第一篇：MBA如何实现卓越的领导
如何实现卓越的领导
在当今社会中，随着社会与经济的不断发展变化的潮流，我们可能会面临很多的机会与挑战，如果自己要想在职业生涯中取得更好的成绩，不论是否在本单位身处领导的岗位，我们都要做到在工作中有一定的领导能力。特别对于在领导岗位的人更应具有非凡的领导才能，才能在工作中应付自如。
卓越的领导需要有准确的前瞻和详细的规划，并兼顾沟通与协调。因此我们要有更出色的人才与团队，但我们更要有新的管理思想来实现目标。虽然我们工作中要有较强的领导力来体现出上下级之间关系，以及严格的层级之间的组织结构以及相关的考核制度，但随着的世界的发展变化及多样化产品需求的出现，我们可能更需要有创新的管理思路，来生产富有时代个性的产品。那么卓越的领导力的体现在为员工创造一个富有激情和创造力的工作环境，改变传统管理者的形象，更应以一种平等的心态来对待员工，多以激励的心态来鼓励员工来创造宽松的氛围。作为员工之间协调与沟通的桥梁。
任何企业都有自己的战略目标和宏观规划，也就是我们常说的愿景，是企业长久的发展目标与规划。美好而正确的愿景就象一个梦和希望一样，有梦最美，希望相随。有理想的企业会在正确的道路上越走越远，因为我们会有一种使命感相伴，会对我们所从事的事业充满信心，同时会有坚定的信念，在困难面前才会努力向前。卓越的领导不能仅公体现在对企业组织结构和运营，人员等加入管理控制，仅有这些是不够的。我们员工时间长了往往会消极应对，少了前进的动力，对企业的认知感大大降低。所以我们还要制定和员工息息相关的的长远可实现的持续发展目标，这样能鼓舞员工努力工作，朝企业制定的方向用心，用力。因此，正确企业发展规划对于形成企业发展的形成合力是大有好处的，就象指航标一样指引企业正确前行。我们应积极引导员工参与企业发展目标讨论与制定，让员工能充分理解和支持企业发展的思路，这样就能为企业发展提供无穷的动力。
现代企业管理中，经济指标是否完成往往是考核领导干部主要指标，但卓越的领导不应仅仅局限于这样的考核限定，树立正确的信念更有利于企业的长远的发展。我们每个人都有各自的人生价值观念，引导我们去完成人生的各个阶段的事情。公司也一样，必须有正确的，有利于公司发展的价值观。企业的价值观是企业应长久坚持，指导企业的经营活动，影响企业的行为，拥有正确的信念是每个成功的企业能够长期不衰的原因。企业的领导者要把坚持正确价值观放在首位。不能片面地追求短期行为的成绩，而违背了企业的根本宗旨及企业的行为准则。而符合企业利益的信念可以使企业获得长期可持续发展的机会，反之，则功败垂成。同时，公司的价值观也必须在员工身上体现出来。任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的，所以，对员工的绩效考核必须对其的价值观考核的结合在一起，要综合考虑各种因素，形成对员工更公平的合理的评价体系。
人才的发掘和采用往往是最重要的工作，人才是企业长期发展的基石，企业管理者把“以人为本”作为自己工作的重点，要发现人才，培养人才，把适合企业及有利于企业长期发展的人才招募到身边。优秀的领导者，往往在日常的工作中发现及利用各种人才，人尽其才。同时要不断补充新鲜的血液来获得持久的工作动力。培训是人才再发现的必要手段，我们能够在实际的工作与学习中创造有利于人才发展的环境。而我们企业往往会不重视培训工作，很多根本没有这方面的工作计划，有的企业害怕新员工的培训后走人，这些都是不正确的看法，而不重视员工的成长的做法，更加快员工的跳槽。我们知道人才是企业持续发展的支柱，能不能及时招募到人才及留住人才更显得非常重要。同时我们应给于最优秀的人才最好的机会，展示自己的才能，而不是让他们只解决企业的困难。卓越的领导更懂得把握时机对人事进行必要的改革，以利于人才快速成长，人才更应去引导，也不是用严格的管理手段来激发其工作潜能。
实现卓越的领导要依赖于优秀的团队，也不是一个人的力量和智慧，因而建立优秀的团队是成功企业的能够不断发展的重要原因。而在企业中团队的利益总要高过个体，企业的利益是放在首位的。卓越的管理者会认真处理利益冲突，总会看重有利于企业发展的利益，甚至牺牲个人的利益，来做出有利于企业整体发展的选择。领导者更应成为团队合作的基础，不能突出领导者自己的才能与想法，忽视了团队每个人合作关系。协调团队中员工关系是日常的重要工作，以达到团队协作的高效率。
我们知道一般的管理者更看得管理的权威性，这样往往忽视放权的重要性。放权的管理更能得到员工的拥护，更接近于员工的期望，给员工更多自由发挥的空间，往往比命令式指导更能调动员工的积极性，更大程度地发掘他们的潜能。我们的企业会这样的现象，员工的工作满足感不足，没有什么乐趣，技能没有根本的提高等等，这些都是员工自身没有什么自我发挥的空间，只是忙于应紧张工作而产生的现象。管理者通常追求权力的集中，结果造成管理者自身的压力过大在，事事得自己做主，造成员工过于依赖于领导者，少了自己主动解决问题积极性。那么放权更显得更有效了，但是管理者如何处理好放权呢，就是做到权责统一。明确权利的范围，也定义好责任。授权就要组织一个互信的团队，并要设定目标，而且取得共识，在团队中要形成讨论问题的气氛。重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标，采取民主集中制的原则，更广泛的听取员工的意见和建议，这样员工会有更强烈的参与感和认同感，因而会在以后工作中会有更多的责任心。优秀的管理者要认真地听取员工的意见，不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。
领导者一般都很有影响力，喜欢受到别人的重视。“柯林斯”指出卓越的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。谦虚使人进步。有些领导者在工作中独断专行，不能听取他人的建议，不能容忍他人和自己意见不同，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断进步，达到卓越的境界。执着使人坚持自己的信念，保持永不后退的决心和意志。一旦确定奋斗的目标，就会永不言败地走下去，直到成功。在工作中畏难就退或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。勇气是成功者战胜困难与挑战前提条件，任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境界。正如马克?吐温所说:“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。” 管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技能等，其实，这些“硬技能”固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则等等至关重要的组成元素。卓越的领导更善于理智地处理工作中的各种问题，能在工作自我反省，自我总结。要知已之长，也要了解自己的不足，这样就能在工作明确哪些是自己能够胜认的，那些不能做到的，这样才能在与人合作时有清晰的定位，得到别人的尊敬与信任。要做到理智也不冲动，就要在压力面前能够控制自己的言行，冷静对待困难。卓越的管理者都应有真诚的态度，学会以诚待人，让别人能够知道你对他的感受，要从别人的角度来思考问题，能够尊重他人的想法和意见，不能当众伤人自尊，但要适时褒奖他人，真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任。
卓越的领导能使我们在做正确的事情的前提下，更能以宏观和考虑大局为出发点来分析问题，以整体化方案和均衡的思想来应对各种出现的难题，会以更加坦诚和更有效率的的方式和方法提出解诀思路。同时对管理者自身的综合素质提出更高的要求。卓越的领导力是前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术，是我们每个人必生追求的目标。
第二篇：北航MBA读书会“从优秀到卓越”
北航MBA读书会“从优秀到卓越”
9月17日下午, 北航MBA“研华CEO管理读书会”在众位高级经理人和教授及学生、媒体的参与下圆满结束。读书会以“A+经理人如何打造团队”为主题，推荐《从优秀到卓越》一书。
在读书会中,周宁副院长和在座分享了北航MBA不断进步的发展历程,并介绍了“一案两实”的特色教育，还对北航MBA工商管理学科争取发展得更优秀作了总结。
紧接着研华科技总经理何春盛借书中内容，以“十倍胜公司”为思考分析了研华科技的企业发展观，并总结了 “十倍胜公司” 的行为模式以及其模式对企业快速发展的意义。
接下来，研华自动化中国区总经理蔡奇男先生向大家描述了研华科技愿景的设立过程和发展历史。让人了解到员工参与制定愿景的重要意义。
在读书会的尾声，由何春盛先生主持，让全体嘉宾对于“A+经理人如何打造团队”引发的问题进行思考。期间，朱铎先先生引出的“空降兵”还是启用“本土人才”这个话题，让全场热烈讨论起来。最后大家对周宁副院长忠肯、高屋建瓴的建议表示赞赏。
读书会在大家探讨研华科技企业文化与人才管理问题的热烈氛围中结束。读书会是一座桥梁，不仅能让我们感悟企业家的思想，与同学交流经验，还能让我们将书本与实际结合，在学习MBA中从优秀到卓越地提高自己。
第三篇：实现从优秀到卓越的迈进
当前，公司提出了“从优秀到卓越”的企业新目标和“为格兰仕卓越而战”的企业新口号。这无疑是企业十年家电蓬勃发展后在新的战略起点上一个坚实有力的注脚。当然，这不仅仅是一个注脚，还体现出了一种信念，一种誓让企业跨越巅峰的信念；这也是一个梦想，一个实现百年企业的卓越梦想。
何为“从优秀到卓越”？我们希望在一个人才普遍优秀的企业中实现人才普遍卓越化的转变，而且通过人才的作用去实现企业从优秀的业绩转变为卓越的业绩。取得一时的卓越业绩也称不上是卓越的企业，而是以15年左右的时间去看这个转变的业绩，所以我们要用新的观点去看待问题，去转变我们的行动。
梁昭贤常务副总在上期企业报发表了一篇名为《为格兰仕卓越而战》的新年社论。社论中指出格兰仕已经是一个十分优秀的企业，在十年家电行业的浴血奋战中，我们仍然顽强地实现了整整10年的增长，尽管这10年是多么惊心动魄，坎坷艰难。这说明我们已经是一个优秀的企业，拥有了优秀企业的气质和风骨，但梁副总同时也指出：如果将1992年当成是企业发展业绩的一个转折点，那我们离卓越仍有相当一段距离。
我们必须要清楚，企业要实现从优秀到卓越的迈进，就必须要让员工实现从优秀到卓越的转变。格兰仕经过20多年的发展，应该说我们的许多人才都能够和企业共前进，在不断的自我学习和工作实践中提高自己的管理水平和能力素质，在企业国际化发展的进程中起到了中流砥柱的作用。可以说，我们的很多管理干部和员工都已经称得上是优秀甚至是卓越。
但是因为企业发展得太快了，我们的人才结构呈现出了参差不齐的现象，很多员工、很多管理骨干都没有和企业发展同步，在能力和素质方面提高得不快或者没有提高，成为了影响企业高速发展的障碍。而更为可怕的是，有一部分人往往是躺在功劳簿上睡大觉，总是以曾经做出的业绩而居功自傲，没有提高自身素质的渴望，把过去的荣誉和业绩当成是现在沾沾自喜或拿出来炫耀的资本，进取心不够。这样，自然能力和素质就没有可能提高，就跟不上企业发展的需求,不要说是卓越，就连优秀都谈不上。
要做到企业的卓越，我们的人才结构必须要齐头并进，全面实现从优秀到卓越的转变。以前我们讲过一个“木桶理论”，一只木桶的容水量不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。企业的每一个人都是一块木板，只有不断地将短板转变成长板，那企业的发展才会提速。而目前，我们的人才结构是有长板，有短板，参差不齐，能力素质水平不一。如果是保持这样的一种现状的话，那企业发展的空间是十分有限的。必须将所有的短板转变为长板，才能真正达到卓越企业的要求，卓越的企业不允许有任何一块短板的存在，否则就称不上是卓越的企业。
实现企业从优秀到卓越的迈进不是一件容易的事，但也不是一件很难的事，关键是在于我们的员工有没有向卓越迈进的渴望，能否实现自我从优秀到卓越的转变。企业要实现从优秀到卓越并不需要企业要做得多么大，而是要形成我们绝对的核心竞争力，只有这样，我们才能在越来越国际化的残酷竞争中占有一席之地，企业的增长才会长久地持续下去，否则我们只有面临被淘汰的厄运。
《德叔中国市场万里行》读本中有这样一段德叔的话：“1993年，格兰仕只有1000多人，1亿多产值，现在已有13000多人，产值也有几十个亿，格兰仕不是很大，在美国还只算是中小企业，我们不要打肿脸充好汉，要实实在在做好汉，踏踏实实做出我们的业绩。只要我们努力劳动，我们就能体现业绩，创造价值，我们就能够长长久久地过上好日子。”这也许是德叔对优秀到卓越从另外一个角度的剖析，是对卓越最为朴实的定义，同时也给了我们“为何要从优秀到卓越？”一个最为实在的答案：长长久久地过上好日子。也许我们会觉得这个答案远没有诸如“进入世界500强”、“做全球第一”等那样的宏伟和气魄，显得有些土气。但10年来，我们所面临的日益艰险的市场环境，日趋残酷的恶性竞争，可以说没让我们过上一天好日子，10年之久的苦行僧生涯让我们知道“生存”二字的真正含义，也让我们发自内心地渴望着能早日“长长久久地过上好日子”。
记得有这样一首歌叫《相信那一天》，歌中这样唱到：要生存，先把泪擦干，走过去，前面是个天。从来做大事，九苦一分甜……，苦苦细思量，没有过不去的关。
要真正做到卓越的企业，我们不仅仅需要的是勇于奉献的精神、直面残酷的胆识、努力敬业的行动、生生不息的信念，我们还需要很多很多别的东西，譬如卓越的人才、卓越的技术、卓越的文化等等。当然，我们最最需要的是所有格兰仕人从优秀到卓越的进取意识。我们一直崇尚“以人为本”的企业理念，但卓越的企业应崇尚“卓越合适的人才是企业最重要资产”。我们的每一个员工都必须努力让自己成为适合于企业的人才，发挥潜能，丢弃超越能力的紧箍咒。
度过了10年的企业增长期，但这并不意味着我们就一定能实现从优秀到卓越的跨越，卓越的企业需要企业经营的一切环节都达到卓越，否则就会陷入平庸，要做到一切环节的卓越谈何容易呀！我们是优秀的，但优秀却是卓越的大敌，这也是为什么很少有企业能够实现从优秀到卓越的主要原因。我们既要看到希望，更要看到困难、危机和差距。
为荣誉而战，为格兰仕卓越而战！我们唯一的选择只有努力再努力！首先要让自己成为一个卓越的人！只有这样，我们才能让格兰仕从优秀到卓越不只是梦想！
第四篇：浅析实现优秀卓越的基本途径
《从优秀到卓越》读书心得
浅析实现优秀—卓越的基本途径
肖赛玉
专家评语：【作者在通读《从优秀到卓越》一书的基础上，着重探讨了一个企业从优秀迈向卓越的前提条件、核心价值观、关键点和理论知识，并展示了自己对于技术加速器的理解，强调实现从优秀到卓越的转变是量变到质变的结果，而非一蹴而就的突变过程。特别是作者将“企业在什么样的条件下先人后事，又在什么样条件下先事后人”这一问题置于企业的不同发展阶段之中来理解，有自己的独到之处。作者引述书中关于金伯利—克拉克公司首席执行官达尔文．E．史密斯的故事来阐释一名卓越企业家的社会责任感和使命感，看得出作者感触良多，读来令人倍觉激动。其实，只要每一位中国企业家都胸怀大志，又踏实谦逊，就可以做到“掌上能有千秋史，胸中自有百万兵”，中国企业从优秀迈向卓越也是大有可能的！】
评阅人：陈宏辉
在世界500强企业中，那些已过百年的公司，实现了从优秀到卓越，从而达到了质的飞跃，跨上了世界商业巨子的宝座。那么，他们靠什么成为世界强者？带着这样一个问题，我阅读了《从优秀到卓越》一书，在解读中，我感悟到它的真谛。现就优秀—卓越公司成功途径问题，谈谈个人观点，共大家分享。
问题探讨之一：实现优秀—卓越的前提条件
实现优秀—卓越的公司，它取决于两个前提条件：其一，他必须有一个骄人的业绩。在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯他利用股票指数图表的方式，告诉我们从优秀到卓越公司的主要标志：一是企业利润率，二是股票收益率。看到那些频频上升的业绩曲线，不能不使我们折服和赞叹！其二，他们必须有一个最优秀的领导者。在本书中吉姆·柯林斯以金伯利—克拉克公司首席执行官达尔文．E．史密斯为例，描述他在20年工作时间里创造出许许多多令人钦佩的业绩和故事，使金伯利—克拉克成为世界上一流纸制品公司。特别是在描述史密斯个人领导能力、工作作风、高尚的品格和素质上，史密斯给每个读者留下了深刻的印象。史密斯不是一个妄自尊大的人，他在工作中常常是废寝忘食、夜以继日的忘我工作。在一次工作中他不小心失去了一个手指，他不但没有请过一天假，而且白天工作，晚上还继续去上课。当他被医生诊断出他患有鼻咽癌并预言他活不过一年的时候，他没有被吓倒，他将病情告知了董事会。同时，声明：他还没有死，也不准备马上去死。他竟然决然地继续坚持工作，结果他多活了25年。坚强的意志力和对工作无限热忱、无私奉献的史密斯在工作过程中从不计较个人得失，一心一意执着地扑在事业上，企业没有理由不发展，也没能理由
不进步。从这一例子中，折射出一位优秀管理者是多么坚强和伟大，多么高尚、多么受人尊敬。史密斯的形象不由自主的鞭策着我，激励着我。社会的责任感和企业家使命感，迫使我不能松懈。所以，我感到一个优秀的企业离开不了一个优秀的管理者。问题探讨之二：实现优秀—卓越的核心价值观
核心价值观是优秀—卓越公司内在的驱动力，也是企业核心竞争力一个内在的表现形式。每家公司都有自己的核心理念，只是所表现的形式不同而已。企业价值观的确立主要取决于：企业领导者的综合素质。一个优秀领导者的价值观，对企业来说，能够起到推动作用；对员工来说能够起到调动其积极性、创造性和工作热情。我作为一名高层管理者，通过不断努力学习来提升自己，特别是进入中大MBA学习以后，本人从思想上、管理意识上以及企业核心理念上都得到了升华，使我更加明确了企业核心价值观所起到的作用和意义。近年来，公司发展稳步上升，逐步建立起自己的企业文化管理体系，营造公司文化氛围。我们倡导了：以客户满意最大化为宗旨，以创一流水平制造企业为目标。不断提升组织效能、促进企业进步，从而实现企业稳健、务实、创新、卓越的向前发展。同时，我们还提倡：让客户赚钱的企业才有发展机会；让员工进步，企业才有希望等口号。这种链条式良性循环发展模式，使企业越走越宽广，发展潜力也就越来越大。所以，我认为：优秀卓越的企业，其核心价值观没有固定不变的模式，它将随着企业不同实际情况变化而发展，在发展中提升。由此可知：一个最优秀最卓越的企业核心价值观就必须有一个最优秀企业领导人，有了最优秀的企业领导人，企业的核心价值观就能够提到较高水平，从而推动企业健康向前发展。问题探讨之三：实现优秀—卓越的关键点与着眼点
实现优秀—卓越必须要抓住两个问题：一是要抓住人才发展战略这个关键点。二是要着眼于企业自身优势，寻找突破，争当领头“羊”。这两点是优秀企业关键所在。
首先，人才发展战略问题。以本书举例的富国银行为例：当时任首席执行官迪克．库利，开始组建一支业内最为出色的管理队伍之时，库利就预知到：在取消银行一些旧的政策管制后，整个银行界，最终要经历一次天翻地覆的变化。于是，他和董事会主席阿巴克尔不是忙于制定业内即将发生变化的战略决策上，而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜的血液上。不论何时何地发现杰出人才，他们就聘用。他指出：“这就是你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却可以。而且他们可以灵活机动地处理那些情况。”库利果然具有先见之明。当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理的更好。当时银行的股票普遍低于大盘59个分点，而富国银行的股票却上涨速度为大盘的3倍。从这个例子中，我们清楚的看到：这就是领导水平与价值的体现。如果库利当时把精力用在制订政策，制度上，而不是去挖掘人才。其结果是可想而知。由此证明：在现阶段中国企业中，一个优秀卓越的领导者水平远比企业制度重要的多。再好的企业制度，如果没有一个优秀领导者的执行力，一切都是纸上谈兵。
其次，要着眼于自身资源优势，充分发挥现有资源平台，寻找突破口。实现行业“排头兵、领头羊”。吉姆·柯林斯在书中描述了，一个表现出优秀到卓越公司。其着眼点应放在独立于本行业之外产品定位上，形成强有力的经济壁垒、产品创新壁垒和市场竞争壁垒。这就是说一个优秀卓越的公司，他必须做这个行业的“排头兵或领头羊”。否则，做一般平庸的事，不如不做。比如电器城公司、吉列公司、雅培公司、克拉克公司等等，他们就是以这种理念取胜。所以，他们达到了优秀和卓越，并进入世界500强。那么，中国企业往往很难达到优秀更难创造卓越，其根源就在于我们没有一个很好的理念和经营思想去把握这个着眼点。什么都想做，可做的都不专业、都不优秀、有的甚至是昙花一现。因此，我们必须努力地学习他们这些优秀特点，结合自身企业实际，去寻找突破口、创新点，将企业做强做大，从而形成具有中国特色的优秀企业，走出国门跨入世界先进行列。
问题探讨之四：实现优秀—卓越须有理论知识作指导
对于优秀—卓越企业来说，从它的形成到发展，要经过漫长的过程。在此过程
中，我们必须有一个高度的理论知识作指导，就像我们目前在中大学习MBA一样，老师们用先进的管理知识和优秀的企业范例。来补充并提高我们的领导能力与管理能力。只有这样，我们才能够把握好方向，少走弯路、错路。本书作者和他的团队经过了5年研究，仔细分析28家公司的整个历史，包括数以吨计的资料和几万叶的采访记录，终于发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。比如：刺猬理念、三环理论、飞轮效应；是先人后事？还是先事后人等辨证思想。
刺猬理念：本书运用狐狸与刺猬这个寓言故事，倡导人性化管理并把人分成两种类型。一种人像狐狸那样精明能干、灵活多变，追求多项目标并进步发展。但是，当他处理一些重大关键问题或作出重大决策时却顾虑重重、犹柔寡断很难做出决定，于是就导致了一些失误。其原因是：他把问题考虑的过于复杂化所形成的结果。因此说，他思维也是复杂的、多变的、他把世界当作一个复杂体、矛盾体去看待。而刺猬则不同。虽然自己没有狐狸那么聪明活跃，但他能够抓住主要矛盾和主要问题去看待。使复杂的世界、复杂的问题简单化，将有效的组织观念发挥起统帅和领导作用。不管世界多么复杂，问题多么严重，他始终能够保持自己清醒的头脑，怎能让自己进退维谷、事事取胜。这种思维理念，在现实工作中是值得我们学习和推广的。如果我们在日常管理中，能把抓住主要矛盾、集中专注和连贯性的刺猬本性运用到工作实践中，不管处理何种重大问题，做出何种决策，我们都能够得心应手，迎刃而解，就能抓住每个机遇、迎接市场竞争与挑战。
三环理论：本书提出了三环理论。实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上，并把它们转化为一个简单明确的理念（刺猬理念）来指导工作。这一理论为企业经营管理提供了方法论。
第一方面（环）：你能够在什么方面成为世界最优秀的？也就是说你有什么最优
秀的本领和能力去征服这个行业，做这个行业的“霸主”。如果你没有，不如尽早放弃它，去寻找你最擅长做的事去做，这样对你会更有利。这一环实际上就是给自己重新定位。然后，再去寻找奋斗目标。
第二方面（环）：是什么驱动你的经济引擎？所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到对它们的经济产生最大影响的一个经济指标—每“X”所获利润。
第三方面（环）：你对什么充满热情？实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。请注意，不是要刺激你的热情，而是发现什么会使你热情洋溢。
三环理论是一个非常科学而且实用的方法论。如果你能利用三环理论来指导你的决策，并充分的理解，你就得到一个属于自己的刺猬理念，这将是你的公司实现跨越的转折点。
那么，企业在什么样的条件下“先人后事”，又在什么样条件下“先事后人”的呢？我认为：当企业处在重大关键转折时刻或企业处在调整困难时期，企业这时需要先人后事。我们只有最合适的人才，才能够保证企业有序发展。让合适的人上车，不合适的人请下车，然后才能决定将车开往何处，企业才有更加茂盛的生命力，这就是“先人后事”的具体表现。当车子一旦确定了运动方向的时候，这时企业就需要更多的人才去做更多的事，从而实现期望目标，这时需要 “先事后人”。如果有事无人做或者有合适的事没有合适的人去做。那么，再好的事，也是很难实现企业发展目标的。先人后事或先事后人。实际这是一对矛盾综合体，相辅相成，互为作用。但是我们必须防止 “1个天才加1000个助手”的模式出现。否则，当天才离去时，企业就会受到挫败或陷入困境。所以，作为企业高层领导者，特别要注重企业内部员工培养问题。对于优秀的员工应给予提拔、重用、并不断加以训练。如果我们对企业人才不能够加以充分重用和培养，我们企业就会出现危机感、紧迫感。根据JP摩根的最新研究报告显示：全球超级富豪，大多难守财富超过20年，也就是说全球大部分超级富豪过去20年都不能守住自己的巨额财富，失败率高达80%。为什么会出现这种现象呢？其中，一个主要原因就是：富豪们没有能够培养出一个最优秀的人才，来接替他们的班。按照吉姆·柯林斯的说法，就是：企业没有培养出一个最优秀的第5经理人所造成结果。那么，企业怎样培养出一个优秀的第5经理人呢？吉姆·柯林斯调查报告显示，在17家实现跨越公司中，有10家首席执行官是从公司内部提拔培养的。同时，也有证据表明：优秀卓越公司的第5级经理人绝大部分不是公司从外请来的人，而是从公司内部选拔和培养的。这样他们更有把握公司各个系统运行状况，也更清楚认识到公司发展过程和发展目标。他能够从实际出发，具有针对性、专业性、整治本企业并推动其发展。第5级经理人表现出一种工人式的勤劳，比起表演的马，他们更像拉犁的马。同时，他们必须具备优秀的个人品德和优秀的个人素质，以及他们能够把公司的利益放在第一位，个人利益放在第二位，就像史密斯那样忘我工作的精神。培养目标一旦确
立后，公司要给予他们更多施展才华的平台和空间，放手他们去敢想、敢干、敢于创新、敢于开拓。只有这样，企业才能够保持长盛不衰的发展。
问题探讨之五：技术加速器是实现优秀—卓越的组成部分
在飞速发达的科技信息时代，技术本身虽然不是公司发展的主要动因。但是我们必须从企业实际出发，充分利用科技成果和技术成果来铸造企业，企业才有生命力、旺盛力。比如：沃尔格林公司，运用互联网技术把连锁药店有机联合起来并将客户数据输入到一个管理中心，使公司在全国范围内，客户销售网点都变成了当地的零售药店，不管顾客去哪家药店就像去沃尔格林一家小镇药店卖药一样方便，从而增加了顾客光顾率和药店利润率。在同行业中，沃尔格林公司至少领先10年。由此产生的巨大经济效益，使沃尔格林公司走上了优秀和卓越。从这个事例中，我认识到：企业发展高科技、使用先进技术，不仅是实现优秀到卓越公司的加速器。同时，也是企业科技进步与经济效益提高，并同显现的结果。但是，我们也应该注意到：对于任何新技术、新成果的运用，我们都必须谨慎地把握，不仅要看技术是否能够直接促进企业进步？同时，还要看对企业有没有推动力？以及它的技术成熟度。如果对这些问题回答是肯定的。那么，我们就不惜一切代价和精力，领先使用这项技术。如果答案是否定的，我们就可以放弃它或者干脆把它忽略掉。所以，我的结论是：合适的技术，是促进企业发展的基本动力。也是优秀—卓越企业不可缺少的组成部分。特别是在高速发达的今天，新技术、新产品层出不穷。如果我们没有充分把握其技术的“含金”量及成熟度。我们就有可能陷进入技术“陷阱”。这就是为什么说技术不是造就优秀—卓越企业真正原因。
问题探讨之六：实现优秀—卓越是量变到质变的结果
实践告诉我们：从优秀到卓越公司，转变与实现过程，没有一了百了的创新。也没有纯粹幸运的突变，它是一个日积月累，由量变到质变的过程而造就的。就像飞轮转动一样，一圈一圈不停地运动着。当它达到一个顶点的时候，它就会变为突破。这种突破过程就是量变到质变的必然结果。在这个过程中，我们付出的艰辛和努力，外人是看不到的。他们往往看到的是结果，看到的是辉煌。所以，实现优秀到卓越的公司，往往要耗去一代人或几代人的精力。所以，我们应该珍惜这些来这不易的成果，更要珍惜那些优秀卓越的公司为我们积累了宝贵经营管理经验，使我们从中获得了知识、学到了经验。对防止走弯路、走错路，提供了可以借鉴的教训。
结论：为实现优秀—卓越而努力
综上所述，实现优秀到卓越的发展过程是有它的内在机制和规律的。只要我们去努力挖掘，不断追求、探索、创新、特别是对三环理论的理解，成功之路总会在自己脚下。所以，我们必须根据自己的实际去感悟、去洞察、去发现。在感悟中，学会本
领、掌握知识；在洞察中发现经济引擎，把握更多利润点和现金流；在发现中去创新、去改变和适应企业发展，从而更好的适应市场竞争。
经过认真学习《从优秀到卓越》一书后，本人感触很深，充分认识到：自己不能只像一般表演的马，更要像一个拉犁的马。同时，还要有史密斯那样无私奉献工作精神和和追求事业热情。全身心地去打造企业形象和企业核心理念，更好的运用人才，充分发挥他们的聪明才智，为他们创造条件和平台支持他们去改善创新。同时，我还必须加强自身学习，不断提高个人综合素质和管理水平，利用不断转换的商业策略和经营模式，随时调整企业内部组织结构，产业结构。以不变应万变来适应市场经济变化，从而保证企业顺利向前发展。我们的企业才能够走向优秀、走向卓越。
第五篇：打造优秀团队,实现有效领导
建立优秀团队，实现有效领导
摘要
什么是企业最宝贵的资产？比尔盖茨曾经说过：即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！这充分说明了团队建设的重要性，所以说一个企业要取得成功，就必须加强团队管理，发挥团队精神，因为团队建设是企业成功不可或缺的一部分。“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地。企业竞争不是个人赛，而是团体赛。用人之所短，天下无可用之人，用人之所长，天下无不可用之人，因此在团队的建设过程中，我们应该积极的发现每个人的特点，为建设有效的工作团队打下坚实的基础。
关键字：团队 团队建设 团队精神 重要性
工作团队和工作群体是两个不同的概念，工作群体不会也不能从事要求合作的群体性工作，而工作团队则可以通过成员之间的协调努力而产生正面的协同效应。
团队建设的好坏，象征着一个企业后续发展是否有实力，也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。
那么我们应该如何建设自己的团队？建设什么样的团队？工作团队的类型是多种多样的，比如：问题解决型，自我管理型，虚拟型等。要建立团队首先我们应该明确以下几个问题：
我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。我们成为什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
我们什么时候采取行动（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
当我们建立起自己的团队以后，如何的将我们的团队塑造成一个高效的团队，很多人都试图寻找高效团队的特定因素，而团队的模型是多样的，所以不能将模型生搬硬套在所有的团队上，如果个体本身就能将工作做好而生搬硬套“高效团队”工作方式，就好像一个完美的问题配着一个错误的解答。所以为了建设有效的团队我们可以从下面几个方面着手：
1、增强领导才能 增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
2、充分发挥领导的沟通和协调作用 首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，3、充分发挥领导的激励作用 在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队参观成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
如何衡量一个团队是不是一个高效的团队呢？ 一个高效的团队就应该有这四种角色：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。
《西游记》中的唐僧团队，虽然是虚拟的，但是师徒历经百险求取真经的故事，不仅家喻户晓，而且是中国文化的集中代表。这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力差点；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确。但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队。
唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：首先，目标明确、善定愿景；其次，手握紧箍，以权制人。第三，以情感人，以德化人。总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。但作为一个团队的成员，有了唐僧，就不需要孙悟空有领导能力，否则唐僧的地位肯定要受到动摇。这也就是为什么团队成员的选择要非常慎重，要能够优势互补、能力互补、个性互补。孙悟空的一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。作为一个领导，一定要非常清楚下属的优缺点，量才而用，人尽其才。之所以说猪八戒是个智者，适合做经理人，完全是站在当今社会的角度。首先，不要过于强求。佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、别离、求不得。经理人有时在职位、薪酬等个人发展上不得志，是难免的，要学会解脱，不要过于强求，这是人生一大智慧。其次，不要过于压抑。经理人压力大，上有领导，下有员工，外有工作，内有家庭。所以要学会自己找乐。
沙和尚是个很好的管家，任劳任怨，心细如丝，忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才，老板喜欢用，但如果重用、大用，就会出问题。许多企业和团队之所以失败，往往坏在沙僧这类角色上，因为是老板的心腹，他们就会得到相当高的权力、地位，但由于能力有限，又无法担当重任，所以往往会造成企业的重大战略决策失误。企业对于这样的人，一定要给予恰当的位置，如行政、人事、质量管理、客户服务等方面。
由此可见，团队领导首先要懂得如何管人、育人、用人；其次，必须加强自身素质和能力的修炼，要善于学习、勤于学习，懂得运筹帷幄，懂得把握方向和大局，研究事业发展战略；同时，还要加强自身的德行修养，懂得以德服人，做到开阔胸襟、讲究信誉，发扬民主，敢于否定自己、检讨自己，善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见，发扬民主团队的作风，不断提高领导水平。团队可以作为借力、交流、学习、销售、招募、培训和激励的平台，能够满足个人的安全、社交、自尊、认可的需要，从而增加个人的满足感和组织稳定性，降低人员的流动和离职率，不断壮大企业的实力。
参考文献
[1] 陶金.《团队建设与管理》.暨南大学出版社.2010 [2] 李慧波，《团队精神》，北京：新华出版社，2004 [3] 余世维，《打造高绩效团队》，北京：北京大学出版社，2009
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