论文--中小企业机制激励的探索

第一篇：论文--中小企业机制激励的探索

中小企业机制激励的探索

摘要：中小企业在在市场经济中的作用正日益凸显，然而受传统激励机制的局限，中小企业的发展存在差强人意的地方，如何完善企业的激励机制，提高企业的竞争力是一个值得探索的问题。本文在熟悉内部激励概念的基础上，分析当前中小企业内部激励的现状，据此提出中小企业的内部激励机制设计：人才的引进、薪酬的管理、关注员工需要、员工培训激励、建立良好的员工竞争环境、目标管理，最后就中小企业的种种问题提出解决方案。

关键词：激励 人才 竞争力内部激励的概念

激励是由动机的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强作用。具体是指，激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现追求的目标而努力的过程，调动人的积极性的活动。

而内部激励机制，就是企业领导者运用激励理论和方法对企业内部的员工的需求加以满足或者限制，借以引起他们心理状况的变化，达到激发动机、引起行为的目的，使员工朝着所期望的组织目标作出持久努力等一系列相应活动的过程。2 中小企业内部激励的现状

2.1很多中小企业对内部激励的理解存在误区

一方面，“奖励就是激励”的错误观念在企业的管理中扎根比较深，与员工交流的缺乏造成激励的不到位，如许多企业没有健全的员工保障体系，认为员工保险是不必要的开支。另一方面，企业对内部激励还处于传统的认知阶段，激励措施的的盲目模仿，造成激励机制对员工的针对性不强。

2.2中小企业“任人唯亲”的现象打击员工积极性，使企业缺乏凝聚力

中小企业尤其是家族企业普遍存在“任人唯亲”、“任人唯将”的现象，导致企业的核心管理层都是内部人员，企业引进的外部高科技人才不被重视，企业员工的整体认知感不强。

2.3员工缺乏明确而适当的工作目标，人才流失严重

根据美国管理学家大卫·麦克兰提出的成就需要论，企业中的高科技人才是具有强烈成就需要的人，一旦企业没有适当的约机制和惩罚措施，没有明确的工作目标，员工的成就感需要无法得到满足，必然导致人才的流失。

3中小企业内部激励机制设计

3.1人才的引进

行业之间的竞争，人才的作用十分明显，首先，“外来的和尚好念经”，人才自身的高素质能增加企业竞争力，除此之外，新鲜血液的注入能为企业带来生气，增加团队的活力，有利于企业团队精神和凝聚力的形成。

针对我国现阶段中小企业人才缺失的现状，企业应努力改变自身的人员招聘制度，以吸引更多的高科技人才和高素质管理人才。企业可以通过内聘和外聘两种形式招纳贤才。那些企业内部擅长管理，或者具有较高专业素养的人员，是企业的可造之才，企业应积极提拔，让其埋没只能使企业蒙受损失。企业外聘员工可采用通过员工自己应聘、本单位员工推荐和猎头公司猎取等方法。

人才被聘用，公司就应信任其能力，放手让其发挥，充分发掘人员的潜能。当然，优厚的待遇是留住员工最重要的因素，企业可以在员工的薪酬管理方面给予人才更多的优厚条件，也可以效仿许多中小企业，实施员工持股计划，赋予人才参加决策的能力（包括选举董事会成员在内的投票权），使其感到被重视，也使得员工分担企业的盈亏，更有责任感。现在发展势头良好的美特斯邦威公司就十分注重人才的管理，为了留住骨干，公司为骨干们购买了高档住宅，这种激励使得供公司骨干十分满意。

3.2薪酬的管理

获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的。企业在制定薪酬制度可使用绩效工资这一激励机制。使员工的工资与他的工作成果挂钩，工作绩效显著的员工得到与之努力相匹配的工资，这种对工作的绩效考核强化了工资的差别性，很大程度提高了员工工作的积极性。而企业采用分红的激励计划，可以鼓励协调和团队工作，在公司繁荣时，还可以采用一次性支付奖金的方法激励员工。

3.3关注员工需求。

企业的每个员工都是企业的一员，企业的领导应给予员工足够的情感关注，将员工的疾苦放在心上，关怀员工的工作和生活，能激发员工的积极性。在感情上营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、团结融洽的家庭式氛围，增强对本单位的归属感，这种感情的经营对培育企业文化、增强企业凝聚力是十分有效的。具体的措施有：在能维持企业正常经营的前提下，不断提高员工薪酬福利待遇；主动帮员工解决生活中的困难；给员工安排灵活的工作日程。例如，近日稻花香集团采购总价值约700多万元的新车，用于奖励2009年为武汉市场发展作出突出贡献的第二批经销商，这种贴合员工需求的激励，极大的鼓舞了经销商，他们纷纷表示有信心、有决心将武汉市场做强做大。

3.4员工的培训激励

员工的培训对企业有十分重要的意义，通过培训使员工的工作能力得到提高，为其取得好的工作绩效提供条件，也为员工提供更多晋升和增加收入的机会，满足员工

实现自我价值的需要，有利于企业获得竞争优势。培训的本身就是对员工的关心和重视，使他们的能力得到帮助和提升。有上进心的员工也就是业务骨干是企业人力资源的重要财富，企业的领导应该通过各种形式的系列培训，来进一步激励这些员工。培训可以通过与大专院校合作进行，还可以把有前途的骨干送到外地，甚至国外的院校机构进行学习，这些培训都鼓舞了员工的士气，增强了员工的专业能力。例如，知情人士的透露，巨人网络近日将革新内部晋升机制针对技术型人才推出特别晋升通道，通过培训，技术拔尖的工程师能获得副总级待遇，巨人此举旨在让研发型人才获得更好的发展机会，若巨人网络能将这种培训机制完善并落到实处，对于员工的工作积极性将大有裨益。

3.5建立良好的员工竞争环境。

良好的员工竞争环境可以提升企业的竞争力，对优秀人员提升或者给予适当奖励，对经营成绩较差的员工给予适当的惩罚，将员工的绩效考核成绩进行比较并排名，这样可以避免浑水摸鱼的情况，也可以增加员工的危机意识，鼓励员工踏实工作，以自己的辛勤劳动来获得合理的劳动报酬。

目前有些企业已经陆续将工资绩效考核引入竞争机制，对企业的员工来说，这种竞争环境已经打破人员身份、职称界限，有的企业根据员工工作的数量、质量来确定每个月的工资收入，有的企业则保留基本工资，奖金按照员工工作的数量和质量考核计算的方法。

有的企业实行末位淘汰制，通过考核，将末位的员工淘汰出局，这种制度实行的透明度比较高，但也存在弊端，一次考核的成绩不理想有可能使员工失去工作机会，之于企业，也有可能因此失去一名高素质的人才，毕竟，考核存在偶然因素，在企业中居最后一位有可能优于其他企业员工的素质。故企业要慎重选择这种方法。

对于一个企业来说，只有竞争机制是良性的，才有可能达到预期的效果，如果竞争机制不够完善，有可能打消企业员工的积极性，激化员工之间的矛盾。

3.6目标管理

克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利描述了个体目标设定过程推理的四个阶段：

1、确定要达到的标准；

2、判断这个目标能否达到；

3、判断这个标准与个体目标是否相匹配；

4、接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。

目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分当员工们亲自参加的目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标，目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。目标时组织对个体的一种心里引力，具有引导和激励的作用，争取达到目标是完成工作任务的最直接动机。

4运用技巧，克服内部激励中的问题

有效的激励能产生效益，对与企业来说，企业人员的积极性是企业兴荣发达的关键，在激励人员的过程中，企业应始终坚持“以人为本”的理念。

第一、建立适合企业内部的竞争机制，以适当的竞争和鼓励促进员工整体素质的提高。

第二、应重视内部员工的沟通，不要只重视命令的传达，也要注重结果的反馈，中间层应做好领导与员工的桥梁作用，对一些分歧进行协调。

第三、针对不同的员工、不同的性格安排适合员工的工作，并做合理的约束。第四、建立健全公平、公正的奖惩机制，使员工在工作中获得应得的报酬或惩罚。第五、设定具体的、有挑战性的、可实现的目标，并适时的做适当延伸，进一步激发员工产生更大的积极性和更高的绩效。

日臻完善的中小企业内部激励机制仍然存在诸多问题，我们必须迎难而上，力争用做好的方法和最小的代价来解决它、优化它。作为竞争力关键的内部激励机制是中小企业的重要组成部分，我国中小企业应克服自己的局限性，以更有远见的战略眼光来发展自己，努力塑造自己的优势，吸引更多人才，采取恰当的激励方式去管理。

参考文献：

1.周三多，陈传明.管理学.第二版.北京：高等教育教育出版社，2005.11：236-249

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3.卫佳，关于广播电视台内部激励员工的思考.视听纵横.2008.5:53-54

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5.吕艳华，浅谈私营企业内部激励机制建设.财务会计.2009.4:29-29

第二篇：浅论中小企业激励约束机制创新

浅论中小企业激励约束机制创新

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：周曙光

论文关键字：中小企业 激励约束机制 创新

论文摘要：近年来，在中小企业不断发展壮大的过程中，企业经营激励约束机制功不可抹。但纵观中小企业已实行的激励约束机制，还存在一些问题。这些问题需要我们认真加以思考，实现对经营者激励约束机制的进一步创新。这样，才能使中小企业更加健康地向前发展。

一、当前中小企业激励机制存在的缺限

1、激励机制的制定缺乏科学性和系统性

中小企业在激励机制的制定上缺乏科学性和系统性。其表现为：制度建立的随意性和临时性强，建立激励机制很少作通盘的考虑和充分的论证，到真正付诸实施时，才发现制度的系统性差，可操作性差；制度的建立缺乏长远的规划，朝令夕改现象相对严重，有时对于同一种事件，今年一套激励法，明年又是另一套做法，搞得大家无所适从，不知后年又将如何。当然我们并不是说建立制度必须一成不变，但也不应变化太剧烈、太频繁，变化应该是个别的变，而不是大方向的变。

2、激励机制的制定缺乏公平性和公开性

这里所谓的公平性和公开性指的是激励机制的制定是否真正反映了一个企业的全体职工的意图，还是只是老板个人的意愿。因此，企业激励机制的建立应该代表老板和员工的共同利益和愿望。但是实际上，在很多企业里，员工“主人翁”的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。从理论上分析，激励机制在制定时应经过董事会的讨论和认可，并经过“职代会”讨论通过后才能最终予以贯彻执行。但在民营企业很难做到，因为老板说了算，老板的利益高于一。激励机制的制定仅仅是老板个人的意愿，企业职工并没发挥其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

3、激励约束机制往往成为“特权等级”的工具

激励机制的内容特权等级严重，这是中国社会长期特权等级观念在意识形态的反映。这种观念在中小企业打下了落印。如，奖惩不当。即对经理层奖励过重，对下属员工奖励过轻；对经理层惩罚较少，对下属员工惩罚较多。在一个单位里每年评选优秀员工，这个奖项按理说是一个比较高的荣誉，但优秀员工所获得的物质奖励是很少的，就连少的奖金，有时也往往评上先进而充当了请客的资金。

约束机制在实施过程中同样如此。翻开中小企业相关规章制度，我们不难看出，这些规章制度十有八九是针对下属员工而言的，对老权和经理层不具约束力。事实上，在实施中也是如此。在平时工作时，如果有哪位员工迟到或缺席，老板或经理看了必定会问为什么？试想老板和经理是这样，又有哪个员工敢问一个字？

二、建立一个理念和效用相一致的激励约束机制

1、建立一个比较完善的经营者市场

经营者特别是优秀的经营者，即一般所说的企业家，在我国是一种很稀缺的资源。在市场经济条件下，资源配置包括经营者资源的配置，都必须坚持以市场为基础。因此，要搞好中小企业经营者制度的创新，首先必须培育和建立一个有利于选择经营者优化配置的市场。否则，没有一个职业企业家的队伍成长和企业所有者采取开放式办法选择经营者的环境，而对经营者激励与约束机制的建立也缺乏一种有效的衡量标准。综观一些发达国家和经济发展比较好的发展中国家，他们对企业经营者的激励标准，无论是年薪也好、奖励也好，还是期股、期权等，一般都不是在上岗以后才定的，而是在市场选骋过程中的市场约束。因为，一个经营者只要过去的经营业绩好，其市场信誉就高，在市场上就有人或单位愿意以更好的职位和更优厚的待遇去聘请他，反之就可能做个一般成员也没有人要。

其实,任何一个优秀经营者,主观上都希望实现经营者的自我价值，这就足以说明，尽快培育一个经营者市场，是必不可少的基础和前提。没有这个基础和前提，要实现企业经营者的制度创新和建立起一套对经营者的有效激励和与约束机制是很困难的。

2、建立一个直接监督的约束机制

客观地讲，中小企业的运行机制是较大企业灵活的。但实际上，在“灵活”中又显得有一些“松散”。正因为如此，企业老板要对企业实行有效监督控制，应从三个方面入手：一是必须实现企业信息对称。减少信息不对称的最佳办法，就是实现委托人通过监督代理人获取更多信息。如公司董事会、监事会、股东大会对经营者行使监督职能，在发现经营者偏离股东目标时，有权决定减少其各种形式的薪酬甚至予以解雇。二是必须建立可控性财务体系。财务体系可控性是指企业财务管理目标必须与企业的财务管理内容具有高度相关关系，企业的理财人员对其能够控制。从种意义上说，对企业目标管理的控制就是对经营者的经营行为的控制。因此，建立企业经济责任制，明确企业财务管理目标就是一种责任约束。不过，财务管理目标量化标准要科学。三是必须建立独立审计制度。在中小民营企业建立独立审计制度，出于以下三方面理由：会计目标的多元化，提高了审计风险；市场经济条件下会计信息的经济后果增加了审计的法律责任；内部审计制度的不完备和它天生具有的“畸形”，使得内部审计成为经营者的附庸。因此，中小企业审计应独立于董事会之外，直接向老板负责。只有这样，才能起到直接监督作用。

3、建立一个人性化的代理人薪酬激励机制

与外部竞争性市场相比，代理人薪酬激励是一种内部激励手段。人性化的薪酬激励机制，就是要以人为本，要把人放在企业核心地位。现代企业公司治理结构下显性激励的机制安排主要是在传统的短期固定工资基础上，根据经营者的工作业绩，以经营者参股、股票期权、效益赠股连动等方法对其进行长期绩效奖励，这就体现了“以人为本”。通过上述激励制度的安排，可以将代理人的自身利益与公司的整体发展联系在一起，将代理人短期利益和长期利益结合起来，从而促使代理人和委托人的利益趋于一致，避免代理人出现过分追求自身利益和短期利益而侵蚀委托人利益的现象。这一机制可以引入到中小企业。但是，激励标准以什么作为参数，到底订到什么样的水平为好，也是一个很复杂而敏感的问题。订低了，起不到有效调动和发挥优秀经营者的作用；订高了，企业本身难以接受。这就需要企业老板们综合权衡，主要是考 本企业的发展战略、经营目标、企业财力和可持续发展的后劲等因素。

4、要建立起科学的公司法人治理结构

要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束问题。这不仅是公司制企业能否正常运转的核心，也是企业经营者制度创新能否取得应有成效的关键所在。因为，一个真正的现代企业，其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作，又能互相制衡的机制。即股东会是企业的最高权力机构，代表所有者对企业重大问题作出决策；由董事会负责实施决策；由优秀的经营者全权负责企业的日常经营。并且，由监事会专门负责监督董事会和经理层的活动，只要发现企业有可能亏损或者有某种违规和违法行为，就随时提出警告，甚至可以向股东会提出改组董事会，或向董事会提出改聘经营者等建议。也就是说，不仅必须采用制度性的方法来解决老板对经营者必不可少的监督问题，而且可能减少甚至基本上避免因为经营者经营不善和失误而导致的企业损失。

第三篇：中小企业员工激励理论的研究与探索的论文

中小企业员工激励理论的研究与探索的论文

一、激励的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，约合3.75亿港元。蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。精英服务论文网

人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。（层次关系见下图所示：）

权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。

经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，是企业激励的主要对象。

操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

2.制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及各种计划的制定等三种途径来实现。

（1）组织设计。对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分；其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别；第三实现部门差异化；第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。其中要注意的是“体现差异化”，由于所要求的技能，市场的重要性和稀缺性程度不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同的岗位有不同的价格，把市场的差异引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为，中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面：①从整体大环境看，薪酬很大程度上有市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟；②长期激励的比例会越来越大；③部门（特别是支持性的职能部门）老金，退休金的安排会提上议程。精英服务论文网

（2）补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益（如股票）等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。

非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。

主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。精英服务论文网

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估，以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。精英服务论文网

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。

表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

3.建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市场调查部门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。同时月度和季度会议有利于树立公司的形象和企业文化，努力做到让员工以公司为家的这么一个心态。管理界“鸬鹚和第三条鱼”的故事很好地诠释了利益驱动工程和精神风貌工程的作用。其实在日常的工作中，任务或目标往往都很具体，也很艰巨，员工每天处在这种吃紧状态之下，肯定会产生厌倦和较大压力，而部门领导如果能够突破传统职能角色扮演，倾注更多精力于员工潜能激发和情绪调节，绩效就会大放异彩，也许一杯小酒就会获得意外惊喜，也许一声寒暄就能化干戈为玉帛。

4.发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。精英服务论文网

四、结论

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

高科技企业员工激励研究

摘要：结合发展心理学和职业心理学，利用管理学的方法，从年龄差异和职业差异的方面提出了适合高科技企业员工的激励办法。

关键词：高科技企业员工；年龄；职能；激励引言

油价上涨、人民币升值、环境污染……越来越多的证据证明，仅仅利用廉价的劳动力取得的比较优势不能长期维持下去，必须大力推动产业升级，发展高科技产业，利用高科技产业发展速度快，创新性强，附加值高的特点，提高整体生产效率，实行可持续发展，以保持国家长久的竞争力。要发展高科技，一方面是要提高技术水平，另一方面则是提高企业管理水平。由于员工是技术的载体，是知识的载体，是高科技企业竞争力的源泉，所以对员工的激励是不可忽视的重要一环。研究对企业员工的激励。有利于发挥员工的潜力。促进高科技企业的发展。高科技企业员工的分类及相应特点

2.1 按职能划分

按照高科技企业的特点。可以按职能将所有员工分为以下几类；(1)研发人员，直接负责与高科技相关的产品开发、维护、完善。是企业竞争力的重要来源。研究开发人员往往具有聪明的头脑、丰富的知识和辉煌的经历。他们是所有公司瞩目的对象。因此，他们往往具有很强的个性，优厚的待遇不过是基本要求。舒适的工作环境，可以让能力发挥的工作氛围，也是他们追求的东西。甚至到最后，希望有自己的事业以满足自我实现需要的心理，会让他们选择离开。(2)行政管理人员，负责组织、控制、领导、创新等管理职能。保证组织能稳定、快速地发展，为股东带来收益。(3)营销人员，负责让目标顾客了解并购买企业的产品。(4)生产人员，负责生产企业的产品，或直接为顾客提供所需要的服务。

心理学家们在职能与心理的研究中，便根据心理活动的指向性特点，将性格分为外向型和内向型。外向型的人通常活泼好动，善于交往，喜闻乐道；内向型的人则往往沉静、孤寂，独往独来。根据心理学方面的研究，人的性格与职业的适应性有着密切的联系，一般地讲，自然科学工作者有很多是内向型性格的人。社会活动家往往是外向型性格的人，企业家则往往是平衡型性格的人。如果一个人的性格与所从事的职业很符合，就有利于在职业上获得成功，反之。则会使从业者不能发挥自己的专长，导致事业的失败。

为了保证员工能符合工作岗位的要求，必然会根据员工的性格导向来选择聘用员工，大致来说，可以这样划分：营销人员属于外向型性格，行政管理人员多外向型性格；研发人员多内向型性格，生产人员则没有特定的性格取向。

2.2 按年龄划分

(1)年轻员工：指年龄在18岁至25岁的员工。他们才刚刚加人工作。

主要目标；就业、创业，取得经济上的独立。

主要任务：学习通灵男女之间的交际方式；做结婚的准备；发展作为社会一员所必须的知识和态度。

对职业的适应：看工作能否实现主体所希望的角色。假如说主体希望自由，那么他将不能适应一份公务员的工作。如果他希望获得2000元的月工资，800元的工资将不能适应他的要求。

(2)成年前期员工：指年龄25岁至35岁的员工。加入工作已经有一段时间，生活渐渐稳定下来。

主要目标；择偶、婚配，建立和谐家庭。

主要任务：生儿育女，抚育子女，开始树立家长教育观念。逐步取得群体汇总的地位和社会地位。

对职业的适应：发展性。看能不能在目前职业道路上取得发展。如果很难升职，则会影响员工对职业的适应。

此外，还有对工作的满意程度。包括员工是否有自我实现的机会；是否能获得赞许；上司的为人；公正性；工作的环境、性质、条件、薪水和福利。

(3)中年前期(在发展心理学里属于成年中期)：35至50岁。生命的全盛时期，体力好，精力旺盛，工作力强，效率高，知识经验和智力水平处于高峰期。

主要目标：根据目前取得的成就调整自己的目标(莱文森观点)；建立与维持生活的经济来源(啥威格斯观点)。

主要任务：处理好现实与理想方面的矛盾，保持与家人和谐的关系，正视中年危机，在人格上自我完善。在高速发展的社会大背景下，需要再学习。

对职业的适应：希望能得到他人的认可，希望能充当导师的角色。如果他们没有体验关怀的实现，将会产生停滞感。自尊需要较为强烈。

(4)中年后期(在发展心理学里属于成年中期)：50至60岁。体力和心理发展呈下降趋势，同时又因随年龄增长，个体的经验越来越丰富。知识面更宽阔、深厚，工作能力和效率依然较高。

主要目标：自我实现，在事业上有所建树，实现自己的理想和抱负。有人认为这一需要只是存在于那些事业心极强的一类人身上。其实这种看法是很片面的。自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。

主要任务：接受生理的变化并在保健上进行自我调节。保持家庭和谐。

对职业的适应：对自身所处地位、处境会产生新的评价，能否在工作中收获高层次的愿望。假如某主体的愿望是给后人许多遗产，那么他对于低收入的工作不适应。

上述心理特点，或多或少是现代激励理论的依据。但纵观现代激励文章，却缺少对这些理论依据的论述。也很少有文章将年龄与心理特点的关系结合起来。但是，由于人类每个阶段的心理特点不同，导致研究激励必须要参考年龄。否则很容易犯以偏概全、以点代面的错误。相应的激励办法

3.1 职能与员工激励

(1)研发人员。他们在企业中起着至关重要的作用，是高科技企业立足的根本。对他们的激励向来是重中之重。研发人员拥有过硬的专业知识，长期于复杂的技术打交道，他们的工作使得他们必须是一丝不苟、刻苦钻研的。内向型性格特点的人比较适合从事这样的工作。很多的科研人员的工作是长期泡在实验室，并不擅长与人打交道。他们沉静、孤寂，敏感。能够发挥自己的专长是他们对工作的要求，如果换到一个完全于自己专业不相关的环境里，会使他们失去在专业领域里建立起来的自信，而导致情绪失落。因此，对于研究开发人员，除了合理的物质激励以外。要尽量发挥其专业方面的特长，让他们做最喜欢干的事情(当然那些事情是企业需要的)。另外，尽量制造和谐的人际关系，以避免他们过分敏感的性格受到刺激。准确来讲，他们就是整个企业大脑里的核心的部分，包括了整个企业的创新源泉、创造源泉、思想源泉，需要得到最好的照顾。除非技术人员要求，不要轻易将其换岗。

(2)行政管理人员。他们多属于外向型性格，相对来说倾向于活泼好动，善于交往，喜闻乐道。他们需要有合适的工作环境、合理的物质报酬。此外由于其性格特点，会希望有丰富的业余生活，于是长时间的加班会导致怨声载道。需要尽量提高工作效率，减少无谓的加班时间。另外，由于外向型之间容易产生矛盾。尽量保证和谐的工作气氛也是一个保证效率的办法。

(3)营销人员。完全属于外向型性格，应该分两种考虑，一种是一线的销售人员，另外则是负责策划组织协调控制的营销管理人员。后者应该以行政管理人员的方式对待，而前者则需要特别考虑。首先，销售的目的是让顾客满意企业的产品和企业的服务。因此在一定程度上约束一线营销人员，比如，规定他们的行为、衣着、态度、上班时间等等。有约束，没有补偿是不行的。这个补偿就是物质激励，需要提供给他们相应的报酬。另外，为了保证他们工作的积极性，采取销售提成的方式是必要。并可以利用他们最关注的物质，达到提高他们的工作效率，即激励的效果。

(4)生产人员。没有专门的性格特征。其中分生产管理人员和普通生产人员。要激励生产人员，必须要让绩效与物质报酬挂钩。特别的是，需要规定好绩效科目。不要像前苏联的玻璃工厂。按数量计绩效的时候把玻璃造很薄，按重量计的时候又把玻璃造很厚。

3.2 年龄与员工激励

(1)年轻员工。他们这一阶段最需要的是取得经济上的独立、为结婚做准备以及实现自己的角色，对于年轻员工的激励办法，应当是首先给他们理想的工资，当然可以在理想的工资下面加上足量的工作。但切记，要符合公平理论。因为他们有的是精力，不在乎付出，而急切渴望得到经济上的独立。其次，需要有足够的时间让他们为结婚做准备，否则极端后果是离开。最后，如果想让员工尽量发挥他们的潜力，可以让他们实现理想的角色。

(2)成年前期员工。这一阶段的员工强调的是发展性。看能不能在目前职业道路上取得发展。如果很难升职，则会影响员工对职业的适应。所以，为了达到激励这个年龄阶段员工的目的，必须给他们升职的希望，否则会造成人员的流失。比如在交通银行里工作很难升职，于是一些员工会选择辞职。

此外，还有对工作的满意程度。包括员工是否有自我实现的机会；是否能获得赞许；上司的为人；公正性；工作的环境，性质和条件、薪水和福利。如果能在这些方面做好，就可以达到激励这个年龄员工的作用。但总体来说，要看企业的自身定位，如果所需要的人才供应充足，完全可以节省改造成本，招新人就是。

(3)中年前期。这一阶段的人希望能得到他人的认可，希望能充当导师的角色。如果他们没有体验关怀的实现，将会产生停滞感。自尊需要较为强烈。为了能够达到对这类人的激励，必须给他们应该有的地位，应该有的尊重。

(4)中年后期。这一阶段的人处于职业生涯的最后阶段，稳妥、保守是他们的风格，他们会对自身所处地位、处境会产生新的评价，能否在工作中收获高层次的愿望。所谓高层次的愿望是实现自己价值的愿望。所以，对待这一年龄阶段的员工，需要鼓励他们实现自己的价值，比如帮助企业培养新人，为企业做带头模范作用等等。结语

在大师们的经典激励理论的指引下，我们可以做的便是完善其细节。我们认为激励是一门心理的艺术，自然要与心理学进行交叉研究。同时，按照年龄、职业的不同，采取不同的激励方法可以取得更好的效果。强调人类的差异化，用更细致的手段取得激励的效果更是未来激励理论发展的趋势。

国有企业员工激励研究

简介：【摘 要】 员工对于企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。文章以激励理论为基础结合我国现行的激励机制，针对我国国有企业的员工激励现状及存在的问题进行分析，...关键字：国有企业员工激励研究

如需原创英语毕业论文，请联系QQ7138127，满意后付款 【摘 要】 员工对于企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。文章以

激励理论为基础结合我国现行的激励机制，针对我国国有企业的员工激励现状及存在的问题进行分析，并提出相应的建议，希望能

够帮助企业建立一个符合实际的具有实用性的有效激励手段。【关键词】激励；国有企业；员工

【中图分类号】 F272 【文献标识码】A 【文章编号】 1003—2673(2008)03—108—02 激励，是现代企业经营管理工作的一项职能，而目前大多 数国有企业没有完全意识到激励的重要性，仅将员工作为成本 而非资本，没有合理的激励制度来激发员工的潜质，导致多数 国有企业中员工个人绩效下降，工作积极性不高。1 我国国有企业员工激励机制现状 1．1 利益分配机制不够合理

对于企业而言，人才是至关重要的。然而，从现实情况来

看，目前多数国有企业人才流失情况严重，员工士气低下。造成 这种情况的原因之一是企业缺少一种能长期激励员工的利益 分配机制，企业内部缺少新的力量来充分调动员工的积极性。1．2 福利制度过于统一

在我国，福利只是一种保健因素，大多数企业中的福利倾 向于平均分配，企业管理者很少想过用福利来激励员工。目前 我国大多数国有企业的福利存有问题，首先是设置的福利项目 似乎看不见也摸不着，使员工不知道他们的市场价值。其次是 员工不知道每一项福利的具体价值，也不知道他们到底得到了 什么，得到了多少。第三是福利由组织统一给定，而员工无选择 权利，面对这样一个刚性的福利，员工所能做到的只是接受，不 管它是不是自己所需要的，这在一定程度上，可能会引起员工 抱怨。第四是公司福利倾向于平均分配，无法真正体现出能力、业绩、贡献在分配中的作用。这些都是我国大多数国有企业在 福利中所表现出的突出问题。福利。本是企业中的一项激励手 段，但由于这些问题的存在，福利不但成为企业的支出而且不 能很好的激励到员工，若取消福利又会导致员工更大的不满，因此，应改变目前国有企业的福利制度，发挥出福利应有的激 励作用。

1．3 员工缺少参与机会

企业的效益来自每一个员工的业绩，如果我们能让每一个 员工像关心自己的事一样关心企业的事，那么企业要取得突飞 猛进的效益，将是指日可待的事情，而我国国有企业目前在管 理上很少给予员工参与的机会。在知识经济发展的今天，企业 改革最需要的是实现真正意义上的人本管理，也就是要在管理 问题上给员工广阔的空间，鼓励员工参与，培养员工的主人翁 精神，建立一种民主管理的氛围，让企业的员工真正成为企业 的主人。

1．4 企业缺乏激励目标

人们生活和工作的主要动力，就是要实现一定的目标，并 把自己的行动与目标不断的加以对照，知道自己前进的速度和 不断缩小达到目标的距离时，他的行为积极性就会持续高涨。可见，设立一定的目标就会对人产生激励作用，有了目标才会 有奋斗，没有目标就没有了方向，也就不会有前进的动力。目标 就像航行中的灯塔，只要航船的方向明确，灯塔就会激励航船 永远不息的去前进去追求。对于企业而言，目标是整个组织存 在的灵魂，也是组织奋斗的方向，而我国多数国有企业中缺少 的正是激励目标。国有企业员工激励对策 2．1 推行员工持股计划

员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司部分股

权委托专门机构集中管理运做，并参与持股分红的一种新型企 业内部股权形式。要推行此计划在实施中需要注意几个问题： 首先是员工持股计划应遵循相关法律法规，符合政府政策。其 次是员工持股计划必须有严格和规范的绩效考核制度。只有通 过绩效考核加以判别，才能搞清楚谁为企业做的贡献多，在这 一前提下，给予持股激励则更为公平。第三是员工持股计划必 须有配套的约束机制。员工持股计划所生成的机制是让员工关 注公司的持续发展，关注自身能力和自身业绩的不断提高，以 自己的诚实劳动致富，有制约的使员工持股成为一种投资行 为，而不是投机行为。第四是员工持股计划必须有足够的倾斜 力度，向中层和骨干层倾斜。此外，员工持股必须要有预留机 制，以保持对新员工与老员工不断创新与创业的牵引和激励。员工持股比较好的解决了企业和员工之间利益相冲突的

问题，他唤起员工对期望目标的向往和追求，使员工在工作中 即为企业的成长而骄傲，又可以带来自身财富的增长，从而更 大的激发其工作积极性。

2．2 实行弹性福利制度。实现福利效用最大化

多样性是生活的调味品，因为有了选择，生活和工作才显 得不枯燥和乏味。组织福利也一样，只有最大程度的满足不同 员工的差异性福利需要，才能做到更好的激励员工，所以确立 福利计划的最好办法就是让员工自己选择，自取所需。基于这 样的思考，在设计企业福利时，可借鉴西方企业的作法，推出有

弹性的员工自助福利计划，即“自助餐式福利”，也称为“弹力福利体系”。所谓自助餐式福利计划，既企业给员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己的福利项目，满足员工需求 多元化，使福利的效用最大化。弹性自助福利计划能够帮助企 业管理者加强对福利成本的有效管理，让员工自己选择自己做 主，自己打算盘，他们逐渐清楚他们所享受的福利值多少钱，有 利于强化福利的激励作用。但在实施弹性福利计划时应注意的 两个问题：首先是提高福利的质量。如果质量得不到重视，则不 会让员工感受到企业的关心和给予，同样会引起员工的抱怨。其次是在福利设计上加强员工参与和沟通，定期开展员工调查 和问询，了解他们对所设定的福利项目的重要性和满意程度的 意见。

弹性自助福利计划不仅满足了员工的真正需要，员工切身 体会到了福利所带来得好处：另一方面，使员工参与到组织的 福利计划的设计中，提高了员工对组织的认同感和主人翁意 识。这样，组织的凝聚力就会大大的增强，从而激发员工的积极 性和工作热情。

2．3 提高员工参与度

员工参与是组织为了发挥员工潜能，为了激励员工对组织 做出更多努力的一种参与过程。许多研究表明，有效的员工参 与会增加员工的自主性，加大他们对工作的控制，从而使员工 的积极性更高，对组织更忠诚。现代的员工都有强烈的参与管 理的要求和愿望。企业领导人创造和提供一切机会让员工参与 管理，即能体现对员工的重视与尊重，又能满足员工的潜在需 要，有利于调动他们的工作积极性。企业只有充分征询广大人 员的意见，才能赢得员工的信任，从而使企业的政策能够顺利 的贯彻执行。

2．4 设置企业目标，发挥目标激励作用

人们的任何行为都是有目的性的，是为了达到某个目标。目标是一种外在的对象，它即可以是物质的，也可以是精神的 或理想的对象。目标是一种刺激，是满足人需要的外在物，是希 望通过努力而达到的成就和成果。对于一个企业来说，目标具 有巨大的感召力，员工不是因为工作才有目标，而是因为有了 目标才去工作。适当的设置目标能鼓舞员工努力生产，勤奋劳 动，能够充分的调动员工的积极性。激励目标设置时首先要做 到员工广泛参与，只有被员工群体普遍认同并自觉自愿的遵循 和追求，才能起到应有的积极作用。其次是目标确立要符合法 律规范，激励目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。第三 是任何目标必须与总体目标相容，总目标是总体员工努力的方 向和奋斗终点，激励目标作为总体目标实现的手段，必须与之 相适应。另外，在实际工作中，制定和运用激励措施时，要注意 把握以下几个环节：

(1)要不断变化激励措施。一般来说，人们喜欢在他们职

业生活中的各个阶段都能增添点新的内容，激励也是如此。激 励措施不断重复会降低效力，第一次的嘉奖就会变为老生常 谈，效力不大。

(2)要力求激励措施的差异化。员工之间存在着个体差

异，甚至同一个人随时间变化也会有所不同，没有一组的激励 措施对所有人在同一时期内或者对同一个人在一个较长的时 间保持同等效力。

(3)需求目标的实现时间不易太长。制定的需求目标，必

须是在不太常的时间内经过努力可以实现的，否则，员工的积 极性将随着时间的延长而递减。

(4)要善于发现和挖掘员工新的需求。一个人对什么都没

有需求时，积极性也就消了。因此，企业不但要善于帮助员工挖 掘新的需求，以激发他们奋发向上的工作热情。

(5)要把握好激励的实效性和力度。一般来说，热激励的作

用大，冷激励的效果差，如好人好事要及时表扬，但对于反复出 现的积极行为又不能反复表扬，反复也是会降低其激励作用。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要的 管理职能。通过激励可以使员工充分发挥其技术和才能，充分 挖掘员工的内在潜力，提高企业竞争力，每个企业，每个领导都 应该依据企业的具体情况，员工的个性特征来设置相应的激励 手段。在管理创新的今天，激励创新也不利外，好的激励手段事 半功倍，不好的激励手段事半功半，不可不察，不可不慎。总之 激励问题是企业不得不面对的管理问题，应该引起企业和管理 者的重视。参考文献

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第四篇：中小企业人才有效激励创新机制设计

中小企业人才有效激励创新机制设计

随着知识经济的到来,人才在企业经营中起着越来越重要的作用。无论是大型企业,还是中小型企业,要生存,要发展,都要有充足的人才。人才战略已成为企业发展战略的核心。中小企业在我国国民经济和社会发展中举足轻重的作用,一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。中小企业要结合自身的优势在招人,留人,用人等各个方面做好对人才的激励,使企业能够得到顺利的发展,员工生活也因为企业目标的实现而得到不断改善。本文在对国内外激励理论进行总结归纳的基础上,结合自身职业生涯的亲身经历,通过对两家中小企业激励与约束的实证分析,通过企业实际发生的案例分析提出中小企业在人才激励机制建设方面要注意的一些问题。中小企业除了要注意结合企业实际应用激励的一般原则以外,还要注意针对经营者,知识型员工,中层管理者等不同对象建立相应的激励机制。注意建立以产权激励为主的长期激励,尊重个体差异,强化内在激励,以及建立企业文化,在文化激励的基础上实现员工的自我激励。自我激励是员工激励的最高境界。

2003年1月1日《中小企业促进法》已经开始实施,中小企业的发展有了良好的社会环境。如何抓住中小企业发展的良好机遇,建立有效的人才激励政策是企业发展的重中之重。因此建立合理有效的人才激励机制是企业获得长期生存和可持续发展的源泉和动力。

企业规模小、中小企业受环境影响较大、行业(产品)相对单一,地域性强、企业对个体的依赖性强、缺少良好的企业文化、激励机制单一等是中小企业经常面临的问题。虽然中小企业在吸引人才方面有很多的困扰,但是它也有很多的优点,如体制灵活,对环境反应灵敏,发展潜力大。因此,中小企业完全可以在人才激励方面建立与自己相适应的有效创新激励管理机制。

激励是指通过满足员工的需要使其努力工作, 实现组织目标远景的过程。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在,清楚了解自己在企业中应扮演的角色,最终实现企业人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心内容,是吸引人才、留住人才的重要手段。如何创新激励机制,吸引优秀人才,激发人才能量,充分发挥人才的积极性和创造性,为企业创造更大的价值,这是中小企业必须解决的重要课题。成为创新中小企业人才有效激励机制的策略。在人才的有效创新激励中根据有效激励机制原则和激励相容原则,企业应该把激励的方式分为四种:物质激励、事业激励、精神激励和自我激励。其中前三种激励是基础,并且在企业内部有很大的相容性和相通性。自我激励是在前三种激励方式得以实现后的升华,真正能使人才和企业的发展紧紧地连在一起,个人的进步与企业的发展相伴,个人的价值随着企业的社会价值的实现而实现。

物质激励方面,薪酬激励占了很重要的地位。企业要贯彻“公平合理适时适度”的原则,否则,再高的薪酬水平也不一定使员工的满意度得以提高。企业必须在员工工作的满意度、工作环境、作业工具、提供更多的技能学习和训练等方面创造良好的环境和条件,才能够使员工真正发挥自己的聪明才智,从而使企业获得和保持长足发展的动力。相对于外在报酬而言,事业激励是基于工作任务本身的报酬。精神激励也是很重要的,企业必须引导员工树立科学的理想信念和正确的人生观,使企业成为由共同理念的人员组成的战斗的群体,从而产生共鸣效应,激发员工为

实现共同理想而奋斗。中小企业必须引导员工自我激励,树立科学的理想信念和正确的人生观,使企业成为由共同愿景的人员组成的战斗的群体从而产生共鸣效应,激发员工为实现共同理想而奋斗。

在创新企业有效激励机制时一定要考虑激励机制的时效性、公平性、合理性和适度性。要实现企业目标和个人利益均得到有效地满足。薪酬激励必须同其他的激励形式有效地结合起来。对突出员工应首先肯定其做了什么,为何这样做,公司是如何看待和对待的,应该从职务、荣誉、尊重、价值观等多方面给予认可。只有这样的价值判断,被加薪的和没被加薪的都会有同样的价值感,从而形成公司的价值理念,激励更多的人模仿。要让员工充分感受到自己在企业中的价值,有更大的热情去完成更富有挑战性的工作;更愿意参与企业的目标管理并提出合理化的建议;更愿意在实践中锻炼,培训学习中提高自己的水平。这样员工就满足了其实现自身价值和发展提高的欲望,从而使员工自发地产生参与感和成就感,更好地发挥他们的潜能。从而企业也在员工的无限热情中取得最大化的发展动力和发展潜力。

应该指出，中小企业对技术人才进行激励的同时，也应考虑科技研发的自身不确定属性而导致的“创新风险”。在激励与风险之间取得平衡的有效办法之一是在技术人才的报酬系统中引入“保底不封顶”的“二元”结构。其中的第一“元”指不论有关科技研发成功与否，均给予人才的基本生活、消费以确定的保障；第二“元”则指有关科技研发成功以后，成果分享的事先明确界定。这种二元结构激励（包括采用股票期权形式），不仅可使人才解除后顾之忧，同时可通过对技术人才投入预期的稳定化，形成有效激励，从而最大限度地调动其人力资本的潜能。总之,对于中小企业而言,还必须以多种激励方式对人才进行有效激励,使得各种激励方式相辅相成,相得益彰。尤其是那些无“薪”的激励,则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平,使中小企业能够保持持久发展的活力。灵活运用创新的激励方式,更能提升中小企业人才的工作的满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,同时也增强了中小企业发展的主动性和创造力,从而使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

第五篇：激励和约束机制

激励和约束机制

I激励机制。

所谓激励机制是指用“利诱”的办法来激励管理层为股东利益最大化或企业价值最大化而努力，同时防止其为了个人利益或管理层集团的利益而损害股东的利益。私募股权投资家往往通过股权和期权的办法来构筑针对被投资企业管理层的激励机制。

对管理层的股权和期权安排是最普遍的一种激励方法，在私募股权投资的企业中，私募股权投资家投资的目的是为了通过持有具备增长潜力的被投资企业的股份到一段时期后出售获利，因此私募股权投资家持有被投资企业的股份百分比一般在10%～40%之间，而安排相当一部分股权份额由企业管理层持有。对管理层的这种股权安排一方面是满足管理层对控制自己创建企业的需求，同时也使管理层的利益和企业的兴衰相一致，实现了和私募股权投资家利益的一致性。对管理层的期权安排的目的是要将管理层的利益和被投资企业价值的增长联系起来，从而使管理层努力增加被投资企业的价值。因为只有当被投资企业的价值达到最大时，私募股权投资家才能顺利出清手中的股份，并实现超额利润。这时管理层、被投资企业和私募股权投资家各自的利益通过期权安排也达成了一致。期权安排的做法是允许管理层在实现未来经营目标时按照事先约定的较低的价格或无偿的增持企业的股份。

II约束机制。

约束机制是通过对被投资企业经营管理的监督控制来迫使管理层尽力去增进企业和股东价值，从而使私募股权投资家的期望收益得以实现。在治理结构安排中，私募股权投资家通常运用董事会席位、表决权分配、控制追加投资和管理层雇佣条款等办法来构筑针对被投资企业管理层的约束机制。激励机制中股权和期权安排最大的缺陷是拥有较大比例的股权和期权的管理层很有可能偏好从事收益很高但风险也很大的项目或业务。在私募股权投资家看来，这种风险不符合其投资战略，因此需要制定管理层雇佣条款来惩罚那些经营业绩差的管理者，以限制管理层偏好风险的倾向。管理层雇佣条款通常包括解雇、撤换管理层并回购其股份的种种情况。

通过以上分析，我们可以看出，私募股权投资家虽然不谋求对被投资企业的控股权，但同样在被投资企业的董事会中占有一个或一个以上席位。在很多情况下，投资人作为外部董事，具备丰富的经验、拥有在培育公司成长和鉴别管理层素质等方面的专业素养以及有着极为广泛的外部联系，私募股权投资家凭着投入到企业的资本和投资后向该企业所提供的服务而在董事会中占据主导地位。由于董事会要对被投资企业的经营业绩负责，并有权任命或解聘总经理，指导、监督企业的运营情况，私募股权投资家通常会利用其在董事会的有利位置对管理层实行监督。私募股权投资的契约设计加上私募股权投资家在资本运作和企业管理方面的经验和理念，是产生对被投资企业公司治理结构改善的关键因素。

(三)组织模式

私募股权投资的组织模式是私募股权市场中最核心的内容，它是指投资者和中介机构(治理公司)之间就权利义务关系及收益分享、风险分担方式的安排规则。目前私募股权投资的组织模式主要有公司制、契约制和有限合伙制三种形式。基金可以采取契约型、信托型、公司制和合伙型等组织形式。

I契约型基金。是基于一定契约原理通过口头协议或书面合同等契约而组织起来的基金。契约型基金的缺点是契约各方的权利和义务虽有契约协议规定，但通常缺乏特定法律来调整，容易产生纠纷和导致契约关系的不稳定，司法实践中对保底分成条款认识不一，可能会被认为是扰乱金融秩序而被认定无效，不利于各方权益的保护。私人股权投资基金的组织形式 —— 多为封闭式基金.公司制投资基金是按照《公司法》组成的法人实体，投资者购买公司股份而成为公司股东，由股东会选出董事会和监事会，再由董事会委任某一投资管理公司或由董事会自己直接来管理基金资产。

I公司制基金。法人治理结构比较完善；股东能够获得充分的法律保护（股东能够参与决策、股东退出比较容易）公司制投资基金在操作过程存在很多不尽人意之处：《公司法》规定在投资公司首次交付的出资不少于注册的20%，其余的必须在5年之内募足，这对于私募股权基金来讲，在没有合适的项目时募集资金，就造成了资金闲置；公司制投资基金存在双重税赋问题（尽管在《创业投资企业管理暂行办法》的框架下获得一定的税收优惠，但没有合伙制私募基金的税收优惠直接而有效）；基金管理人承担有限责任，不利于建立激励与奖惩相结合的激励制度。

II信托制私募基金。2007年01月23日，银监会颁布了《信托公司集合资金信托计划管理办法》（以下简称“办法”），对信托公司的集合资金信托计划加以规范。办法规定：自然人、法人或者依法成立的其他组织投资的一个信托计划的最低金额不少于100万元人民币；单个

信托计划的自然人人数不得超过50人，合格的机构投资者数量不受限制；信托公司推介信托计划时，不得进行公开的营销宣传。根据这一《办法》成立的信托计划实际上就是信托制私募基金。信托型基金是一种特殊的契约型基金，需要引入信托人方，通常是专业的信托公司。引入信托方以后，投资人与管理人之间已经被信托公司隔离。信托计划及其投资产品被称为投资及基金，信托公司取代信托产品的购买人（真正的投资人）行使投资者权利。投资人、管理人和信托方的权利和义务关系由《信托法》调整。在这个模式中，增加了一层法律关系，因此，其稳定性有所提高；缺点是费用也相应的增加，而且信托产品一次性募集，会出现暂时的资金闲置。

III合伙制基金。2006年08月27日，全国人大常委会修订了《合伙企业法》，并自2007年06月01日起实行。其后，国务院修订了《合伙企业登记管理办法》。合伙制基金是由投资人和管理人共同出资组建的基金。管理人负责日常运作，投资人不参与日常运作，仅获取投资利益。合伙制是企业的一种组织形式，由两个或两个以上的当事人通过合伙协议约定共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险。当事人称为合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企业通常不是法人，各合伙人仍为权利和义务的主体，既是合伙企业的共同所有者和经营者，又都对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙制度的设置，为成立有限合伙制私募基金提供了法律保障。投资者能够以有限合伙人身份投入资金并承担有限责任，而基金管理人则以少量资金介入称为普通合伙人并承担无限责任，基金管理人具体负责投入资金的运作，并按照合伙协议的约定收取管理费。客观上，基金管理人承担无限连带责任，是对投资者利益的进一步保护。同时，对合伙企业不重复征税制度，使得私募基金中的个人投资者可以合法享受证券投资收益的免税优惠，者符合私募基金投资者利益。有限合伙制 —— “能人”和“富人”共舞的舞台。在私人股权投资基金的发展过程中，有限合伙制逐渐占主导地位的组织形式。根据企业产权的组织形式，企业可分为单个业主制、合伙制、法人或公司制。合伙制是企业的一种组织形式，由两个或两个以上的当事人通过合伙协议约定共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险。当事人成为合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企业通常不是法人，各合伙人仍然是权利和义务的主体，既是合伙企业财产的共同所有者和经营者，又都对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙制的优势有：

a1避免了双重征税。合伙企业不缴纳企业所得税，当私募股权投资基金投资盈利并分配投资收益时，每个投资皱着制需按分配到的份额承担相应的所得税缴纳义务，能规避公司制私募股权投资基金的双重课税问题。而且合伙企业享有的这种不需要缴纳企业所得税的待遇是不需要备案、不需要申请的，自合伙企业成立之日就自动享有。

a2 资金可以分次募集，灵活方便，避免了资金闲置。在私募基金中，还经常用到CALL CAPITAL机制。该机制相当于基金在决定投资企业后，给投资人一个拨付资金的期限，在此期限内，投资者向基金拨付资金，再由基金向企业进行投资。

a3有限合伙是人力与资本的完美结合。有限合伙人作为真正的投资者投入99%的资金，但不参与管理，而普通合伙人作为真正的管理者投入1%的资金，主要投入表现为投资管理团队的专业知识、技能、经验和精力。基金管理团队的私募股权投资家通常具有丰富的产业、金融、财务、法律和管理经验，并且与商界、官方、各中介机构具有广泛的联系，能广泛的发现投资项目，并能以敏锐而精确的判断力筛选出有成功希望的项目，还能为所投资的企业提供增值服务，使其早日发展壮大，直至成功上市。

a4有限合伙制的激励机制比较完善。合伙协议规定普通合伙人作为基金管理人除在投入1%资金的情况下可以分得20%的利润，还能够每年从已缴纳或已投资的基金中提取2.5%左右的管理费，用作工资、办公费用等日常开支。

a5有限合伙人的权利在有限合伙制下得到妥善的保护。有限合伙协议一般都规定，普通合伙人作为基金管理人，必须定期向有限合伙人披露私募股权投资运营和受资企业经营等有关信息，从而降低代理人的道德风险；协议通常还规定，有限合伙人可以随时查阅会计账簿。这些都强化了有限合伙人对普通合伙人的监督。

LP(limited partners,投资人通常投入99%的资金，是有限合伙人)

a1普通合伙人不得同本企业进行交易，但是合伙协议另有约定或者全体合伙人另有约定的除外；有限合伙人可以同本企业进行交易，但是合伙协议另有约定的除外；

a2普通合伙人不得自营或者同他人合营与本合伙企业相竞争的业务；有限合伙人可以，但是合伙协议另有约定的除外；

a3普通合伙企业的合伙协议不得约定将全部利润分配给普通合伙人；有限合伙企业不得将全部利润分配给有限合伙人，但是合伙协议另有约定的除外；

a4普通合伙人以其在合伙企业中的财产份额出质的，须经其他合伙人一致同意；未经其他合伙人一致同意，其行为无效；有限合伙人可以将其在有限合伙企业中的财产份额出质，但是合伙协议另有约定的除外。

GP(general partner)普通合伙人 普通合伙中的出资人、隐名合伙中的出名合伙人和有限责

任合伙中的无限责任合伙人的统称。在普通合伙中，合伙人参与合伙事务的管理，分享合伙收益，每个普通合伙人都对合伙债务负无限责任或者连带责任。在隐名合伙和有限责任合伙中，只有其中的普通合伙人有权管理、决定合伙事务，对合伙债务负无限责任.