人力资源工作分析

第一篇：人力资源工作分析

东方医院管理公司Eastern Hospital Management Co.Ltd。

人力资源分析报告

医院在市场经济条件下，不断探索生存与发展之路，就医顾客量逐

步提高，医院社会效益和经济效益显著，得到了当地政府和人民群众的认可。目前，医院正处在关键发展时期，医院的硬件设施得到了很好的改善，通过我们公司医疗总监与护理总监的共同努力，及各位领导的大力支持，技术水平、医疗质量也上了一个新的台阶，整个医院呈现出良好的发展趋势，在这种形势下，医院更加需要科学、规范的管理，而人力资源管理又是医院最重要、最核心的管理工作，可能影响到医院的稳定与发展。下面我就一年来在人力资源这块工作中所见所闻阐述一些个人的看法与建议，与大家共同讨探，说的不对的地方请大家多多包涵，并给予指正。希望以此为契机，为我们2012年的工作打下坚实的基础：

人才匮乏，高级人才难招聘，招进来的高级人才不敢管，人才稳定性差，流动率高。年度流动率高达55%以上（公司护理人员45个，离职27个，其中还不包括导医及其他人员），现就我们三家医院来讲，医院人才为何留不住？据多方了解，个人总结如下几点原因：

一、薪酬不满，管理人员诚信欠佳

一是薪酬管理极不规范，多半采取的是待遇面谈方式，但员工在一起工作一段时间后，不知不觉中会将所谓的个人工资透露给同事，有的老员工，来医院工作一年了，同样的职称，薪酬没有新进的员工高，这让他们心理产生了一种极大的落差感。从而导致人才流失。

二是有些骨干在来院时管理人员承诺基薪是多少，奖金是多少，月

平均能达到多少，当这位骨干付出超过管理人员规定的指标时，管理人员没有兑现当初的承诺等等。在平时与员工的聊天及满意度调查中，员工薪酬与管理人员诚信不满意率排列首位。

二、职业发展无望，前途暗淡。

没有考虑员工的远期成长，没有相应学习进修的机会，技术水平得

不到进一步提升，停滞不前。有些人员在医院工作3年、5年没有参加过一次学术会议，更谈不上专业进修。而像这类人员大多数年龄不大（3

5岁以下），但因为种种原因他们可能选择稳定，更多的去考取公立医院，运气好考上了走人，没考上又继续，他们希望的是得到更多专业上的培训，以此来提升自己的综合能力。但对于一些刚进医院不久的人员（护理、导医），平均年均在22岁左右（90年代出生），他们的思想相对来说，不好把握，这时的他们更多的不是追求金钱上的东西，他们普遍强调兴趣，职业发展、个人需要，通常期望值都高于现实，这类员工优点和缺点一样突出。在这样一种平静的状态下，他们选择更换不同的工作环境，以此来增长自己的所见所闻，满足个人所需。为此，不仅要留人，还要留心，留心才是关链，90后员工显然都不再是追录温饱的一群人，他们喜欢按自己的兴趣来工作，所以一定要让他们清楚，将会给他们提供怎样的机会和职业路径。

三、保障体系不健全，缺乏安全感

相对公立医院而言，民营医院不考虑未来员工的生、老、病、死（根

据上次员工调查反应，领导的朋友、亲戚来院就诊就全免，而员工生病住院只是打个七折，同时医院也没有相应的福利补贴）。同时受市场化竞争的影响，经营效益不稳，大家觉得时刻都有可能面临重新选择职业的风险。医院没有与员工建立基本养老保险、基本医疗保险关系，致使员工无根基，流动性大。

四、管理者缺少与下属部门、人员之间的沟通

凭自己的主观意识去管理，没有深入到员工内心，不了解他们真正需要的是什么。不能急他人之所需，所以很多时候即使给他们的工资再高也会离职走人。人都是感情动物，做为一名管理者要懂得一种感情投资，不要以钱留人，而是以情动人。人的欲望都是随着时间的流失，在不断的增长，今天你给他一千，过段时间可能就想要二千，如此下去，永远无满足的一天，那天你不能满足他的条件了，那么他会毫不犹豫，没有任何留念的离开。换位思考一下，就我个人而言，如果没有一个良好的工作环境及一位好的领导，没有一个值得我学习的地方，没有自我提升的机会，那么，给我再高的工资我也会走人。所以，做为管理者应该多和下属沟通，随时常握员工的心理动态，以便更好的开展工作。

五、戒心防备，缺乏信任

一是对新聘来的人员总是设防，授权不到位，导致工作开展艰难，办事效率大打折扣；二是对新聘人员关心不够，刚来一个新的环境需要一个适应的过程，新的环境、新的同事、新的工作流程，这时如果没有给予相应的支持与鼓励，可能在还没有结束适应期就已经主动离职了；三是领导或员工之间拉帮结派，搞小团队，排斥新进或平时有过相互磨擦的人员，处处打小报告，引发领导与员工之间的隔阂等等。如果一个员工天天工作在这样一个沟心斗角的，冷漠的环境中，天天郁郁寡欢，久而久之，自然会选择离开。

六、各种管理不规范，奖罚制度不建全，缺少员工激励机制，罚多于奖。

每个人都有一个小小的虚荣心，自己的付出能得到领导的肯定，那

就是最大的鼓励。一个微笑、一个眼神、一句问候都是一种激励的方法。在我们用金钱与物质奖励的同时，言语上的赞许与肯定必不可少。就像平时我们讲话一样，同样一件事、一句话，改变不同的方式与不同的态度，结果事半功倍。

七、假期时间过短

各院职工的平均年均在40岁左右，一月两天的假期对于他们来说

太少，没有足够的私人空间。每月两天假期，结婚的人一个礼拜不能陪小孩一天。在护理、医助、导医这三个群中，未婚人员在80%左右，相对她们来说，就更需要自己私人的空间。

八、各种管理制度不健全，人员岗位职责不明确。

人员分工不明确，责任不到位，在发生问题以后，追究责任落实不

到个人。

要想彻底改变现状，这些问题需从根本上解决：

一、明确医院发展思路，建立健全各项管理制度

明确发展战略方向，在投入硬件建设、管理软件上规范有序。做到以制度管理，以德服人，而不是以权压人。

二、树立正确的用人观

如今经营医院不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资源

在医院发展过程中的不可替代性，还要有科学的激励和约束机制，特别要围绕员工知识增值加大培训投资力度，同时，不可忽视持续的专业培训。

三、科学的激励机制

薪酬绝不是唯一的激励手段。管理者应该全面了解员工心态，明确其内在的需求。可用的激励因素除物资外，必须引入非物资的激励，比如言语激励、精神激励、职业培训、带薪休假等，完善的保障体系、荣誉疗养或旅游也有一定的激励效果。同时，结合实际制定人性化支持员工成长政策，对优秀员工给予专业进修、学术活动等的支持。

四、合理的评价机制

建立科学的绩效管理体系，为人才搭建施展才华的舞台，人才价值有多大由价值评价体系来决定，将绩效管理渗透到各岗位，激发员工内在动力，让绩效管理成为员工自愿自发工作的动力驱动器。同时，做好重要岗位人才备份，重视替代岗位人员的培养有助于在员工内部形成竞争意识。

五、诚信的文化留人

诚信是基础，无论是对员工或是患者缺乏诚信，都将失败。建立诚信文化，承担社会责任，将会留住有良心、有职业道德、有发展愿景的员工。

六、完善员工的相关福利待遇

一是对于工作一年或二年以上的员工，可以适当的增加年假或月假

时间；二是实行工龄工资，由办公室每月统计人员报财务，并落实到位；三是丰富员工的文化娱乐生活；四是成立“工会”，关心员工的日常生活；五是办理相关社会保险业务。

五、提升管理者的管理魅力

越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为

动力。无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。所以做为一个管理者要学习用人格魅力去管理。

办公室

2011年12月25日

附：以下是对几种员工心态的分析，仅供参加。

1.如何管理“个性强硬”的员工？

如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。

2.如何提高员工抗拒利诱的能力？

员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。

4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”？

大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。

5.不同能力的员工，用相同的目标管理和考核，能力低的员工积极性会被挫伤；如果用不同的目标考核，能力强员工的积极性又会受到创伤，怎么办？

内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。

6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理？

不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。

7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作？

自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会。

第二篇：人力资源—工作分析

人力资源—工作分析知识介绍

一、工作分析的内容包括：它分为工作内容和职位规范（任职资格）。

二、为什么要进行职位分析？

（1）它是岗位工资的基础；

（2）它是绩效考核的标准；

（3）它是培训需求的来源；

（4）它是岗位职责的标准.。

三、工作分析的内容

（1）工作说明，包括四个方面：

A权限 B职责C任务D组织关系

（2）任职资格，包括四个方面：

A知识 B经验C技能D素质能力

四、工作分析的方法：

（1）访谈调研法

（2）问卷调研法

五、职位说明书的撰写步骤

工作任务→工作职责→衡量指标→工作标准

六、工作分析应该注意的问题

（1）它分析的是职位本身而不是具体的个人；

（2）一定要澄清在职者（具体做工作的人）和主管（负责管理的人）的不同角色；

（3）任职者的参与与确定。

七、职位说明书的撰写技能（下载一个模板）

八、岗位职责的写法

为了（xxx的目的）……..遵照（国家的相关法律法规、规章制度；公司的相关管理规章制度），在上级主管的授权范围内，开展xxxx工作（岗位职责）

九、任职资格

它有5个要素：A学历程度﹡专业方向﹡职业资格

B岗位经验

C行业经验

D知识结构，它分三种情况：a精通（本岗位直接用的专业知识）

b掌握（本部门的知识）

c了解（跨部门的上下游的知识）

E素质能力（它是面试的主要考察方面）

九、部门————职能

人员————职责

通俗的一句话就是你不可能让部门来承担责任

第三篇：人力资源分析

3.人力资源分析

人力资源分析-人员结构及分析

1、期初（2010年6月1日），学校共有教师45人，期末（2010年10月15日）共有教师69人，截止至10月15日教师人数增长53.33%。10财年截止10月教师总数为43人，同比10财年增长60.47%。

2、期初（2010年6月1日），学校共有员工43人，期末（2010年10月15日）共有员工73人，截止至10月15日员工人数增长69.77。10财年截止10月员工总数为45人，同比10财年增长62.22%。

3、截止2010年10月15日，学校共有中层管理者15人；

4、Q2预计新增员工人数5人左右，教师10人左右，共计15人左右

5、截止2010年10月15日，学校共有教师和员工的人数142人，平均司龄11个月零5天（0.93年）。

人力资源分析-Q1人员流失情况分析（按部门分）

本财年6至10月人员流失情况：共计离职24人，其中六月6人、七月4人，八月4人，九月6人，十月4人

流失人员分析

部门：财务1人，校办1人，少儿部7人，客服6人，ELITE7人，市场1人，国内外1人 岗位：会计1人，后勤1人，少儿教师7人，课程咨询9人，精英教师4人，市场1人，部门助理1人。

在流失的人员中，课程咨询和前台的员工占37.5%，少儿教师占29.2%，精英教师占17%，其余职能岗位占16.3%。

人力资源分析-平均薪酬分析

本财年6至9月，主管工资（不含预算奖金）平均为4077.19元(不包含预算奖金)；员工平均工资为1873.76元；教师底薪（不含课酬）平均为1600.18元，教师课酬平均为元。

人力资源分析-员工教师精神面貌分析

宁波新东方教职员工按入职时间长短分如下四种类型：

1）入职3个月以内：适应摸索阶段新毕业生适应性可能比较好，但不排除急于求成，或缺乏伯乐的情况，往往会因沟通较少，关心不够，所学不多，薪酬不高等原因导致新员工适应摸索阶段未过即另想出路的情况，尤以客服部、课程顾问、少儿教师、市场专员等岗位明显。

2）入职3个月-1年：成长阶段 过了试用期，学校又辅以了合适的职位和薪水待遇，往往是干劲最足的阶段，这个阶段的员工工作任劳任怨、创新意思较强，这个阶段的教师能做到努力备课，逐字稿完成迅速，市场活动配合精神好。

3）1年-2年之间：成熟阶段该阶段员工经验丰富，效率高，在各部门承担大量工作。按5%-8%的薪资调整不足以稳定这部分员工，应该根据各人的工作绩效实行差别调薪；1年到2年期间是介于刚稳定即将有晋升需求的区间内，可以考虑在这批人当中选拔骨干人员；

4）2年以上：瓶颈阶段宁波新东方员工平均年龄26岁左右，年轻的团队往往容易营造一

种朝气蓬勃的氛围，也容易产生一种心浮气躁的心理环境，对于工作过两年以上，且受到校长一定重视同事辅以合理的薪酬待遇的员工，容易客服职业倦怠期，继续呈现稳健的工作状态，然而，管理岗位毕竟有限，年轻员工上升的途径显得不足，加上1年以上的员工自身优势不是特别突出，暂不适合委以重任，这样这些员工往往会出现职业发展瓶颈之感。

人力资源分析-如何留住人才

1、人力资源部工作角度：

1）招聘方面

A.招聘渠道的开拓：将招聘的权限放在人力资源部，由人力资源部牵头收集每个部门的招聘需求，统一开展招聘活动，做到资源共享，统一配置。集团会推广一个招聘网上系统，可以做到简历在全国范围内的共享。

B.建立岗位素质模型，对于岗位进行分类，人力进行一面的素质面试，部门进行专业面试，完善面试流程，改善部门间面试官不明确，面试情况混乱的现象，力求用最少的时间找到最合适的人。

C.同市内大学签订实习协议，可以让他们把大学生的实践基地放在学校，这样可以固定往学校输送一定的人才，减少学校招聘成本。

D.联系不同城市的新动员学校开展校园招聘，建立雇主品牌效应，设计专门的LOGO和宣传口号，讲新东方的品牌意识植入到每个学生的脑子里，这样他们在找工作的时候会及时想到来应聘新东方。

E.把招聘广告做到教室里，比如放到老师的PPT上，贴到课桌上和教室墙面上。这样学生们看到了也会帮助宣传，这样可以降低招聘成本，而且通过这种渠道来面试的人，对新东方的企业认同感是比较深的。

2)合同的签订

改革合同的签订情况，把劳务合同、劳动合同、非全日制劳动合同、完成一定工作量的劳动合同都运用起来，这个要问一下集团和劳动局的操作方式，尽可能的规避劳动风险。

3)离职面谈

对每一位离职的员工由专人进行访谈，对每一位离职员工的原因进行分析，然后整理出来，对于留住老员工和筛选新应聘的人员都有很大的帮助。

2、学校层面努力方向

1）员工晋升通道（即员工职业规划）：

A.实行细致的岗位等级划分，明确划分岗位职责，明确部门界限，推行岗位测评和分析，把岗位的级别细化，这样员工就可以通过绩效考核升级，升级的话会进行相应的调薪，岗位划分要清楚，但是当一个部门不是很大的时候，可以两个岗位并成一个岗位，但是工资可以相应增加一下，实现“五个人干十个人的活拿八个人的工资”的愿景。

B.根据市场价值匹配，实现内部价值和外部市场价基本平衡；拓宽和加深员工、教师晋升通道，让新员工、年轻员工真正看到职业发展的方向和希望，从而产生动力，有目标的提升自我、实现自我。

2）薪酬激励制度：

A.以绩效为导向的岗位增加，如咨询顾问，学管，市场，销售，外部岗位薪酬较高，如何更加合理有效的制定薪酬体系，如何根据行业特点制定有激励效果的绩效考核制度，既能达到外部竞争水平，又能满足内部均衡将是宁波新东方人力资源部、校办和各部门主管的工作重点。

B.岗位设置和测评时将等级放高，提高员工的自我定位，根据专业类、行政类、教学类岗位市场价，等于或略高于外部同行市场价，同时提高对员工的岗位职责要求，最大限度的激发员工的工作动力和热情，也将是学校的工作重心。例如: 允许部分岗位的薪资超过薪资曲线的20%，或者增加岗位补贴、项目补助等等。

C.对于新员工强调非现金收入，实行实习定位，增加收入中绩效工资的比重，延后支付或者延长工资调整周期，增加工作职责和招聘量，准确定位招聘方向和定位市场分位；把工资曲线图的幅度变宽，增加同等职位内的等级划分。

D.对于老员工，层次不高，离职率低，被企业关注度不高，长时间被领导忽视，绩效考核中处于B+或者B-的地位，这样的员工一旦离开，对企业的损失是很大的。因此，学校老员工的稳定性和工作状态及情绪极大的影响着其他年轻员工的工作表现。根据绩效考核，分档调薪，提高老员工的工资水平，达到市场价，达到内外部平衡，对于局部高效的老员工和部门大幅度调薪，可以起到部分鼓舞士气的作用，以老员工的踏实努力工作状态带动年轻员工的工作状态和热情至关重要！

3）员工培训体系:

完善系统的教职员工培训体系亟待建立。

实施步骤：

A.从上到下统一思想，成立专门的培训委员会，例如：由校长、部门主管组成，人力资源部负责组织、协调和督促。各个部门制定培训计划，可以细分为周计划、月计划、季度计划和年计划，培训内容从工作的方方面面到生活、学习的各个环节都可以涉及和设计。由人力资源部整合安排这些培训计划，从全校的层面上同时又有针对性的进行宣传和落实，让大家切实感觉到培训的力量和气势。

B.专业技能培训：定期培训，不仅仅培训英语，还应该针对岗位和族群进行培训，比如对客服进行礼仪和说话方法之类的培训，对于老师组织拓展，因为老师在个体上相对独立，多组织拓展，可以增强他们在工作上的配合精神；员工每参加一个培训都可以积累分数，可以在年终考核的时候占一定的比例，这样参加培训的人也会提高积极性。

C、新员工培训以及部门主管与新人沟通时，强调增加非现金收入部分-各种福利，强调培训是员工的最大福利理念，强调上市集团的稳定和相对正规方面。对于有经验的人，解释岗位测评标准，收入（现金+非现金）、晋升通道等。

4）& 6）员工沟通和人文关怀：

从校长到主管再到员工都需要学习沟通的艺术，说话的技巧，摒弃不加思考即脱口而出的习气，努力营造一种职业、得体、说话有度的的工作氛围。

对于情绪自控能力差的的同事通过个别谈心、善意提醒，有意识的加以引导；对于校长和主管说话行为有不得体的时候，要心怀责任感和正义感的予以提醒和指出。提倡一种自省、自律的职业风格。

部门主管、校长多和员工谈话，关心员工的生活、健康问题，遇到问题，不仅语言关怀及时送上，贴心的慰问和帮助行动更要跟上。

5）团队建设活动：

一如既往的定期搞，但要提醒主管们站在学校的高度组织活动，提升每次活动的质量和意义。

学校会定期的以全校或部门形式进行各种类型和层面的聚餐活动。

B.《唐山大地震》、《杜拉拉升职记》、《开国大典》等大片；活动地点不局限于电影院，有时是在学校教室或ELITE精英中心电影厅，形式不限，地点不限，关键是大家能有个地方坐在一起做一件有意义的事。

60周年庆典、元宵节、中秋节进行团队建设活动，的确起到了温暖人心的效果。

送水果、牛奶、补品；发短信问候生病员工，给对方以温暖和鼓励，拉近员工与上级及学校的关系，增进彼此感情.：每逢员工生日，校长和部门主管比发短信及时问候和送上祝福，甚至时间精力允许的情况下，精心设计一下.每次组织必有精彩节目呈上，必有精美礼品分发，必有精神和物质奖励送上。

G、团建的成功例子不胜枚举，当然我们还需要不断努力，悉心总结，争取让更多的团建活动发挥出更好的效果！

人力资源分析-控制人力成本

宁波新东方学校刚刚发展两年，人力成本问题尚未凸显，但凡事未雨绸缪，重要的成本控制意识还是要坚决树立。

1）招聘成本控制：目前除了到宁波以外各个高校招聘偶尔需要花费摊位费和路费之外，大部分招聘工作都是成本较低的。面试时关注应聘人员的求职动机和目的，尽量不找功利性很强的人也是避免以后成本提升的有效方法之一。

2）培训成本控制：学校为了加大培训力度和效果定期需要聘请集团高管和各校校长来校指导培训工作，需要支付一定的讲座费和路费之外，其他主管级和校长的培训全是没有成本的，控制较好，继续努力。

3）薪酬福利成本控制：这块因该是学校最大的一块人力成本支出了，随着学校教学区的不断扩建，必要的人员储备是必须的；加上各个部门业绩压力和规模发展的需要也要求招聘更多的员工来填充各个已有的和新增设的岗位。但，人力资源部和校办这块有意识的也在干涉和控制招聘的进度和数量，尽量做到招进来的人职责明晰、才尽其用，尚未入职的准员工多加考量和观察。

4）离职成本控制：员工一旦提出离职，即刻着手招聘，尽量缩短等待交接的时间；离职员工离职前核查一切合同、年假以及与404相关的文件，发现漏洞及时补，避免离职后的劳资纠纷；重要岗位提前储备助理，以防突然请辞而导致重要岗位无人能接手的状况出现。

第四篇：自考人力资源工作分析考试重点

三、名词解释（本大题共5小题，每小题3分，共15分）。

1、工作分析：工作分析也称职务分析、职位分析或者岗位分析，它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程、技术与方法。

2、工作评价：指在工作分析的基础上，按照一定的标准，采取科学的方法，对企业内部各职位的工作性质、强度、环境、难度等因素进行评价，以确定个职位在组织中的相对价值，职位等级，建立科学、公平、公正的职位管理机制。

3、工作说明书：工作说明书是以书面形式对工作分析的结果加以整合以形成具有组织法规效果的正式文本，一个完整的工作说明书应包括工作描述与工作规范两大方面的内容。

4、关键事件法：要求调查人员、本岗位员工或本岗位有关的员工将劳动过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

5、工时利用率：职位劳动时间利用效率之间的差异，它等于劳动时间与工作日总时间之比。

6、排列法：有评价人员凭借个人经验和工作描述对职位的重要性进行判断，根据其相对价值，把所有岗位按从高到低的秩序排列，然后将他们分出等级。

7、点数法：在工作分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，然后按照这些关键薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平

8、分类法：在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工作性质、特征、难易程度、责任大小和人员必备的资格条件等，对每一个等级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去。

四、判断分析题（本大题共3小题，每小题5分，共15分）。

1、工作评价是以企业内部的员工为评价对象。×评价对象为工作职位

2、横向扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向扩大。×纵向扩大

3、工作参与法的缺点是将注意力集中于活动过程，而不是结果。×工作日志法

4、工作说明书中的绩效标准是组织的绩效考核指标，为组织提供了具体的可操作的考核指标。

×不是绩效考核指标，它主要告诉我们应该从哪些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而不提供具体的可操作的考核指标。

5、工作的社会环境，主要包括工作的危险性，可能发生的事故、事故的发生率和发生原因，对身体的哪些部分易造成危害以及危害程度，易患的职业病、患病率以及危害程度等。×工作的安全环境

6、观察分析法适用于对隐蔽的心理素质的分析。×适用于短期的外显行为特征的分析

7、一般情况下，工作环境的分析主要针对操作工人的职位描述。

五、简答题(本大题共4小题，每小题6分，共24分)。

1、工作分析的时机有哪些？

新建立的组织；企业没有进行过正规的工作分析；企业内部组织和业务的变化；组织由于技术进步导致职位变动。

2、工作分析的基本流程有哪些？

工作分析前的准备阶段；工作信息收集阶段；工作信息分析阶段；工作分析结果形成阶段；工作分析的应用与反馈阶段。

3、聘请外部专家进行工作分析有哪些缺点？

工作地点分布广时，差旅、时间及相关方面的花费比较高；专家需要花费大量的时间去了解工作业务，影响工进程；工作者对外部专家会感到有压力，不能完全接受，在提供相关信息方面会受到的限制。

4、聘请外部专家进行工作分析有哪些优点？

比在组织内部保留专职的工作分析人员更节省费用；对组织内部问题的分析会更加客观、可信；外部专家具有在不同组织中实施工作分析的经验，组织内部的人员往往不具备其他组织中的经验。

5、访谈分析法的缺点有哪些？

任职者在回答问题时可能会扭曲信息；耗时较多，成本较高；对分析人员的要求较高，需要有一定经验和能力的人才能胜任，分析人员素质的高度将对结果产生重大影响。

6、工作规范的推导方法有哪些？

以工作为导向推导法和以人员为导向推导法；以受过训练者为对象推导法和未受过训练者为对象推导法；以主观判断为基础的推导法，以统计分析为基础的推导法和以定量化职位分析为基础的推导法

7、编写工作说明书有哪些步骤？

获取工作信息；综合处理工作信息；撰写工作说明书；修正工作说明书

8、运用观察法收集信息时需要注意哪些原则？

稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表性原则；沟通原则

9、工作分析的作用？

为企业制定有效的人力资源规划、预测方案提供可靠的依据；有利于选拔和任用合格的人员；为绩效考核提供标准和依据。建立公平合理的薪酬制度；有利于设计有效的人员培训和开发方案。

10、编写工作说明书的注意事项？

与公司战略相结合；以工作为基础；注重分析；实施动态调整；特殊岗位编写弹性说明书；编制管理制度。

11、工作评价的作用？为建立内部客观公正、外部公平合理的薪酬结构做基础； 明确员工发展和晋升途径；保障招到合适员工；为建立和谐的劳资关系提供科学依据。

12、基准职位的比较标尺和基础的特征：

职位基准是指其他职位能与其比较而确定相对价值的一些职位。特征为能够代表所研究职位系列绝大多数职位；许多组织普遍存在的职位；工作内容相对稳定的职位；市场工资率公开的职位；

13、薪酬制度的设计原则？

公平性，竞争性，激励性，经济性，合法性。

六、论述题（本大题1小题，共16分）

1、试论述因素比较法与点数法的联系与区别。联系：

① 从性质上看，二者都是定量的工作评价方法。② 从渊源上看，因素比较法是从点数法衍生而来。

③ 从操作上看，二者都采用付酬要素、基准岗位来实现职位的相互比较。

区别：

① 付酬因素的配分形式不同。点数法是根据工作量来确定，因素比较法是选择职位因素，市场工资随时在变化；

② 工作等级转换成工资结构的方法不同。点数法是根据个人条件、工作环境、工作责任等转换工资结构，因素比较法是选定岗位的主要影响因素进行转换。

③ 比较的形式不同。点数法将职位与特定的级别标准进行比较，因素比较法在职位与职位之间进行比较。

一、单项选择题A卷（本大题共20小题，每小题1分，共20分）

1、被后人尊称为科学管理之父的是（D）。

A.管仲 B.苏格拉底 C.狄德罗 D.泰勒

A.必备的知识 B.必备的经验 C.必备的操作能力 D.必备的个性特征 A.观察分析法 B.访谈分析法 C.关键事件法 D.工作参与法 A.Date B.Data C.Dame D.Dana A.总体性质 B.主要内容 C.核心要求 D.关键流程

2、工作任职者应具备的耐心、细心、主动性、责任感等方面的特点属于（D）。

3、对生理特征的分析非常有效的方法是（B）。

4、功能性职务分析法的基础理论是DPT理论，其中P即People，T即Ting，D即（B）。

5、工作综述应用简短的语言描述工作的（A）。

6、编写工作说明书应遵循的原则有（B）个。

A.3 B.4 C.5 D.6

7、下列属于隐性任职资格的是（B）。

A.学历水平B.主动性 C.工龄 D.力量 A.工作轮换 B.工作扩大化 C.工作丰富化 D.工作调整 A.工作责任 B.工作环境 C.工作强度 D.工作技能 A.等级 B.难度系数 C.权重 D.点数 A.课堂培训 B.学徒式培训 C.角色扮演法 D.实验法 A.正面强化 B.员工忠告 C.员工帮助计划 D.负面强化 A.职系 B.职等 C.职组 D.职业生涯

他工具，观察特定对象的时机工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来收集工作 信息的方法是（A）。

A.观察分析法 B.访谈分析法 C.关键事件法 D.工作参与法 A.确认工作分析目的 B.明确分析对象 C.收集信息 D.取得认同与合作 A.智能水平B.工作环境 C.风险责任 D.解决问题的能力 A.明确性原则 B.目的性原则 C.代表性原则 D.实用性原则 A.行为胜任力 B.知觉胜任力 C.逻辑胜任力 D.情感胜任力

A.从静态的工作分析转向动态的工作分析。B.从战略性工作分析转向描述性工作分析。C.从系统性工作分析转向孤立性工作分析。D.从定量化工作分析转向定性化工作分析。A.工作紧张程度 B.工作班次安排 C.工时利用率 D.职位操作复杂性

8、职务级别不发生变化而工作岗位变化的是（A）。

9、职位所需的判断和执行能力属于（D）。

10、在工作评价中，用（C）表示各评价要素的相对重要程度。

11、员工培训方案中常用的培训方式不包括（D）。

12、以惩罚的方式改进绩效的方法是（D）。

13、一个人在其生活中所经历的一些列职位、职务或职业的集合或总称是（D）。

14、一种由经验的人通过现场观察记录的方法，具体来说是指工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其

15、下列不属于工作分析前准备阶段的项目是（C）。

16、下列不属于海氏评价法付酬因素的是（B）。

17、下列不属于工作评价原则的是（B）。

18、下列不属于胜任力的是（C）。

19、对工作分析发展趋势描述正确的是（A）。

20、下列不属于工作强度的是（D）。

一、单项选择题B卷（本大题共20小题，每小题1分，共20分）

21、下列属于工作信息来源书面材料的有（D）。

A.任职者提供的信息 B.同事提供的信息 C.直接观察 D.组织结构图

22、应用现场观察法时，容易受某一效应的影响而导致结果不准确（D）。

A.晕轮效应 B.蝴蝶效应 C.首因效应 D.霍桑效应 A.工作的危险性 B.事故的发生概率 C.环境的变化程度 D.易患的职业病

23、工作信息的社会环境分析主要包括（C）。

24、明斯特伯格的工作分析是人员选拔和评测的主要手段和必要程序，称为“工业心理学之父”。

二、多项选择题AB卷(本大题共5小题，每小题2分，共10分)。

21、以“招聘与选拔”为目标的工作分析，需要收集的信息包括（ABC A.工作目的与工作职责 B.职责的重要程度

C.任职资格 D.职责学习难度

E.职责的执行难度

22、工作分析所需信息的主要类型有（ABCD）。

A.工作活动 B.机械设备

C.工作条件 D.对任职者的要求

E.员工绩效水平

23、工作分析的最终表现形式主要是（AB）。

A.工作描述 B.工作规范

C.工作总结 D.工作评估

E.工作报告

24、工作物理环境包括（AD）。

A.照明度 B.文化设施

C.社会风俗 D.异味

E.职业病

25、工作评价的依据有（ABCDE）。

A.组织的发展战略 B.职位说明书

C.关键业绩指标 D.在岗员工的基本情况

E.组织的员工结构

22、工作评价的依据主要有（BDE）。

A.劳资关系 B.关键业绩指标

C.顾客满意度 D.组织发展战略

E.组织员工结构

24、工作社会环境包括（BC）。

A.照明度 B.文化设施

C.社会风俗 D.异味

E.职业病

25、岗位职责分析的项目有（BCDE）。

A.员工数量 B.资金的管理

C.劳动效率 D.仪器仪表的管理

E.行政管理

。）

第五篇：人力资源经理工作见解调查分析

人力资源经理工作见解调查分析

作者：yiming转贴自：南方都市报点击数：409文章录入： 海浪

人力资源尤其是人力资源管理，一直是影响企业发展的重要因素。中国已加入WTO，惨烈的国际竞争已经逼近到家门口，如何把好人才对企业发展影响的第一关？人力资源经理在为企业的员工规划着职业生涯发展的同时，如何规划好自身的职业生涯？国内的人力资源经理的发展与出路是在外国企业还是本土企业？针对以上问题，广大HR经理人们困惑重重。有见于此，南方人才网HR经理人俱乐部于4月20日策划了主题为“人力资源经理的发展与出路，外企？民企？”的论坛。论坛吸引了广州及珠三角上百位各类企业人事经理的参加，主办方还邀请了在人力资源管理、组织发展以及咨询方面拥有丰富经验的两位专家：世界500强企业————北电通信设备有限公司广东分公司人力资源部总监周良文先生；西门子(广州)传输系统有限公司人事行政总监翟皖蓉女士，对“HR职业经理人的个人发展规划”、“当今国内外企、民企的HR职业经理人发展环境”等问题进行了深入的论述、分析。记者获邀参加本次论坛，并和主讲嘉宾和出席论坛的人事经理们进行了“零距离”接触。现将本次论坛上广大人事经理们的“智慧碰撞”奉献给广大读者。

人力管理专题专题执行：本报记者刘劲

过去的一年中，国内职业经理人上演了一幕幕悲喜剧：在外企方面，原康柏中国区总裁李金水、原微软中国区总裁高群耀相继离职。而国内的各类企业中，职业经理人也面临着各种变数；李汉生离职北大方正；陆强华脱离高路华，选择自己创业；姚吉庆辞去华帝集团总经理职务；黄骁俭空降金蝶不到两年又重返原来的SAP；此外，荣事达的陈荣珍、美菱的张巨声等人相继落马„„众多的职业经理人变故纷杂引人深思，而作为企业HR职业经理人，也不得不对自己的未来发展做更深切的思考。

调查：从事和不从事人力资源工作的N个理由

不从事人力资源工作的N个理由(广大人事经理心声)：

一、人际关系复杂，管理工作繁重；

二、工作行为难以衡量，投资效益不明显；

三、难以得到老板的认同；

四、上下夹击，处在员工和老板的夹击中，很难在“代表广大员工利益”和“让老板满意”中平衡；

五、权限不够，工作难以开展；

六、很难招聘到既好用又能认同企业文化的员工；

七、薪酬制度难设计，绩效考核难做；

八、工作琐碎、地位不高。

从事人力资源工作的N个理由(广大人事经理心声)：

一、随着市场经济的不断深化、中国加入WTO，国内企业越来越重视人力资源工作，广大人事经理在企业中的地位会越来越高；

二、在人力成本向人力资本的转化过程中，人力资源工作者所起的作用越来越大；

三、人力资源工作是一份很具挑战性、激励性的工作，不仅考验一个人的能力，还考验一个人的情商，特别锻炼人；

四、随着HR在一个企业中的作用越来越大，一些有能力、有经验的人事管理者有机会进入企业核心管理层；

五、人力资源工作者在企业中不仅充当运动员的角色，还充当教练员的角色，在指导员工成功规划职业生涯的同时，还能成功规划自己的职业生涯。

调查分析

1周良文：人力资源工作者要做到影响老板、管好自己

我本人从事人力资源工作已有十多年了，经历了从民营企业到外资企业，再回到外资企业的职业路线；历经从人力资源工作的“护士”到人力资源管理“大夫”的成长历程。十多

年的工作，我最深的体会就是：人力资源工作是一门软技能，工作离不开人。它要求从业者不仅要有扎实的专业知识，还要有良好的协调能力、应变能力和承受能力。

从调查中，大家认为不该从事人力资源工作的N个理由中，集中体现为两方面的信息：

一、国内企业对人力资源工作存在着认识的偏差，人力资源工作者不受重视；

二、国内很多人力资源工作者的工作不能得到员工、老板的认可，这里面很大程度上是因为大家的素质还存在着或多或少的欠缺。

我认为一个人力资源工作者要让其他人信服，起码要做到以下两点

一、管好老板、影响老板

为什么大家都会埋怨平时总活在老板和员工的夹击中呢？大家有没有想一下，如果处理好一头，情况还会一样吗？作为人力资源工作者，尤其是人力资源管理者来说，做好一两个老板的思想工作，显然要比做好一群员工的思想工作要来得容易一些，如果大家都有意识这样去做，在你的老板面前清晰地摆出你的观点以及解决方案，我想来自老板这一端的压力就会小很多，你也有时间去面对广大员工了。关键是，我们的很多人事工作者以及人事主管，在老板面前总是唯唯诺诺、言听计从，在员工面前又挺不直腰板，不能道出个所以然。这样，就难免经常有两边不讨好的窘境。一个聪明的人力资源工作者一定是一个懂得怎样去说服老板、影响老板的人。

二、管好自己

在座的一些人怎么会抱怨自己的工作不被认同，在企业的地位不高，但你们有没有想到自己在企业中的影响力究竟有多大？其实，一个人权力的大小取决于其影响力。

一个不清楚怎样为自己的企业设计薪酬制度，怎样对员工进行有效的绩效考核的人事管理者，还梦想要进入企业核心管理层？为什么你做人事经理只能招招人、做做考核，人家做人事经理可以为企业制订战略性政策？人力资源管理工作是一项动态性很强的工作，它需要从业人员有良好的自我驱动力、情商，更要有丰富的知识阅历。

调查分析

2翟皖蓉：人力管理开始受到重视，逐步参与到企业战略中

去年，一家国际知名的咨询公司曾在国内的多家企业管理者中做过一个问卷调查：“什么是现代企业最重要的资源”，调查的结果是将近70%的企业管理者认为是“人力资源”；今年，该公司再做同样的调查，结果还是一样，不一样的是今年认为“人力资源最重要”的管理者超过80%。近年来，国内企业开始接受“人力资源”一词，很多企业也开始将企业的行政人事部门改为人力资源部。很多人都赞成将人看成“资源”的说法，但在我眼里，人不仅是资源，还是资源的管理者，是凌驾于资源之上的。

从大家得出的从事人力资源工作的N个理由中，我们不难看出，在座的一些正在成长或者已经成为老板、CEO、企业不能离开的一分子、左膀右臂，这是大家喜欢它、选择它的根本所在。但大家也要看到，随着老板、企业对我们的期望越来越高，广大人事工作者身上的担子会越来越大，如以前我们的工作可能集中在人事档案管理、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等几个集中的模块中，现在，我们可能需要发挥更大的主动性，想老板所想、急老板所急，多点站在宏观、战略的层面上去想问题。

人力资源部门在企业里好比一个研发中心，其总经销商是上面的老板、分销商是各部门的总经理、零售商是各个小组的负责人，而终端消费者就是广大员工。这是一个良性的互动过程，正如一个产品从研发到生产到销售的过程一样，它需要畅通的渠道，任何一环掉链，都会影响整个行销活动。

一个人事经理的地位高低，要看老板对他的定位、直线经理对其的配合程度和员工对其的认可度。

话题：人力资源管理工作中的N种困惑

话题一：国内企业人事经理在日常工作中，普遍会遇到的困惑与瓶颈有哪些？

人事经理的结论

○留住员工、与直线经理沟通、有效激励员工。

○对于经营业绩不错，管理跟不上去的民营企业，制定清晰的人力资源管理战略。

周良文：针对以上问题，本人觉得最大的问题是，目前国内同行还是将“人力资源管理”简单地理解为一项服务性工作，而没有将它当成一个产品来经营。其实，如果我们用市场营销的思想来开展人力资源管理工作，你就会发现：人力资源部门在企业里好比一个研发中心，其总经销商是上面的老板、分销商是各部门的总经理、零售商是各个小组的负责人，而终端消费者就是广大员工。这是一个良性的互动过程，正如一个产品从研发到生产到销售的过程一样，它需要畅通的渠道，任何一环掉链，都会影响整个行销活动。如果我们的每一项工作都能在企业内部有序、全面贯彻，那么，与直线经理的沟通、了解员工心里想的是什么，有效激励员工和留住员工就不是什么困惑的事了。

人力资源管理是一项和人打交道的工作，同时也需要我们的从业人员更多地关注人性的东西，并时时尊重不同员工的不同个性。说到底，注重互动、调查、沟通，始终站在公正、公平的立场上，你会发现，原来总是困惑着我们的老问题其实并没有我们想象那么复杂。

话题二：为什么有的人力资源经理在企业的地位很高，有的却很低？

人事经理的结论

○企业的业务、规模、性质不同，老板的重视程度不同；

○对企业的贡献不一样；

○自身的素质、工作经验不同、企业的平台不一样。

翟皖蓉：大家都知道，在外资企业中，人力资源总监同财务总监都属于企业核心管理人员，他们的级别相当于集团副总裁，而且，这些部门的总监有些是由副总裁兼任；但在国内企业中，人事管理者经常是中级职称，一些人事经理更沦落到办办琐事、打打杂的境地。因此，很多国内人事经理就将自己的“遭遇”迁怒于企业的平台小、老板的不重视。不能否认，国内企业尤其是民营企业相比于外资企业，无论是市场经济阅历还是标准化程度，都不能同日而语。在长期的计划经济的影响下，企业的人力资源部门只是简单的人事行政部，其工作职能及权限都相当有限。这种情况下，我们的人事主管们就很容易安于现状、被动地接受其他部门抛来的工作。打个比方，在招聘员工方面，一些人事主管虽然也参与甄选、面试工作，但一些人出于自己不了解其它部门需要怎样的员工，而过分依赖部门主管，而不敢提出有建设性的建议。这很容易造成两个后果：招到的员工是企业所需的，其他部门主管认为是他们的功劳；招到的人员不符合企业需要，其他部门主管反过来就会认为是人事主管的过失。再举个例子，香港地铁公司收到特区政府的投诉：由于乘地铁的人太多，经常在地铁到站时出现局部地区的人流拥挤，影响地面交通。收到这个投诉后，地铁总公司的负责人召集集团的各部门主管，要求大家在几天内拿出可行的方案。最后，其人力资源部建议在地铁的每个出

口增设两个工作人员，当每个出口的人流超过二十人时，就拉起一条红带。这简单一招，果然立即见效。按常理来讲，人力资源部门就是搞人事工作的，干嘛要抢策划部的饭碗，帮公司其他工作出谋献策？但人家就有这种意识和能力，所以人家人力资源部会受重视，其工作人员在企业的地位会高。

一个人事经理的地位高低，要看老板对他的定位、直线经理对其的配合程度和员工对其的认可度。但所有这些，最直接来源于你对企业的贡献程度，而贡献程度又取决于你自身的本事。所以，说到低，一个人力资源经理能拥有多大的权力，有多高的地位，还是要看他自身的能耐，他的能耐能否说服其他人。

话题三：未来企业对人事经理有哪些定位和要求？

人事经理的结论

○定位：会从以前的服务性角色转变为规划、开发、管理性角色；会从执行者的层面过渡到宏观战略决策者层面。

○要求：良好的组织协调能力；全面的知识结构；良好的学习能力，不断提升自身素质的决心。

翟皖蓉：美国培训协会不久前提出：未来人事经理将面临五个层次的要求：培训与发展、人力资源管理、工作绩效提升、职场学习和绩效、职场学习。目前，国内很多人事经理还处在第一、二个层面，一些做得比较好的企业的人事经理已达到第三个层面；而第四、五个层面对于广大人事经理来说，无疑是到了天堂的境界，这需要自己所处的企业是一个全面学习型企业。说白了，这五个层面就是行政人事管理———人力资源管理———知识管理。

人事管理者对自己有怎样的定位，就会有怎样的要求；而怎样的要求就会决定其站在怎样的层面，站在怎样的层面最终决定老板对你的看法。

话题四：人事经理的发展与出路在哪里，外资企业还是民营企业？

人事经理的结论

○外资企业的人力资源管理相对较为成熟、平台好、能够实现快速增值。

周良文：应当说，目前国内最重视人力资源管理的企业应算外资企业和民营企业。但两者人力资源管理所处的阶段和发展速度不一样：外资企业人力资源管理体系较具规模，现在处在细化、深化、优化某一模块的阶段，相对较为成熟、稳定；民营企业存在着两条腿走路的情形：一条是扩大业务、扩大市场占有率；一条是人力资源管理的完善。其虽然不成熟，但发展势头迅猛。

如果说出路，两者各有千秋、各有长短：民营企业分工不清晰，平台大、机会多，稳定性较差，但没有“天花板”，你干得好，得到老板赏识，做个副总裁、总裁甚至是董事都有可能；外资企业规则多、平台好，是学习的好地方，稳定性好，但机会也相对会小一点，像我所在的这种外资企业，“人事总监”已到了天花板，要想当上副总裁、总裁几乎是不可能，原因很简单，我是本土人才，外资企业是不会轻易将第一交椅拱手让给“当地人”的。

之所以那么多人青睐外资企业，可能是因为大家看到它较能培养人，而且的确像大家说的那样，它容易让人增值。想想，微软的一个区域总监到了一家民营企业，他可能就是集团的CEO了。但并不是说每个人力资源工作者都适合到外资企业工作，这要看具体的人具体的情况。我认为，如果将自己的职业生涯定位为职业经理人，那么到外资企业是个不错的选择；如果你自己对自己的定位并不是“高级打工者”，而想创一番自己的事业，那么到民营

企业不失为一个不错的选择。

无论是到外资企业也好，民营企业也好，广大的人事经理要想在职业生涯留下光辉的一笔，那么，不甘寂寞、有抱负、主动是必备的美德，也是最大的出路。

□埠外信息港

“专业”EMBA走俏，但不会成为市场主流

MBA教育从1991年在中国开设，到出现以专业划分的特色MBA教育花了十年时间。而近两年刚刚在国内兴起的EMBA教育居然也出现了不少“专业”划分。

清华大学经济管理学院去年才开设EMBA教育，而今年初就创立了国内第一个房地产方向的EMBA班。该学院副主任、负责EMBA项目的狄瑞鹏表示，这是市场的需求，国内的房地产正当发展旺盛之际，但关于这个产业的运作规则不是很健全，国内不少房地产公司是在当初市场不规范的情况下发展起来的，如今市场趋向规范后，迫切需要房地产管理理论、运行规律等多方面的支持。

狄瑞鹏说，“专业”EMBA课程绝不等于简单的“1＋1”(把EMBA教育课程和房地产管理的知识累加)，其实清华的房地产EMBA班直到第四个学期才接触到房地产的专业知识，之前和一般的EMBA班一样，只不过在案例选择上、在讲座配套上都会带有鲜明的房地产特色，更关键的是，在这个班时的学生多是来自房地产行业内的，他们之间的互动也很重要。

清华大学经济管理学院的狄瑞鹏主任表示，他们下一步的计划是开设电信方向EMBA班和传媒方向EMBA班，不过这样的班级也有视野窄的弊端，关键是如何在管理通才和管理专才之间取得微妙平衡。他认为，这样的班级也不会成为市场的主流，清华的EMBA教育仍然以不分专业方向的为主。

中欧国际工商学院是国内最早引进EMBA教育的学校，目前开有金融方向的EMBA教育。招生办主任阎俊认为，EMBA是作为高级决策者的综合能力的培训课程，按照国际趋势是不应该有明显倾向性的。但是，国内部分热门行业发展迅速，而这些行业又都与国际联系比较紧密，客观上他们对EMBA的“专业化”有需求。本报记者刘勇

中欧国际工商学院2001级MBA、EMBA举行毕业典礼

本报讯(记者刘劲)4月19日，中欧国际工商学院在上海举行了毕业典礼，360多名2001级MBA、EMBA学员获得该院颁发中欧双方政府承认的工商管理硕士学位。

中欧今年毕业的MBA学员有125名，平均年龄29岁，EMBA上海班学员236名，平均年龄37岁。MBA毕业学员90%以上都已找到满意的工作，半数以上学员从事制造、咨询、能源及公用事业等行业，在企业内担任主要管理职务，平均起始年薪较去年增长了12%。EMBA毕业学员大多为企业高层管理人员，一半以上来自国营、民营企业和政府。根据英国《金融时报》的评估，中欧EMBA学员的工资增幅在全球名列前茅。（本文有删节）