大型房地产公司的开发经营策略

第一篇：大型房地产公司的开发经营策略

大型房地产公司的开发经营策略

上海作为全国房地产市场中最具活力、优胜劣汰竞争最激烈的地区，大型房地产公司开发经营策略必须超前。

1、应从一般的市场分析转向在宏观分析基础上的微观分析和定性定量相结合的分析。

目前，在房地产项目投资可行性研究中，往往集中在大的、宏观方面的研究，如全国房地产市场走势、上海房地产市场分析、房地产项目总体可行性分析等等。这些研究大都缺乏科学的细化分析，如在市场分析中，对某一小区（或地块）、某一类型，甚至某一楼价的变化，对其进行具体分析的很少，对这些方面粗浅的经验型判断是造成投资失误及偏差的很重要的原因。目前，上海房地产市场大量商品房空置，一是由于产品不符合需求，二是居民的购房欲望强烈。但由于购买能力的不足，此种欲望大多只停留在潜在需求上。

因而房地产经营（包括营销）已不能大量引用一般市场的经营理念，而应根据房地产本身及经济运行规律，采用专业化、系统化和整体化的经营理念。在消费需求方面，对不同年龄层次、不同职业、不同地区、不同收入层次的消费者心理及特定消费需求研究得很少，而这又是对房地产商品市场进行定位所必须的。

在广告方面，大多缺乏对不同广告类型效果进行评估，同一媒体广告在不同时间档次上的效果等的分析，而这却又是市场营销所必须的。所以，满足于一般的市场分析是不够的，应采取在宏观分析基础

上的微观分析及定性定量相结合的分析，如采用市场分析模型、资源配置模型等进行市场分析。

2、应从一般经营理念转为符合房地产行业特性的专业化、系统化和整体化经营理念。对于大型公司来说，目前存在着每个开发项目各自为政的情况，造成人力等资源重复浪费，如采用先进的管理方法，进行“同类项合并”，利用整体化经营理念，将降低成本和风险。由于大型公司企业规模、投资项目庞大，可能会造成市场反映的迟钝（或不能适当超前）。目前，许多大型房地产公司在上海的项目投资和操作上，均不同程度地发生失误和偏差，分析这些失误和偏差，总结制定出能够适应

（超前）市场的切实可行的开发经营策略，有着极其重要的意义。具体分析这些项目投资和操作上的失误和偏差，主要表现在如下方面：

1、对宏观经济、房地产趋势把握有误。

这主要表现在对中国、上海经济内在运行趋势缺乏本质和度量上的把握，对港台以境外资金流入及国际经济变化对上海房地产的影响缺乏正确的估测，对上海本地的购买偏好及需求、整体及局部区域和类型房地产市场缺

乏细致、精确的前瞻性研究。

（1）投资时机失误。众多大型项目在房地产高潮时期高成本投入，至房地产低潮期亏本低价出售。

（2）项目类型选择失误。这类项目，往往选择对经济敏感度大、风险系数高的高档写字楼、外销房等类型。

（3）客源定位失误。客源定位以境外人士（港台）、高收入者及企业办公需求为主，且当形势有不利迹象出现时，未能及时改变客源定位及相应调整策略（主要为价格策略）。

2、对项目区域、区位的选择有误。

众多大型房地产公司（特别是香港房地产公司），挟雄厚的资金实力，往往选择市中心区域开发中高档楼盘，而有别于香港城市土地很难拓展的特点，上海的外围可供土地充裕且配套交通等基础设施建设投入巨大，造成上海城市“空洞化”趋势日益明显，中心城区楼价呈快速下降态势，而外围区域的房价在上海房地产总体供大于求的状况下，仍保持相对稳定的状态（部分区域则升幅明显），这种“空洞化”态势也是造成大型公司在市中心开发楼盘亏损严重的重要因素。其次，某些大型公司（特别是香港公司）在对具体区位选择上谨慎度不够，或者是大型公司决策层在对消费者喜好口味方面把握不准，如某些市中心高档住宅选址建在交通要道之地，且自认为交通方便、视野较好，而较少考虑繁忙嘈杂的交通。对居住型物业的不利影响较大。上海高收入消费者对住宅的宁静程度极为重视，高收入消费者对住宅的宁静程度有为重视，高收入消费者是不太愿意花高价去买此类“高档物业”的。

3、产品规划设计缺乏合理性和前瞻性。

（1）房型整体和局部设计不合理，面积、朝向、户室比等等方面的问题普遍存在，住宅产品不能很好地适应各种不同居住功能需求者的要求。

（2）无特色或“卖点泡沫”增大成本。作为开发商应更多地注重发掘卖点，这比制造卖点成本低得多，对于实用的“卖点”则可根据情况来投入“制造”。

如某些物业，外墙采用面砖等高成本投入，而建筑物内公共部位等则十分简陋，如果外立面采用风格化式样及彩色涂料，可能更具特色，成本更低，因而可在不增加造价的基础上对建筑物内的公共部位进行装饰。

4、延误时机及对成本控制不力。

大型公司处理问题的策略往往比较保守，与市场变化较大的情况不相适应，也造成时机的延误。如某些高价盘，在明知市场需求有问题且其它条件明显很难改变的情况下，不能及时采取唯一的降价手段（或采用不符实际的温和降价措施），造成此类楼盘因功能折旧而实际价值更低，因利息等支出实际成本更高，且形象更差。

5、未能有效的发挥自身品牌的优势。在上海，除了万科房地产公司以外，其它大型房地产公司普遍未能有效利用自身的品牌优势。由于住宅商品是一种带综合性的商品，作为行外人的购买者，在诸多方面无从知晓及判断所选择的住宅商品是否符合自己需求，物业管理等服务是否可保持其商品的保值增值，以及满足其居住需求。而这一切相当程度上掌握在发展商及物业公司手里，故这种复杂的商品存在着“信息不对称”。越是“信息不对称”的商品，消费者的品牌认同率越高，品牌形象良好的发展商将给自己的楼盘销售带来“超额利润”。

目前，大型房地产公司普遍的问题不是不认识这一点，而是对这一点的重要性认识不够，并且缺乏从长远眼光培育整个企业品牌形象的总体战略，以及连续性的形象策划操作。这方面需根据自己情况，运用针对性的房地产CIS（企业形象设计系统），当市场上的竞争者均在埋头“做产品”的时候，如某一大型公司除了“做好产品”以外，还注意把“产品”和本企业品牌结合，有培育市场形象的一整套计划，领先于其它企业制造“品牌卖点”，必将在房地产市场上领先一步，获得理想的“品牌利益”。

综上所述，作为一个大型的房地产公司，由于其投资的房地产项目往往较大，且有长远发展的计划，就更要从长远到近期，宏观到微观、定性到定量、产品到策略、企业内部到消费者、信息分析到决策和调整各个方面全面

系统准确地把握市场，总的来说，大型公司的各方面优势及潜在优势要明显强于一般公司，只是由于其机构庞大、投资巨大且周期长，灵活地“按着市场节拍跳舞”，对大型公司更难一些，也更重要一些。同时，对于非本地的大型公司来说，更多地按“本地人脸色行事”，也许是在本地因素未改变前要做到做细的事情。此外，消费者的消费需求是不断“进化”的，大型公司有优良的“基因”，其产品也应随之不断“进化”，“进化”速度甚至可以略超前一些，因为大型公司的项目一般为中高档楼盘，且周期较长需要超前。此外，大型公司在同行中处主导地位，有条件将产品做得略超前一些，这对销售和企业形象将更为有利。

第二篇：关于房地产公司请示在房地产公司开发

关于三公司房地产公司请示在房地产公司开发 房中解决单位职工住房及单位办公用房的情况汇报

集团公司领导：

三公司、房地产公司于今年4月联合向集团公司行文请示，在房地产公司现正在开发的Q组团中以成本价解决两单位机关人员住房共计180套，其中：三公司129套、房地产公司51套，面积24187平方米；两个单位办公用房面积5196.5平方米，其中：三公司2970平方米，房地产公司2226.5平方米。经2011年5月22日党政联席会议研究同意先向股份公司申请报批，我部以《关于统筹解决三公司房地产公司办公用房及职工住房的请示》上报股份公司。股份公司未行文批复，股份公司经营计划部计划处来电通知：

你单位来文请示在你集团房地产开发公司开发的房子中以成本价解决单位职工住房及单位办公用房问题，股份公司收文后向机关相关部门及股份公司领导进行了传阅，意见认为，你单位用房地产开发项目房子以成本价解决职工住房有政策障碍，股份公司业务部门及股份公司领导不同意。建议可采取团购的形式或按有关政策规定给职工发放住房补贴，通过暗补变为明补来解决职工的住房问题。在房地产公司开发项目中的商务用房中以成本价解决两个单位的办公用房，你们请示房地产开发部。经电话请示股份公司房地产开发部答复是：在房地产公司开发项目中以成本价解决单位办公用房，这是两笔账，开发是一部分，销售是一部分，实际上是一个买与卖的关系，成本、收益、利润、税费如何处理，请你们集团公司研究确定。如房地产公司以成本价卖，税负是否符合政策规定，对房地产公司各项指标收益、利润等如何考核，以成本价购买形成的固定资产，组资重新评估，增值税问题，你们集团公司定，要研究一个合理的办法，一定要合规合法。

业务部门意见：

1、在房地产公司开发项目房子中以成本价解决职工住房有政策障碍，不能在其解决职工住房，通知三公司、房地产公司，同时做好政策宣传和职工的思想工作。

2、在房地产公司开发项目商务用房中以成本价解决三公司、房地产公司办公用房，涉及房地产公司的收益、利润，各项指标的考核等，如何处理，政策性强，根据股份公司的要求，建议由有关领导牵头机关财务、工程、成本、审计、社保等部门开会研究提出初步意见，集团公司有关会议研究确定。

社会保障管理部

二O一一年九月十三日

第三篇：2010年房地产公司开发计划

在2010年，公司总的指导思想是：在上级主管部门和开发办的坚强领导下，要以党的十七大和十七届三中、四中全会精神为指导，紧紧围绕国家、省、市有关房地产市场宏观调控的政策措施，以促进行业稳定健康发展为目标，以服务政府、服务企业为根本宗旨，牢固树立真诚为企业服务意识，突出多角度、多方位拓展商品房销售渠道，盘活房地产市场这一工

作重点，找出路、想办法，共同策划、整体包装，团结奋斗，同心协力抓好内、外两个市场的营销，为行业发展、企业走出困境做出应有贡献。重点抓好以下具体工作：

（一）依托我市良好的自然环境和“最佳宜居城市”等名片，会同相关部门、友邻协会、企业及中介机构，组织实施“走出去”战略，搞好整体策划和宣传，全力打造“烟台地产”品牌。这其中主要抓好以下几项工作：一是加强与相关部门和当地及驻烟媒体的沟通和联系，做好正面引导和宣传，适时进行房地产市场情况发布和信息披露，通过客观、准确、适时、适度的宣传报道，引导开发商理性投资，老百姓理性消费；二是与友邻协会、中介机构和开发企业合作，根据烟台的实际，通过各种形式的招商会、推介会、座谈会、说明会、展示会和投资会，吸引外来投资和消费。重点引导企业向北京、东北及西部煤炭基地拓展。

（二）协同主管部门，加强对骨干企业的宣传扶持力度，为做强做大本地企业搞好服务。年内，要配合主管部门利用这次房地产市场调整期，鼓励和扶持一批信誉好、投资实力强、项目影响力大的企业，并在项目选择、资金投向、优惠政策等方面予以倾斜，并做好宣传推广、引导我市房地产业稳定健康发展。

（三）解放思想、拓展思路、积极做好为企业发展服务工作。年内，要在人才培训、外出考察、寻找商机、政策扶持、资金投向、招商引资等方面，本着急企业所急、帮企业所需的原则，积极主动的做好服务工作。还要注意发挥监督咨询委员会的作用，及时的分析形势，研究对策，与企业群策群力，共渡难关。

（四）围绕行业文化建设，积极开展形式多样的文体活动。年内，拟组织第五届系统内乒乓球比赛。围绕国庆60周年拟开展“烟台人与住房摄影征文比赛”；并根据相关情况，举办一些喜闻乐见的文体活动，以此弘扬地产人良好地精神风貌。

（五）围绕适应新形势要求，切实加强协会自身建设。一要认真搞好新会员的接纳，不断壮大协会力量；二是视情况搞好协会有关人员的调整充实，完善组织机构；三是加强与友邻协会的沟通联系，取人之长、补已之短，不断强化自身建设；四是加强协会人员的自身修养，努力提高工作能力，担当起协会赋予的工作使命。

2010年房地产公司开发计划

第四篇：房地产公司开发成本管理制度

房地产公司开发成本管理制度目的成本管理是房地产开发企业管理工作的一项重要内容。成本控制直接关系企业经济效益和顾客满意。成本核算与预测，不仅是商品房销售定价的依据，也是企业房地产开发项目可行性研究的重要依据。为了加强本公司房地产开发成本管理工作，降低成本，依据国家《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》和ISO9001质量管理体系标准，特制定本程序。适用范围

本办法适用于本公司房地产开发成本管理；房地产开发活动包括房地产工程项目建设、商品房和存量房产的销售与租赁业务。编写依据

质量手册7.5 生产和服务提供

工程项目过程管理程序（XX/程序－12）职责

4.1 集团公司总经理全面负责领导本公司房地产开发成本管理工作。集团公司副总经理、总会计师按照各自分管业务配合总经理组织和开展本公司房地产开发成本管理工作。

4.2 财务部是本公司房地产开发成本归口管理的职能部室，负责组织房地产开发成本核算、编制房地产开发成本报表、编写房地产开发成本分析。在总经理主持下，财务部会同投资发展部、房地产事业部、项目部、售楼中心等有关部门共同编制房地产开发成本计划和有关费用开支计划并参与控制和考核工作。

4.3 项目部负责招标标底审核确认及工程预结算和拨付工程款过程的监控管理。项目部是房地产开发成本核算、管理、控制的基层单位。程序内容

5.1房地产开发成本项目和开支范围

5.1.1土地征用及拆迁补偿费：包括土地征用费、动迁用房安置费等。

5.1.2 前期工程费：包括规划、设计、项目可行性研究、水文地质、勘查测量、“四通一平”等支出。

5.1.3 建筑安装工程费：包括以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。

5.1.4市政基础设施大配套费：包括应交市配套部门的基础设施配套费、供热源头费、气源发展基金。

5.1.5二次管网配套费：包括应交市、区主管局的小区内道路、给排水、供电、供热、燃气、通讯、绿化、电视、智能化、路灯，环境设施等费用。还包括应交区配套办的非经营性公建配套费，包括为小区服务而建设的学校、幼儿园、居委会用房、车库、车棚、垃圾站、换热站、调压站、消防控制中心、变电室、箱式基础、泵房和地下室、地下人防等。

5.1.6不可预见费：包含开发建设中事先不可预见的如地基处理、工程变更和销售后发生的保修期延长期间的保修维修费用。

5.1.7开发间接费：包括房地产开发项目应承担的管理费用、销售费用、贷款利息、税金等。

5.2房地产开发成本预测和成本计划

5.2.1成本预测。为了保证房地产开发项目目标利润的实现，公司进行成本预测，对房地产开发成本耗费作出合理的测算，制定目标成本。成本预测的基本程序为：

5.2.1.1收集房地产开发成本核算的历史资料；

5.2.1.2进行市场调研，掌握市场信息；

5.2.1.3进行销售（租赁）价格预测；

5.2.1.4初步测算目标成本和目标利润；

5.2.1.5充分考虑变化因素，计算预测误差，修正目标成本并组织对目标成本的评估。

5.2.2 在目标成本的基础上，编制降低成本计划。

5.2.2.1降低成本计划的编制内容包括各成本项目降低计划、各开发间接费用降低计划、各工程项目成本降低计划以及技术组织措施计划。

5.2.2.2降低成本计划的编制分工，按照集团领导和职能部室、项目部、售楼中心分管职责和权责结合的原则进行，财务部负责汇总编制集团公司降低成本计划。

5.2.2.3集团公司降低成本计划和各部门降低成本计划由集团公司总经理办公会议研究同意后下达，集团公司各部门和全体员工贯彻执行，在集团公司内实行全面成本管理。

5.3成本核算

5.3.1成本核算按照《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》有关规定，结合集团实际进行。

5.3.2 成本核算对象一般为集团公司项目部组织建设的房地产开发单位工程。结构相同的多个房地产开发单位工程，也可合并为一个成本核算对象。

5.3.3 成本项目设置按照本程序5.1房地产开发成本项目和开支范围规定执行。

5.3.4根据计算期内房地产开发的各项实际支付，按照权责发生制原则计算成本费用，归集计算开发项目的实际成本。

5.3.5成本核算应划清下列界线：

5.3.5.1成本核算对象之间的界线；

5.3.5.2成本项目之间的界线；

5.3.5.3本期成本与下期成本之间的界线；

5.3.5.4主体工程与公共配套设施的界线。

5.4 成本控制

5.4.1集团公司制定《房地产开发策划程序》，充分进行拟开发房地产项目的可行性研究，科学决策，防范风险，适时低成本获得土地资源，降低房地产开发项目中的土地成本。

5.4.2集团公司制定《供方选择评定程序》、《经济合同管理程序》和《合格供方名录》，按国家规定主要通过公开招标选择和确定房地产开发活动中的设计、勘探、施工、监理、设备制造厂家等供方单位，与供方公平交易,合理支付劳务服务费用和工程价款，降低前期工程成本和建筑安装工程成本。

5.4.3集团公司外聘工程造价咨询机构协助项目部编制招标标底，审查工程概预结算和拟签合同的目标价款，按照工程进度和采购物资验收验证手续严格履行工程价款、设备货款的支

付审批工作流程，控制工程造价，降低工程项目的建筑安装工程成本。

5.4.4 集团公司通过《财务管理制度》，实行管理费用和销售费用计划管理，降低房地产开发间接费用成本。通过提高房地产开发中自有资金比重和与银行、施工承总包单位共同运用封闭贷款等融资新措施，减少借款利息支出，降低财务费用成本。

5.5成本考核与分析

5.5.1 为控制成本支出，对目标成本和降低成本计划的执行情况定期进行检查和评价。

5.5.2 成本考核的方法主要采用比较法。以实际成本与目标成本和降低成本计划比较；与同类竣工开发项目成本比较；与以前管理费用、销售费用支出水平比较。

5.5.3 集团公司及各部门采取成本考核与成本分析相结合的方法，找出成本上升或下降的主、客观原因，量差和价差的因素，存在的主要矛盾与问题以及解决这些矛盾与问题的解决措施与方法。

5.5.4集团公司对各部门实行成本管理责任制考核办法。

5.6工程成本属于集团公司内部经济机密，不得随意泄露或丢失，有关成本文件应妥善保管。6 相关文件

《房地产开发企业会计制度》（国家）

《施工、房地产开发企业财务制度》（国家）

《房地产开发策划程序》（XX/程序－06）

《供方选择评定程序》（XX/程序－09）

《经济合同管理程序》（XX/程序－10）

《财务管理制度》（XX/作业10－01）质量记录

第五篇：大型房地产公司部门职责分析

部门职责目录

一.投资发展部部门职责.....................................2 二.规划设计部部门职责.....................................4 三.工程管理部部门职责.....................................6 四.成本管理部部门职责.....................................8 五.招标采购部部门职责....................................10 六.营销策划部部门职责....................................12 七.销售管理部部门职责………………………………………………13 八.财务管理部部门职责....................................14 九.办公室部门职责........................................16 十.人力资源部部门职责....................................18 十一．风险管控部部门职责..................................21 十二．济南公司职责........................................22

一．集团总部各部门职责 1.投资发展部部门职责 1.1政策研究

1.1.1根据集团经营发展规划，实施国家宏观政策研究，包含住房供应结构、土地政策、房价调控政策、融资政策、税收政策等，每季度编制宏观政策报告；

1.1.2根据宏观政策研究成果，针对性开展房地产行业政策研究分析，包含市场状况、热点区域、人力资源、标杆企业等，每季度编制行业政策报告。1.2 投资发展相关流程和管理制度制定完善

1.2.1 负责集团政策研究、拓展论证、产品定位、土地获取等工作流程、作业指引和相关制度、细则的制定完善。1.3战略合作研究

1.3.1 根据集团发展要求，负责发展模式的研究，明确土地获取、资金和产业等合作形式的策略模式；

1.3.2 组织编制战略合作合同或协议版本，并报总经理审批； 1.3.3 负责集团合作、投资、开发、参建、兼并等项目的分析、研究、评审、谈判等工作；

1.3.4 组织寻找并管理集团各种形式的战略合作伙伴。1.4 项目投资规划

1.4.1 负责制定集团区域发展规划和项目发展规划； 1.4.2 搜集目标市场土地信息，建立市场土地信息库； 1.4.3 制定集团土地储备计划，并组织实施；

1.4.4 负责分析提出项目立项的建议。1.5 项目可行性研究及投资决策

1.5.1 组建可行性研究小组，开展集团新进入城市的土地投资项目的可行性研究工作；

1.5.2 主持编制集团新进入城市项目的可行性研究报告，为项目投资决策提供依据；

1.5.3 组织审核分、子公司上报的项目立项报告及可行性研究报告； 1.5.4组织跟踪、收集目标城市项目开发的相关政策法规信息与设计相关的技术参数；

1.5.4 组织集团项目投资决策会议，并准备相关资料。1.6 项目、土地获取

1.6.1 根据集团市场开发策略和市场可行性分析提出商务谈判方案，确定商务条件；

1.6.2 组织相关各方进行项目、土地投资的商务谈判工作； 1.6.3 组织项目合作协议、土地出让合同的签订等相关事宜； 1.6.4 组织项目前期筹备的各项工作； 1.6.5 组织编制项目详细定位报告。1.7 项目公司筹建

1.7.1负责牵头筹建区域公司、项目公司并对相关工作进行移交。1.8招商管理 1.8.1商业物业定位

1.8.1.1参与商业物业概念、方案及初步设计评审，提出商业物业产品设计调整及完善的建议。

1.8.2商业合作资源的管理

1.8.2.1收集合作商家及商业经营公司的信息资料，建立商业物业运营供应商及合作商家信息资源库；

1.8.2.2整合及维护各类商业运营资源，收集各类商业物业的产品及配套需求，为产品定位及设计提供充分的信息。

1.8.3招商及商业物业运营筹建

1.8.3.1负责制定商业物业招商、物业移交及经营管理流程及作业指引；

1.8.3.2参与商业物业的竣工验收，指导开展商业物业的移交及物业管理工作；

1.8.3.3拟定商业物业经营管理目标及经营管理方案并实施； 1.8.3.4负责商业物业运营管理公司的筹建。1.9 公共关系维护

1.9.1协助董事长、总经理维护公司与政府及行业主管部门的关系。1.10 部门管理

1.10.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

1.10.2 制定部门预算，控制费用支出。2．规划设计部部门职责

2.1 设计相关流程和管理制度制定完善

2.1.1 负责集团设计相关的流程、作业指引及管理制度、工作细则的制定完善。

2.2项目拓展配合

2.2.1参与项目拓展阶段的可行性研究，提供产品形态及技术指标建议； 2.2.2 拟定初步概念规划设计要点。

2.3规划方案及单体方案、景观方案、样板间、标识、智能化等方案设计的管理（含概念方案及扩初）

2.3.1编制项目规划方案设计任务书并提出技术要求细节； 2.3.2组织选择规划方案设计单位；

2.3.3保持与规划方案设计单位的沟通，协调和解决设计过程中出现的问题和争议；

2.3.4组织对规划设计单位提供的项目方案设计成果的评审，并根据评审意见与设计单位进行沟通并督促修改；

2.3.5详规及单体方案设计及配合报批、日照测试。2.4施工图设计管理

2.4.1组织编制施工图设计任务书并提出相应的技术要求细节； 2.4.2组织扩初设计方案及施工图设计成果的评审； 2.4.3解决设计过程中出现的问题和争议； 2.4.4参与拟定项目设备、材料清单，并参与评审。2.5施工阶段设计支持

2.5.1组织涉及外立面、景观及重大建安成本的变更的评审； 2.5.2组织或参与项目重大工程技术问题解决方案的制定； 2.5.3参与项目竣工验收工作；

2.5.4组织或参与门窗、百页、护栏等的深化设计。2.6品类研究

2.6.1收集国内外房地产市场产品及行业技术、标准等信息和资料，建

立公司技术资料库；

2.6.2组织开展新产品研究成果评审，并选择分/子公司开展推广运用工作，总结应用情况;2.6.3组织开展集团新技术、新材料、新工艺及新设备研究成果的推广应用；

2.6.4建立集团标准产品系列，建立标准产品图集，并组织推广运用。2.7供应商管理

2.7.1收集设计单位信息，建立设计单位信息库，并及时更新相关信息； 2.7.2审核设计单位资质，组织考察设计单位并评估，建立合格设计单位名单；

2.7.3组织对设计单位的履约评估工作；

2.7.4设计过程中对相关设计单位的服务质量进行监督和考评； 2.7.5参与大宗材料及重要设备的招标工作。2.8 设计合同的管理

2.8.1组织分管设计任务、设计委托合同的签订；

2.8.2监督相关合同的履约执行情况，并进行总结分析和完善合同管理工作。

2.9配合报批报建、销售、交房

2.9.1负责协助与规划设计相关的报批报建工作； 2.9.2负责《使用说明书》的编制；

2.9.3配合完成开盘前规划设计产品优势的销售培训； 2.9.4负责完成项目户型图的编制、审核、签发； 2.9.5配合完成房屋面积预测报告；

2.9.6配合完成项目销售资料的核对及销售道具的制作、验收； 2.10 选型定样

2.10.1负责材料、部品及设备选型定样。2.11项目后评估

项目交房以后负责组织设计方面的总结和评估并形成书面总结报告。2.12 部门管理

2.12.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

2.12.2 制定部门预算，控制费用支出。3.工程管理部部门职责

3.1工程管理相关流程和管理制度制定完善

3.1.1 负责集团工程管理等工作流程、作业指引和相关制度、细则的制定完善。

3.2项目前期论证与评审

3.2.1参与项目可行性论证工作；

3.2.2 参与项目前期规划设计方案的评审工作； 3.2.3参与评审分/子公司项目总体实施计划。3.3项目工程管理

3.3.1参与总、分包施工工程类及大宗材料设备招标采购决策工作； 3.3.2负责推荐部分施工单位、监理单位；

3.3.3组织检查、考核、监控分/子公司的项目开发计划的实施情况并预警；

3.3.4组织检查、考核各分/子公司的工程质量、安全、文明施工；

3.3.5收集各分/子公司工程管理的信息，对发现的工程管理问题提出整改要求，并监督实施；

3.3.6参与各分/子公司组织的竣工验收及后评估工作。3.4 工程技术管理

3.4.1协助分/子公司处理重大质量、安全事故； 3.4.2组织对重大技术难题的研究及解决方案的确定。3.5 项目后评估

3.5.1对各区域公司、项目公司的工程管理后评估工作进行检查、指导。3.6 部门管理

3.6.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

3.6.2 制定部门预算，控制费用支出。4.成本管理部部门职责

4.1 成本管理相关流程和管理制度制定完善

4.1.1 负责集团成本管理相关的流程、作业指引和管理制度、工作细则的制定完善。

4.2全成本管理体系的建立

4.2.1建立并完善包含成本监控预警机制在内的项目全过程成本管理体系；

4.2.2组织策划和制订项目目标成本，并组织实施；

4.2.3收集行业、市场成本及价格相关信息，建立成本及价格信息库； 4.2.4建立责任成本体系，分解责任成本，明确相关人员及部门的成本考核指标。

4.3 项目论证及设计阶段的成本管理

4.3.1参与投资项目论证阶段的可行性分析，进行成本估算的编制工作； 4.3.2在项目方案设计阶段编制项目成本测算，并下达初步设计成本限额；

4.3.3负责或指导分/子公司编制项目成本概算及项目目标成本； 4.3.4组织评审和监督分/子公司的项目成本概算和目标成本； 4.3.5参与对建筑方案设计、初步设计的经济性评审； 4.3.6协助规划设计部建立产品系列选型标准方案的成本测算。4.4项目招标阶段的成本管理

4.4.1负责总包、分包等施工工程类商务标及招标清单编制； 4.4.2参与商务标开标及开标后商务内容的谈判及商务报价的确定；

4.4.3参与投标入围队伍考察及评定。4.5成本动态管理

4.5.1收集、整理项目成本信息，并对成本信息进行汇总及分析； 4.5.2指导、监督分/子公司建立动态成本信息台帐；

4.5.3指导、监督分/子公司对各项目超出目标成本范围的项目支出进行原因分析汇报会签；

4.5.4对项目动态成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；

4.5.5收集项目动态成本信息并分析，提出目标成本调整建议； 4.5.6审核各项目进度付款计划，监控工程进度款的支付情况； 4.5.7按照权限会签工程现场签证和重大设计变更。4.6预结算管理

4.6.1负责收集积累造价咨询单位信息，审核造价单位资质，考察并评估，建立合格造价咨询单位名单，确定合作造价咨询单位，对于总包工程及造价超过500万的分包工程委托复审；

4.6.2对造价咨询单位的工作进行配合、跟踪、审核，组织造价咨询单位根据项目进展要求进行清单编制、预算、结算、竣工决算和审计等工作。4.7成本后评估

4.7.1组织开展项目成本后评估，并落实成本责任制；

4.7.2收集、分析已完工项目的成本指标，并纳入成本信息库管理。4.8合同管理

4.8.1审核合同经济条款；

4.8.2检查各分/子公司合同生效后的执行情况，并作出评估。4.9 部门管理

4.9.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

4.9.2 制定部门预算，控制费用支出。5.招标采购部部门职责

5.1招标采购相关流程和管理制度的制定完善

5.1.1负责集团范围内招标、采购工作相关的流程、作业指引和管理制度、工作细则的制定完善。

5.2 负责集团施工单位、甲供材料、设备等的考察、招标采购工作 5.2.1组织编制招标文件，修订招文及合同条款； 5.2.2 组织相关部门参与整个招标，开标，定标工作；

5.2.3 依据规划设计部提供的技术规范，提出意见和建议，重大招投标

项目应组织评审；

5.2.4广泛收集邀请投标候选人名单和相应的资料，组织对投标单位的资格评审工作；

5.2.5 组织与投标单位的议标工作，组织招标答疑和投标澄清文件，审核招标文件、澄清文件、评标及定标报告。5.3合作承包商及供应商管理

5.3.1收集材料设备及工程合作承包商信息，包括对其的评价信息； 5.3.2建立工程及材料设备供应商信息、价格信息库，监控市场采购材料、设备的价格变动情况，不断更新并建立共享信息平台；

5.3.3组织战略采购供应商提供材料样品库、信息库，协助开展材料设备选型，并组织分管采购项目的样板确定活动；

5.3.4定期组织对合作承包商、材料设备供应商的的评价工作，并将相关部门、人员的评价结果反映到合格分供方档案管理中。5.4 合同管理

5.4.1制定合同标准版本，并在实施中不断修订； 5.4.2组织签订战略采购协议或合同。5.5 部门管理

5.5.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

5.5.2 制定部门预算，控制费用支出。6.营销策划部部门职责

6.1营销策划相关流程和管理制度制定完善

6.1.1负责营销策划工作相关的流程、作业指引和管理制度、工作细则的

制定完善。

6.2市场调研、产品定位分析

6.2.1负责项目市场分析，进行SWOT研究；

6.2.2负责协助投资发展部根据项目市场情况确定客户细分标准，进行产品定位研究并提出产品定位设计建议书；

6.2.3负责编制可行性研究报告营销部分； 6.2.4参与项目概念、规划设计方案的评审； 6.2.5提出项目销售节点要求的建议；

6.2.6提供景观及装饰设计建议书，供设计人员参考； 6.2.7参与材料和设备的选型，从客户角度提供相关建议。6.2.8 负责沙盘制作要求及跟进完成。6.3营销策划

6.3.1编制项目的营销策划报告，并组织进行评审，收集提出的改进建议； 6.3.2审核已成立分/子公司营销团队的、季度营销工作计划及费用预算；

6.3.3监督各分/子公司营销团队营销策划方案的落实情况；

6.3.4收集汇总各项目销售信息并进行分析，指导分/子公司营销团队调整营销策略。6.4推广管理

6.4.1负责组织实施项目命名征集； 6.4.2负责制订项目推广计划及预算； 6.4.3负责撰写推广文案； 6.4.4负责实施项目推广平面设计；

6.4.5负责实施媒体、广告公司事务管理；

6.4.5收集阶段性项目推广效果的总结与分析资料，并汇总分析。6.5品牌管理

6.5.1负责集团品牌推广的工作规划，审批分/子公司品牌推广的工作计划；

6.5.2负责集团对外宣传用画册、宣传片等资料的统一策划与传播管理工作，审核分/子公司对外宣传中涉及集团品牌的宣传资料；

6.5.3主持制定集团项目品牌统一建设方案，并指导和监督各分/子公司实施；

6.5.4收集集团与分/子公司品牌推广重大成果，监控品牌危机事件。6.6 项目定价

6.6.1负责拟定及调整项目销售价格策略，组织财务、成本、项目或区域公司等部门会审后报集团总部总经理办公会批准。6.7品类研究

6.7.1负责提供品类研究市场方向的相关信息。6.8 部门管理

6.8.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

6.8.2 制定部门预算，控制费用支出。7.销售管理部部门职责

7.1销售相关流程和管理制度制定完善

7.1.1负责销售工作相关的流程、作业指引和管理制度、工作细则的制定完善。

7.2销售管理

7.2.1负责销售团队建设； 7.2.2负责编制项目销售手册； 7.2.3负责组织销售人员培训； 7.2.4负责销售案场管理； 7.2.5负责销售计划制定并实施；

7.2.6负责编制销售周/月报表，并按程序报批；

7.2.7负责审阅汇总分析销售活动信息，编制销售总结。提出下一阶段销售工作开展建议；

7.2.8根据财务提供信息对交房之前未及时按揭还款的客户/业主负责催收；

7.2.9负责销售合同的起草、拟定、审核；

7.2.10负责指导、监督电话客户资源的管理，包括电话客户信息整理、统计与保密工作；

7.2.11负责监督检查销售现场日常分析、销控专案形成的方案、计划、报告等资料的搜集、整理、归档和保密工作；

7.2.11负责指导监督销售资料的编辑、印制、发放管理； 7.2.12负责指导监督销售示范区、样板房道具管理。7.3 团队组建

7.3.1 负责集团新项目的销售团队组建。7.4客户关系管理

7.4.1负责建立集团客户关系管理体系，制订客户关系维护标准； 7.4.2负责以客户关系管理软件系统之上的客户信息资料系统。

7.4.3负责结合行业信息及项目可研报告配合投资发展部识别潜在客户； 7.4.4 负责建立客户沟通渠道，并监督客户申告、建议、投诉； 7.4.5负责重大客户关系类应急、危机事件的处理。7.5项目售罄后完成项目总体营销评估报告。7.6 部门管理

7.6.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

7.6.2 制定部门预算，控制费用支出。8.财务部管理部门职责

8.1 财务相关流程和管理制度制定完善

8.1.1负责财务相关的流程、作业指引和管理制度、细则的制定和完善。8.2全面预算管理

8.2.1组织编制集团财务预算并监督实施情况，分析总结并调整预算方案。

8.3 会计核算与资金管理

8.3.1按会计核算制度的要求如实记录、反映集团业务活动和资产债务情况，并准确及时上报各类财务报表；

8.3.2开展日常财务管理工作，办理费用支付、业务性款项支付、有价单证、现金管理等各种财务收支业务。8.4 融资管理

8.4.1编制融资计划，拓展融资渠道，筹措项目所需资金；

8.4.2编制并执行集团资金计划，监督分/子公司资金计划的编制和执行； 确保贷款资金到位、统筹安排展期及还贷。

8.5税务管理

8.5.1掌握国家税收政策，开展税务筹划；

8.5.2按期申报纳税、缴纳税款及与税务部门联络，沟通各项税务事宜。8.6财务管理与决策支持

8.6.1参与项目论证，测算项目经济效益，为项目投资决策提供支持； 8.6.2审核各类合同的经济条款，确保合同的合理性及资金保障； 8.6.3定期组织财务及专项分析，监测企业运营风险，为集团经营决策提供参考。

8.7项目财务管理

8.7.1建立和完善项目财务管理制度和监管体系； 8.7.2负责项目的财务管理工作，委派项目财务人员； 8.7.3组织编制集团各项目财务预算、结算并监督实施； 8.7.4不定期进行项目财务审查，预防财务风险。8.8 固定资产管理

8.8.1实施固定资产的价值管理，建立固定资产原值台帐；

8.8.2处理固定资产账务，计提固定资产折旧和完成资产的核算工作； 8.8.3审核固定资产处置方案；

8.8.4对各种不良资产及时进行账务处理并向法务资产相关部门提出预警。

8.9财务统计和分析

8.9.1编制并提交集团各类财务统计报表和组织开展财务分析工作； 8.9.2提供各类财务信息数据和资料，及时反映集团财务运作状况； 8.9.3协助建立和完善财务管理信息系统。

8.10 外部审计

8.10.1负责外部审计的接待、配合及组织。8.11部门管理

8.11.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价及人员梯队建设，组织部门内部技能培训；

8.11.2 制定部门预算，控制费用支出。9.办公室部门职责 9.1行政文秘管理

9.1.1行政相关流程和管理制度制定完善：行政等相关工作的流程、作业指引和管理制度、细则的制定和完善。

9.1.2公文及印鉴管理：以集团名义上报下发的各种文件、印鉴和机要文电、传真的收发、传递工作；负责集团对外发布重要公告、告示、通知及介绍公司概况；负责集团各级行政和有关重要文件的分类、传阅、登记、传递、送审、催办工作；负责来信来访、文件材料处理, 定期进行文档清理和归档工作；负责集团印鉴的使用和管理工作；

9.1.3 档案管理：负责集团档案的保存、整理、鉴定、归档、报送、销毁等管理工作（包括工程技术档案）；

9.1.4 文秘服务：负责董事长、总经理的日常工作服务与支持，及来宾来客接待；集团主要领导及重要会议的报告、文件和交流材料的文秘工作。9.2行政事务管理

9.2.1车辆管理：公用车辆统一调配、使用、年检、保险、维修保养、交通安全等管理工作，包括车辆费用报销的审批、应急调用；车辆保养、修理的定点；

9.2.2办公资源管理：负责所有办公资源的管理和办公用品的采购工作；

9.2.3证照管理：负责营业执照、资质等证照的办理登记变更等工作； 9.2.4会议组织：负责组织安排集团会议、董事会会议、总经理办公会议及其他有关会议与活动，并检查对集团办公会决议履行贯彻、落实情况；

9.2.5行政费用：负责集团行政费用的审核控制管理； 9.2.6邮件报刊：负责集团邮件的寄发和报刊订阅工作；

9.2.7接待管理：接待用餐、招待费、礼品及接待用品的归口管理。9.3 固定资产管理

9.3.1办理固定资产的采购审批手续，实施采购并登记建档； 9.3.2办理固定资产的转移、报废手续，并实施转移、报废； 9.3.3组织固定资产的实物盘点工作，并编制报表；

9.3.4实施固定资产的日常维护工作，建立和更新固定资产台帐。9.4安全及危机管理

9.4.1组织建立危机管理风险防范体系和集团安全保障体系； 9.4.2牵头组织突发事件的处理，建立相关预案； 9.4.3牵头处理涉及集团层面的安全及危机事件； 9.4.4组织开展各类安全教育，制定总部安全保障制度； 9.4.5指导及协助各分/子公司建立安全管理制度。9.5公共关系管理

9.5.1做好对外接待和对外交往活动事物，统一管理集团与外部各相关部门的关系，并进行日常的关系维护工作；

9.5.2集团重大活动的筹备活动。9.6 部门管理

9.6.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能

培训；

9.6.2 制定部门预算，控制费用支出。10.人力资源部部门职责

10.1 人力资源相关流程和管理制度制定完善

10.1.1 负责集团计划管理、人力资源、企业文化、法律事务等各项流程、作业指引及相关制度、细则的制定和完善。10.2计划管理

10.2.1主持编制集团经营计划，明确公司经营目标，并报审批； 10.2.2根据集团经营目标，分解制定分/子公司、各部门经营考核指标；

10.2.3组织总部各部门及分/子公司制定计划、季度计划及月度计划；

10.2.4主持年中和年终对计划执行情况的评审和滚动修正； 10.2.5每月定期召开总经理主持的计划协调会议，确保计划的协调一致及按期完成；

10.2.6对计划的执行情况进行监督、检查、考核。10.3 人力资源管理

10.3.1组织编制架构调整或优化方案，并进行动态调整； 10.3.2负责制定集团的人力资源规划，并组织实施； 10.3.3人员招聘、选拔、入职引导、转正、调动、离职管理； 10.3.4负责组织拟定集团员工培训计划，并组织实施； 10.3.5负责建立、完善集团员工薪酬制度与福利制度；

10.3.6牵头组织各部门的员工绩效考核，汇总整理考核成果； 10.3.7员工人事档案、户口和劳动合同管理；

10.3.8负责集团人员梯队建设及员工职业生涯规划管理； 10.3.9指导、监督各分/子公司的人力资源管理体系建设。10.4信息化管理

10.4.1制定并组织实施信息化建设的发展规划及信息系统的改进方案；

10.4.2实施计算机信息管理系统的开发、维护、更新、使用管理以及网络安全维护；

10.4.3计算机及相关设备的购置、调配、维修和维护保养； 10.4.4处理总部日常电脑和网络故障，维护信息系统的正常运行； 10.4.5处理集团网站维护中的技术问题，及时更新网站信息内容。10.5企业文化管理

10.5.1企业文化理念与员工行为规范的制定与维护 10.5.2组织编制企业文化工作计划，并组织实施； 10.5.3组织评估企业文化体系实施效果，并拟定改进方案； 10.5.4负责集团内部刊物的编撰，并建立多种渠道的宣传平台，统筹实施对内宣传工作；

10.5.5组织开展集团的企业文化活动（含文体活动），参与分/子公司的企业文化活动；

10.5.6收集员工对企业文化建设的满意程度，并提出改进建议及方案。10.6法律事务及无形资产管理

10.6.1审核集团各类合同中涉及法律事务条款的合法合规性，提出修

改意见；

10.6.2组织开展集团范围内的各类法律知识培训； 10.6.3处理集团所有法律事务和纠纷；

10.6.4选择外聘律师，并拟定聘用合同，同时监督外聘律师的服务质量，并作出评估；

10.6.5负责集团无形资产的规范、保护及管理。10.7流程管理

10.7.1组织编制或优化业务及管理流程文件和作业规范； 10.7.2发布、更新与保存业务及管理流程文件；

10.7.3配合风险管控部组织开展内部流程审核，对审核中发现的问题进行跟踪处理；

10.7.4指导与监督流程管理体系的运行，并不断改进和完善。10.8 部门管理

10.8.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能培训；

10.8.2 制定部门预算，控制费用支出。11.风险管控部部门职责

11.1风险管控工作相关流程和管理制度制定完善

11.1.1负责风险管控工作流程、作业指引及相关制度、细则的制定和完善。11.2风险管控体系建设

11.2.1负责集团风险管控体系的建设，确定事前、事中、事后风险管控点及控制措施；

11.2.2负责集团工程、财务运作审计体系建立；

11.2.3负责与外部有关单位进行沟通，以提供审计的基础条件。

11.3 工程审计

11.3.1负责结合集团经营计划拟定工程审计计划，并落实； 11.3.2负责依据合同、计划、责任目标书等文件，开展工程审计； 11.3.3负责整理审计发现，提出审计报告，并报董事长批准。11.4 财务审计

11.4.1负责结合集团经营计划拟定财务审计计划，并落实； 对各项目财务决算进行审计

11.4.2负责依据合同、计划、责任目标书等文件，开展财务审计； 11.4.3负责整理审计发现，提出审计报告，并报董事长批准。11.5流程与内控管理制度审计

11.5.1拟定管理流程审计计划，并组织；

11.5.2监督被审计部门整改项目完成情况，协助落实改进措施； 11.5.3汇总整理和分析审核发现，对集团内部管理流程及规范的可操作性、有效性和充分性作出评估并提出促进管理改善的建议。11.6职业经理人审计

11.6.1组织对集团高层、分/子公司总经理及特殊岗位人员的离任审计，确保其完整履行经济责任；

11.6.2审计被审计人员的任期目标完成情况，对绩效实现的真实性进行证实。

11.7外部审计

11.7.1对外部审计中发现的问题组织内部分析并提出整改建议； 11.7.2对外部审计中发现的违规行为提出处罚意见，并内部通报； 11.7.3对外部审计中发现的违法行为提交相关机构处理； 11.7.4向董事会汇报外部审计工作开展情况及审计结果。11.8 部门管理

11.8.1负责部门内部人员选拔、培养、考核、评价，组织部门内部技能

培训；

11.8.2 制定部门预算，控制费用支出。

二．济南公司 1.项目事务部 1.1政策及环境研究

1.1.1收集所在城市报批、报建政策及费用信息，并整理、研究和分析，制定相应对策。1.2 项目可行性研究

1.2.1参与土地投资项目的可行性研究； 1.3 土地获取

1.3.1协助相关各方进行土地投资的商务谈判工作。1.4项目报批报建办理

1.4.1按照公司经营计划和各项目开发节点计划,编制项目报批报建计划·市政配套计划·综合验收及产权办理计划；

1.4.2负责到政府有关管理部门办理项目立项报批和报验手续； 1.4.3负责办理项目《建设用地规划许可证》及相关证照； 1.4.4负责办理项目《土地使用许可证》及相关证照； 1.4.5负责办理项目《建设工程规划许可证》及相关证照； 1.4.6负责办理项目《施工许可证》及相关证照； 1.4.7负责办理项目临时用水用电等相关手续；

1.4.8负责组织拆迁和土地整理等相关工作的外部委托，协调相关关系； 1.4.9负责市政配套设计委托，配合设计部联系项目所涉及的市政配套部门及周边单位，进行技术对接；

1.4.10负责市政配套施工单位的确定，并按职责协助有关部门签订施工合同和交接现场管理；

1.4.11组织和配合其他部门做好项目单项和综合验收工作； 1.4.12负责工程验收后备案证办理及各项基金、劳保保证金返还； 1.4.13负责项目工程测绘管理，及客户大、小产权证办理； 1.4.14负责组织完成地质灾害评估、环境评估等报告；

1.4.15建立并维护与行业主管部门之间的良好关系。2.成本管理部 2.1合同管理

2.1.1负责组织相关部门对合同进行会审、修改、会签和职责权限内的合同签订工作；

2.1.2负责相关合同的登记、保管、结案，合同台账的建立和合同文本的存档保管工作；

2.1.3负责审核项目合同，监控项目成本，对合同执行情况进行监督。2.2成本管理

2.2.1贯彻执行集团成本管理制度，在集团成本管理部指导下建立项目公司动态成本管理制度，并组织实施；

2.2.2组织收集和录入项目动态成本，审核公司工程费用计划和各阶段成本分析报告，并进行汇总和分析，及时将成本异常情况向总经理汇报，并提出建议；

2.2.3负责收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档； 2.2.4组织编制施工图设计阶段的成本预算和控制，提出成本控制建议； 2.2.5审核项目设计变更、工程现场签证，提出成本控制意见，并按权限提交集团成本管理部审核；

2.2.6负责组织项目的结算、决算工作，审核相关合同付款及项目结算，按权限报集团审核；

2.2.7组织项目成本后评估工作，编写项目成本后评估报告，报集团公司成本管理部；

2.2.8审核施工单位工程进度报量。2.3 采购管理

2.3.1贯彻执行集团采购管理制度，在集团招标采购部指导下建立公司采购管理制度，并组织实施；

2.3.2根据项目进度负责编制材料设备采购计划，按计划组织材料设备的采购供应；

2.3.3负责在集团招标采购部提供的材料限额造价下，按权限组织相关材料设备的认质限价工作，超过权限须上报集团招标采购部审核；

2.3.4负责组织公司权限范围内材料设备供方选择与考察、资质复审与评价等工作，组织建立并维护合格材料设备供应商资料库；

2.3.5负责组织公司权限范围内的直接采购及其它指定采购；

2.3.6指导权限内的招投标组织工作，审核入选单位、各类招标文件，并参与相关评审；

2.3.7负责组织签订权限内材料设备采购合同，监督合同执行； 2.3.8参与材料设备的验收，对不合格材料和设备提出处理意见。3.工程技术部 3.1前期开发

3.1.1协助相关部门负责开发项目的前期准备工作，提供各种必要的技术资料；

3.1.2负责组织三通一平和临建工作。3.2设计管理

3.2.1根据授权参与各项设计评审或决策；

3.2.2负责组织公司权限范围内的设计单位选择与设计管理工作； 3.2.3负责组织公司权限范围内的设计变更的评审论证和统计分析； 3.2.4负责设计各专业的协调配合；

3.2.5负责组织各专业设计师进行项目现场技术服务，及时解决项目施工

中的技术问题。3.3工程采购

3.3.1负责组织公司权限范围内工程类承包商的选择； 3.3.2负责组织公司工程类承包商的评价和维护。3.4工程管理

3.4.1负责项目工程进度、质量、成本、安全施工等的管理工作； 3.4.2审核施工单位编制项目工程进度计划、资金计划、材料、设备采购、进场计划；

3.4.3负责建立公司的质量和安全管理体系；

3.4.4协助协调施工单位和监理单位、公司内部各部门之间关系； 3.4.5协助市政配套工程的施工协调工作；

3.4.6根据工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额，协助有效控制工程成本；

3.4.7参与施工图会审交底；

3.4.8参与各分部分项工程、竣工的验收工作，协调处理验收中出现的相关问题；

3.4.9配合成本管理部竣工决算的工作。3.5工程维修

3.5.1协助组织与工程维修等相关的工作。4.客户服务部 4.1客户关系管理

4.1.1建立和完善客户档案和客户信息资料；

4.1.2收集并分析客户需求信息，提供营销及设计部门参考； 4.1.3组织开展客户会活动，办理客户入会手续并发送客户会刊物。4.2客户投诉管理

4.2.1接待客户投诉，处理客户投诉及重大投诉，分析提出改善方案；

4.2.2建立客户投诉案例，为公司产品及服务的改进和提升提供参考。4.3客户满意度调查及分析

4.3.1协助总部组织编制客户满意度调查方案；

4.3.2协助总部或总部委托的第三方开展客户满意度调查；

4.3.3组织开展所属公司的客户回访活动，并对反馈的问题进行总结分析。

4.4交房及物业管理服务

4.4.1主持所属公司交房工作，制定交房工作计划，并审核物业公司交房计划，提出修改意见；

4.4.2检查所属公司各项交房准备工作的进展情况，并提出后续完善措施；

4.4.3开展交房前的问题排查工作，并提交相关部门制定解决方案，督促落实；

4.4.4参与客户交房活动，督促解决交房过程中发现的问题；

4.4.5汇总交房工作信息，并督促各参与部门对交房活动效果进行总结分析；

4.4.6监督所属公司客户房屋维修的实施情况，并协调解决疑难问题。4.4.7在项目物业外包时，参与选择物业管理公司，审核物业公司提交的物业管理方案；

4.4.8对物业公司提供的物业服务质量进行监督和评估。4.5危机管理

4.5.1根据财务提供信息对交房以后未及时按揭还款的客户/业主负责催收；

4.5.2协助总部建立危机管理风险防范体系； 4.5.3处理所属公司与客户服务有关的危机事件。5.财务管理部

5.1 项目预算与计划支持

5.1.1编制所属公司财务预算并组织实施；

5.1.2检查各部门预算执行情况，分析总结并调整预算方案；

5.1.3收集所属公司各项财务信息数据，为总部经营计划目标的制定提供相关信息支持。

5.2 会计核算与财务管理

5.2.1协助总部财务管理部编制预算方案，并严格执行已生效的预算方案；

5.2.2负责组织会计核算和财务报表编制，定期进行财务分析并向项目公司总经理和总部财务管理部汇报；

5.2.3定期进行财务分析，并撰写分析报告，为项目公司总经理提供经营决策信息；

5.2.4负责审核公司各项支出；

5.2.5负责公司的现金管理，保证资金安全、合理； 5.2.6负责公司销售房款的回收；

5.2.7协助总部和本公司总经理进行各项融资工作，负责与当地银行具体接洽、办理业务。5.3固定资产及税务管理

5.3.1负责对公司的固定资产进行编号、造册、入账等工作，定期盘点集团固定资产，进行资产清查，并审核清查报告；

5.3.2负责公司纳税规划和纳税申报等

5.3.3保证财务资料完整，帐实相符。6.综合管理部 6.1计划管理

6.1.1组织编制公司的经营计划、项目总体控制计划，并负责监督实施；

6.1.2审核公司部门月度计划，并负责跟踪和监督；

6.1.3领导监控公司各级计划的执行情况，并负责调整及考核计划执行情况；

6.1.4领导组织和推进公司流程管理体系和行政制度的建设工作。6.2行政事务管理

6.2.1负责协助业务部门建设、维持行政后勤工作秩序，及时主动与各部门沟通协调，提供便利，确保公司相关行政后勤制度得到贯彻执行；

6.2.2负责组织公司办公费用预算、控制和登记； 6.2.3负责组织公司档案印鉴、固定资产等的管理工作； 6.2.4负责指导公司车辆的调配及管理； 6.2.5负责组织公司会议安排、来访接待等工作； 6.2.6负责组织办公用品采购、租用、管理； 6.2.7负责组织公司有关证照办理；

6.2.8负责组织公司IT信息系统及设备的管理、维护； 6.2.9负责组织公司办公环境的清洁、安全保卫工作。6.3人力资源管理

6.3.1负责提起公司内部架构调整建议及方案，报集团审批； 6.3.2负责制定、上报人员需求计划与配置方案；

6.3.3负责制定公司、季度、月度培训计划，并组织实施； 6.3.4负责组织授权范围内的员工招聘、培训工作；

6.3.5负责组织制定公司内部绩效管理与考核办法，经公司总经理审核、集团审批后负责组织实施；

6.3.6负责制定公司薪酬福利奖惩等方案、编制薪酬总额预算及控制，经公司总经理审核、集团审批后负责落实；

6.3.7负责组织员工关系管理及处理劳动争议。6.4企业文化建设

6.4.1协助总部制定企业文化建设规划； 6.4.2协助集团总部开展企业文化建设工作； 6.4.3组织实施所属公司的企业文化建设工作。