大众全球战略报告

第一篇：大众全球战略报告

大众全球战略报告

德国大众集团目前是德国最大企业，2011年打败日本丰田，美国GM成为世界最大汽车公司。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。大众集团将自己在全世界的业务分为四个责任地区，即：欧洲地区、北美地区、南美和南部非洲地区以及亚太地区。亚太地区所辖范围除本地区的各国外，还将包括前三个责任地区所不包括的那些国家。大众集团进行这样的责任地域划分，目的是要明确职能，进一步加强和扩大集团产品在全世界的市场占有率。

1.多品牌战略

大众集团的竞争优势之一在于多品牌战略（10大品牌，从极低油耗到功率的豪华车）、跨越几乎所有级别的全系列车型（240多种车型，微型车到50 t卡车）、覆盖全球所有主要地区的销售（欧洲、中国、美市场名列第一）。大众集团将乘用车品牌分为两组以保持品牌的格，经典系列包括大众、斯柯达、宾利、布加迪，运动系列包括奥迪、亚特、兰博基尼。.平台战略和模块化战略

平台战略和模块化战略是贯穿乘用车产品的核心战略，是保证车型系列经济性的最关键因素。

平台是指所有与汽车外在模样无关的东西，通常根据轴距区分不同平台。平台战略不是大众汽车的发明，但大众比其他公司对这个概念理解得更全面，运用得更好一些。简单的平台概念出现在早期有多个品牌的美国汽车公司，他们不同款式的汽车采用了很多相同的部件。大众的平台战略要追溯到80年代末奥迪80和奥迪100及后续A4和A6等产品上，不同的车型之间从部分零部件共用，到具有共同的基本特性，之后从1997年开始形成以第4代高尔夫为代表的涵盖多个品牌车型的A平台[2]。多年来大众集团的产品群建立在不同级别的平台上，同一平台可以有不同品牌的产品，如A0级平台PQ24有波罗、法比亚，A级平台PQ35有高尔夫、途安、明锐等。

3.动力系统战略

能源和动力总成技术的发展包括两方面：通过实施发动机小型化战略，采用包括TSI、TDI和DSG以及大众汽车Blue Motion和斯柯达Greenline等先进的技术组合，最大限度提高内燃机的燃油经济性和传动效率。同时，积极开发面向未来的动力技术，如混合动力、Twin Drive和电驱动技术，逐步替代传统内燃机技术。

大众TDI柴油机节能环保，在欧洲应用广泛。DSG变速器在上世纪80年代曾用在奥迪赛车上，大众公司2002年开始在量产车上推出。相比新能源、混合动力等技术方案，大众集团通过TDI和TSI发动机配合DSG变速器来减少油耗和排放的技术更加成熟，成本也更经济，从而具有更强的市场竞争力。

至2011年底，大众集团现有产品中已有26款车型CO2排放低于100g/km，第3代普锐斯混合动力的CO2排放为89g/km，而波罗Blue Motion可以做到87g/km，显然波罗的性价比更高。

4专利战略

大众集团同其他公司一样，也非常重视专利布局，在德国专利排行榜一直位列前10名以内。2011年，在全球共申请3182件专利，其中1418件德国专利，1764件在其他国家和地区。主要技术领域涉及信息、驾驶辅助系统、电驱技术、轻量化设计等。

虽然专利申请总量不及丰田和通用汽车，大众集团的专利布局同样与集团的战略相适应。实际上，专利数量与竞争力不是绝对的正比关系-，例如微软公司的专利远多于苹果公司，苹果公司甚至有很多外观设计专利，但是苹果公司当前的创新竞争力更为强大。

5.本地化研发

大众集团重视新兴市场的本地化研发，在中国、巴西、印度都有研发机构。大众汽车与中国的合作已经成功地延续了30年，是中国汽车业的开拓者之一。中国市场连续3年产销量全球第一，大众集团占据20%的份额，占据市场先机，领先于其他跨国企业。中国市场也是大众集团多个品牌的最大单一市场。

合资企业上海大众早在1992年就开始桑塔纳2000的开发，1997年上海大众技术中心得到上海市认定。通过技术引进和消化吸收、联合开发和自主开发，上海大众已经形成自主创新能力。2007年大众汽车集团与上海大众汽车公司共同签署声明，联合开发基于大众汽车集团新一代B级平台，面向全球市场的全新技术先进轿车，将上海大众纳入其全球研发体系。本土化的研发力量结合大众集团的先进技术使合资企业的产品更适合本地用户的需求，成为市场标杆，例如朗逸、新帕萨特上市后即成为畅销车型，是本地化研发的成功范例。2009年，大众集团在中国开始实施“2018战略计划”，更为看重中国市场。从2012-2016年将在中国新增投资140亿欧元，用于发展新技术、开发和引进新车、扩充产能及推广全系品牌。

6.广泛的联合研发

德国强大的工业体系和零部件研发能力，为大众集团技术创新提供了保障，既有Robert Bosch、Continental、ZF、Hella等世界级的汽车零部件厂商，也有IAV等大型汽车工程技术公司。与外部研发力量的合作节省了研发时间，形成了良好的研发生态系统。

大众集团的对外合作也包括与竞争对手的合作。10年前，大众与丰田曾在低耗油的直喷型发动机领域开展合作，丰田将自己开发的汽油直喷发动机的所有专利转让给大众公司，大众公司则把自己的柴油直喷发动机提供给丰田，用于丰田在欧洲市场的高级轿车上。双方通过“强强联合”的方式增强竞争力。

第二篇：宝洁全球战略

宝洁在金融危机中，在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下，仍有着良好的表现。尽管宝洁全球净销售额(net sales)下降了3%，降至790亿美元。织物及家居护理产品的净销售额下降了2%，降至232亿美元。这是10年来的首次业绩下滑，看起来似乎结束了连续增长，正在进入下行轨道。

但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率(operating margin)与上一财年基本持平。2009财年，总利润下滑了80个基点，(毛利率Gross Margin)降至净销售额的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。

而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境，相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现，宝洁的表现已属优异。进一步的分析表明，宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。

在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离，终止经营收益(Discontinued Operations)相比上一财年有大幅增长，由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元，这一部分收入多来自剥离出去的业务。这是净销售收入的下降核心因素，美丽产业比重持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。正如笔者在接受中国经营报的采访中认为，雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年开始，中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头，尽管与宝洁、联合利华全球生意相比仍然力量弱小，但制定更为长期战略的举措需要提上日程。然而本土企业的中长期战略应当从何入手?该如何进行?笔者有幸在最早设立战略规划部门的本土日化企业中任职，在企业战略规划中承担着关键作用。经过长期的战略研究，笔者发现，本土企业走过的路宝洁们早已走过，本土企业将要走的路，宝洁们也已大多经历。只有研究宝洁们的成功之道，从中找出关键因素，才有可能找到一条持续的成功之路。

一、宝洁的全球战略

宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。

(一)宝洁战略架构

宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。

2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%~6%增长，每股盈利两位数增长。

3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。集中于宝洁增长的四个核心业

务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。

4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。

5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。

6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。

7、培养激励型领导力。遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估。培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。

8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革，预见和领导变革。

(二)宝洁战略主题

为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。

随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。

业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业;此外，加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元;将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元;将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。

吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。

(三)宝洁增长战略

宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。

1、大品牌战略：2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌;44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%。

2、大市场战略：2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%。

3、大客户战略：2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%。

4、高增长、高毛利、高回报战略：美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元；健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元；家居护理销售额翻倍，净利润三倍。

5、发展中国家及低收入人群战略：发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。

6、相关多元化战略：主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸;或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料;当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。

(四)宝洁组织战略

1、矩阵化战略。雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。

2、全球一体化战略。宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。

(五)宝洁人力资源战略

宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。

1、内部培养制度。宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。

确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。

刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后，在往年，大约600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。

如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。让

员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜在领导者。

宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138,000名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。

是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。

2、全员、全程、全方位、针对性培训。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：

(1)全员。全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的高层管理人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

(2)全程。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

(3)全方位。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

(4)针对性。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

3、统一价值观。宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。

面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者?是否战胜了最强的对手?由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重，最近向年，宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如，“信任”曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。

二、对本土企业战略规划的思考

(一)宝洁战略小结

宝洁是一个令人紧张的对手，同时也是一个值得尊敬的标杆。从上述分析与论述可以看出，宝洁的战略架构清晰，从宗旨与价值观出发，制定明确又正确的目标，又制定了实现目标的正确策略，确定了正确的主营业务规划。策略的实现需要体系性的支持，其中组织架构、各

种管理系统是有形性、硬性支持。而创新、领导力、文化则是无形性、软性支持。

在增长战略上，宝洁的“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”战略，更是值得我们学习。

在组织战略上，宝洁利用矩阵化、全球一体化改革，既保证了专业性、地区灵活性，又使得总部战略得到了一致性的支持。

在人力资源上，从内部培训、系统培训、价值观一统方面让我们认识到了优秀跨国公司人才是第一资本并不只是停留在口头上，而是深度运用到了实践中。

(二)本土企业战略规划存在的问题

排名前几名的本土企业大都有着简单而宏大的生意目标。但想真正实现目标并能与跨国公司长期共存，则不仅是完成生意目标这么简单，我们应当更加关注企业的可持续性、核心竞争力的打造。本文仅是对宝洁战略的管中窥豹之作，尽管宝洁认为其战略可以用一张纸来说明，但我们可以想象，这一张纸的背后是无数的研究资料，无数研究人员时间与资源的投入。我们不能仅仅看到宝洁这张纸，而忘记了这张纸背后的东西。

正因为如此，本土企业大都存在着系统性的战略问题需要我们加以认识与改善。

第一个问题是对内外部环境认识不深入。本企业过去成功的关键因素是什么?有着什么关键资源与关键能力?这种资源与能力在未来是否还能发挥关键作用?未来企业的经营领域中将发生什么变化?企业将塑造什么样的资源与能力加以适应?对于这些问题，本土企业大都没有深入思考与论证，不知彼也不知已，焉能成功?

第二个问题就是一切经营活动围绕生意目标，而不是围绕企业的愿景、使命、价值观。生意目标仅是短期的、经济活动量化的一个表现，而培养一个能持续带来良好经济表现的能力，才是关键。

第三个问题是战略体系性不足。目前，本土企业不能说没有战略，但往往存在战略目标不明或不全的问题，存在着各种硬性与软性支持体系规划不足的问题。我们是否需要建立常设性的战略规划与战略管控体系?我们是否需要改善我们的企业治理结构?我们是否需要改善我们的组织体系?我们是否需要建立完善的信息化体系?我们是否需要建立完善的风险管理体系?我们是否需要建立服务于战略的人力资源体系及各种职能体系?答案当然是肯定的。

第四个问题是战略与执行两张皮，缺少常规性的战略管理。缺少从战略到战术的一体化实施方案。本土企业的战略往往没有形成文本，大都只存在于决策者的思维当中。因此，一般的员工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成体系。而在执行过程中，当然也就很少会自觉地按照战略的要求制定战术。如果我们仔细地分析一下近几年本土企业出台的一系列策略就会发现，其的策略是极其缺乏连贯性、稳定性的。本土企业应当竞争的反应很快，但却没有围绕自己的战略，这样下去的结果就是会被竞争对手的战略牵着鼻子走，在别人实施战略的过程中失去自己的战略。

此外没有处理好战略与流程的关系，没有处理好战略与组织架构的关系，没有处理好战略与业绩管理的关系，往往导致战术偏离战略，战略失去战术的有力支持。

总而言之，战略是一项根本性、全局性、长远性的问题，它涉及企业的深层次问题，细节决定完美，战略才会决定成败。所有企业的失败最终最可以在战略上找到失败的答案。

(三)本土企业战略设计关键点

企业战略规划是统御全局的经营方案，显然在这一篇文章当中当然不可能一一给予解答，但我们只要在设计战略时应注意到以下几个关键点,战略规划成功的可能性就大很多:

1、是否有深入分析的内外部环境?

2、是否有梳理清晰集团的愿景、使命、价值观?

3、是否有制定更为明确、合理、系统化的目标?

4、是否有制定合理的主营业务规划?

5、是否有制定合理的增长规划?

6、是否有有制定合理的投融资规划?

7、是否已完善企业治理结构?

8、是否有制定合理的组织架构?

9、是否有制定合理的信息化体系?

10、是否有制定合理的风险管理体系?

11、是否有制定合理的各种职能战略目标，以支持总体战略?

所有这些设计目标的实现，都必须有一定资源的支持的，企业的战略部门必须取得董事层高管层的支持，加强战略知识在中高层中的培训，完善战略部门的职能规划、人员编制、人才培养、体系建设，建立一套从战略出发流程保障体系，从战略出发的业绩管理体系，打造战略与战术的一体化的战略管理系统。

第三篇：华为的全球战略

华为的全球化战略

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。在2006财年中，华为技术有限公司的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

一、华为的早年历史

任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为： 外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。

华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标――华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。

为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：

我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神⋯⋯华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。

二、改造华为

华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。

研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。

1、改造管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出： 一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。

在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素――技术、人才和资本――的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：

IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。

2、改造流程

华为与IBM的合作项目――“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游和下游的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。

3、改造企业文化 在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：

灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂――人的职业化。

2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”

任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想： 和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。

所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。

三、实现全球运营

1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机⋯⋯我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度⋯⋯的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

1、在欧洲市场的拓展

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson⋯⋯那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。

华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案⋯⋯华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念――“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。

华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

2、“全球合资”战略

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。

思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司――华为3Com通信技术有限公司，3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。

一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯•克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出： 3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。

华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100美元如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。

在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。

现在，华为建立起了一对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。

3、华为的全球架构

截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。华为产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年6月底，华为累计申请专利30,569件，包括中国专利申请22719件、国际专利申请4362件、国外专利申请3488件。

第四篇：大众点评分析报告

大众点评是一种本地生活信息及交易平台，也是独立第三方消费点评平台。大众点评不仅为用户提供商户信息、消费点评及消费优惠等信息服务，同时亦提供团购、餐厅预订、外卖及电子会员卡等O2O（Online To Offline）交易服务。

在这里，几乎所有的信息都来源于大众，服务于大众。信息更加真实，接近百姓生活，为百姓消费提供一站式服务。

在这里，每个人都可以自由发表对商家的评论，每个人都可以向大家分享自己的消费心得，同时分享大家集体的智慧。

在这里，外国游客可以非常便捷的了解目的地餐饮、旅馆、商城、机票、交通等相关旅游的信息，对带动哈萨克斯坦的旅游业有很大的帮助，是外国人了解哈萨克斯坦的最佳窗口。

大众点评移动客户端通过移动互联网，结合地理位置以及网友的个性化消费需求，为网友随时随地提供餐饮、购物、休闲娱乐及生活服务等领域的商户信息、消费优惠以及发布消费评价的互动平台，大众点评功能会成为人们本地生活必备工具的最佳选择。

盈利模式：

1.成为中小商户最信赖的营销渠道：为用户提供商户推荐、商户优惠活动信息和排名等。2.团购订单提成：与商家进行团购合作，为团购营销平台得到用户消费获取订单提成。3.优惠返点提成：凭大众点评会员界面，可以在商家享受对应的优惠和返点，大众点评可以从中获得返点提成。

4.主题活动广告：商场、连锁店、大型门店的主题活动合作，在用户界面展示活动的主题广告，提高商户、用户的活跃度。

Public comment function

A native living information and trading platform.An independent third-party Consumer Reviews tools.To provide users with business information, consumer reviews, and consumer promotions and other information services, also provided group purchase, restaurant reservations, takeaway and electronic membership cards O2O(Online To Offline)Transaction Services

Here, almost all the information from the public service to the public.Information more real, closer to people's lives, providing one-stop service for the people of consumption.Here, everyone can freely express their comments on the merchants, everyone to share their consumer experiences, and share their collective wisdom.Here, foreign tourists can be very easy to understand destination restaurants, hotels, shopping malls, tickets, transportation and other travel-related information.has great help in leading Kazakhstan tourism industry, would be the best window of Kazakhstan to foreigners.Public comment mobile clients via the mobile Internet , combining users’ personalized consumer demand and location , to provide users dining, shopping, entertainment and lifestyle services , in areas such as business information anytime and anywhere, Provide users with consumer benefits and an interactive platform of publishing consumer evaluation.Public comment function will be the best choice for local people as living necessary tools.Profit model: A.become the most trusted marketing channels Small businesses :Provide users with recommended merchants, merchant promotions and other information and rankings

B.Group purchase Order commission: To cooperate with the business, obtain orders commission for the transaction form marketing platform for users.C.Offer rebate commission : With the public comment member, you can enjoy the benefits and the corresponding rebate, public comment in the business can derive rebate commission.D.Theme activities Advertising ：cooperate with Shopping malls, chain stores, large stores about theme activities ,to show the theme of advertising in the user interface , improve activity.of businesses and users

第五篇：关于大众点评网分析报告

关于大众点评网的分析报告

大众点评网（http://www.xiexiebang.com/）于2003年4月成立于上海，是中国领先的城市生活消费指南网站，也是全球最早建立的独立第三方消费点评网站之一，致力于为网友提供餐饮、购物、休闲娱乐及生活服务等领域的商户信息、消费优惠以及发布消费评价的互动平台；同时，大众点评网亦为中小商户提供一站式精准营销解决方案，包括电子优惠券、关键词搜索、团购及会员卡服务等。另继网站之后，大众点评网已经成功在移动互联网布局这一模式。是中国最大的本地搜索和城市消费门户网站，也是国内最典型的web2.0网站之一，由国际顶尖风险基金投资。网站覆盖上海、北京、广州等全国30多个主要城市，首创并领导了消费者点评模式，以餐饮为切入点，全面覆盖购物、休闲娱乐、生活服务、活动优惠等城市消费领域。

截止到2011年第二季度，大众点评网每月的活跃用户数超过4200万，点评数量近2000万条，收录的商户数量超过150万家，覆盖全国近2300多个城市。

截止到2011年第二季度，大众点评网每月浏览量超过5亿，其中手机客户端的月浏览量已经占到网站月浏览量的50%以上，手机独立用户数超过1000万。

目前，大众点评网已经在上海、北京、广州、天津、杭州、南京、深圳、苏州、无锡、宁波、成都、重庆、武汉、西安、郑州、济南、青岛、沈阳、大连、长沙等二十余个城市设立分支机构。

从2005年，凭借着会员卡业务大众点评终于获得了红杉资本领投的200万美元融资到2011年4月获得1亿美元融资，大众点评网已融资三次（三次金额分别大概是：200万，1000万-3000万，1亿（美元））。

网站普遍遵循“起步—融资—烧钱—达到规模点—盈利”的发展轨迹。

运营理念

大众点评网一直致力于城市消费体验的沟通和聚合。

大众点评网首创并领导的第三方评论模式已成为互联网的一个新热点。

在这里，几乎所有的信息都来源于大众，服务于大众

在这里，每个人都可以自由发表对商家的评论，好则誉之，差则贬之

在这里，每个人都可以向大家分享自己的消费心得，同时分享大家集体的智慧。

运营收入

1、佣金收入

借鉴携程的模式，推出积分卡业务。会员凭积分卡到餐馆用餐时可享优惠并获积分，积分可折算现金、礼品或折扣。大众点评网凭借其渠道平台的优势，向餐馆收取佣金，以积分形式返还给会员一部分后，剩下部分就是网站收入；

一方面，大众点评网为餐馆提供了有效的口碑宣传载体。随着餐饮业的竞争日趋激烈，商家对于宣传的重视度日益提升，然而受地域、规模等限制，往往缺乏有效的宣传载体，网络餐饮业便应运而生。大众点评网汇聚的点评信息，对于众多“好则褒之”餐馆来说，是一个低成本、辐射广的口碑载体。另一方面，口碑带来消费力。大众点评网的社区化，能够将分散的用户汇集起来，变成有消费力的团队。基于此，大众点评网在与相对分散的餐饮企业博弈中，形成了影响力。

具备影响力后，大众点评网在用户与餐馆之间搭建起消费平台，佣金模式得以实现。大众点评网通过积分卡（会员卡）实现佣金的收取：第一步，签约餐馆，达成合作意向。第二步，持卡消费。用户注册后，可以免费申请积分卡，用户凭积分卡到签约餐馆用餐可享优惠并获积分，积分可折算现金、礼品或折扣。第三步，收取佣金。大众点评网按照持卡用户的实际消费额的一定比例，向餐馆收取佣金，以积分形式返还给会员一部分后，剩下部分就是网站收入。大众点评网收取的佣金率为实际消费额的2-5%左右，并据媒体报道，2007年人气最高的前5家餐馆中，其中一家给大众点评网的佣金超过100万元。

2、电子商务

整合电子商务模式，进行网上订餐，也是营收来源之一，大众点评网可以凭借为会员提供订餐服务向餐馆收取费用。目前这部分收入占总收入的80%以上。

3、线下服务

把网友评论结集出版为《餐馆指南》，目前分为北京、上海、杭州、南京四个版本，每本售价为19.8元。每本盈利5元，就上海就发行量达到10万。

数据库营销业务是无心插柳之获。随着餐馆信息的不断填充和更新，大众点评网的数据库愈发庞大。目前已有食品类企业如李锦记，找到大众点评网，要求分享各地餐馆名、地址、电话、菜系、人均消费、简介等信息，从而将这些信息应用在其内部的销售系统，以便提高销售效率。

大众点评网的下游用户付费模式尚处于起步阶段，对盈利贡献非常有限，但是，由于该服务基于现成的信息库（数据库），提供服务的成本几乎为零，因此，随着服务规模的扩大，其对利润贡献的力度也可能随之上升。

4、无线增值

大众点评网作为CP与一家大SP合作，为用户提供手机搜索内容，比如用户发送短信“小肥羊、徐家汇”，就可以获得餐馆地图、订餐电话、网友点评等信息。

大众点评网的无线增值业务有二：一是作为内容提供商（CP），与中国移动、中国联通、中国电信、空中网、诺基亚、掌上通等渠道服务商（SP）合作，推出基于短信、WAP等无线技术平台的信息服务，为中国近5亿手机用户提供随时、随地、随身的餐馆等商户资讯；二是在GPS领域与新科电子展开合作，为汽车导航系统用户精确定位自己的美食目的地。

5、网络广告

使用AdWords广告平台，利用谷歌的定向投放技术，大众点评网开始根据不同地区的用户喜好，在不同的城市投放有针对性的广告，甚至定位精确到用户上网的不同时间段。

上游企业或商家付费模式，即广告模式，是互联网企业的主要盈利方式。但如前所述，点评类网站对独立性的坚守，均未贸然引入广告。当然，随着广告模式的演进，点评类网站找到了广告与独立性之间的平衡。

目前，网络广告正由第一代的Banner广告向第二代的关键字广告和第三代的精准广告过渡。大众点评网的平衡之法是引入关键字广告和精准广告模式，为商户开展关键字搜索、电子优惠券、客户关系管理等多种营销推广。大众点评网的关键字搜索类似于Google和百度，输入“菜系”、“商区”、“人均消费”等关键字后，会列出一长串符合条件的餐馆以及网友的评论，显示的先后顺序依据餐馆是否投放广告及投放规模而定。这一隐形的广告模式，并没有给用户的体验效果带来直接的负面影响，却拓宽了网站的营收渠道。

电子优惠券是大众点评网上的另一种隐形广告。餐馆为了广告宣传，在大众点评网上发布电子优惠券，由用户打印该券，实地消费时凭券享受优惠。电子优惠券是网站、餐馆、用户三方共赢的方式。据张涛介绍，电子优惠券模式推进情况良好，“上海一家规模很大的餐馆开新店，结果优惠券的打印量一个月达到5000多张”。

目前，有1000多家餐馆成为大众点评网精准广告的客户，预计每家为大众点评网贡献万元到几十万元不等的收入。在张涛看来，精准广告投放是大众点评网今后利润的主要来源。

大众点评的会员只要具备20个有效点评或学分六年级以上，可以通过报名参加试吃活动，每周2-4次的频率，每个月还有生日会，当月生日的会员可以报名参加。同时还有很多美发美体类活动，社区里的北京抢抢组部落是最火的，包括了很多抢消息。

发展历程

2003年

9月 《2003/2004上海餐馆指南》出版。

4月 大众点评网创立于上海 2004年

12月 单独立站城市普及到22个。

4月 北京、杭州等分站上线。2005年

11月 业务拓展到北京。5月 会员卡在上海投入使用。

5月 《2005北京餐馆指南》出版。

2006年

5月 业务拓展到杭州。

4月 内容拓展到餐饮外的购物、休闲娱乐、生活服务等全城市消费领域。

1月 获得全球顶尖风险投资机构——美国红杉基金的投资。

2007年

6月大众点评网上海总部乔迁新址，公司发展迈上新的台阶。

5月获得包括红杉在内等国际知名企业的再次投资。2007年，大众点评网营收规模虽超千万元，但仍处于亏损状况。

2008年

6月 启动广州市场，首批与当地400家餐饮商户合作推出美食打折卡服务。

4月启动南京市场，首批与当地300家餐饮商户合作推出美食打折卡服务。

1月 在北京举办食尚盛典活动，100多家北京餐饮企业获选2007—2008的大众美食评选最受欢迎餐饮企业。同时发布2007年北京餐饮业市场发展报告，引起大众、媒体、行业类高度关注。

2009年

1月 发布北京、上海、广州、南京、杭州2008年食尚盛典榜单，同时发布这个5个城市2008餐饮业市场发展报告，引起媒体及行业再次高度关注。

2010年

1月 “食尚盛典2009”评选活动在北京、上海、杭州、南京、广州五大城市成功完成，2009五大城市餐饮业市场发展报告同时发布。北京、上海、广州三地举办的盛大落地颁奖活动，引发业界巨大反响。4月8日大众点评网深圳站正式落地，成为大众点评网第6个落地城市。

2011年

大众点评网获第三轮超1亿美元融资 主攻团购。4月26日，国内领先的城市生活信息指南网站大众点评网正式对外宣布已获得四家风险投资机构联合投资，融资额超过1亿美元。目前，大众点评网在投资机构中的估值近10亿美元。这四家风险投资机构分别是：挚信资本、红杉资本、启明创投、光速创投。此次融资是大众点评网第三次融资。

大众点评手机应用

大众点评网手机客户端提供的一站式LBS（Location Based Service）服务，是2011年4月左右推出的签到功能，通过地理位置的定位，让网友可以随时随地查询餐饮、购物、休闲娱乐以及生活服务等城市商户信息，同时还能下载商家提供的电子优惠券、查看消费者点评、购买大众点评团团购以及通过手机签到获取商家优惠。其内容网站与手机端同步，现已覆盖全国近2300多个城市及120万家商户，拥有近2000多万份消费者点评，手机独立用户数超过1000万。大众点评网手机客户端拥有了一项全新的功能—“签到等位”，该功能让更多人不用到店就能知道某个时间段内商家的排队情况，“无人排队”、“5人以下排队”、“6-10人排队”等相关信息都可以实时获得。

主要功能:

─ 查询全国大中城市的美食、休闲娱乐、酒店等商户信息；

─ 查询千万用户的推荐菜、商家点评等信息；

─ 北京、上海等多个城市的优惠券免费下载；

─ 随时随地抢购超值团购券，享受城市精品生活；

─ 签到功能、记录足迹，分享生活经验。

V4.7更新（2012.1.31）:

1.全新个人中心，团购、收藏、点评、图片、签到一览无余，方便管理

2.新增附近点评，看点评发现附近靠谱商户

3.新增上传队列，上传商户图片更快更流畅

4.设置手动上传，图片自动进队列，可在Wi-Fi下批量上传，节省流量

5.支持新浪微博等第三方帐号登录，登录更方便

6.新增多种排行榜，吃喝玩乐全面覆盖

核心竞争力：

1、读者的点评，是网站拥有的核心资源；

2、核心用户的点评的权威性和粘着性，群众智慧、口碑共同创造的品牌影响度；

3、拥有丰富完整的餐厅数据库和消费者反馈信息；

优势：

一、网站扩张稳健有效，包括：

a)餐饮业内的纵向扩张，进入餐饮业上下游的其他环节；

b)向其他行业的横向扩张，比如酒吧、旅馆、旅游景点、休闲场所等； c)向其他城市的地域扩展。其中向其他城市的地域扩展迅速，建立了“先入者优势”，迅速在各地集聚起庞大的读者群，提高读者群对网站的粘着度，从而建立起进入壁垒；

二、丰富完整的餐厅信息和读者点评集聚了超强的人气和较高的读者粘着度；

三、结合交易（如订餐、消费卡、外卖）、社区、商城等多元化的服务，创造出一种独特的消费体验，增加读者对网站的粘着度；

四、读者观点汇集、个性，网站口碑好、流量大。

面临四类风险考验

点评类网站最大的风险是人气流失，这直接关系点评信息的多寡与更新，并最终影响到网站的影响力。作为餐饮评鉴机构，大众点评网还面临评鉴结果权威性的考验。

1、同质化竞争是否分流人气？

点评类网站商业模式的各环节，尤其是商业价值的挖掘，最核心的是人气。如果人气上升，网站的价值就提升，人气下降，价值就缩水。大众点评网凭借创新模式和先发优势，发展了一批核心用户，从而形成了领先地位。但是，在后继者增多且商业模式基本雷同的情况下，大众点评网保持领先地位的压力和成本必然加大。更为严重的是，加入阿里巴巴后获得流量支持的口碑网，实施“点评搬家，送淘宝现金红包”的策略，即以送淘宝现金红包方式吸引其他点评网站的用户将其点评搬到口碑网上。据媒体报道，该策略推出不久，就有超过4.6万条点评从其他点评网站搬到了口碑网。因此，大众点评网能否持续聚拢人气面临考验。

2、专注还是扩展？

在风险资金进入后，大众点评网加快了地理和业务边界的扩展。但随着边界的扩大，专注还是扩展日益成为大众点评网不得不冷静思考的问题。一方面，将餐饮点评模式复制到购物、休闲娱乐、生活服务等领域后，并没有取得预期的人气，实际价值有限。原因在于，购物、休闲娱乐、生活服务的商户特征、用户需求点、目标用户群方面与餐饮有较大差别，由此引发的是不同的业务模式，而大众点评网并没有对应的产品调整。另一方面，大众点评网已扩展至约300个城市，并且还在进一步扩展中，这可能导致广而不专。业内人士已经注意到这一问题，并指出，大众点评网在做大的时候一定不要摊薄，至少在一些重点地区要纵深挖掘市场潜力，因为其面临的不仅是口碑网这样的同级别竞争对手，也面临区域内的“地头蛇”，如果广而不专，很可能被各种竞争对手蚕食。

然而，无论选择专注还是扩展，对大众点评网而言，都意味着较高的风险：如果集中在较小的边界内，可能会丧失市场；扩张到更广的区域，不仅要投入更多的资源，而且还可能承担网站价值被稀释摊薄的风险。

3、区域性特征下盈利是否可控？

点评网的硬伤是显著的区域特征，深圳的用户显然很少会对上海餐馆的点评信息感兴趣。作为一个本地搜索网站，在一个城市做得再好，到了另一个城市，都需要重新建立社区、树立品牌。这是区域性网站发展的难点所在。张涛曾戏言：“如果我们是像豆瓣网那样在任何城市的内容都是一样的网站，我们的速度会比现在快五倍、十倍都不止。”

更为现实的是区域性特性下盈利是否可控。一方面，区域性特征考验大众点评网的营销能力和财力。佣金模式下，要跟商家合作，必须有一支全国性的线下销售队伍，这不仅是对营销能力的考验，更需要大量的资金支持。这一点，也是目前大众点评网营收超千万但仍亏损的直接原因。另一方面，为了加快线下营销进度，大众点评网除关键城市自主营销外，正考虑在二三级城市跟当地伙伴合作。该策略可能会快速提高大众点评网的营收规模，但盈利质量却存隐忧。

4、商业化运作与独立性的矛盾

大众点评网推出关键字广告和电子优惠券业务后，虽然没有对用户的消费体验带来直接的负面影响，但这种商业化的运作多少使其独立性受到威胁—花钱就能得到网站而非用户的优先推荐。引入广告，虽然能够带来可观的盈利贡献，缓解融资后的盈利压力，但这可能是短视的行为。

大众点评网的餐饮评鉴无论是评鉴制度、过程，还是评鉴结果的权威性，均未成熟，其品牌也未达到家喻户晓的程度，过早地引入广告形式，是否会对其品牌塑造产生不利影响，从而抑制长期利益的实现？事实上，《米其林餐厅指南》能够成为美食界的圣经，凭借的正是其长期未商业化运作的超然独立。因此，大众点评网引入广告，无论多么隐蔽，客观上会对其评鉴结果的客观性和权威性带来阴影，从而不利于长远发展。

除此之外大众点评网存在的问题：

近来互联网中大曝大众点评网出现“双重标准”信任危机，所谓双重即代表着大众点评网的两类目标客户：“商家（企业会员）”和“消费者（会员）”，事情大概是这样的：

商家：有一位瞿小姐与大众点评网有广告合作关系，可是后来觉得广告合作费有点高，想暂停广告服务。突然大众点评网上就出现了对于他家的店就出现了恶评，导致他生意十分冷清。怀疑大众点评网有暗中操作之嫌疑，目的是让他续广告费。

消费者：大部分网友反映，有时候对于商家恶评经常被大众点评网删除，而后来才了解到原来这些商家是该网站的广告大客户，对其点评的公正性提出质疑。

大众点评网的根基就是口碑，当网站本身的口碑产生质疑或者竞争者攻击时，可以摧毁整个网站。所以大众点评网的CEO张涛先生即刻发出回应“打击虚假点评 维护消费者权益”，称大众点评网是有一套严格的审核机制，所谓 “双重标准”完全是某些媒体的报道是不经调查，未经证实的。

其实如果我们换个角度，从一个网站策划和网站运营人员的角度来看这其实是非常正常的事情，类似与大众点评网这类“社会化分享型社区”，为了获得盈利，为了促进自身销售业务的增长，相信其中也必定会有一点猫腻存在。定期对评论贴进行审核、定期删除评论贴基本是此类网站运营人员每天的常规工作。以下内容仅为个人意见„

猜测

一、大众点评网本身的运营机制存在问题

相信大众点评网内部应该有一套的审核机制，但是机制是否严格还有待商榷。假设它是严格的审核机制，但是就算机制再严格，如果员工不遵守或者打“擦边球”来蒙混过关。相信也是有可能出现的，毕竟高管不会每天去查看评论的内容是否属实。高管们通常只关心数据、分析报告并每天喝着咖啡思考着公司下一步的工作计划和战略部署。

所以运营机制的正确执行就需要落实到中层管理者身上。如果像报道所述，删除权限只有少数几个人拥有，那这些人应该就是中层了。可是如果只有少数几个人有权限，那基层的运营人员做什么呢？面对成千上万条评论信息，他们每天不用干别的光删除就可以干一天了。所以我相信只要是网站运营人员都应该拥有删除权限的。只不过删除可能有权限划分，比如根据会员的等级，有分别给不同的网站运营人员给予删除权限。猜测

二、利用资源条件，假扮马甲

通常来说，如果你在某个网站工作，相信你的会员级别一定不低。比如说都是VIP，或者是XX钻石会员啥的。所以大众点评网的销售人员或内部人员的账号等级都不会低，而且应该有若干个马甲账号，这几个账号的级别应该都不低，而且他们又熟知审核机制，所以打起“擦边球”特别容易。而运营人员有时候可能也就则睁一只眼闭一只眼。

猜测

三、与广告主互相施压，游刃有余

一个网站盈利是非常重要的，而大众点评网的主要盈利方式就是广告费和推广费，如果对广告主有些负面影响。所有相同类型的口碑网站通常会有这几种办法:

1)直接删除 2)用几个好评贴给覆盖 3）修改评论贴的显示排序 4)仅恶评主可见，其他用户不看见 5)其它

但是张楠认为这种现象其实很正常，没有什么需要怀疑或质疑的地方。因为出现恶评，广告主必定会要求他得客户经理进行删除，再付点手续费啥的，搞定！当然，你不给我付钱我就不给删，还通过马甲多给你几个恶，看你交不交钱。相信这种手段应该在大众点评网内部还是存在得，不过应该是绝小部分，毕竟林子大了什么鸟都有。

其实张楠在这里并不是批评或是指责大众点评网的诸多不适，而是通过这件事情通过网站策划、网站运营人员的角度提供些方法和建议来化解这场危机的一些畅想...与之对应的一些解决方法：

化解法一，时间是最好得武器和解决方法

任何企业都会有危机存在，但是有很多需求我们称为“刚性需求”。因为目前你想出去吃饭，娱乐，你还是会首选大众点评网，虽然他有些负面信息，但不影响该站在我心目中的参考价值。毕竟大部分信息还是有价值的，比如说环境，特色菜。因为用户不会仅相信1、2条负面信息，而会相信几百条得正面信息。所以还是会继续使用大众点评网，而这场信任危机随着时间的流逝会被逐渐淡忘的，特别对于某些已经非常成熟的企业或网站更是如此。其实道理很简单，树大不因微风倒„ 化解法二，公开严格的审核机制

辟谣最好的方法就是用武器进行严格的鞭挞，而这把武器就是事实的真相，所以张涛仅仅说有严格的审核机制是完全不够的，把严格的机制拿出来，让大家评评是否是真正的严格，真正的滴水不漏。

不过相信这个方法理论任何一个聪明人都不会用。因为风险因素或者是炒作因素太大，一但公开不仅泄露机密，如果碰到竞争对手的狙击，然后疯狂的指责这个所谓的审核机制。这样大众点评网每天什么事都不用做了，就天天回应吧。

化解法三，让商家承担更多的责任，让用户得到公平对待

这个其实是从网站策划角度考虑后所增加的功能，即点评内容无论是否正确，是否是垃圾内容，运营人员删除或屏蔽信息后，必须给用户一个反馈（删除理由）。比如，“经核实调查，您本此评论内容不真实，予以暂时删除。”。

所谓让商家承担更多的责任，如果用户对本次删除或操作有所不满可进行反馈。可设立投诉部或公信部与商家进行协商，调查事实真相，若属实则可提供得优惠券、金额退回等方式补偿给用户。相信让商家承担责任，用户会对商家更加的信任。而对于大众点评网这样的平台将更有权威性。常言“诚信是最好得储蓄”。