第一篇：2013年同等学力工商管理练习及答案连载
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1、()不足以对潜在进入者构成行业进入障碍。
A、资金 B、分销渠道 D、社会文化 E、规模经济
2、公司业务部门的战略主要描述的是()
A、公司意图参与主要竞争的业务。B、在职能部门运用的所有政策和流程。
C、公司采取的利用竞争优势以超越对手的行动。D、公司的资源、意图和使命
3、战略管理过程的核心问题是()
A、资源协同配置 B、环境的匹配 C、内部环境分析 D、企业使命的确定
4、企业利益相关者群体包括()
A、员工 B、所有者 C、债权人 D、顾客
5、企业战略构成的要素包括()
A、资源配置 B、竞争优势 C、组织结构 D、经营范围 E、协同作用
6、企业战略的三个层次是()
A、人才战略 B、公司战略 C、职能战略 D、竞争战略 E、业务战略
7、行业内部采取价格抗衡手段的原因()
A、库存成本高 B、缺少产品差别化 C、生产能力提高 D、购买能力强 E、供应者讨价还价的能力强。
8、一个具有吸引力的行业应该具有的特征是()
A、进入壁垒低 B、供应者讨价还价的能力强。C、替代品威胁低 D、适度竞争 E、退出壁垒
9、随差经验的增加，能够形成单位成本下降趋势的原因是()
A、工艺的改进 B、产品的改善 C、产品的差异化 D、竞争加剧 E、劳动效率提高答案1.C 2.C 3.A 4.ABCD 5.ABDE 6.BCE 7.ABCDE 8.BCD 9.ABC
第二篇：同等学力申请硕士学位考试 工商管理 课后题答案整理 企业战略
企业战略管理
第一章 战略管理理论
一、企业使命包括哪些基本要素？
企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想.它包括以下几个方面:
1、企业目的。特别是企业的经济目的，战略决策中，企业不能只注重短期目标而忽视其长期为之奋斗的目的；
2、企业定位。应当客观的评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，制定竞争的基准；
3、企业理念。企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则；
4、公众形象。企业管理者应充分树立良好的企业形象，进到对社会应尽的责任；
5、利益群体。企业内部群体指董事会、股东、管理人员和职工，外部群体指顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众等。
二、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？
企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定各种计划的基础。构成要素：
1、经营范围。是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。可以反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求；
2、资源配置。是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，它的好坏会极大影响企业实现自己目标的程度。因此又称为企业的特殊能力；
3、竞争优势。是指企业通过起资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位；
4、协同作用。是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
三、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和适用条件。
1、行业组织模型的假设主要是：外部环境决定企业能否获取超额利润；相同产业内企业具有相同的资源；战略资源可以自由的在企业间流动；组织决策者是理性的。资源基础模型的假设主要是不同企业拥有的资源是不同的，即使拥有相同资源，使用资源的手段和能力也是具有差异性的。
2、行业组织模型要求企业选择进入最具有吸引力的行业，根据产业结构特点利用现有资源实施战略获取利润。
资源基础模型要求企业必须确定企业的资源和能力如何建立竞争优势，选择的战略能充分利用资源和能力以及环境机会。
第二章 企业战略态势分析——外部环境分析
一、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？
宏观环境是影响一切行业和企业的各种宏观因素，包括政治、经济、社会和技术四大类。
1、政治环境能够对企业经营活动在实际与潜在的政治力量和法律法规的影响上起作用，约束企业战略按照国际政治和法律标准制定；
2、经济环境要求企业的生存和发展要与国家的经济状况和经济政策相适应，尤其是在战略实施过程中需将经济因素作为最大参考因素；
3、社会因素规范了企业战略制定中所面对的成员民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等；
4、技术环境要求企业实施战略时需借助时代革命性变化的发明，引进新工艺、采用新技术。
二、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？
PEST分析方法又叫宏观环境分析，它的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。PEST分析方法分析的是政治、经济、社会和技术四大类影响企业的外部因素。
PEST分析法的应用领域有公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写等。
三、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？
行业环境又叫产业环境，其分析重点是对产业内竞争程度的评估，它规定了五种基本的竞争力量对企业的战略制定与实施产生影响。
1、潜在的进入者，它使企业战略要随时准备接受这些竞争企业的威胁，并在实施中设置进入壁垒；
2、现有竞争者之间的竞争，使得企业战略主要方向集中在参与同他们的竞争并努力胜出或达到双赢中；
3、替代品，尤其使企业战略的实施必须严格将可能出现的替代品的威胁考虑在内，并随时应对；
4、供应商的讨价还价能力，它的存在决定了企业战略是否采取讨好供应商的战略；
5、购买者的讨价还价能力，它可以使企业战略在是否重视营销上有所侧重，并在实施中加以体现。
四、简述波特的行业竞争结构分析模型。
迈克尔.波特提出了五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架，按照其理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，分别是潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力以及购买者的讨价还价能力。
波特的五力模型在宏观上把握了产业竞争中的主要考察要素，使得企业在制定战略过程中能够有所侧重，有的放矢，并能够根据五种力量的对比在战略选择上有所侧重。
五、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？
1、竞争对手的未来目标。有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性；
2、竞争对手的自我假设。往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以有利于正确判断竞争对手的战略意图；
3、竞争对手的现行战略。目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么；
4、竞争对手的潜在能力。潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
第三章 企业内部环境与资源均衡分析
一、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？
1、资源可以在以下方面帮助企业：第一，资源的稀缺性，如果企业掌握持久拥有的短缺资源，那么竞争优势就是可持续的，第二，资源的不可模仿性，包括物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源；
2、能力可以在以下方面帮助企业：企业必须具备核心能力，就是在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力，核心能力可以是不同形式的，可以表现在生产高质量产品的技能、创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍。
二、企业核心能力有什么特点，如何培养？ 企业核心能力，就是具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，深深植根于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起至关重要的作用。企业核心能力可以表现在生产高质量产品的技能、创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍、快速开发新的产品和进行良好的售后服务的能力、选择良好的零售地点的能力、开发受人欢迎的产品的革新能力、采购和产品展销的技能、很好的研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系等方面。应当通过这些方式来进行有侧重的培养。
三、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策？
1、把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；
2、确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；
3、分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；
4、利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
四、如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架？
1、核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。市场增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量；
2、绘制四象限图。以10%的市场增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限，然后把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈。
五、简述平衡计分卡方法。
平衡计分卡认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多方面，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
目标和评估指标来源于组织战略，把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架，对企业战略目标进行划分。
平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，可以平衡长期和短期、内部与外部，确保持续发展的管理工具。
第四章 企业业务层竞争战略
一、简述三种通用竞争战略的形式、优缺点及其区别。
1、低成本领先战略是比竞争对手更有效、更低成本的运作价值链活动，附加从购买者角度看待的价值重构价值链，它使企业能比竞争对手实现更低的成本价格，能持续降低成本。它可以实现规模经济，避免规模莫不经济，考虑价值链中各个活动之间的连接，采用电子商务技术、利用直接营销的形式，或进行核心业务流程再造。低成本领先战略可以通过成本的降低压缩单价来甩脱竞争对手，但价格降得过低，限制了企业的盈利率，使得成本降低竞争激烈，容易被模仿；
2、差异化战略是整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务。保持较高的售价、增加销售量、建立品牌忠诚是差异化的竞争优势，采用竞争对手难以模仿的策略、或者让购买者发现独特的东西、获得持续高利润的手段来进行。差异化能够保持利润增长，竞争对手难以模仿，但没有达到购买者预期低成本或增加他们的效用，过于差异化超过了顾客的需求，就导致难以接受，市场需求发生变化后顾客需要产品差异化程度下降，就会使企业降低竞争优势；
3、集中化战略是将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分，选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙、发展独特能力以满足细分市场的顾客。集中化能够专注经营产品，做好细分市场的全部工作，但当竞争者发现这个市场后，就会开始进入，导致竞争加剧，利润降低。
二、简述动态竞争下的战略思维模式。
1、动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的；
2、过去制定战略的另一个出发点是扬长避短，而现在只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的；
3、在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势；
4、在静态竞争条件下，采用的都是静态分析方法，但进入动态竞争条件后就需要采用动态分析的方法；
5、静态竞争下人们更注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响，而动态竞争下人们更关注企业的能力，核心竞争力以及企业战略的作用。
三、什么是蓝海战略？如何开创蓝海战略？
蓝海战略就是从事未出现的行业，进入尚未开发的市场，采用没有游戏规则的竞争，发挥创造力、有活力的战略。蓝海战略建议把视线从市场的供给一方移向需求一方，为卖方提供价值，通过跨越现有竞争边界将不同市场买方价值元素进行筛选与重新排序，开启巨大的潜在需求，摆脱红海竞争，同时追求差异化和成本领先。
蓝海战略实施原则：
1、制定战略，重建市场边界，注重全局而非数字，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；
2、执行战略，克服关键组织障碍，将执行至于战略之中。
第五章 企业公司层战略与管理
一、战略联盟有何特征？企业之间为什么要进行战略联盟？
1、战略联盟的特征为组织的松散型、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛性和管理的复杂性；
2、战略联盟有如下动机：
第一，缓慢周期市场：获得进入规制市场，在新的市场建立特许，维持市场稳定； 第二，标准周期市场：获取市场权力，能够获取互补资源，消除贸易壁垒，迎接竞争挑战，汇聚资源，学习新商业技能；
第三，快速周期市场：保持市场领先地位，形成产业技术标准，分摊研发风险，消除市场不确定性，加快产品、服务和市场的准入速度。
二、企业并购对企业发展有何战略利益？
1、企业通过并购能够有效地占领市场；
2、企业通过并购能够实现资源互补；
3、企业通过并购能够获得一定的竞争优势；
4、企业通过并购可以持续获得战略资源和增值。
三、外包的战略优势有哪些？
降低成本；优化企业资本结构；实现风险分散；有利于开拓市场；打造企业核心竞争力；服务行为公司化；获得专业化服务和相关配套支持；优化人力资源。
四、简述企业实施多元化战略的原因。
核心能力的资本化；增强市场力量；共享基础作业；平衡财务资源；维持成长；降低风险。
五、试述分拆上市与公司分立的区别。
1、在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有；
2、在公司分立中，一般母公司对被拆除公司不再有控制权，而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权；
3、公司分立不能使子公司获得新的资金，而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。
第六章 全球市场竞争战略
一、全球竞争的特点与趋势表现在哪些方面？
1、全球行业的产品通常是资金和技术密集型的，所要求的产品开发费用和固定资产投资规模都是巨大的；
2、全球竞争的规模经济效应和经验曲线效应较为明显；
3、全球竞争的行业结构通常表现为几个跨国企业占统治地位的“寡头竞争”结构，产量小、资本少的地方企业很难生存；
4、全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争；
5、在全球竞争中，企业还必须在全球范围内组织生产和采购。
二、使用波特的钻石模型阐述国际竞争优势的来源。
1、生产要素的优势，包括基本生产要素和高等要素的优势；
2、需求状况，以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织形式、营销经验是否有利于本国企业打入国际市场，建立竞争优势，取决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势；
3、相关产业，供货商和其他行业必须是世界一流的，优势行业群拥有这方面资源；
4、组织战略和竞争，人力资源和企业战略的影响。
三、试述国际经营的渐进理论。
1、市场扩张的地理顺序。本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场；
2、跨国经营方式。纯国内经营——通过中间商间接出口——企业自行直接出口——设立海外销售分部——设立海外跨国公司。
四、本土企业应当如何迎接跨国公司的挑战？
利用本土优势进行防御：把目标集中于喜欢本国产品的客户；频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要；加强分销网络的建设和管理。
在面临跨国企业的挑战时应当注意：不要试图赢得所有客户；不要一味模仿跨国企业的战略。
第七章 战略控制与组织结构
一、什么是战略控制？其特征是什么？为什么要进行战略控制？
战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。它是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。
战略控制的特点有：
1、企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性；
2、战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制；
3、战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标；
4、战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性；
5、战略控制根据企业的效益，客观的评价与衡量战略行为的正确性。
战略控制需要评价企业的效益、分析实际效益与计划效益的差距，提出改进措施。
二、简述组织结构的构成要素。
1、分工。分工指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。一般地讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多而且越专业化，企业的分工程度就越高；
2、整合。整合是指企业为了实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为此，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效的执行企业的战略。
三、横向分工结构的基本类型有哪些？各自的优缺点是什么？
1、简单直线式结构。优点是便于控制全部业务活动，对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速作出决策，激励、奖励和控制系统简便灵活。缺点是对所有者兼经营者要求苛刻，不利于培养未来的管理人员，业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略；
2、职能结构。优点是职能专业化，可提高企业效率，有利于培养职能专家，可对日常业务决策进行区分和授权，保持对战略决策的集中控制。缺点是容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突，职能难以协调，职能间决策难以作出，直线职能与参谋职能之间有矛盾，企业内部难于培养出全面管理人才；
3、事业部结构。优点是把协调工作和必要的权力下放大市场低层次，有利于对环境作出快速反应，战略的制定与实施更切合与事业部的特定环境，使业务最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策，各事业部经济责任明确，事业部里仍保留职能专业化的功能，事业部是培训战略管理人员的良好场所。缺点是各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争，总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决，各事业部的政策可能出现不协调，不易找到能使负有盈利责任的不同事业部精力都感到满意的分摊企业间接费用的方法；
4、战略经营单位结构。优点是战略经营单位内，各事业部具有同样的战略利害关系和产品/市场环境，它们之间容易协调一致，可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制，有利于区别和深化企业以及和经营单位一级的计划，明确了不同经营单位的经济责任。缺点是企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次，总部资源分配上的不良竞争可能会增加，集团副总裁的职责难以确定，集团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定；
5、矩阵组织结构。优点是适于进行大量以项目为中心的经营活动，是培训战略管理人员的良好场所，能最有效的发挥职能部门管理人员的作用，能激发创造性，利于开展多种业务项目，中层管理人员可以更多地接触企业战略问题。缺点是双重负责易致政策的混乱和矛盾，必须进行大量横向和纵向的协调工作。
四、试从企业的发展阶段角度分析战略与结构的关系。
1、简单的小型企业，只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场，从简单结构到职能结构；
2、在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列，从职能结构到事业部结构；
3、在多样化的市场上扩展相关的产品系列，从事业部结构到矩阵结构；
4、在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务，从事业部结构到战略经营单位。
第三篇：同等学力工商管理综合国际经济学考点
同等学力工商管理综合国际经济学考点
第一章 国际经济学的产生与发展
国际经济学：以经济学的一般理论为基础，研究国际经济活动和国际经济关系，是一般经济理论在国际经济活动范围中的应用与延伸，是经济学体系的有机组成部分。主要研究对象有国际贸易理论与政策、国际收支理论、汇率理论、要素的国际流动、国际投资理论、开放的宏观经济均衡等。封闭经济与开放经济
第二章 国际贸易纯理论
绝对利益学论；比较利益学说；贸易条件；两国贸易价格的可能区域；相互需求方程图解；提供曲线；出口的贫困增长
第三章 国际贸易的现代与当代理论
H-O 模型；列昂惕夫反论；国际贸易新要素理论；技术差距论；国际贸易产品生产周期理论；产业内贸易理论；战略政策贸易理论；贸易扭曲理论
第四章 国际贸易政策分析
关税；小国关税局部均衡分析；进口配额；倾销；基于利润最大化的倾销；反倾销税；补贴与反补贴；幼稚产业保护；关税有效保护率计划
第五章 国际收支分析
国际收支；国际收支表的构成；弹性法；吸收法；货币法；外汇管制
第六章 汇率决定的一般理论
外汇；外汇储备；外汇汇率；汇率决定的传统理论；二战后汇率决定的理论；同一价格律；国际菲舍效应；远期汇率公式的推导；
第七章 要素的国际流动
资产国际流动的图形分析；国际生产折中理论；劳动国际流动的图形分析；技术转移的新古典价格模型；技术转移的周期理论；两缺口模型债务指标
第八章 宏观经济的内外均衡
国际经济非均衡传导机制；贸易乘数；边际进口倾向；不可能三角定律
第九章 经济一体化和国际经济秩序
贸易创造、贸易转移；关税同盟的经济分析；最优货币区；国际货币基金组织；世界银行；世界贸易组织；经济全球化
第四篇：同等学力工商管理综合社会主义经济理论考点
同等学力工商管理综合社会主义经济理论考点
第一章 社会主义经济制度的本质特征
社会主义初级阶段；三个有利于标准；集体经济；混合所有制经济；马克思和恩格斯关于未来社会主义的基本经济特征;社会主义初级阶段理论的含义及意义;社会主义初级阶段公有制经济与非公有制经济之间的关系;有中国特色的社会主义经济理论;社会主义初级阶段的基本经济制度
第二章 社会主义市场经济理论
市场;市场经济;市场机制;增量改革;渐进式改革;传统计划经济体制的基本特征及运行特点;市场经济的基本特征;建设社会主义市场经济体制
第三章 向社会主义市场经济体制的渐进式过渡
华盛顿共识;北京共识;等级规则;产权规则;供给主导型制度变迁方式;宪法秩序诺斯悖论;中间扩散型制度变迁方式;需求诱致型制度变迁方式;激进式改革与渐进式改革的差异;供给主导型制度变迁方式的特征；供给主导型制度变迁方式中的“诺斯悖论”
第四章 社会主义所有制理论
所有权;占有权能;使用权能;收益权能;处分权;产权;产权制;自然人企业制度;法人企业制度;股份公司;公共产品;基础工业;竞争性国有企业;所有权;占有权;使用权;收益权;法人财产权;产权制度;马克思认为财产所有权是所有制关系的法律表现;产权;产权明晰化;国有产权与市场经济的冲突;产权关系明晰化有助于提高国有企业的效率；法人资产制度的特征；马克思的所有制理论;深化国有产权制度改革;国有企业分类改革的战略；国有企业股份制改造的基本思路
第五章 国有企业治理结构的创新
企业治理结构；道德风险；激励一致性约束；参与约束；代理成本；企业所有权；内部人控制；行政干预下的经营者控制；企业共同治理；相机治理机制；代理问题；激励相容；个人理性约束；代理成本；约束成本
第六章 社会主义市场经济下的分配制度
按劳分配;微观收入分配过程;宏观收入调节过程;公共服务均等化;社会保障;按劳分配;马
克思设想的按劳分配的基本含义;社会主义市场经济条件下生产条件的分配与收入分配之间的关系；按劳分配与按要素分配相结合；社会主义市场经济中微观收入与宏观收入调节
第七章 社会主义经济增长与经济发展
经济增长；经济发展；国民生产总值；国内生产总值；制度；宪法秩序；制度安排；行为的伦理道德规范；经济增长方式转变；经济发展模式；可持续发展；绿色 GDP；经济增长与经济发展。经济增长是产出的增加，用人均 GNP（国民生产总值）的增长率来表示。经济发展；制度；宪法秩序；经济发展模式；经济增长与经济发展；可持续发展的基本原则;制度创新推动经济增长的机理；科学发展观
第八章 社会主义市场经济条件下的经济结构调整
二元经济结构；二元对比系数；比较劳动生产率；二元反差系数；产业；产业结构；技术进步； “后起者优势” ；我国二元经济结构的特征及其成因；影响产业结构调整的因素；我国二元经济结构转换中农村剩余劳动力转移的对策；我国产业结构存在的主要问题及其对策；阐述技术进步与经济结构演进之间的关系
第九章 社会主义对外经济关系
经济开放；经济全球化；外向型工业化战略;现代经济从封闭走向开放的必然性；经济全球化的基本含义；我国全方位、多层次开放格局的形成过程;FDI通过哪些渠道影响我国经济发展；对外贸易如何影响我国工业化进程；我国外向型工业化战略的比较优势基础；我国对外开放政策的演变.第十章 社会主义经济中的政府职能与政府调节
“看不见的手” ；市场失灵；物价稳定；充分就业；经济政策手段；财政政策手段；货币政策手段；行政管制手段；经济法制手段；金融手段；行政管制手段；经济法制手段；政府干预的必要性；政府在弥补市场失灵方面的优势；适度政府干预；经济政策的基本目标和具体目标。
第五篇：同等学力申请硕士学位考试 工商管理 课后题答案整理 管理学原理
管理学原理
第一章 管理的历史发展
广义上，管理学是人类所有集体化、社会化行为中积累起来的一般的人文学科。狭义上，管理学是指20世纪以来主要通过近代自然科学分析方法调查、试验、研究、提炼、归纳形成的理论和知识。
一、为什么称泰罗为科学管理之父？
泰罗最根本的贡献，实在管理实践和管理问题研究中采用利用观察、记录、调查、实验等手段的近代分析科学方法，这使其成为名符其实的科学管理之父。泰罗制要点：
1、学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2、为了提高劳动生产率，需要挑选和培训一流的工人
3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。（三要素标准化）
4、采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作
5、劳资双方应变对立为合作
6、把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法
7、实行职能工长制。
8、管理控制中实行例外原则。即日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项（重大事项）保留处置权利。
二、法约尔对管理学的主要贡献是什么？
法约尔认为经营和管理是两个不同的概念。
经营是引导一个组织趋向一个目标。经营包含六种活动：技术活动（生产）、商业活动（交换）、财务活动（资金的筹集、控制和使用）、安全活动（财物和人身的安全）、会计活动（记账算账、成本核算和统计等）、管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）。
管理包括五大职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。法约尔提出了著名的14条管理原则：1，劳动分工原则。2，权利与责任对等原则。3，纪律原则。4，统一指挥原则。5，统一领导原则。6，个人利益服从整体利益原则。7，员工报酬原理。8，集权原则。9，等级系列原则。10，秩序原则。11，公平原则。12，人员稳定原则。13，首创精神原则。14，团结合作原则。
三、什么是理想的行政组织？
理想的行政组织是由马克斯.韦伯提出的现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式，理想的行政组织理论核心内容主要包括三个方面：
1、权威的基础。主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理；
2、官僚制的特征。包括规定每个岗位的权力和责任并将其制度化、按照权力大小确定组织地位及等级系统、明确职位特性并根据职位挑选人才、管理人员的权力为法律制度赋予并以制度形式被其他人服从、权力有限的理论和管理者的提升原则；
3、官僚制的优越性。优越性在于：1，个人与权力相分离。
2，体现了理性精神和合理化精神
3，适合工业革命以来大型企业组织的需要。
四、巴纳德理论的特征何在？ 巴纳德理论更侧重于说明管理的基础和管理的原则，总的特征是组织论的管理理论，即以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。其理论结构为：个体假设→协作行为和协作系统理论→组织理论→管理理论。
组织维持其生存和发展必须实现三个方面的平衡：组织内部个人和整体之间的平衡，组织与环境之间的平衡，组织动态平衡。
管理人员最根本的职能是协调，实现组织三方面的平衡。管理人员有三方面的基本职能：建立和维持一个信息联系的系统，从组织成员那里获得必要的努力，规定组织的共同目标。
五、梅奥人际关系学说的主要思想是什么？
由于非正式的接触和感情纽带连结在一起，企业中存在非正式组织。管理者要善于利用非正式组织的作用。既要有科学管理、理性分析能力，也要通晓人性，重视人际关系协调。
六、为什么说科学化、理性化是管理发展的主要线索？06年问答 工业革命以来管理发展的总趋势是科学化和理性化。对效率、效用、科学、理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。广义上，整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的，是科学化、理性化；而狭义上，由泰罗科学管理理论的发端，直到第二次世界大战后运筹学的应用，再到当代的信息技术的应用，是科学管理发展的汉族要线索。
第二章 组织管理原理
一、个体假设对管理学有何重要意义？
1、管理学是关于人类集体化协作行为的科学，如何看待个体，以一种什么样的个体假设前提作为决定管理方针、运用管理手段的基础，从基本的方面制约着管理方式和效果。
2、管理过程中几乎所有的方面都离不开人的特征的影响。即使是处理技术问题，也要有人的因素发生作用，对人自身的认识或假设是管理学的出发点和归宿。
3、社会科学是有关人类文明的学问，从人出发，为了人的生存和发展是社会科学的主题；
4、由独立的个体行为到集体化协作行为的过程，使组织管理的基础。从个体到整体的环节，也是组织管理理论的最基本环节。
二、管理学要把握个体的那些基本特征？
1、经济人假设：人都希望以尽可能少的付出获得最大限度的收获。
2、社会人假设：个人不仅仅追求金钱收入，还追求友情、安全感、归属感等心理欲望和社会需要。
3、管理人假设：人的理性是有限的，因此不能作出最优决策，而只能在可能的范围内作出相对满意的决策。
4、还应当把握人的理性能力，以及社会性交往和学习过程，包括行为、需求、理性能力、学习过程等。
现实中的个体，实际上是上述各方面的综合。从组织管理角度出发，应明确选择个体的有关特征。
三、如何理解个体的行为和学习？
1、个体的行为是从组织管理角度必须把握的对象。
2、个体在行为过程中可以通过行为结果获得新的技能和知识，个体的学习对于维护和促进协作系统整体发展有重要意义。
3、成员的学习对于企业组织的未来发展，是一种必要的准备和条件；
4、行为和学习，是组织生活中个体的两个最基本的特征。其中，行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起到影响作用。通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。
四、什么是心理能量，学习与心理能量的关系如何？
心理能量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。
学习与心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性，一方面，在一定范围内，心理能量的提高有促进学习过程的作用，另一方面，不同类型的学习行为，对心理能量的要求也是不同的。
组织中学习与心理能量之间作用有两条轨迹：
1、学习——信息蓄积——成功——能量改变。这是侧重于个体层次的一条轨迹。
2、学习——信息共有——相互激励——集团能量。这是侧重于集团的作用过程。
五、怎样理解正式组织的含义？09简答
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。这其中包含三个基本点：
1、构成正式组织内容的，是人的行为。
2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。
3、正式组织是个人行为在方法、时间、制和两个方面都经过有意识调整后的体系化系统。
六、简述正式组织三要素。
正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。
1、协作意愿。协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。协作意愿会经常发生变化，在个人角度，它是组织协作的诱因和协作中的贡献比较之后的净效果，在组织角度，它是组织给个人提供的诱因和工作之间的对比关系。
2、共同目标。共同目标是协作意愿的必要前提。组织的共同目标不仅要成员理解，而且必须被他们接受，否则无法进行指导和激励，组织目标和个人目标的权衡也会引发矛盾的产生，需要共同目标来支撑。
3、信息沟通。上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来。正式组织中的信息沟通指所有能够起到传递信息作用的方式和手段。信息沟通有一定的限度，在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。
七、什么是非正式组织，非正式组织的特征有哪些？
非正式组织指的是两个及两个以上的个人无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。
非正式组织的特征如下：
1、无明确结构、形态，可辨识性差。
2、其本质在于人们之间的协调。
3、侧重于人们相互接触的心理侧面和非理性侧面。
4、通过感觉、情感、个性特征等因素形成无形的影响，而个人品格往往是导向因素。
八、试述正式组织与非正式组织的关系。
1、非正式组织创造正式组织产生的条件，而正式组织为非正式组织的形成创造条件；
2、非正式组织赋予组织以活力，正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件；
3、非正式组织能够促进正式组织的信息沟通，有助于维持正式组织的凝聚力，维护个人完整人格。
综上，二者互为基础，互为条件。
九、如何理解组织的正式侧面和非正式侧面？
1、正式组织和非正式组织是同一组织的两个侧面，无法离开对方单独存在；
2、只有两个侧面统一起来才能理解组织的本质；
3、两种组织的一体化程度反映组织的实际状况；
4、正式组织和非正式组织理论把组织管理过程中关于是否容易科学化、是否容易理性化的部分分开了；
5、组织的两个侧面思想揭示了组织管理中应该找到的问题核心，可以提高管理艺术和水平。
十、如何实现组织内部平衡？
组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。要实现它，需要做到如下三点——
1、个人需求、动机及其标准的把握；
2、诱因的分配过程的重视；
3、组织效率的强调。
十一、为什么需要实现组织动态平衡？
1、组织的内外所有相关因素都处于变化中，需要用发展的眼光看问题。组织的生存和发展就是不断打破原有平衡、建立新的平衡的过程。
2、实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。在组织发展过程中，随着内外平衡实程度的提高，有趋于稳定的倾向。也就潜伏着丧失活力的危险。如何取得平衡，是动态平衡、发展过程管理中最困难的一个方面。
3、另外，动态平衡的实现需要有系统和权变观念，要用全面的、发展的变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。所以组织需要实现动态平衡。
十二、什么是管理，如何把握管理概念？
管理式组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理概念的基本点包括如下四点：
1、管理是组织的特殊器官；
2、管理的实质是协调；
3、管理协调是有意识的协调；
4、管理是维持集体协作延续发展的行为。
管理的职能主要包括：1.组织目标的设定和转化，2.确立和维持信息沟通系统，3.确保必要的活动，4.领导。
第三章 企业和企业制度
一、什么是企业？
企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润从事生产经营活动、向社会提供商品或劳务的独立经济组织，同时，也是市场经济活动的主体。
二、试述企业的基本特征。
1、企业是一个独立的经济组织，拥有与其它组织不同的目标、组织结构和管理方式、运行机制；
2、财产支配关系是企业根本特征之一，是各种支配企业业的因素中的首要支配因素；
3、企业的目的是获得并不断增加盈利，自负盈亏是企业主要的特征；
4、企业的职能是从事生产经营活动。
三、试述产权及其功能。
产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利，是由人们对物的使用所引起的相互认可的一种行为关系。
产权最基本的功能是明确规定产权主体对客体的关系，以及不同产权主体相互之间的关系，其中，私有产权的功能是把资源的使用与转让以及收入的享用权界定给一个特定的人，共有产权的功能是排除共同体外的成员和国家对共同体内的任何成员进行权利的干扰，共有产权的功能是按照可接受的政治程序决定谁可以使用或不能使用权利。
四、私营企业的形态有哪些？
私营企业的形态如下：
1、个人企业，指个人独资设立、个人所有、经营的企业；
2、合伙公司，指由个人企业直接结合而成的公司形态；
3、两合公司，指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司；
4、有限责任公司，指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务负责任的企业法人。
五、股份有限公司与有限责任公司的区别有哪些？
与有限责任公司相比，股份有限公司具备四个不同于它的特征：
1、资本证券化。股份有限公司通过资本证券化形成的资本集中；
2、有限责任制。股份有限公司的股东只承担有限责任，以其认购的股份为限；
3、所有权与经营管理权分离；
4、公司账目公开。
第四章 决策
一、试述管理职能中所包含的决策问题。
1、计划职能中包括组织的长远目标是什么、什么战略能够最好的实现这些目标、组织的短期目标应该是什么、每个目标的困难程度有多大。
2、组织职能中包括直接向我报告的下属是多少人、组织的集权程度应该有多大、职务应如何设计、组织应何时改组。
3、领导职能中包括如何对待缺乏积极性的员工、哪一种领导方式最有效、调整工资将如何影响员工的生产力、何时是激发冲突的最好时机。
4、控制职能中包括组织中的哪些活动需要控制、如何控制这些活动、业绩偏差大到什么程度才算严重、组织应建立何种管理信息系统。
二、阐述“决策人”的模式的基本假设。
组织成员都是为了实现一定的目的而合理的选择手段的决策者。人能够进行学习从而对个人和组织进行合理决策（即学习）；为解决一个问题而收集的信息可以储存记忆起来以为新决策提供参考（即记忆）；人们能够通过习惯来帮助符合目的地行动方式持续下去（即习惯）。
三、阐述决策的基本过程。
决策过程包含四个阶段：
1、收集信息阶段。收集组织中对各方面信息并加以分析；
2、拟定计划阶段。以组织所需解决的问题为目标，依据收集到的信息拟定各种备选方案；
3、选定方案阶段。根据当时的情况和对未来发展的预测，从各备选方案中选定一个；
4、对已选定的方案进行评价。决策过程还可以细分为八个阶段：
具体的识别问题，确定决策标准，为标准分配权重，拟定方案，分析方案，选择方案，实施方案，评价方案。
四、决策的准则是什么？
1、整体协同原则。管理系统的各要素要相互联系，相互作用；
2、目标原则。决策都必须确认目标，并以目标为导向；
3、权变原则。决策是动态的，要随客观环境变化而作出适当调整。
五、如何区别例行问题和例外问题？
例行问题是指重复出现的例行公事，例行问题一般有先例可循，有政策和规则可依。例外问题是那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的问题。例外问题往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，需要创新来解决问题。
六、什么是程序化决策？
程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，可按固定程序进行处理的决策方式。
七、什么是非程序化决策？
针对那些新颖、无结构问题的“结构不良”决策，没有固定的程序和规律可以依据，需要单独作出处理的决策方式。
八、程序化决策的传统和现代技术有哪些？
传统决策技术有1，习惯。2，事务性常规工作；标准操作规程。3，组织结构：共同的期望、分目标系统、明确规定的信息联系渠道。
现代决策技术有：1，运筹学、数理分析、模拟、电子计算机模拟。2，电子数据处理。
九、非程序化决策的传统和现代技术有哪些？
传统决策技术有：1，判断、知觉、创造性。2，经验。3，经理人员的选拔和训练。
4，设立专门的从事非程序化决策的部门。
现代决策技术有：1，决策者的培训。2，编制探索式计算机程序。
十、影响决策行为的个人特性有哪些？
1、个人对问题的感知方式。主要因素是经验，感知中包含的某些成分并非都来自当前的感觉，而是在过去经验基础上产生的。
2、个人价值系统。主要表现在它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物，并且影响决策者的判断。
十一、群体决策的优缺点各有哪些？
群体决策的优点：群体具有更广泛的知识和经验，能提供完整信息，并且能更严格分析所制定的方案。还能够使人们更好的了解所制定的决策，增加群体中成员对决策许诺的可能性。
群体决策的缺点：消耗时间，成员之间影响导致低效。并且个体成员要屈从压力，从而导致了“群体思维”，抑制标新立异，削弱批判精神。在群体决策中，各成员的责任被冲淡了，群体成员承担责任，权责不清。
第五章 计划与控制
一、制定计划有何重要意义？
不论对组织中的个人还是组织整体，制定计划都是必不可少的。
对个人而言，通过制定计划，1，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误，2，明确工作目标,3，确定当时必须采取的行动。
对组织而言，1，计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。2，形成企业总体计划。3，通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了收段。4，通过制定过程中不同部门的协调，可使计划形成一个有机的整体。
二、如何理解计划与控制的基础？05考题
1、计划和控制的基础是信息。
2、计划和控制过程背后同时会存在多重信息流，他们的核心内容就是确定组织的信息流结构。
3、计划和控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，存在着双向影响关系。
4、计划和控制系统不是单纯的上级指挥并控制下属的系统，所形成的信息和情报对企业组织的发展意义深远。
三、计划系统设计应规定的基本的、共同的方面是什么？
五个方面
1、计划制定者。从本质上来说，制定计划是直线管理人员的职责，职能管理人员充其量不过是一种参谋和辅助。
2、计划范围。有些计划涉及几个部门之间协调的，应以主要职责部门为主，有关部门配合。
3、与资源配置的协调。在计划制定过程中考虑人、财、物是必要的。
4、与业绩评价的协调。计划确定的内容，是计划期内应该实现的目标。
5、计划形式。以适宜的形式对计划进行描述是计划制定过程中的重要问题。
四、试述控制的两种形式及其各自的控制过程。
1、直接控制。控制过程为（1）采取某种控制行动，（2）对控制行动的结果进行观察、测定，（3）将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价；
2、间接控制。控制过程为（1）确定应达到的目标标准，（2）作业人员对工作进行控制，（3）一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定，（4）管理者将观察、测定到的成果与标准比较、评价，（5）在比较评价的基础上，管理者决定奖惩措施。
五、控制系统设计的主要项目有哪些？
1、目标变量。用来测定控制对象工作成果的指标。
2、确定目标变量的测定方法。
3、确定事前标准。反馈信息的内容通常是标准与实际的偏差。
4、测定结果的沟通方式。产生反馈信息要以一定的方式把这些信息传送给进行控制的人。
5、事后评价标准的确定。指根据实际工作环境确定目标变量的水准。
六、事前标准有何重要意义？不要求掌握
事前标准是信息反馈的源泉。实际与事前标准的差异反映环境变化的程度和控制活动的适当程度。由于将事前标准背后的控制努力和技巧以业绩的形式表示，作业人员和上级管理者可以在应有的控制努力和技巧方面达成一致意见。
七、计划和控制如何协调？不要求掌握
作为控制系统的要素，计划输出是十分必要的；由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的；计划应当作为直接控制的信息反馈源泉，而计划对间接控制的作用在于根据事后评价对控制努力的约定。
第六章 组织
（这章是重点！重点看组织结构的题）
一、为确立分工协作的基本框架，必须确定哪五个方面的问题？重点
1、分工关系。企业只有全面完成基本职能，才能实现预定目标，履行社会责任。
2、部门化。把组织的全体成员分别归属到若干部门，将使协调工作变得相对简单。
3、权限关系。有时管理者必须将决策权限授予下级，让其分担决策责任。
4、沟通与协商。分工协作必须解决人与人之间的沟通与协商，才能实现高效。
5、程序化。程序化有利于加快工作进度，减少日常协调的工作量。
二、分工会给组织带来哪些利弊？10简答，03论述 必看
利益：第一，可以使各种工作简单化，尤其是现场作业的工作，第二，使得每个从事专业化工作的工人都能掌握专业化的操作技能；
弊端：第一，带来工作的单调化，第二，会阻碍组织内部人员的流动，降低对组织变化的适应能力，第三，会助长组织内部的冲突。
三、组织结构设计必须认真考虑哪六个方面的制约因素？重点
1、信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。信息是组织保持与外部环境联系的中介，组织内部各种关系都需要信息沟通。
2、技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术的复杂程度决定组织的分工和作业的专业化程度，进而决定组织构成。从稳定性来看，较稳定的技术决定了明确、严格的组织结构；多变的技术，决定了有较强适应性的有机的组织结构。
3、经营战略。组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。
4、管理体制。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，使得其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
5、企业规模。各种企业的组织结构必须受制于企业规模的影响。
6、环境变化。任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，组织结构必须与其保持动态对应。
四、组织活动中经常出现且须及时调整的问题主要有哪几个方面？
1、分工不合理，职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；
2、信息系统不流畅，沟通不良；
3、决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；
4、机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；
5、本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；
6、多头领导，不能形成统一的指挥系统；
7、授权不当，权责不对等；
8、组织缺乏创新，难以发展。
五、事业部制组织结构有何优缺点？重点，多选、简答
优点：第一，权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力与外部环境研究，制定规划，专注决策，第二，各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，第三，各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，第四，各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部容易忽视企业整体利益。
六、矩阵制组织结构有何优缺点？10年考题
优点：第一，将企业横向联系和纵向联系较好结合，有利于加强各部门协作配合沟通，第二，能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门专业人员集中在一起，第三，能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时性跨部门的工作变得容易，第四，为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式；
缺点：组织关系比较复杂，发生矛盾后小组成员工作左右为难，成员工作经历会分散，受临时工作观念影响，对企业的整体责任不明确。
七、制度规范的种类和特点有哪些？
种类：五类。企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范。
特点：权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性。
八、制定制度规范的基本要求是什么？非重点，了解
1、从实际出发。制定制度规范要根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要；
2、根据需要制定。并不是为了制定而制定；
3、建立在法律和社会道德规范基础上。必须保持和法律道德的一致性；
4、系统和配套。要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在的一致体系；
5、合情合理。一方面讲究科学理性规律，另一方面要考虑人性的特点；
6、先进性。从本企业经验入手，引进现代管理技术和方法。
九、怎样制定制度规范？简述制度规范调整的情况。非重点，了解
1、步骤：
第一步，提出，第二步，讨论和审查，第三步，试行，第四步，正式执行。
2、调整情况：
第一，与企业制度规范有关的国家法令、政策有变化，原则度出现与国家法令不一致的地方，第二，企业管理基本决策有大的变化，第三，实施过程中暴露出制度本身的不合理、不完善时。
十、什么是制度化管理？名词解释
就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。
十一、简述制度化管理的主要特征。08年
1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且制度化；
2、按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定在企业中的地位，形成指挥链；
3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求；
4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离；
5、管理人员在实施管理时有三个特点，一是根据因事设人的原则，每个人负责特定工作，二是每个管理者均拥有必要的权力，三是权力受到严格限制；
6、管理者的职务是管理者的职业，按位取酬，享受晋升机会，忠于职守而不是忠于个人。
十二、制度化管理的优越性何在？
1、个人与权力相分离。摆脱了传统管理的随机、易变、主管、偏见影响，具有精确性、连续性、可靠性和稳定性。
2、体现了理性精神和合理化精神。规定了活动的进行方式，特殊活动的处理策略，尽可能减少依赖个人。
3、适合现代大型企业组织的需要。
十三、如何看待制度化管理与人性？
1、企业组织是由人组成的集团，人有很多情感因素，因此完美的制度化管理只是一种抽象；
2、企业组织不能变成一台设计完美的机器，也需要随环境变化调节自身的基本生存方式；
3、极端的制度变化管理不可能也不理想，要谋求制度化与人性、活力的平衡。
第七章 人员配置
非重点，一般无大题。记第一题，其他了解
一、简述人员配置的重要性。
1、充分开发企业人力资源；
2、有效发挥组织结构功能；
3、提高群体质量，形成最佳工作组合；
4、强化管理职能，完善企业管理系统。
二、简述正确评价管理职位的三种方法。
1、比较法。对管理人员的职位进行比较或确定它们在各类职务中所占的位置，先确定关键职位，然后与其它职位比较，做出评价判断；
2、职务系数法。先选择与职位要求相关的因素作为变量，再根据各变量的重要程度确定它们的权数和分值，然后按照职务系数的大小排出各个职位的等级系列，确定各个职位的重要程度和报酬水平；
3、时距判定法。适用于评价主管人员职位。前提是认为任何一个职位或职务的重要程度都可以用该职务斟酌决定问题的时间多少来衡量。主要分析某个职位在分析判断问题时所消耗的最长时间，越长说明职位越重要。
三、怎样制定人员配置计划？
1、工作系统分析。包括两方面，一是对企业内每一工作岗位的设计进行具体描述，二是对从事这项工作的人员要求明确具体；
2、人力资源计划。其核心是人力资源预测，其中包括对人才需求的预测和对人力资源供应的预测；
3、人事工作计划。包括第一，根据本企业的发展目标和对人员的需求缺乏状况拟定招聘计划，第二，制定对本企业本身可能提供的专业人员、管理人员及其他各类人员的安排和使用计划，第三，对进入企业的新员工、即将变动工作岗位的人员以及准备提升的管理人员分别拟定系统的培训计划。
四、试述管理人员的素质要求。
1、从事管理工作的愿望。企业管理需要从事管理工作的人的强烈工作愿望来支撑他们从管理工作中获得满足；
2、良好的道德品质修养。构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，它可以建立威信；
3、组织协调能力。管理人员须具有较强的组织能力来按照分工协作要求合理调配人员、部署工作任务，同时要善于处理各方面关系；
4、解决问题和制定决策能力。管理人员须依靠较高的决策能力来收集整合信息，从各种备选方案中果断抉择最优方案；
5、专业技术能力。掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能熟练运用专用工具和方法；
五、如何有效地培训和考评管理人员？
1、培训方面，须做到两点，一是通过管理工作实践获得锻炼和提高，二是进行正规的知识教育和训练。
（1）实践方面，需通过有计划的提升、职务轮换、委以助手职务、临时提升的方式来实现；
（2）教育方面，从知识技能方面来进行培养，通过各种形式内容的教育，帮助管理人员开阔视野、更新知识；
2、考评方面，可以进行企业内部考评、行业组织考评、政府或民间权威机构考评、社会公众考评的形式，注重科学性，全面性。
第八章 激励
一、激励的实质和功能是什么？
励是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为是指朝向预定目标的作用。（可考名词解释，注意）
激励的实质就是一种内在的心理活动过程或状态。另一方面，激励实质上也是以未满足的需要为基础、利用各种目标诱因激发动机、驱动和诱导行为、促进实现目标、提高需要满足程度的连续的心理和行为过程。
激励的功能主要有三个方面：
1、有助于激发和调动员工的工作积极性；
2、有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；
3、有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。
二、如何理解激励的心理机制？
激励的心理机制表现在以下三个方面：
1、需要。需要是人对某种事物的渴求或欲望，具有多样性、结构性、社会制约性和发展性四个特性；
2、动机。动机是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制，其具体功能表现在始发功能、导向和选择功能、维持与强化功能；
3、目标。目标是行为所要实现的结果，具有双重意义，一方面表现为行为的结果，另一方面表现为行为的诱因。
三、简述激励的过程。
1、激励的起点是人的各种需要，当需要萌发而未得到满足时，就会产生寻求满足的动机。
2、在动机的驱使下人们会采取行动，其结果达到预定目标就会使需要满足，或促进生成新的需要。
3、满足可以强化人产生新的需要。
四、需要激励模式的主要理论基点是什么？
人类有五种基本需要：生理、安全、社交、尊重和自我实现。
员工的需要是多方面的，多种需要在员工的需要体系中处于不同层次地位；未满足的需要是激励行为的基本动力，但低层次的需要得到满足后，人们会转而追求满足高层次的需要；高层次需要对员工行为的激励作用更为强大、持久。
五、简述强化的三种方法。
1、正强化。又叫积极强化，指利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。
2、负强化。又叫消极强化，指利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。
3、消退。指对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低直至自然消退。
六、如何把握激励的方法？
激励的三个原则：系统性原则，物质激励与精神激励相结合原则，差异化原则。由原则引申出方法。激励的方法：
1、工作丰富化。通过改进工作设计、丰富工作内容、赋予更多的尝试机会来增加工作本身的刺激性和挑战性使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。
2、员工参与管理。通过参与管理活动，员工可以全面了解企业的有关情况，参加决策制定过程并发表意见，充分调动个人潜能，建立共同的价值体系。
3、奖酬。通过评价鉴定员工的工作表现及其成果，给予效应的报酬或奖励。
第九章 领导
领导是较为直接、具体的管理工作，是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程。领导是一种职能活动，亦指一定的地位集团。（定义，要掌握）
一、领导具有哪些功能？
1、能够给下属以有效的激励。当领导者了解下属的愿望并为此拟定和实施各种激励方案时，下属的工作热情和主动精神可以提高很多。
2、不同凡响的鼓舞能力，能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。
3、设计和维持一个良好的工作环境，提高企业组织的运转水平。
二、领导权力有哪些表现形式？
1、法定权。企业内各等级领导职位所具有的正式权力，通常由企业组织按照一定程序和形式赋予领导者。
2、奖励权。决定给予还是取消奖励、报酬的权利。
3、强制权。对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权利。
4、统御权。因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权利。
5、专长权。由于具有某种专门知识、技能而获得的权利。
三、试述领导的影响方式。
1、外在影响。包括传统观念影响、利益满足影响和恐惧心理影响。
2、内在影响。包括理性崇拜的影响、感情的影响。
四、试述构成领导环境的五个相对独立的因素。重点看
1、集权程度和对工作的评价。这指的是企业组织内决策职能的集中程度和通过监督对工作进行严密控制的程度。
2、企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求。
3、企业组织的整体规模。这同工作任务的结构性强弱有关。
4、工作群体的结构。群体的结构性强意味着成员乐意参加集体讨论和制订决策的过程。
5、企业组织的层次和信息传递。指企业中有多少管理层次和统计人员中以及不同层次之间的信息传递。
五、怎样认识领导的有效性？重点看
有效性是领导活动的主要衡量标志，是领导水平的总体反映。
1、下级的支持。下级应该在情感上给予领导支持。
2、相互关系。领导和下级员工保持密切和谐的交往关系可以使企业内部协调。
3、员工的评价。绝大多数员工应该以成为群体一员而自豪。
4、激励程度。员工因获得满足而充分发挥积极性和主动性。
5、沟通的效果。及时顺畅地沟通信息。
6、工作效率。领导者引导指挥和率领下，各项资源得到优化配置。
7、目标的实现。既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。
六、卓有成效的领导者应具备哪些基本素质？
1、品德高尚。公正无私、胸怀坦荡，富于牺牲精神，严以律己宽以待人。
2、个性完善。性格开朗，豁达大度，意志坚强，自信，对事物具有广泛的兴趣和热情。
3、富于进取心和创新意识。有较强的事业心和成就需要，有魄力和独创精神，勇于积极开拓新的活动领域。
4、博学多识。应该不仅通晓与企业领导工作有关的现代管理科学知识，还要精通与本部门业务活动性质有关的专业知识。
5、多谋善断。应善于发现问题，提出多种解决方案，并选取最优决策。
6、知人善任。有效的领导者应当善于观察人，了解人，用人之长，唯才是举。
7、沟通协调能力强。具有较强的人际交往能力，善于与下属及外部公众建立良好的沟通关系。
七、如何认识领导方式？
领导方式指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。
1、集权型。领导者认为权力来自他们所处的地位和担负的职务，因此集各种权力于一身，大权独揽，独断专行，强制方式下达指令。
2、民主型。领导者是勤奋勇于负责的，主张将权力定位于员工群体手中，使大家自行决策，实行自主管理。
3、任务型。把工作任务的完成作为一切活动的中心，建立精密的组织纪律，强调效率和指标，一定程度忽视对员工利益的关注。
4、关系型。高度重视对员工的关心、体谅和支持，多方位建立沟通渠道，主张松弛，易造成融洽友善的群体气氛。
5、兼备型。即强调权力适当集中，又注重必要的分权，同时把完成任务和满足员工需要放在同等汇总要的地位。
八、完整的沟通过程有哪些环节？了解即可
1、沟通主体，即信息的发出者或来源；
2、信息，连接各个部分；
3、编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容；
4、媒体，指沟通渠道；
5、解码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解；
6、沟通的客体，即信息的接收者；
7、反馈。
九、正式沟通的基本形式有哪些？
1、上行沟通。一种表现为层层传递，即依据一定的组织原则与组织程序逐级向上反映，二是越级传递，即减少中间层次，让决策者与组织成员直接对话。
2、下行沟通。一般体现于上级给下级发布的指示、命令、规章制度、工作程序、方针目标等。
3、横向沟通。组织同一层次不同部门之间的信息交流。
4、斜向沟通。正式组织中不同级别有无隶属关系的组织、部门与个人之间的信息交流。
十、如何对待非正式沟通？
1、充分利用非正式沟通的积极作用。非正式沟通可以促进和维持正式组织内部的团结。
2、避免非正式组织的消极作用。要避免非正式组织的目标中有悖于组织目标的部分。
十一、组织沟通的原则有哪些？
1、关注准确性。准确性是信息沟通要能客观、正确地反映企业内部生产活动或外部经营环境的特点。
2、保持完整性。中层管理人员原则上应完整运用这个中心职位和权力，起到中心作用。
3、确保及时性。信息工作应能保证将反映企业内外环境及目前特征的信息迅速的收集、加工并传递给有关管理人员以助其决策。
4、充分运用非正式组织。应鼓励非正式组织传达并接收信息，共同为组织目标努力。
十二、正式沟通的优缺点：重点看
正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。组织中重要的信息与文件传达、组织的决策，一般都采取正式沟通形式。正式沟通的缺点是：由于依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度慢。此外也存在着信息失真或扭曲的可能。
十三、人际沟通的特殊性。05简答 人际沟通过程有其特殊性：
1、人际沟通主要是通过语言来进行的
2、人际沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流
3、人际沟通过程中，心理因素有着重要意义。
4、人际沟通中，会出现特殊的沟通障碍。
第十章 组织文化（易出论述）
一、试论组织文化的构成要素。
1、价值观。价值观体现了一个企业的基本概念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的根本标准，是组织文化的核心和基石。价值观的确立对组织文化的其它要素具有决定作用，其实质在于客观事物能否满足企业及全体员工的共同需要。
2、思维方式。共同的思维方式表现为组织的模式化，包含企业生存环境、企业所处的位置、生存的基本前提等看法。是组织认识问题和思考问题的基本规则。
3、行为规范。通过形象的手段，要告诉组织成员在具体情况下应该如何行动。
4、三个层次的要素必须共有才能够产生意义。
二、组织文化的性质是什么？
1、组织文化是一种客观存在的文化现象。组织文化必然与企业相伴而生、共其始终。
2、组织文化是社会文化和民族文化的现实反映。企业的亚文化的形成必然受到社会文化的熏陶、渗透和影响，从而带有浓重的社会文化的印迹。
3、组织文化的本质是企业的“人化”。人是企业物质文化和精神文化的创造者，组织文化的核心就是要为人的全面发展创造条件，同时达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。
4、组织文化具有明显的个性或独特性。每个企业形成仅为本企业认可和通行的价值观念、思维方式和行为方式，同时使企业在与众多企业的市场竞争中显示出独特的形象和风格。
三、组织文化有哪些功能？
1、价值观的功能。主要体现在激励、作为判断的依据和标准、促进沟通和理解三个方面。
2、共有的思维方式的功能。这样可以让沟通和理解变得更容易，对人们的个人想法变成行动也有帮助，还可以促进组织的学习过程。
3、行为规范的功能。可以在没有明确规范约束条件下调节行为和明确规范未能规定范围内其约束作用。
四、试论组织文化的形成过程。
这道题要是考论述，就加上第一题（三要素）和第五题（负面效应），全面回答。
1、共同价值观的形成和共有。第一，用易懂、能表述理想的语言明确文化的宗旨，第二，体现到共同的、具体的行动当中去，第三，强调共有的象征，第四，持续的教育和学习强化。
2、思维模式的生成和共有。第一，工作及技术的影响，第二，市场的影响，第三，管理方式的影响，第四，具体的榜样、楷模的影响。
3、共同的行为规范。主要依靠日常的相互作用，并且加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化，适当运用榜样等的重要作用。
4、组织文化的运用。第一，管理者的确信和身体力行，第二，共同的经历和体验，第三，管理方式与文化精神的渗透。
五、简述组织文化的反面效应。
1、思维方式的同质化。当企业内部形成同质化思维后，就会丧失环境反映能力，压制不同意见，丧失时机，挫伤个人积极性。
2、陷入一种偏执的境地，形成自我保存的本能。特别是经历上一阶段成功地组织，更容易陷入这种境地。
第十一章 变革与发展过程管理
（易出论述，书中要点要掌握，剩下自己发挥）
一、试述企业发展过程中的矛盾冲突。
1、环境要求与组织内部要求之间的矛盾。
2、组织目标与个人目标之间的矛盾。
3、科学、理性与人性之间的矛盾。
二、试述企业发展与惯性的关系。
企业发展过程是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。企业发展过程必须解决发展与惯性之间的矛盾。
1、体系惯性。指在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序，存在于两个层次，一是业务活动层次，这使得改变成熟的业务操作规范非常难，二是管理体系层次，这使得习惯性做法在一定时期能够持续成为首选。
2、个人惯性。指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等，也有两个基本方面，一个是思维方面的，使得对变革持消极抵抗态度，不接受新事物，而是情感方面的，包含了许多非理性的成分。
三、变革有何困难？
1、一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点，人们往往受其支配，按照模式的支配行事。
2、缺乏一般舆论和观念的支持，大部分人很难理解变革的原因，在观念和舆论方面的阻力很大。
3、主要领导人的阻力，原有模式创造者会极力维持原有模式，难以摆脱旧有模式的束缚。
4、即使在环境完全改变以后，旧有的模式也并非立即失去作用，不会彻底消亡。
四、变革的四个步骤是哪些？
1、提出问题。有意识的使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。
2、探索变革。充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位，他们受原模式控制和影响较小，规模较小，且内部异质性强。
3、全面展开。在企业全面推广经试验已实现变革的部门或单位的成功经验、由点到面推开。
4、模式重塑。在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略。
五、简述革新的过程。
革新包括从观念到行为的一系列变化，是涉及企业经营管理全面的系统工程。
1、认识阶段。有关企业经营已趋成熟或饱和的认识过程。
2、探索阶段。在关于成熟化认识基础上，重新分析研究市场，寻找发展机会。
3、决策阶段。为企业作出重大转折性决策、确定新战略的阶段。
4、稳定阶段。根据新确定的经营战略协调和组织企业各方面资源和力量、展开战略、稳定经营的过程。
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