201003读《戴明论质量管理》心得（最终版）

第一篇：201003读《戴明论质量管理》心得（最终版）

读《戴明论质量管理》心得

一月份计划阅读《戴明论质量管理》，但只读了一部分，因此谈不上心得，只是把已经阅读的资料和部分要点记录下来。

译者资料

鍾漢清，東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。擔任過工業工程、品管、工程、行銷、銷售、大中華巿場開發專案等 職能的主管。

現為「華人戴明學院」（.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《轉危為安》（合譯，天下文化出版）等等。

戴久永學歷：中原理工學院數學系畢業，美國紐墨西哥大學碩士、博士，美國奧克拉荷馬州立大學工業工程與管理學院研究

經歷：國立交通大學運輸管理系副教授，國立清華大學工業工程學系兼任副教授，中原大學數學系及企業管理系兼任副教授，國立交通大學管理科學系、管理科學研究所教授，國立交通大學工業工程學系與管理學系、工業工程研究所教授。

戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着重要的影响，被誉为当代管理之父。戴明管理法则14个要点是：

1、要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源，确保长期目标的实现。要点是要有持之以恒的目标。企业的目的是通过研究和革新来保持发展业务,并为雇员提供更多的工作,而不是追求短期效益。要实现这一目标,首先就必须建立不断改进产品和服务质量的持久目标。因此,企业的财富是持久拥有先进质量。这是在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝。

2、要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。要点是要接受新观念。我们处在新的经济时代,要学习和习惯新观点,不能再以旧的观念容忍延误,错误,有缺陷的材料和工艺。有必要学习和采用西方的管理思想,以制止经济的滑坡。要求企业全体员工人人树立新的观点,克服任何错误和怠慢顾客的现象。

3、要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不是依靠检验去保证产品质量。要点是通过一次性地把合格质量固化进产品的方法来取代以大量质量检查作为实现质量目标唯一途径的旧做法。这里首先要强调的是,不能盲目地取消质量检查,而应通过建立严格的产品和服务程序,以保证每一步步骤都能一次达到合格,并经统计验证质量在采购和制造过程中已固化到产品中,然后才能取消大量质量检查。所以取消大量检查的前提是建立质量管理体系。

4、要有一个最小成本的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的采购上不要单纯以价格高低来决定合作伙伴。要点是要终止采用最低报价标的做法,而应综合考虑标价和其他重要的质量指标。在采购中,首先应进行资格预审以减少供应商数量；其次,不要仅仅追求最小的最初投资,还应考虑合同执行中可能的变更和索赔费用以及项目完建后的运行维护费用,实现项目生命周期的总费用最小的目标。因为过低的标价常会引起较多的变更,增加项目执行中的费用指出,引起延误,甚至使项目失去市场机遇,同时也会因质量低而导致较高的运行维护费用。

5、要有一个利用统计手段识别体系和非体系原因的措施。要点是要持续改进生产和服务中的每一个过程。为了改进质量,提高生产率从而减少成本,必须及时反馈信息,分析和寻找问题,并不断改进相应的过程。管理的职责就是不断改进设计、生产、监理、采购、维护、培训和再培训的总系统。

6、有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。要点是要进行技能培训。培训包括专业技术和管理技能两个方面。专业技术培训是教育员工随时跟上材料、方法、产品设计、设备、技术和服务变化所需的技能。管理技能培训是教育各管理层更好地使用一切资源。

7、有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有一个新的风格。要点是要培养一种目的在于帮助人们把事情做得更好的领导方法,而不是命令、训斥、讥笑、惩罚式的领导方法。原因有两条:首先,领导的职责就是向下属布置明确的任务并指导他们完成；其次是要鼓励人们正常发挥效率而把事情做好。通过这种领导形式可以全面提高领导和职员的素质。

8、要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、建议的恐惧心理。要点是要克服员工的恐惧心理。在不少组织内养成了一种怪习惯,许多职员即使自己不明白该干什么,或不知道如何正确有效完成任务,也不愿去请教领导,而是习惯于不断地按错误的方法去做事,或什么都不做,这种现象的根源是惧怕。所以为了保证质量和提高效率必须在组织内鼓励双向交流以克服职员的惧怕心理, 使每一个人都能高效地工作,这才是领导的中心职责之一。

9、要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。要点是要消除障碍，把企业内部各部门打造成一个有机整体。组织内各部门之间的过度竞争或目标不一,会使他们无法团结起来实现组织的总目标, 而只为实现本部门的目标去努力，导致整体效率和质量下降。所以,需要消除部门或职员群体间的障碍,使他们团结一致。在横向部门间提倡合作,达到双赢结果。在纵向部门间优势互补,统一目标。

10、要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标，要到现场做给他们看。要点是取消使用标语,布告和戒律。因为如果没有正确的体系和方法,这种诸如“0出错率”,“一流生产率”等空洞的口号都是无法实现的,反而只能产生逆反心理,其理由是大量的低质量,低生产率是由组织内的体系所致,而非职员的力量所能改变的,真正解决问题的途径不是口号,而是质量体系的建立与实施。

11、要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看他们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。要点是工时定额与工作标准以及流程要切合实际，要以安全和提高效率来检验这些标准的合理性。凡是能帮助员工提高劳动效率的就坚持，否则，就改之。

12、要把重大的责任从数量上转移到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，鼓励敬业精神。要点是崇尚技艺标兵。在组织内形成一种崇尚高技艺的气氛,使工人和管理人员乐于并以其技艺的改进感到自豪,这里暗示着废除用年终生产率等管理标准考核的做法,因为这些考核指标仅追求高产量而限制了技艺的提高。这里再强调了经理和监理的职责要从单纯数量转向质量管理。

13、要有一个强而有效的培训计划，以使员工在思想上能够自觉自愿的跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。要点是对员工强化教育。制定强有力的教育和再教育计划,鼓励每一个人的自我改进。组织所需要的不仅仅是

人,而是通过教育提高了的人。纵观成功企业的实践,要居于领先地位必以雄厚的知识为后盾。

14、要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改变。要点是高层领导的承诺和行动。创建一个每天都在推动上述各点的实施的最高管理机构。高层领导必须明确肯定其对不断改进质量的永久承诺, 并说明其实施TQM（全面质量管理）的责任。管理层的承诺会增强全员的信心 ,从而保证前13个要点的执行,是贯彻TQM的关键要素。另外,管理者的行动更为重要。戴明一再强调的令人深思的观点是:“质量产生在董事会”。

戴明14法则可归纳为几个方面：企业战略和管理创新、产品采购和质量管理、领导方式、员工培训、以人为本的企业文化、日常管理技巧等。

1、2条涉及企业战略和观念创新。告诉企业家和经理人要建立企业发展战略和具备创新意识。

长期目标就是不断满足客户日益变化的消费需求，包括商品与服务项目。客户的满意是我们最终的追求。从商品层面上讲，就是追求适销对路、物美价廉、满足顾客消费偏好。从服务项目上讲，客户需要什么我们就提供什么。许继水利应以工业品销售为主业，逐步发展成工业服务型企业。

3、4条说的是从采购这一环节就要把好质量关，不能当事后诸葛亮，产品质量不是检验出来的；最值得注意的是，戴明强调合乎质量的产品不仅指符合生产线上各种规格和要求的产品，最关键的是要满足用户需求，所以他强调：生产线要从消费者考虑起，质量无须惊人之举，质量要成为一种信仰。

无论研究或确定任何一种办法，都要引入质量的概念，坚持质量管理。比如：追求高质量的销售、低成本的毛利、高效的投入产出比（人效、坪效、时效、资效）等。在经营上不能单纯的追求商品采购的最小成本，要追求全局和长期的成本最小化。比如商品的退换、保存、宣传、促销、运输及与供应商的合作等隐性成本。5、7、14条说领导问题，企业业绩高低，领导是关键。只有领导拥有改变系统的能力和权力。如果想让汽车开到时速90公里，不能光靠加油门，最关键要改装车子。

就许继水利，不能单纯的追求商品采购的最小成本，要追求全局和长期的成本最小化。比如设备的更换、保存、运输及与供应商的合作等隐性成本。对员工重点不是管而是帮。创建一个每天都在推动上述各点实施的最高管理机构。

6、13条，提出加强员工培训，并要形成制度，同时也提出一些懂得自我改善和学习的员工才能适应企业和市场不断发展变化的要求。

从员工技能培训和思想培训两方面看，首先是思想培训。部门的现状，主要是思想上的差距。一是缺乏团队意识，二是缺乏竞争意识，核心是没有责任心，没有做人的远大目标。8、9、12条说的是企业家和经理人要以人为本，制造宽松的气氛，广开言路，充分利用员工集体的力量，不搞一言堂，杜绝官僚主义，让员工做到以工作为荣。要求部门之间分工协作，不相互拆台。

就水利部而言，现在的主要问题是思想混乱，很多地方没有基本的规矩。必须要先建规矩再放开。以自己的所谓忠诚换取信任与重用的人太多；以个人利益、小部门利益为中心缺乏基本协作的人多。关键是没有规矩。

10、11说的是一些企业日常管理中使用的手段，不提倡对员工喊口号和下指标，摈弃目标管理和数字管理、绩效考核。戴明用著名的红珠实验和漏斗实验证明了企业管理中对员工进行数字管理的弊端。认为关键还是使用科学的激励手段，尊重员工，鼓励员工提高生产率。

戴明管理法则到底适不适合中国，还要区别对待。我认可里面的一些法则，同时也对其他法则持有异议。

我认同 戴明博士的地方：

1、企业家和经理人要有长远打算，特别是在逆境中，必须设立战略目标。但我有一个疑问：危机来临企业就裁员、降薪是不是出于战略考虑；现在只有为数很少的企业在逆市涨薪，有的企业也乘机以较低成本引进人才。有的企业盈利期间不见得多分员工一杯羹；市场不好，先从员工开刀，真有点资本家丑恶嘴脸的感觉，其实高管降一点薪，就能保证许多员工不降薪。以前盈利时赚的银子一点也不想吐出来。再说创新，危机下，你降薪我也降；你裁员我也裁，根本就是人云亦云。危机下企业的创新应遵循品质第一，对企业各方面进行持续改善，而不是走提高产量、降低成本的老路。其实环境越是恶劣，员工作为人力“资源”的重要性就越明显，所要进行的每一点改善，都离不开员工的积极参与。降薪就是降信心。没有士气的员工队伍如何在困难的情况下攻城略地？

2、改变领导方式，改善要从领导做起这一点非常关键，不能仅通过改变员工来提升业绩。有多少“高明”的领导都认为自己的下级、所带的团队无能，业

绩好是自己的；业绩不好是下级的。采取独断的管理方式领导的表现是，他下面的员工只为领导贡献脖子以下的部分，以上部分即使用也不会为该上级使用。

3、对员工进行培训很重要。员工的工作能力和技能的提高不外乎通过自学和学习别人，培训就是让员工从成功的人学习成功，通过培训让员工获得改善。这一点，在当前形式下，就有点难做。勇于裁员和降薪的企业怎么会再增加成本去培训员工，80%以上的企业都不愿意。危机下，对员工的能力和素质提出了更高要求，对员工进行培训还是提高企业自身竞争力的一个途径。不进行自我改善、企业也不培训的员工是负债不是资产，为企业带不来利润。培训不能直接解决企业生存和市场问题，但会起到间接作用。运气好时，员工的能力还可对付；危机下，如能力不提高，就又可能为企业带来损失。

4、高质量的东西并不一定需要高成本，采购不能仅以价格衡量；这一点不仅适合企业，还适合我们个人消费。比如我们有时购买便宜的东西实际上最后结果并不省钱，便宜商品可能使用时间短，我们还得重新花时间购买。这一点，是很值得我们在危机下注意的，越是环境不好，质量的改善就越显的重要；消费者对我们商品不满，会向16个人抱怨这种不满，这种情况积累越多就会成为压垮企业的最后一根稻草。他强调的采购不以价格低为衡量标准，特有现实意义，三聚氰胺的问题是不是正反映了乳品企业在采购上犯的错误。

我对戴明管理法则有异议的是：

1、戴明提倡以工作为荣，这个要求还是有点高，大多数一线员工不会有这么高尚的情操，这首先和企业主的管理方式和薪酬待遇有关。

2、他说，“数字化管理”实际上是掩饰管理者无知的手段。我觉得掩饰总比不掩饰强，起码用来掩饰的手段像一个管理手段，何况大家都在用。对员工实行绩效考核，总比没有考核好。对员工工作业绩进行排名，能给名列前茅者和最后一名同样的压力。同等的工作环境、同样的领导，业绩不一样自然也有个人原因。

3、有压力并不一定不好，安逸的环境会让员工成为温水中的青蛙，水温升高，煮死也感觉不到。压力对某些人是动力，当然也能把某些人压趴下。

4、在中国企业，没有口号似乎不可能。口号代表了一种企业文化，同时还能提整员工信心，也有助于培养员工的工作积极性和热情。

5。必须要尊重理论。企业管理理论是实践的总结与概括，所有的程序设计必须建立在正确的理论基础之上。任何实践必须在理论指导下进行。

第二篇：戴明博士质量管理十四法

戴明博士质量管理十四法

刘源张教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：

1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。《十四条》文字的介绍

《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。

第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。

第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。

第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。

《十四条》是怎样产生的1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30>年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。

第三篇：戴明质量管理要点测试答案

单选题

1.戴明被丰田喜一郎称为质量管理之父，他的国籍是： √ A B C D 美国

日本

英国

德国

正确答案： A

2.戴明的质量管理理念一共包括()条要点。√ A B C D 16 15 14 13 正确答案： C

3.将戴明的管理理念应用得最成功的企业是： √ A B C D 福特

本田

奔驰

丰田

正确答案： D

4.日本在学习系统的质量管理知识后，加入了实战控制工具，将质量管理改善为： √ A B C D TQC TQD TDM TQM 正确答案： D 5.戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是： √ A B C D 戴明自视清高，认为助理的身份不够高

戴明认为福特总裁不重视质量管理

戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争

戴明还没有返回美国发展的想法

正确答案： B

6.下列选项中，不属于一般企业改进生产力的方式的是： √ A B C D 目标

提高员工质量意识

配额

工作标准

正确答案： B

7.下列选项与戴明的管理理念不符的是： √ A B C D 采取新观念

加强奖惩机制

建立领导体系

建立在职培训制度

正确答案： B

8.戴明认为企业对待供应商的态度应该是： √ A B C D 用一个供应商牵制另一个

通过竞停频繁更换

以最低价格压制供应商

与供应商合作达到双赢

正确答案： D 9.“戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是： √ A B C D 制度

员工

技术

工艺流程

正确答案： A

10.下列选项不是戴明主张废除的制度的是： √ A B C D 以最低价竞标的制度

部门间的藩篱

人才自生机制

工作现场的工作量标准

正确答案： C 判断题

11.企业制度是造成产品缺陷的根本原因。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

12.“戴明式”理念认为品质不是高代价的，而是可以降低成本的。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

13.一般企业购买原料时都不是要求最低价，而是从重视品质的供应商处购得。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误 14.戴明认为应当废除通过竞标方式采购原材料的制度。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

15.企业中，恐惧和奖惩才是引发员工动机的正途。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

第四篇：论饭店质量管理

论饭店质量管理

4月1日听陈秋老师讲饭店质量管理给我的心灵触动很大，我们一直在讲提高服务质量，而我们又做了那些呢？我们是否在一味的要求员工去做而没有去示范所要求的标准呢！我十分赞成陈老师所认为的服务提升也就是一个“你做，我看；我做，你看；你再做，我再看；我再做，你再看；你做”的过程，质量提升靠的是什么?就是这种示范纠错的过程，只有我们建立标准，并严格执行以至形成习惯才能提升、进步。

现在管理中我们还有很多误区，碰到一些客人投诉不是从自身找原因而是抱怨客人找麻烦，其实我们应该感谢那些找麻烦的客人，真是有了他们这种对自己负责的态度，我们才能看到自己的不足，才能提高，这也就是陈秋老师所说的听客人的声音。服务质量的提高还要有我们自己的特色，还要创新。现在很多酒店都在学习海景、静雅，但这些适不适应我们的体制呢？产品和服务的提升都需要创新，有特色，我们在学习别人的同时也要有我们自己的东西在里面，不然我们怎么才能走出适合自己的道路呢！这也就是陈老师所说的服务的升级和创新以及企业环境的塑造。我们要走的路还很长很长，但我坚信在旅游集团的带领下我们一定会越走越宽，越走越通畅。

最后以“贵在用心，成在全力”来结尾，我相信只要我们用心去做，一定会走出一条属于我们银座旅游集团自己的优质服务的管理道路。

第五篇：质量管理心得

知从哪里来的一种莫名冲动，很想将自己从事质量管理的经历付诸文字，勉励自己继续前行。

从学样一毕业就投身于南方打工一族的大军，还清晰记得99年老哥从四川老家把我这个刚从象牙塔出来的懵懂壮小伙，弹指一挥间，出来工作已经13年了，其中的十年时间都为质量管理工作服务；从一名月薪350元的小QC，到现在月薪上万的质理经理。从管理几人的小团队，到十几人，几十人，然后到目前上百人的质理管理团队，也算是一名资深的质量管理人，我在此不是想炫耀自己有多成功，我知道离“成功”二字的道路还很长，还需要付出更加多的努力。

我今天想说的，是做质量管理一个过程，为之努力，为之奋斗的过程，还有在成长过程中的一些质量管理感悟，还有在光环背后不为人知的成长辛酸泪。

生活不仅要懂得感恩，工作中也需要，感谢赏识你的人，曾经排挤过你的人。因为没有他们，我也不会变得更加成熟，更加坚强！

努力过，奋斗过，争取过并不能得到你想要的，并不能有所收获，但不努力，不争取结果只有一种，就会庸庸无为。只有通过自己努力，付出得来的才会倍加珍惜。

做质量管理，要让你的上司，你的老板满意的前提条件，都要掌握一些工作上，产品质量上的一些细节事情。无论你是大企业，大公司。都是需要生产产品而赢利，如果对于老板，管理层最关心的东西都不了解，出现问题就是一问三不知，一次可以，如果连续超过三次，你无论能力有多卓越，你上司，老板一定会改变对你的看法。这是我十年来感触较深之一。因为在我的工作经历中，有很多的上司就是栽在这上面的，工作了十多年，也面试过不少的公司，在面试的时候我有一个习惯，无论成与否，我都会问招聘前一任的不足之处，或是对前一任的工作不满意的地方，很多都会告诉我是很多因为这个原因,就是对现场的不了解。当然这也不完全是绝对的，除非你是在超级的大公司的最高层质量管理者。

无论是大公司，或是小工厂，无论是主管或是经理，我都一个习惯，早上一次，中午或是下午下班一次，巡查所有的车间。它有几点好处，一是可以了解每个车间的产品的状况，生产状况，如果遇到一些问题，你的下属也会很直接，自然地反应问题。你会了解得更多一些产品质量问题，在统计的数据你会知道这些真实不? 制作SOP或是审核SOP你就不会空洞，是给你的QE一些专业，细致的指导性意见，让你的下属更佩服你。二是，如果你是善于分析与有创造性的思维的人，在巡视车间处理一些重大的事情时，你就能发挥一些独辟的见解与方法。让你的对手（生产部门）更加相信你。三就是，如果经常走动，有益健康，我的体重有一次飞跃性的上升，差不多上升了10KG，那个时候生活太安逸，我想现在的生活更加好。但体重一直没有上升，得益于我经常去车间走动。解决了工作中的困难，又适当地煅炼了身体。四，对于现场的了解，更能准确地知道品质控制要点，并适度地进行人力资源分配。

说得人力资源，一个企业到底配置多少QC人员才会合理呢？很多管理方面的都有介绍，5-10%，卓越一些的企业就5%也能将质量做得很好，如果底子经较薄的企业就可能要到10%的QC人员也不一定能将品质做得很好。其实做质量，并非一定要人海战术。抓住主要的，关键的部分就行了。我现在的企业是中外合资企业，但实际上是一家传统的港式管理模式，刚来的时候，令我大吃一惊的是，居然QC配置了差不多20%的人员。我在想这样的企业能赚钱吗？答案是肯定的。如果不是公司业务能力强，肯定很难支撑下去的。经过一年的改革之后，现目前配置的人员在6-9%，但相对而言，我认为这个企业9%是比较合理的，6%运作起来是有相当的难度。我所说的因为生产的相当一部分全检工作都是由QC人员来完成的。如果可以抽检，生产也能配合我对不合格的配置进行全检，我只需要5%的QC人员即可。

这场减员**，让老板意识到人员的庸肿导致了很多的资源浪费。在公司内形成了一种多米 诺骨牌效应。一年过去，居然公司赢利持平，当然不完全是这样的原因，我想也会有一定的影响因素。

做质量并非是人海战术就能解决所有的问题，就好像一条河，你想要让水不往下流的办法，如果你去堵，是最蠢的办法，最有效就是截住源头。让水不往下流，做质量也是同样的道量，在根源上解决问题可能只需要一个一小时就可以了，（方法有效的前提）如果我在后面堵，你可以需要10个人10小时就还不

一定能控制得好。这样用的人少也是最有效的方法。我在工作中一直是朝这方面努力的，道理很简单，但执行与实施起来并不是每个做质量管理的人都能运用得很好。

说到方法，有两点对我的影响非常大，一、管理方法，二就是质量管理的方法。管理方法我是看了许多的余思维的很多讲课，当然不是现场听讲课的，听说是非常贵，那个时候经济条件不允许，没有自己的电脑，就在工厂附件的网吧，每天下班之后就带上张与笔，去网上看视频讲座，他的讲课对我的管理方法起得了很大的转变。并深刻地认识到了自己的不足之处，从而有针对性地提高。二就是上一家外资企业，从接触，培训，参与，实施 lean six-sigma

绿带 黑带之后，从认知，意识与能力都达到了一个前所未有的高度。其实不单单是培训，而且还有一种氛围，外资企业与CI项目管理的氛围那是一般的培训花钱所能学到的。因为绿带与黑带的培训与教材在网上四处都有，而且很多机构都有这方面的培训。这一方面我是比较幸运的。

有人会说，做得好的人遇到的机遇特别多，我可不这样认为，因为我觉得上天对每个人都是公平的，成功或是取得成就更大的人，都是善于去把握机会，更善于去创造机会的。所以结果也得不一样了。我自认为是一个不太会创造机会的，但对每一个机会，我都会认真地去对待。所以在不同的环境，也能较快地适应，并生存下来。当然也不是安全一帆风顺的。其中也会遇到诸多的挫折与失败。相信这样才会更加有利于我们成长。

性格的蜕变，才能成就今天的，能力与经验可以经过时间与工作慢慢积累，但是性格能改变 一个人的整个职业规划，刚参加工作那几年，积累了一些专业方面的经验，自以为是，现在看来就是一个井底之蛙，排挤上司与同事，好的经验也不会分享，不会与人交流。也不愿意主动去帮助别人做一些事。整 个人就是固步自封的状态。慢慢经历过一些事，我认为也不是什么特别的事，改变了自己的性格，现在认为帮同事，也是帮自己，帮生产解决技术上的难题了等于更好提升品质。好的经验与知识可以更能跟大家一些分享，这样好过自己努100分，跟10个人努10就可以达到的一种效果。所以一切的经验与知识，我都将传授给我的下属。以前我是一个人在战斗，现在是很多的人在跟我一起战斗。因为现在的企业更多人像我以前一样固步自封，我花了更多的时间去帮助他们一起

解决生产效率上的问题。记得前面讲过，我不单学过six sigma, 还有Lean在现场生产管理中运用到很多的。

活到老，学到老；无论是现在的我，或是以前的我，都一样，喜欢学习与愿意主动接受一些新的事物。这样才不会让自己落后，最好的一点就是可以保证工资能与CPI一样同步增长或是超过CPI的增长。别笑我，大家都一样很实际。