三种培训学习行动适合企业发展经营

第一篇：三种培训学习行动适合企业发展经营

三种培训学习行动适合企业发展经营

行动学习是西方盛行的一种培训模式。和我国流行的以讲师为中心、以“传道授业”为目标的培训方式不同，它以“学员”为中心，将学习过程融入在工作、事件、项目中，在助导员的设计和引导下，学员参与解决问题的全过程，并通过反思、分享、总结、提升，达到掌握技能，内化学习成果的目的。行动学习中没有讲师，只有“助导员”。

“行动学习”的理论依据并不深奥，就是“干中学”，同我们所说的“在游泳中学习游泳”、“战争中学习战争”、“实践出真知”的道理一样。我们平时所做的压担子、挂职锻炼、轮岗、下放基层、“扶上马、送一程”，也都是行动学习。区别在于，西方将这种做法发展成为一个模式，并且开发出许多相关技术和工具，有意识地将工作中的挑战变为学习机会，既解决了实际问题，又让参与者增长了才干。这是行动学习之所以被普遍接受的原因。“行动学习”的做法在20年前已引入我国，但只有少数外企采用，鲜为人知，并不普及。这和我国经济发展的阶段相适应：我们面临着普及市场经济规则和科学管理基本知识的任务，知识传授、告知式培训是最恰当的形式。近来，行动学习的概念引起我国培训界的广泛注意，已有培训公司采用此方法结合企业发展经营实际定制培训课程。这预示我们的培训从“知”向“能”的转化，体现了我国管理水平的提高。越来越多的人认识到，我国管理层面临的挑战不是“不知”，而是“不会”、“不能”、“不愿”，是技能和态度问题。此类问题，不可以教，只可以学，而且只能在“干中学”。可以断言，无须太久，行动学习将成为我国培训的主要形式。

行动学习模式对三类主题的培训比较有效：

1、围绕价值观和态度进行的素质培训，例如团队合作、信任、忠诚度、服务精神，人们有时将它称为“体验式培训”；

2、围绕管理方法和能力进行的技能培训，例如沟通技巧、分析问题和解决问题的方法、时间管理、项目管理、影响力、策划能力、教练技巧等；

3、围绕企业发展经营中心工作或挑战组织的专题工作坊，例如战略决策、执行计划、危机处理、变革管理、企业发展经营文化建设等，人们习惯称为“顾问式培训”。

钮伟彤——实战派公文写作专家。

专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士

工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。

主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

5、《演讲与口才》。

培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。

标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。

西方企业发展经营为了获得行动学习的最大化效果，通常从外部聘请有经验的“助导员”。助导员在和企业发展经营客户商定学习目标之后，设计流程，介绍方法，创造开放、坦诚、安全的沟通环境，激发所有人参与、合作、贡献、思考、分享。助导员有两个任务：帮助和引导，目的是让客户在策划中学会策划，在执行中学会执行，在处理实际问题中学会处理问题，是名副其实的“授人以渔”。西方更将助导员比喻成“助产士”：帮助婴儿的诞生，但不是母亲；让最好的结果产生，但不是生产者。

行动学习完全符合成人学习和团组学习，是干部培训和管理培训的最佳形式。

行动学习是一种可以一箭双雕的方法，它既能帮助企业发展经营回应企业发展经营发展面对的主要问题和机遇，同时又能发展关键的管理者，增强他们领导企业发展经营实现预期的战略目标。

企业发展经营行动学习是将来自企业发展经营不同职能部门、不同背景、不同业务单位、不同级层的有潜力的优秀人才集合到一起，通过更创新的、更系统化的方法，分析企业发展经营实际存在的棘手难题，并得出解决方案。在探索解决问题的过程中，个人不断成长，自己所在的机构也不断地发展。行动学习的参与者会实现知识的增加；能力的提高；观念、情感和态度的转变，而且结构化的反思活动将使参与者更全面地认识自我、心态更开放、更能接受变革，从而协助组织发展和适应不断变化的环境。

第二篇：企业发展经营理念

先做人，后做事

在经济危机期间，联想柳传志出任联想董事局主席一事，和星巴克的董事会主席霍华德舒尔茨其实也一样，在2008年，重返已经离开8年之久的董事会主席一职，几乎同样的管理事例，都说明了一个问题，做企业管理，就是在做人，星巴克的霍华德舒尔茨回来的目的不是要赚多少钱的问题，而是要帮助星巴克重新回归核心价值，恢复良好的财务状况，更重要的是重塑星巴克的灵魂。

作为星巴克的创始人，星巴克就像霍华德舒尔茨一手拉扯大的孩子，在人生的旅途中，倾注了他毕生的精力和心血，同时，也将其自身的道德观念和价值趋向深深的烙在了星巴克这个品牌里面。其实，对于我自身来说，更多的对星巴克的了解是从新闻媒体上面，而不是亲身体会，但是这绝对不影响我对霍华德舒尔茨个人的敬仰和尊敬。从一个企业的文化当中，就可以看到一个企业家的形象，就像他说的那样“不仅要赢，而是要赢得体面”，在企业管理中，就如文中所说，这不仅仅是从中赚钱，更希望能借由它灌输一种万物赖以生存的理念，这是一种已经非常完备并广受欢迎的理念。

在中央电视台上看到一期节目，谈到中国食品的安全性，到场的全是政府官员，对于企业出现这种现象的原因倒是分析的头头是道，但为什么还不能够杜绝这种情况的出现呢？说明需要加强法制建设和道德重塑，规范的社会体制，一个是必须靠法律的力量，来惩治这种现象，并提高这种不道德行为的成本，这必须是第一位的，商人逐利无可厚非，但是有一点，必须要做到合法经营，合法趋利；第二个就是道德的力量，人之所以为人，大多时候，并不是因为他遵纪守法，而是具有高尚的人格，是在体现道德的魅力。具有高尚的道德，才会有先进的管理理念，在经营自己企业或者事业的时候，就会秉承做人的原则，提供包涵良心魅力的社会产品，并会承担相应的社会责任。

推荐大家一本书——《一路向前》，这本书更多的是介绍霍华德舒尔茨奋斗的人生道路，但个中却处处洋溢着咖啡的味道，正因为这咖啡的味道，才让我这个喜欢喝茶的人，喜欢上了霍华德舒尔茨，同时也喜欢上了星巴克，这就是企业管理中蕴含着的，无处不在的人的力量，将复杂的问题简单化，即是“先做人”的核心理念、“后做事”的核心价值。

核心理念与核心价值

所谓企业的核心理念，是指企业文化的核心内容和企业群体意识形态的高度概括，也是企业精神和企业价值观的最高表现形式。它是超越于利润、赚钱之外的一种境界，可以归结为企业的理想和信念。理想是力量，理想也是灯塔。核心理念作为企业的理想，能唤起企业强烈的使命感和责任感，规范和指导着企业的价值取向和道德行为。而企业的理想是一种信念，一经确立就能转化为无坚不摧的精神力量，激励和推动着企业矢志不渝，坚定不移地去追求、去创造。在这里有必要 指出的是，企业的核心理念往往是由企业的“核心”即企业家或企业中的精英率先提出的，在经过企业大多数员工的认同后，核心理念才有了企业的认知基础。换句话说，企业的核心理念应当是企业价值观体系中的核心价值观，是企业文化的精髓。因此，从某种意义上讲，企业文化的核心是企业家文化，而企业核心理念也可以理解为企业“核心”的理念。从这个角度来观察核心理念与核心能力的关系，就可以使我们对核心能力的理解变得更加深入。

在社会主义市场经济条件下，企业的核心理念是个性与共性的对立统一。我国企业，特别是国有企业的核心理念除了具有市场经济条件下企业核心理念的共性，也应有中国特色的个性。作为“共性”，核心理念应反映和符合市场经济条件下企业谋求生存、寻求发展和不断进步的客观规律；作为“个性”，是指在树立建设有中国特色社会主义的共同理想，坚定社会主义的道德信念以及坚持并实践“三个代表”的前提下，反映和符合企业自我约束、自我完善和敬业报国的客观需要。

所谓企业的核心价值，也称核心竞争力，通常是指一个企业在自己所从事的生产经营或服务活动中所具有的独特的并能长期为用户创造某种特殊价值的技术或技能。它不仅是企业竞争力的关键因素，更是企业创造力的综合反映。系统科学认为，企业作为一个系统，是由其相互作用、相互依存的若干要素(价值活动)以一定结构组成的、具有特定功能的有机整体，是“处于一定相互联系中的与环境发生关系的各组成成份的总体”，也是由“许多组成要素保持有机的 秩序，向同一目的行动的东西。”因此，企业的核心能力，也可以说是企业对生产要素进行有机组合后形成的具有竞争优势的特定功能。增强企业的核心价值作为一项系统工程，只有从系统的观点出发，运用系统科学的方法，对企业的组成要

素进行“扬长避短”和“取长补短”的创新性组合，优化升协调其结构和联系，高效地 发挥其优势功能，才能创造并保持独特而领先的核心技术和竞争优势能力，在为用户创造价值的同时，确保企业健康、持续的发展。

核心理念与核心价值是辩证统一的关系

企业的核心理念与核心能力的关系是辩证的，它们之间是密切联系、彼此依赖的，也是相互促进、相互制约的，也是在一定的条件下相互转化并统一于企业发展的进程之中的。

首先，核心理念是提高核心能力的指南和动力。近年来，国内一些曾经创造过辉煌业绩的企业纷纷陷入困境。严酷的现实和痛切的教训已使人们认识到，那些目的不 清、理想不明的追求，给企业带来的所谓“核心技术”只是一具空壳机而已。如果一个企业缺少一种能够赋予这些技术以真实生命力的灵魂，如果身处市场大潮中的企业之船缺乏核心理念的指导和推动，那么，尽管“我们一直在努力”，最终也难免或是迷失方向，或是被前进道路上的风浪所击倒。剖析世界著名大公司之所以能 长盛不衰，“坚持核心思想，不断追求技术进步”，则是不可或缺的、必要的前提条件。已有百多年历史的美国默克公司强调：“我们在整个发展过程中始终受到一系列理想的指导和激励”默克公司的几代领导人虽几经更迭，但“我们的成就是战胜疾病，服务于人类”的核心理 念却一直延续至今。在我国家喻户晓的摩托罗拉公司，始终坚持“公司存在的目的足光荣地为社会服务，以公平的价格为社会提供优质的产品和服务”，以及“诚实，正直，讲究职业道德”、“不断自我更新”等为主要内容的企业核心理念，在这样的核心理念支撑下，摩托罗拉公司形成了擅长研发、生产市场变化快的移动通 讯、电脑芯片等产品的核心能力，从而保证了企业的核心竞争优势。

其次，核心能力是实现核心理念的基础和保证。“科学技术是第一生产力”，企业的核心能力作为对科技成果的直接转化和具体应用，不仅是支撑企业生存与发展的基础和实现企业理想的必要保证，而且更是体现一个国家生产力发展水平和经济实力的重要标志。比如日本作为录像机的生产大国，其产量已占世界的80％以上，而且还掌握和控制着其它国家生产该产品的核心技术。然而，录像

机技术却是山美国一家公司开发成功的。索尼公司从进门样机并复制第一台录像机到今天取得该行业的垄断地位，在彩色电视、DVD播放机和摄像机三种商品的占有率方面居全球第一，主要就在于该公司长期致力于增强“目标管理、全面质量管理、以及技术创新机制”等一系列核心能力。这就为实现“享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣，弘扬日本文化，提高国家地位”的索尼核心思想奠定了基础和保证，这也是2000年世界500强前 50名中之所以有15家日本企业的生动例证。日本企业根据自己的实际情况，采取“拿来主义”的策略，在对引进技术进行消化、吸收后，创建出具有本国特色的以“工艺技术、管理技能和创新体系”等为主的国家核心能力，从而增强了国际竞争力，使之成为当今世界的经济大国。

再次，创新意识是实现核心理念与核心能力相互转化的必要条件。辩证唯物主义告诉我们，世界上的一切事物无不处于相互联系和相互转化之中。但是，这种联系或 者转化既不是自然而然的自发的，也不是无缘无故的莫名的，更不足随心所欲的任意的，而是必须具备一定的条件，通过一定的途径才能成为现实。一方面，由于企业的理想与现实之间存在着差距，因为没有差距也就无所谓理想：另一方面，也由于企业的核心能力需要创造，因为不经创造也就难以形成和发挥自己特有的竞争优 势。因而，作为差距与创造的客观反映和能动力量的创新意识，也就自然成为企业实现核心理念与核心能力相互转化的必要条件，也是企业创新能力萌生的沃土和企业生命之树常青的源泉。江泽民总书记曾再三告诫我们：“创新意识对于我们二十一世纪的发展至关重要，”“要树立全民族的创新意识。”因此，为了缩短理想与 现实之间的差距，为了创造企业的核心能力，牢固树立创新意识，是入世后我国企业，特别是国有企业保证持续发展的永恒主题。最后，提高创新能力是促进核心理念与核心能力相互转化的关键。企业的发展过程既是一个竞争的过程，更是—个创新的过程。不创新，企业就没有自己的核心 能力，也就无法在竞争中取胜，更无法应对加入WTO的挑战，实现核心理念也就无从谈起。正如著名管理大师德鲁克所说：“不创新的企业不可避免地要走向老化和衰退”，而著名经济学家熊 彼得则认为，所谓创新，是指把一种从来没有过的关于生产要素的“新组合”引入到生产体系。因此，从企业的核心能力中可以反映出企业的创新能力，而企业创新能力的强弱则是决定企业核

心能力与核心理念能否相互促进、互相转化的关键所在。随着我国正式加入WTO，新世纪的第一次创新浪潮也将席卷而至。我国企业在 迎来创新机遇的同时，作为市场竞争最高阶段的创新竞争无疑将会更加激烈、更加残酷。提高创新能力也就必然成为参与竞争所必需的有力武器和竞争取胜的必由之路。我国企业，特别是国有企业，从来没有象今天这样需要不断创新，也从来没有象现在这样要求致力于创新能力的提高。

他山之石，可以攻玉。面对成功的经验和失败的教训，面对中国加入WTO之后的国际竞争环境，迫切需要我们正确认识和理解核心理念与核心能力的关系，特别是 作为企业“核心”的企业家，更应当以创新的核心理念来指导核心能力的培育，在重视有形竞争的同时，更加关注企业的无形竞争。我们有理由相信，在中国加入 WTO的洗礼中，正确处理好企业核心理念与核心能力的辩证关系，必将促进我国企业特别是国有企业的发展。

第三篇：如何建立适合企业发展的系统化的培训体系

如何建立适合企业发展的系统化的培训体系

即使是世界上最伟大的HR，也难以招到万能的员工。经过层层选拔并不能保证员工能够最有效地完成工作，人们在从事一项新的工作时，往往会有很多疑惑的地方，这些疑惑往往会降低员工的工作效率和信心。因此，公司需要建立系统化的培训体系，让员工不断调整知识框架和心理状态，更有效率地进行工作。

员工培训是组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需求，采用各种办法对员工进行有计划的教育、培养和训练。员工培训对企业发展有着重要作用，主要有以下几点：

1． 提升员工能力，让新员工尽快地适应企业的工作岗位，对企业有一个全面充分的认识。在培训的过程中，一起培训的员工可以相互交流，促进人际关系的发展，对工作知识及技能的补充可以让员工更好地完成工作任务，而对工作和公司风貌的了解，则可以使员工产生安全感、归属感和主人翁责任感，消除初来乍到的种种疑虑和不确定，利于企业增强凝聚力和长远发展。

2． 减少员工的流动性。企业培训让员工更加深入地了解企业文化、制度，可以增强员工的认同度，提高技能的适用度，同时员工对公司及职位的依赖度也提高了，轻易跳槽意味着学习成本和时间成本的增加。

3． 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业的长远发展。企业内部员工就好比一个机体的细胞，需要进行新陈代谢，老员工虽然掌握的技能多，对公司也比较了解，但是他们一部分会离职，一部分由于能力原因无法完成新的或更高层级的任务。培训就好比细胞再生的催化剂，可以帮助企业实现年轻化、活力化，让企业可用人才越来越多，适应不断变化的市场，提升企业经营效益，让企业实现可持续发展。

4． 建立学习型组织的基础。培训的主题就是学习，学习企业的文化、价值观，让员工形成共同做事的行为规范、学习习惯，利于形成良好人际关系和相互学习的氛围。培训可以让员工明确一点：只要工作需要，就应该不断学习。

总之，培训是企业成功管理的重要特征，如果企业忽视培训工作，企业将要冒很大的风险。企业成功的秘诀并不在雇佣高潜质的员工，而是让合适的员工知道如何去做合适的事情。

企业要想建立完善的培训体系，应先明确培训目的。华恒智信团队结合多年实践经验认为，企业培训目的主要分为以下三个层次：

第一、岗位胜任为目的培训。70%-80%企业对员工的培训是以此为培训目的的，重在通过培训使员工能够更好的适应岗位需要，胜任目前岗位。在培训之前，企业应通过调研、访谈等方式建立岗位的胜任特征模型。岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，比如动机、特质、态度或价值观，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。明确了该岗位的工作要求之后，就可以对症下药进行培训，这样培训会更有针对性、实用性。但是以岗位胜任为目的培训往往会忽略员工的其他需求，例如，有些公司在培训的时候往往只从公司利益角度出发，教员工如何把工作做好，却忽略了员工的利益，比如未考虑到员工未来的职业发展，未提升员工的工作幸福感。

第二、提升能力为目的培训。企业为能提高组织的运作效率，希望员工能够一专多能，丰富员工工作内容，此时的培训是以提升员工能力为目的的。企业可以在员工一般技能要求的基础上提炼出员工所需的技辅助能，并对比专人做与员工一人全部胜任的成本和效益。例如，企业希望接待人员具备沟通能力、开车、懂方言等，如果某一员工同时具备这三种技能，则可能需要三个员工完成的任务一个员工便可胜任，这对降低企业成本、提高组织工作效率很有帮助。但是这些技能的习得所花费的时间比较多，对企业来说是一种负担，对员工来说一方面增加了学习的成本和压力，另一方面，却也是对自己软实力的丰富和提高。第三、核心能力开发为目的培训。职业核心能力是从事任何职业活动都需要的，能适应岗位不断变换和技术飞速发展的综合能力或基本能力。职业核心能力包括与人交流、数字应用、信息处理、与人合作、解决问题、自我学习、革新创新、外语应用等八项内容。该类型的培训主要是结合企业自身战略发展需要，对核心骨干等进行分层分类培训，以提升骨干员工各方面创新意识为导向的培训。企业在培训的时候应明确什么是该岗位的核心能力，在请在这方面最有经验和见解的人或专业团队来进行培训。核心能力开发为目的的培训可以帮助员工提升能力，顺利完成任务，为企业创造效益，实现企业的战略目标。但是核心能力的提高意味着员工将会不满足工作的现状，对工作的要求会越来越多、越来越高，有的员工甚至离职或跳槽，企业的负担和损失都会加重。

通过专家的研讨，华恒智信团队对企业建立系统化的培训体系提出如下建议：

企业应明确自身培训目的，目的不同课程设置、投入时间与精力都会有所不同，根据目的进行的设计，培训体系会更适合企业自身情况。

①以岗位胜任为目的的培训，应尽量增加培训频次。公司的业绩要求员工能尽快为公司创造更多的价值，而初入职员工在信心和稳定性上都不足，增加培训频次可以让员工迅速提高技能，尽快了解公司并创造价值。

②以提升能力为目的的培训，则应建立配套的任职资格模型或能力模型。培训并非漫无目的，而是由极强针对性的，如果随意根据经验和直觉去培训，结果只能是浪费了大把的时间和金钱。

③核心能力开发为导向的培训，则应注重高层意识的丰富与拓展。高层意识的人启用的是灵性思维，拥有一流的智慧和超凡的人格，知道的更多、看到的更深，在岗位上的贡献自然也就会更多。

除培训目的不同外，一般培训可以分为脑力劳动与体力行为类培训两种，针对不同类型培训，企业在培训方法上应有所不同。

①脑力劳动培训更多是工作角色或思维模式的转化，应侧重增加员工不同角度看问题的能力，例如财务类人员进行非财务经理课程的学习培训，改善为目的，重在员工的自我感受与改善。

②体力劳动培训应该让员工多进行体育锻炼增强身体素质，根据工作的需求改进劳动的动作、效率等。例如，开挖掘机的员工除了知道驾驶技巧外，还应该拥有足够的体力去操作机器。

由此可以看出，企业要想建立完善的培训体系应明确培训目的，应更好地以培训目的为导向进行体系建立，在方法上注意区分脑力及体力两类培训，以更好的建立适合自身发展的培训体系。

然而，企业的培训体系也不应该一成不变。根据卢音的变革过程理论，组织变革有三个关键的步骤：解冻→改变→再冻结。这个理论放在培训体系上也是一样，没有任何培训体系是万能的普遍适用的，企业应该根据公司大发展和员工素质即使对培训做出调整，这样才能使企业的发展跟上时代的步伐。

一个适合企业发展的系统化的培训体系就好像企业的换血再生系统，关系到企业健康与否，关系到企业的未来，企业必须予以充分的重视。其中最要的是：只有选择合适的培训体系，才能为企业带来利益。

第四篇：酒店企业发展策划案(经营篇)（定稿）

酒店企业发展策划案（经营篇）

第一章：从酒店发展规律探索当前酒店的运做思路

任何酒店的发展都无非经历了以下四个发展过程。

1、市场切入阶段（开业试运营）达到基本市场准入和消费者渐次接受阶段。

2、稳定经营阶段（酒店发展初期）指对销售市场，酒店对管理方式、经营定位、服务措施、产品种类、消费价格等内容进行相对稳定的经营联阶段。

3、管理与销售提升成熟阶段（酒店发展中期）指对酒店各项管理工作进行行业性提升以及注重市场外向开拓阶段。

4、集团化发展阶段（酒店发展后期）指酒店的品牌化扩张阶段，进行酒店连锁以及多元化经营发展的最终阶段。

在这四个过程中，每一个过程对酒店宏观的管理体系和经营模式都有着逐渐提高的要求，它既不可能进行发展阶段的跳级，也不应固守某一阶段而不进行发展变革。酒店发展的阶段越高，所需要的投入就越大，所费时间就越长，对企业的综合要求也就越高，同时利润和品牌影响力度就越大。从酒店试运营阶段到最终的集团化发展目标，随着管理方式的发展决定酒店经营的发展。也决定着酒店综合实力的发展，从这个行业发展规律当中，现进行对本酒店的管理分析。

1：市场切入阶段

由于酒店在本县餐饮市场长达10年的基础性经营，确定了从酒家到酒店的规模化扩张。受品牌潜在因素和顾客关系体系影响。相对减少了经营风险。这是品牌转移对经营产生的直观影响。此外，由于选择的置业地段的优势。酒店的设施相对先进的优势，同时同行业内竞争对手一直存在的经营无核心竞争力的市场优势。使酒店能够迅速完成这一阶段的市场完成。

2：稳定经营阶段

酒店在第二发展阶段中通过多部门的整体多面经营与多元化（价格）产品市场定位，依托酒店的硬件优势。基本上也完成了此阶段经营发展目标

3：企业完善•市场拓展阶段

这一阶段是酒店发展的当前目标，所以策划的内容也围绕本阶段做重点分析。

在酒店顺利完成市场切入与相对稳定的经营局后。酒店就面临企业管理的行业化完善和市场的外在拓展。通过分析，我们发现前2个阶段中，管理有着相对粗放型的特点，而经营也围绕着特定区域（本县范围）内的大致市场定位，我们简单称做：管理依托酒店模式。经营采用酒家方法。解释为，管理在这2个阶段工作内容只是为使酒店正常稳定运营为目的（保持当前单一性利润性经营），而采取的一种相对单一性管理模式。而经营中，服务、产品、酒店品牌的树立，以及新型酒店客户关系相对还是处于初级阶段。所以在当前，酒店发展的需求决定了对酒店当前管理的更高要求，甚至是需要很大跨度的思维转变。酒店为了发展的宏观管理需求，在这个阶段应该树立：企业化管理•行业化（达到星级涉外饭店的经营需求和特点）经营的发展思路。

4：集团化发展阶段：（酒店发展后期）略

第二章：对酒店现有经营体制下管理模式的分析

如果企业当前发展的任务确定为完善企业管理。开辟市场拓展阶段，那么首先要确立一种新和管理模式用于发展诉求。即上节所说的：以企业管理为酒店阶段性管理模式。以行业性经营高端要求进行经营。以下是对这一管理模式的具体分析。

1：经营与市场之间的关系：有什么样的市场决定什么样的经营，根据市场的需求进行经营定位。当然这个市场分析具有当前明显特征以及潜在市场的预测。企业在市场中的优势、劣势、机遇和挑战（SWOT的策划分析）通过综合的分析来确定酒店销售方案。

2：经营与管理之间的关系：有什么的经营决定什么样的管理，同时管理的好坏也就决定经营销售的成功与否，让管理为经营这一核心服务。让经营作为管理的任务和目标。

3：管理核心和部门管理的关系：管理核心表示酒店的最高决策层。而各经营与管理部门的首要领导层我们称为2级管理部门，再按级别分为基层管理部门。

在企业管理中。管理的先进性表现在使企业高层决策者从烦琐的日常管理事务中解脱出来，为企业宏观发展与部门协调组织进行工作。而在酒店的现有管理体系中，采用的酒店化管理模式则显示出其不足。

现在来进一步说明酒店化管理模式和企业化管理模式不同。

所谓的酒店管理模式是指在酒店发展初级阶段，相对粗放型的一种管理办法。

而企业化管理模式是在酒店管理的基础上，对市场与管理组织的科学细分。随酒店发展阶段和目标的转化而进行的职能完善。这种管理模式的改革是酒店当前的重问题。

同样，在酒店管理模式下经营的方式也就依然采用了酒家的经营方式，在酒店规模化的经营中，管理创新和经营创新并未成为利润的制造者。（利润制造绝大因素是酒家的餐饮品牌在本县的影响以及硬件设施的领先）在提出的以行业性经营的方式中，利润的制造者关键就是酒店的软件，如管理创造价值，服务创造企业价值观树立酒店新的市场品牌。

现举例分析各环节中这2者矛盾。

1：部门组成：酒店初级阶段。经营部门的组成有：销售部与各经营单位构成。但是由于各种因素，其存在的周期不长也并未发挥其对作用。主要原因是初级阶段的发展目标

2、酒店销售没有设立专业的部门和人力投入：酒店销售部门的设立不应该按照酒店经营状况来考虑是否成立和必要。因为，1销售的一个特点就是根据市场和企业的当前特点解决当前的问题，一个酒店当前也许是赢利阶段。但不代表在市场中的竞争优势就会长期的存在。就会得到市场的普遍认可。企业的发展是资金和经验的双重积累。是否能够形成自我的经营和管理的先进经验，举例一些酒店不单一通过资金输出开设地方连锁酒店，也向外输出自己的管理人员，这其实就是经验的输出。而销售是其中一个重要的部分。因此，酒店的销售部门是任何时候都需要的，是为解决企业市场中产生的问题而设立的专门机构。

3、酒店与外界市场一直存在信息的阻碍：酒店销售的产品是软件和硬件2个方面，软件是服务，硬件是产品。但在县内，一直不注重行业信息收集和市场信息搜集。这样存在着酒店和市场的连接断层，处于自我中心的经营格局。这样的结果是酒店大力投入的产品和服务已经不够满足市场需求，而消费者在酒店又得不到自己希望的产品和服务。达不成这种买卖的意向。而行业信息收信的重要性，在于学习行业内的先进管理经验，同时对于酒店新的销售思维的吸纳运用。

4、销售作用得不到体现，一直是企业部门组成机构的空白。

附录：（市场状况）县内酒店行业经经营现状：

1、酒店核心竞争力无法体现，特色式经营差异化不明显。

行业竞争的核心是企业品牌的竞争，它是企业综合实力的象征。也是企业市场优势的集中体现，更是企业发展的最终诉求。而在目前县内酒店行业间的品牌从形象的树立到市场竞争，都无法体现。产品与服务差异化基本没有区别，给市场的概念趋向于雷同。

2、价格竞争的单一性和不良性发展趋势，各酒店市场开拓的围城现象。

由于县内酒店销售机构的不健全。在市场的定位上是个相对模糊的范畴。同时，由于县内酒店对自我经营注重固有的模式，往往不适合当前的需要和长期的发展考虑，单一性注重市场当前的利益和份额，忽略企业自我创新与外在市场的开拓。价格竞争就势所必然。而价格战是一个行业整体成熟后的必然产物。相当于当前的行业现状。这种做法只是一种盲目和行为。因为它给企业并不能带来实质性的帮助，甚至是恶性的。

3、县内酒店未来发展趋势和市场预测

1、宏观市场：由于受到本县招商政策和旅游产业的发展。酒店的商务类与旅游客源会呈现上升趋势。它给酒店带来了相对新的市场和发展机遇，但是同时对于酒店的服务和产品也提出了更高的要求。从销售角度，围绕市场的细节与制定营销售战略是必须的。

2、现有市场：通俗是指酒店现在的消费群体。作为预测，酒店未来竞争中不再是用单一的产品和关系构建这一市场份额，因为产品很容易被他人模仿，而关系也会受整体因素而发生改变。酒店并不能完全掌握，以后为风在型的市场，酒店也许注重的是产品的独特性。对客关系的主动性。服务的拓展性。最终还是围绕品牌这一核心发展上来。

3、西游酒店目前在市场中的竞争形势

优势：1硬件设施领先。

2地城品牌的影响

3消费层次的多元

4相对综合性部门经营

问题：

1、酒店的宏观经营战略呈粗放型

2、酒店在产品上还没有形成特色，不易市场识别。

3、部门经营的差异化。不利于整体的销售连带

4,管理职能单一注重运做需求，目标和责任的经营识淡薄

第三章：酒店市场细分与部门目标性经营

酒店的市场分类：外在市场1旅游型市场2商务型市场3暂时性停留

内在市场1政府接待型2企业3社会民众

酒店销售部门：客房大厅火锅厅清餐厅桑拿中心

举例分析： A旅游饭店的相关提案

旅游型酒店的相关销售提案：做为旅游型（涉外）饭店，往往一个酒店是一个地域文化的代表，只有突出地域这个特色才能抓住旅游消费群这个市场。

1、客房装饰突出民族特色。走廊悬挂地方风景，民俗字画。

2、给客人赠送本地象征的民族小工艺品或装饰品。

3、大厅的小商品柜出售本地的特色食品或者装饰品。

4、报架栏订阅专门的地方宣传杂志或报刊。

5、收录播放具有民族特色的背景音乐。

6、酒店进行相关信息搜集的旅游信息库，介绍地方旅行社，旅游交通信息以及新疆旅游线路等综合信息。

7、和旅游团队进行相关协议。指定价位与入住附加需知的相关说明。

8、开发具有民族特色的小吃。低端价位销售。

9、引进其他具有特色的大众价位的食品种类。

10、注重季节性和时段性的产品更替。

11、服务人员的衣饰可以突出民族特色，使其区别于一般酒店。

12、菜系突出特色：整和酒店本地化的新疆菜系。

13、菜单进行改变，从内容和形式都要突出特色以区别市场雷同。

14、注意学习相关国家、民族、地城的饮食特点。有针对性的服务销售。

15、定时对产品进行革新，积极征询客户意见。避免其他酒店的模仿。

16、通过促销手段，举办酒店特色食品展示会。向市场宣传推荐。

B商务饭店的相关建议

商务饭店主要是集中酒店内商务信息的交流和对组织会议的设施设备的要求。商务市场也依靠这2个方面来发展。

1、酒店开辟商务交流。如在客房留言册或前厅接待处设立商务交流的信息册。

2、提供商务信息的载体，如前厅设立商务名片册，或建立企业的商务型网站。

3、酒店注重县内各行业的信息收集，并把信息的收集整和到酒店内的商务信息库。

4、酒店商务中心代发接受电子邮件，信筏，传真以及小额转帐（酒店的转帐限额为5000）

5、酒店设立专业的商务会所，用于商务会议的谈判。

6、酒店组织相关行业（酒店会员）的商务洽谈会。

7、酒店增设相关增设服务：如手机冲值。电话IP。网络联系等等。

C酒店常用的几种销售方式

ａ：会员制销售

1、会员制销售：会员制的销售方式主要是酒店销售观念从自我为中心变化为消费者为主导的销售方式

（4C），更注意消费特点，更主动联系客户，也通过实质的让利和投入吸引消费者对酒店的忠诚度和购买欲望，但是会员制的建立是建立在以个体（或单位）消费信誉基础上的科学分类。

1）会员的级别：（一般酒店的做法）

个人：金卡银卡会员卡黑名单

团体：A级B级C级黑名单

举例：金卡会员

要求：

1、累计消费金额为（）元，并在协议时间内，没有拖欠酒店相关款项。

2、能积极参加酒店组织的会员活动。并通过介绍，发展酒店客户（）消费人次。

3、在酒店内合法消费的，并注重个人品德表现的。没有在酒店内寻拌滋事的不良记录。

4、愿意加入本会员机构的。

酒店内享有权利：

1、在协议期间内可以限额挡土挂帐消费。

2、消费价格均享有（）折优惠。

3、节假日。（生日）酒店进行礼物的赠送和电话的问候。

4、享有优先消费权利。

5、提供相关免费信息服务和信息发布。

6、享有酒店相关促销活动或联谊会的优先参与权。

7、酒店可为其建立金钥匙服务与管家服务。

成为会员的过程

１、普通会员＞银卡＞金卡

２、建立客户姓名和帐号密码档案，酒店做好消费累计和统计。到达上一级别标准后可以通过申请加入。

３、双方签订相关协议。明确双方权利和义务和遵守的条款。

ｂ：整和式销售

整和式销售：整和式销售是指将酒店各独自经营的部门和产品通过组合。联合销售的一种方式。他的作用是带动酒店整体的销售。平衡各部门的经营收益。一般有２种方式。

第一种：就是以一定的消费金额为标准，将酒店各部门的产品进行一定的组合式销售（引导性）。

如围绕家庭消费的用家庭套餐＋娱乐的KTV+优惠券

企业消费的用包厢费用+客房+KTV（商务）

第二种：以消费者需求特点进行一定的整体销售，用价格的优势吸纳客户。（价格整和优势）

C：特色性经营

特色性销售：主要针对酒店经营中寻找差异化经营的切入点。通过各种他人不可模仿性的经营方式确定自己的利润高点和相对稳定的消费层。

无论是商务酒店还是旅游型酒店的定位，一个酒店特色的重要性是至关重要的。它也许是综合体现的也许是单一内容就能表达的。他是区别行业间的重要标准。许多行业中的强者就是依靠自己的特色经营占据一定的市场。去避免价格的竞争。

产品特色：餐厅的菜系。甚至一道店内的招牌菜都可以吸纳一定特定的消费层。但是它需要企业的宣传力度和市场的可接受性去形成口碑效应。如新疆传统的手抓肉专卖店烤全羊。以及地域性的餐饮名牌系列。

环境特色：酒店的装修，环境的布置都可以体现观通过一个窗口去体现一个地域的文化内涵。这一点也是文化销售的系统导入，如世界上最佳酒店的评估中，并非设施完备先进，装修富丽才能够得此疏荣，更多的是体现一个文化层次。而市场中对这样的酒店也更具有关注力度和消费欲望。

人员特色：人力组成的服务系统的另类往往也能引起市场的关注力度。如重庆的光头火锅店。产品并没有多大的特色。但是从服务人员清一色的光头这一看似玩笑的做法中，却引起了市场的火爆。而云南丽江附近的饭店中，服务人员清一色着装民族服饰。更具有民族特色。使游客记忆深刻。在国内一些城市酒店，迎宾聘用外国待应生或小矮人等各种方法用来形成酒店的特色。

D价格差异化销售

价格差异化：价格差异化是另类的价格竞争。它的概念在于对于市场同类的商品，由于竞争比较激烈。放弃相对大的利润空间，将利润的来源转移到酒店独有的产品上来。

如：县内一星级酒店客房在设施，服务大致相同的情况下。酒店考虑进行大幅度的降价，（相对市场比较疲软，争夺市场的情况下）把利润的空间进行转移到餐饮行业娱乐行业以及特色产品上来。

同样：如酒店在餐饮上推出了类似其他酒店的新的菜系，但是介入时间较晚的情况下。通过高端价格进行市场推广。按照消费心理学。自然产生好奇和消费的欲望，这往往在心理作用的驱使下。对产品通过心理的转变成为酒店的忠实消费群。如在电子行业：海尔电视就是通过高的性价比逆向的销售方式取得了市场的确立。

制定酒店的产品的2级化销售：1是高端产品的高价运行。2是低端产品的大众普及。2级的价格可以避免1种产品定价带来的转型难与风险的相对过高。2是平衡酒店经营与发展。

E信息化销售战略（文化推广销售）

信息化销售与文化推广销售：销售化是当今社会的主流发展趋势。网络经济的快速崛起。咨询业务的庞大市场。各类信息载体的快速成长都证明信息成为商务、生活、工作的必不可少的工具。在信息的发展过程中从单一的广告发展到信息，再发展到媒介以及市场的销售终端，内容上也从单一性延升到文化的挖掘。

酒店信息化用途

1、酒店的广告宣传的工具。

2、酒店内商务客户的交流。

3、通过一个信息载体宣传企业文化，树立酒店的品牌形象与CI体系

4、引入行业咨询，做为酒店与行业间的接触与交流。

5、做为酒店商业领域的信息发布渠道。

6、提供地域间的文化拓展。（旅游、政府）

文化推广：酒店是个要求不断创新的活力经济单位，实际成功管理的酒店是市场消费的引导者，是个市场的先行者。

文化推广有2个方面的内容：

１、是通过酒店介绍一个行业的特点。酒店在很多人思维中是个不正规的企业，人力的快速更替，企业用人的普遍年轻化。工作不稳定，相对环境复杂混乱等等，这些观念做为酒店要努力去改变。

２、是地域文化的宣传者：酒店相对是个依靠地域文化扩张的企业。只有充分挖掘了地域的文化利用，融入到企业中，才具有长足的生命力。

第四章酒店销售的几个要素

１、销售的实质：销售最明显的特点是科学的让利于消费者。并付出相对大的财力，物力与人力的投入。为的是酒店长久的销售优势。健全管理系统。这种投入不是盲目性的，也不是暂时性的。因为只要市场存在，就必须有销售的存在，就必须针对市场变化而进行企业销售战略的变革。

２、销售的要求：1酒店销售不是1个人1个部门就能单一完成的，所有的酒店成员实际都是围绕这个目标而进行的工作，第二是一旦制定了销售的方案与方法，就要具体落实。不能成为形式化和口头化的工作，它更注重管理层对于部门之间的协调组织和安排。

3、销售的影响：酒店的人力资源架构往往决定酒店的职能和任务。酒店面对销售最大的难题是观念的转变。很多管理者都在辛苦工作，但是做为一种成绩的衡量，只注重没有大的过失。缺少明确的职能与任务。酒店销售就是要给予部门的管理与经营者一定的任务。用来评估是否达到企业要求。也用来发现潜在问题和矛盾。

4、销售的体现：在销售环节中，最大的收获不是赢取多少利益。更重要的是发现了企业内的问题，并通过一定的方法去改变与杜绝一定的潜伏隐患。只有不断发现问题并解决问题才是企业发展的重要核心。

5、销售的矛盾：酒店销售任务相对是个庞大的系统。既有战略性的也有战术性的，只有科学的确定战略才是首要的。具体操作中会产生意想不到的困难和矛盾。做为管理层要有这方面的预测。

6、组建酒店销售的过程：

１、市场信息的搜集和整理，制定部门销售任务。

２、市场细分与制定销售方案

３、树立企业品牌与市场信誉为主心的销售思想。

４、具体落实。

第五篇：企业发展跨国经营的必要性

结合实际，说明企业发展跨国经营的必要性

当今世界政治经济格局发生深刻变化，加入WTO之后，中国改革开放经历了从“引进来”到“引进来”、“走出去”相结合的发展阶段。企业实行跨国经营是当代生产社会化发展和对外开放的必然趋势。我国企业实行跨国经营有其必要性。

1.国际经济一体化深化了国际分工，使各国的经济相互依赖程度上升，国家间形成了相互合作与相互竞争的局面。经济全球化的实质是以发达国家为主导、以跨国公司为载体、以各种各样的“引进来”和“走出去”方式为媒介的全球性经济结构动态整合的过程。我国企业有必要发展跨国经营，重新定位在国际分工链条中的角色，争夺价值链的高端环节占据有利的竞争地位。研究表明各国大部分的高科技、高层次、大规模的投资贸易活动是以跨国公司为主体进行的。而我国跨国公司数量与规模与人口大国这一国情很不相称。

2.区域化与集团化是当代国际贸易发展的主要趋势。区域经济合作组织数量与规模在不断发展，区域性国家利益集团逐步形成，对非成员国具备完善的排他技术要求我国企业加紧向这些区域渗透，迅速打进国际市场并站稳脚跟。

3.世界产业结构的调整和升级是当今国际经济的一个重要特征。发达国家逐步转移制造业等产业为我国企业实行跨国经营提供契机。

4.经济危机下，各国贸易保护主义抬头，发展跨国经营，建立跨国公司可以有效地绕过关税壁垒，应对贸易保护主义。

5.我国当前经济呈现很强的外向型特征，要求我们应从全球开放视角出发，整合国内资源，发挥行业相对优势，特别是劳动密集型行业的优势，生产价格相对优势和技术相对优势，实现跨国经营，充分利用“两个市场”和“两种资源”，尽快融入国际经济体系，控制价值链的关键环节，培育核心竞争力，保障国家经济安全。

6.而对于国内而言，企业发展跨国经营可以将某些产能相对过剩的产业合理有序地转移出去，实现产业结构的升级，同时为一些高附加值，高科技行业的发展预留空间，实现经济发展方式的转变以及可持续发展。

7.企业发展跨国经营，可以促进国家对外贸易的繁荣。采用“就地取材，就地生产，就地销售”的新型发展模式规避了低价“倾销”的嫌疑。

8.企业发展跨国经营，可以更好地利用外资，使资金来源多样化，以灵活的投融资方式弥补企业资金的短缺。

9.在当前经济危机下，国家面临出口压缩以及国内就业等压力，企业实现跨国经营，拓宽国际市场，为我国转移风险，降低经济危机的消极影响，实现经济平稳发展异常重要。同时，跨国经营有利于拓展国外就业空间，带动海外劳务输出，而且也为国内劳动力腾出更多的就业岗位，创造就业岗位，提高就业容量。

10.我国企业发展跨国经营，出现数量少、规模小、投资决策不够谨慎、缺乏品牌、缺乏经营人才、缺乏技术优势、国家对其宏观管理体制相对落后等问题，要求我们提高企业发展跨国经营的水平和层次。