第一篇：房地产子公司管理模式分析
房地产子公司管理模式分析
子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分百分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。在现代企业子公司管理的委托—代理关系中，权力和责任应该是对等的。
子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分百分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。在现代企业子公司管理的委托—代理关系中，权力和责任应该是对等的。
一般来说，随着开发地域的拓展，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司管理进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类统一子公司管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司管理作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。因此，如何加强对房地产子公司管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司管理总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主
要手段。
一、年度经营目标责任考核
以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司管理进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司管理的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合子公司管理thldl.org.cn目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的子公司管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率
3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。
2、子公司管理综合目标及考核
子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分100分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的子公司管理等等。
3、奖惩办法
①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
二、项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、与利润目标相关的指标包括：
①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、项目的考核在决算后进行，方法是：
①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可
根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司管理一定比例作为奖金。
②在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司管理通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。
三、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、因子公司管理合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用）；
3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。
四、经营授权
在现代企业子公司管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司管理的总经理赋予下列权限：
1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、拥有子公司管理内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
第二篇：目标管理与绩效考核体系--房地产子公司管理模式初探
[摘 要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与考核两部分，以项目考核为主体，以考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。]
[关键词：房地产 子公司 目标管理 绩效考核 初探]
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。第一论文范文网编辑。
为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。
考核体系主要由项目考核和考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
一、项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、与利润目标相关的指标包括：
① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③ 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、与开发进度相关的指标包括：
① 土地权证办理；
② 拆迁安置；
③ 方案设计；
④ 报批报建；
⑤ 营销策划；
⑥ 工程建设；
⑦ 物业管理。
3、项目的考核在决算后进行，方法是：
① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的考核）。
二、经营目标责任考核
以企业的每一个会计为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②考核：次年1月对指标完成情况进行审核。奖惩以考核为准。考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。第一论文范文网www.xiexiebang.com整理。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。
③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④ 经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
① 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
② 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③ 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④ 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤ 品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
⑥ 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。
3、奖惩办法
① 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
② 70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③ 90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
三、经营授权
在现代企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
1、拥有结合各自实际情况制订、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司计划之列的工作形成的费用）；
3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响
第三篇：房地产企业项目管理模式分析
房地产企业项目管理模式分析
能够在同一时间同时运作多个处于不同开发周期的项目，是一个房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业走向规模化的必经之路。然而多项目运作管理相对单个项目管理要复杂得多，它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源，以获取最佳的项目实施组合。同时对企业的人力资源也提出了更高的要求。但这些困难，对房地产企业来说并非无法克服的。通过灵活的运用现有的管理工具，就可以构筑起房开地产开发企业多项目运作的管理基石，使之成为企业的一项重要竞争能力。
选择合适的组织与项目管理模式
房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。职能式的项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。
项目式的项目管理，是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。
矩阵式的项目管理，是指项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显。
三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。
反观公司目前的项目管理模式，虽然建立了建设项目部和工程项目部，但究其本质还是更加类似于职能式管理，建立清晰的权责体系
清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理工具。为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。
业务流程体系
清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系以规范和支撑多项目的运作。房地产开发企业的流程体系首先应该从房地产开发的价值链考虑，从项目拓展、产品策划、设计管理、工程管理、营销管理、客服管理等方面建立起基于价值创造和面向客户并对灵活应对市场的流程模块。同时还应该从管理支撑角度考虑，建立起成本、采购等方面的流程模块。越靠近房地产开发价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，因此项目拓展、产品策划、设计管理等流程应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此工程、成本、采购等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务。为了准确的将各个流程模块内的关键事项描述清楚，以指导各项目的日常运作，流程体系文件又可以由流程文件、作业指引和配套表格三个层次构成。流程文件规定为完成某项活动的具体步骤；作业指引针对某一作业具体操作过程、方法、标准或要求的描述；配套表格用以分析和记录流程、作业指引操作过程中形成的数据和资料。
计划管理体系
房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要计划管理这一工具来进行全局考虑和优化企业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。
以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。
公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的计划；再将各部门计划进行协调汇总形成公司的计划。然后各部门依据计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。合适的组织与项目管理模式可以解决横向的资源配置；计划管理体系可以解决纵向的资源配置；权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通；业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。
第四篇：房地产基金管理模式
从房地产投资基金的资金来源和管理方式来
看，房地产投资基金可以分为：独立型房地产
投资基金、附属型房地产投资基金、半附属型
房地产投资基金。
投资基金是从“单个投资计划”发展起来的“集合投资计划”。当集合投资计划的制度安排是公司时，投资基金便是公司型投资基金；当这种制度安排是有限合伙时，投资基金便是有限合伙型投资基金；当这种制度安排是信托时，投资基金便是契约型投资基金。
公司型房地产基金
公司型房地产基金是以《公司法》为基础设立、通过发行基金单位筹集资产并投资于房地产的基金。其认购人和持有人是基金的股东，享有股东所应享有的一切利益，同时也是基金公司亏损的最终承担者；其发起人可以自己管理基金，也可以从组织之外聘请基金管理公司进行基金的投资管理。
契约型房地产基金
契约型房地产投资基金又被称作信托型基金，是指以信托法为基础，根据当事人各方订立的信托契约，由基金发起人发起，公开发行基金凭证募集投资者的资金而设立的房地产投资基金。其最大特点是基金本身不是一个有法人地位的公司。契约型房地产投资基金三方当事人分别为：基金受益人、基金管理人和基金信托人。
有限合伙型房地产基金
有限合伙将合伙人分成两类，即：有限合伙人和普通合伙人。对于有限合伙公司而言，前者是企业的所有者，后者是企业的经营者。有限合伙型房地产基金的目的是获取能产生最大现金流量的房地产，可能采取用现金够买收益型房地产的策略。投资者的目的将决定有限合伙型房地产基金投资目的以及相应的策略。有限合伙型房地产基金的集资通常有两种形式：基金制和承诺制。房地产投资基金不仅需要制定和设计一些变通的方案规避法律、政策和经营上的风险，更重要的是要根据国情形成我国自己的房地产投资基金投资风险控制机制和操作程序，才能保证我国房地产投资基金健康地发展。
第五篇：横店集团子公司人力成本管理模式(doc)
横店集团子公司人力成本管理模式
二）（横店集团子公司人力成本管理模式
目录
北大纵横管理咨询公司 1
横店集团子公司人力成本管理模式
第一章 总则
第一条 目的：
为适应现代企业制度的需要，建立横店集团各公司内部有效的激励和约束机制，调动广大员工为企业创造价值的积极性，确保企业业绩目标的实现，特制定本办法。
第二条 原则：
1.工效挂钩的原则：人力成本总额的调控采取与经济效益挂钩的办法。2.以历史数据为依据的原则：原则上本次人力成本政策的调整以历史数据为依据，适当情况下参照行业情况。
3.稳中有升的原则：集团公司实行稳定的人力成本政策，在稳定的基础上根据公司的经营绩效略有上升。
4.市场化原则：通过工资结构调整使整个公司的薪酬水平同社会同行业薪酬水平挂钩。
第三条 组织机构
集团考核与薪酬委员会是对下属公司人力成本管理的决策部门，负责对集团下属公司人力成本管理的决定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。
第四条 适应对象：
本办法适用于横店集团下属各子公司。
北大纵横管理咨询公司 2
横店集团子公司人力成本管理模式
第二章 基本规定
第五条 人力成本结构
集团公司在给下属公司核定人力成本总额时分为两部分：一是固定部分，即不与业绩挂钩的部分，包括固定薪酬、统筹基金、培训招聘费用等；二是变动部分，即利润分成。
人力成本总额=固定部分+变动部分（利润分成）
说明：以上固定部分和变动部分的划分只作为集团公司核定下属公司人力成本总额时使用，不作为对下属公司的强制规定。
第六条 固定部分
对各公司起始固定部分基数的核定，原则上以企业前三年（2001-2003）的工资总额为依据推算。
第七条 变动部分
变动部分采取直接从考核利润提成的方式，以体现工效挂钩的原则。
第八条 工资结构的管理
各子公司可根据本公司的实际情况制定本企业的工资结构比例，但原则上在员工工资的发放时应拿出一定比例作为业绩工资，且业绩工资在工资总额中占的比例不应小于20%，以体现员工个人工效挂钩的原则，各子公司的人力成本结构应报集团公司人才管理委员会备案。
北大纵横管理咨询公司 3
横店集团子公司人力成本管理模式
第三章 固定部分
第九条 固定部分基数的确定
各企业的固定部分基数由薪酬与考核管理委员会根据各企业的历史数据同下属企业共同商定。
原则上企业的固定部分基数以2001-2003年三年的固定人力成本的平均值为参照对象，适当考虑企业的行业特点、人员结构、发展阶段等因素。
固定人力成本基数的参照数=（2001年固定部分+2002年固定部分+2003年固定部分）/3
第十条 例外情况下对固定部分基数的处理 下属公司人员变动的情况
（一）下属公司由于规模变化需调整人力成本总额时，须报请控股公司人力资源管理委员会审批。人力资源管理委员会根据该企业规模变化前的人均劳动生产率及规模变化后的合理效益预期，给申请企业重新确定合理的应计薪人数，并在此基础上重新计算固定部分的基数。具体计算公式如下：
调整后固定部分=调整后应计薪人数*（调整前固定部分/调整前应计薪人数）固定部分的调整应遵循以下原则： 1.固定部分计算基数与人数等比例增长
2.固定部分计算基数增长幅度不超过销售收入的增长幅度，人员的增加不能导致人均销售收入的降低。
对于连续两年没有达到效益预期的企业，人力资源管理委员会有权对其固定部分的人力成本重新作出合理的调整。
（二）新成立企业固定部分的确定
对新成立的企业，集团人力资源管理委员会应参照当地同行业企业的人员配置情况核定新企业的应计薪人数，并结合当地同行业的平均人力成本水平核定人
北大纵横管理咨询公司
横店集团子公司人力成本管理模式
力成本的固定部分。具体计算公式如下：
人力成本固定部分=应计薪人数*行业平均人力成本水平
（三）固定基薪确定后发现与当地同行业人力成本有明显差距的情况，集团人力资源管理委员会应对当地同行业人力成本情况进行充分调查后，根据调查结构作出合理调整。第十一条 固定部分人力成本的调整
固定部分由控股公司人力资源管理委员会统一调整；原则上每年增长控制在0-5%之间，具体数值由人力资源管理委员会根据公司的经营及当地工资水平变化情况决定。
以下情况的企业人力成本固定部分原则上不作增长调整：
（一）（二）经营业绩下降明显的企业 亏损企业中未完成考核目标的企业
北大纵横管理咨询公司 5
横店集团子公司人力成本管理模式
第四章 变动部分
第十二条
变动部分的计算
变动部分人力成本的具体计算公式为：
应得变动部分=利润*提成比
第十三条
对提成比例的规定
提成比例根据各公司历史情况及行业情况由控股公司人力资源管理委员会统一管理。其中：
（一）（二）
（三）（四）
（五）分别计算。
说明：薪酬与考核管理委员会对各公司的提成比例有最终的决定权，有权根据各公司的发展阶段的变化、行业变化情况对提成比例作出有合理的调整。
第十四条
对亏损和微利企业的变动部分管理
（一）超额完成目标的情况 生产性企业的提成比例为
%； 文教卫生类企业的提成比例为 %； 贸易性的企业提成比例为
%； 内部交易产生的利润的提成比例为 % 对含有以上情况两种以上的企业利润提成应按照以上四种情况
对亏损或微利的企业，如超额完成考核目标，年终薪酬考核管理委员会核发固定部分的20%-25%作为年终奖金。
微利的企业利润提成和以上核发奖金不重复计算，两者比较取数额较大的作为变动部分。
（二）经营业绩好转但未完成考核目标的情况
对亏损或微利企业，如经营业绩较上一好转但未完成本经营目标，年终薪酬考核管理委员会核发固定部分的10%-15%作为年终奖金。
微利的企业利润提成和以上核发奖金不重复计算，两者比较取数额较大
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横店集团子公司人力成本管理模式 的作为变动部分。
（三）经营业绩下降的情况
对亏损或微利企业经营业绩较上一有所下降的情况，不予核发年终奖金。
第五章 人力成本管理的程序
第十五条
每年
日前集团人力资源管理委员会根据当地人力成本情况及各公司上一情况给各子公司和定下一人力成本固定部分数额。
第十六条
子公司人力资源部门根据集团人力资源管理委员会核定的人力成本固定部分及对本公司利润提成的预算，制定本公司的人力成本支出计划，于
日前报集团人力资源管理委员会备案。
第十七条
集团人力资源管理委员会根据各公司的经营情况计算各公司的人力成本变动部分，核定各公司的人力成本总额，并通知下属各子公司。
第十八条
各子公司人力资源部门根据总部核发的总额同年中人力成本支出情况比较：
（一）如年中支出少于总部核定的人力成本总额，则将剩余部分作为奖金发放；
（二）如年中支出大于总部核定的人力成本总额，将多发数额及多发原因以报告的形式上报控股公司人力资源管理委员会，人力资源委员会根据情况在下一的人力成本总额中相应扣除。
第六章 附则
第十九条 本办法由集团考核与薪酬决策委员会负责解释。第二十条 本办法自发布之日起实行。
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