从权责利三者的关系看公司执行力（五篇）

第一篇：从权责利三者的关系看公司执行力

从权责利三者的关系看公司执行力

关于公司执行力的解释：工作总是不推不动，上司这边已是火烧眉毛，下属却在一旁隔岸观火。这样的员工当然应该严肃处理，但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导这两类常见手段都只能治标不治本。

【现象】

Q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，市场部所有干部都加班至深夜。

第二天一早，满脸倦意的营销总监来到办公室，将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小李，吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。

由于全天都有重要会议，营销总监到下班时才想起询问此事执行得如何。结果，他被告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前无法通知代理商上网。

活动方案放到了网上，渠道、终端却不知情，营销总监大为光火。这么多人加班一晚争取来的宝贵时间，竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。促销晚一天，公司要损失几十万，谁能担待得起？

此时的小李却满腹委屈，提出两点理由：

1.按照财务流程缴手机费，请款、审批、报销等环节，都要等总监签字才可以办，领导去开会了，耽误了能怪我吗？

2.外出缴费这样的公事需要行政部派车，但必须登记排队，自己等了一天也没排到，这也不是我的问题呀！

小李越是解释，营销总监就越是恨得牙根疼。

企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗？！实在不行，自己掏钱先垫上，打个车就办了，这还需要领导吩咐吗！

工作总是不推不动，上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？

“权小利小”员工的特殊申诉方式

在关键事件上让领导着急上火，有时只是下级的一种特殊申诉方式。小李这样做的目的，潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。Q企业办公地点远离市区，有许多公事需要行政部派车。而小李在公司里地位较低，每次都很难申请到车，为此不知受了多少气。以前遇到这种情况，小李总是自己想办法，求人搭顺风车，或者坐公交车，但这种默默无闻的牺牲，没有任何补偿，甚至得不到上级的一句表扬。

所以，小李希望通过此次事件，让总监体会到自己的不易，最少帮忙协调行政部，减少工作中的困难。

虽然知道“领导很生气、后果很严重”，但她认为，不在关键的时候刺痛一下上级，他们是不会引起足够重视的。

为减少挨批的风险，小李还借口“必须遵守财务规定”，只不过是想让自己显得更加“无辜”一些。

这样的员工不负责任、不顾大局，当然应该严肃处理。但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导，都只是治标不治本。

在这种特殊的申诉方式背后，实际上隐藏着员工对自身的权、利的抱怨： 权：平时得到的授权不足，事事需要请示汇报。紧急情况下打车，到时候能不能报销？百元额度内的权力都没有，领导没发话，只能等靠要。

利：得不到任何激励，干好干坏一个样。平时做好了后勤保障，奖金也没见多发；偶尔做错了事，只要能讲出理由，一般也不被追究，工作结果好坏与个人利益关系不大。

管理者必须意识到，在“权小、利小”的状态下，员工“事不关己、高高挂起”是必然之举，解决问题的关键是改变下属“权、利”之间的配比。

权与利的四种组合：

“权、责、利”三者之中，权与利的组合往往决定了责任能否落实。权与利有四种关系，搞不清这些关系，一个组织就失去了发展的根本动力。

1．权大利小：导致“权力寻租”。

“权力寻租”，简单讲就是权钱交易，把手中的权“租”给他人换取利益。现实的例子就是修高速公路时总有人“前腐后继”。某个交通局长，掌握着数十亿资金的审批权，而这项工作于他本人利在哪里？干好了，不会给他100万奖金；干坏了，也不会罚他50万。正负激励都不够明晰，所以徇私舞弊的冲动就相当大。

严惩固然是一种方法，但权大利小这种失衡关系一天不改变，腐败的温床总会存在，总会滋养一代代蛀虫。

高薪养廉要多高的薪水才能使权与利平衡？所以根本的出路只能在于分权。这才是釜底抽薪之策。

在企业中，如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地，细菌是少不了的，如果分权的事做不好，权力高度集中于个人，多高的奖金也不如贪占来得快。

2．权小利大：引发“内耗冲突”。

一只可怜的狗，两米外放着一大块肉，这就是利；但链子只有一米长，这就是权。权小而利大，狗一定会拼命地挣扎。结果不是狗挣脱了管理控制，就是链子拉断了狗脖子。

给了足够的利益诱惑，却不授予相应的权力，上下级就天天处于“资源争夺战”之中。

权小利大会引起“内耗冲突”，优秀的员工会得到致命伤害。

企业中惯以利益诱惑员工，奖励提成都能制订得十分诱人，却忘了给相应的权。有些民营企业长不大的根源就在于此，授权时总是不放心，链子紧得很，放多大的一块肉也就都没有了价值。

3．权大利大：胜似“亲历亲为”。

权大利大，管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。这时候每一名员工都成了老板，你不必管他，他也和你一样负责。

比如你是一个照顾孩子的保姆。主人家足够坦诚，孩子有错你可以像父母一样管教，打骂也不心疼，这就是权；孩子有出息了，长大也养你的老，回报你，这就是利。权与利都大了，保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。

在企业中，职业经理人正是处于保姆的角色。

老板把企业视为自己的孩子，但可惜不能事事都在。交给别人去管时，总是惴惴不安。所以恨不得立出所有的规矩，但总有挂一漏万的遗憾。

在权大利大的情况下，委托与信任机制才可以真正建立起来。不管对中高层还是基层，按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。

4．权小利小：催生“消极怠工”。

权小利小是执行力不佳的主要原因，权小导致“这件事我不可能做好”，利小导致“这件事做好了对我也没用”。在这两种因素的共同作用下，消极怠工就成了多数人的最优选择。即谁都不愿意做无结果的努力，进行无收益的投入。

在大多数国有企业中，这是一种通病。很少有人注意到，其实授权不足导致权小，同样是企业员工不思进取的重要原因。也就是说，消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。

在Q企业上面的实例之中，如果在激励方式上做一些改变，比如对小李平时主动解决问题及时给予表彰；同时在授权方式做一点调整，比如小额交通费用支出不必事先批准，后面那样离谱的事也就不会发生了。

要改变员工隔岸观火，管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。

“权、利”的新木桶理论

在许多情况下，授权与激励要同时改变、同步提高，才能对企业管理发挥有益作用，这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。

传统的木桶理论指出：一只水桶能盛多少水，取决于最短的那块木板。但现实中，企业最短的“板”往往不只一块。当权、利同为短板时，它们之间是有连带作用的，只把一块短板加长，会导致另一块短板产生新的负作用，使企业管理更加恶化。

实例1：加强激励却无授权，只会推波助澜。

业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让Q企业管理者十分头疼。不少人把办公室当成了网吧——聊天、打游戏、看电影；把出差当成旅游——利用职务之便游山玩水，消极怠工现象严重。

为改变这种被动局面，公司推出了全新的激励政策，奖金与各区域销量严格挂钩，最高年度奖励可达20万元以上。对于年收入平均为5万元左右的业务代表来说，这无疑极具吸引力。

没想到一年下来，公司总体销售未出现明显提升，还增添了更头疼的事。新问题1：骨干员工纷纷辞职

由于只改变激励政策未同时加强授权，一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。

区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放，还集中在总监及中层经理手中。平时，业务人员与管理干部冲突严重，明明有好的方法却实施不了，眼看着重奖却拿不到，让骨干人员对未来丧失了信心，只能忿然离职。

新问题2：短期行为频繁出现

为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，不少人打起了“违规操作”的主意。

比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。

再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的旁门左道，一下子都翻了出来。

回顾一下权与利的四种组合关系，上述现象就不难理解：

只加强激励时，业务人员从过去的“权小利小”状态中，一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。由于权、利配比仍处于失衡之中，“消极怠工”的慢性病没解决，又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。

实例2：加强授权却无激励，越改问题越多。

为改变营销中层干部工作不够主动的状况，Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划等各部门经理，却未同时加强激励。

这样，经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了，每年过手金额数千万，但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显，还是按照管理职位拿平均奖。于是经理层“权力寻租”的情况开始批量出现，利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。

过去部门经理工作虽然不够积极，但最少还能廉洁奉公，现在连这一点也很难做到了。这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。

无论“激励机制”还是“授权机制”，如果缺少彼此之间的呼应，单独加强哪一方面，都有可能产生负效果，欲速而不达。业务人员权小利大，经理层权大利小，这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。

所以，权、责、利必须匹配。

后记：

1．执行力与权力分配。

企业执行力不佳时，管理者往往会问一句：这是员工的能力问题还是态度问题？有时两者都不是。在员工身上找原因，方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位，答案会更清晰。

与其埋怨员工与企业不是一条心，不如看一下是什么造成了员工落后的思维模式与行为习惯。

2．孙子兵法：上下同欲者胜。

隔岸观火在许多企业都反复出现，只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人敢开玩笑，说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜，真要做这一点，授权、激励缺一不可。

第二篇：从西游记看执行力

从《西游记》看校干的执行力

作者：佚名新闻来源：本站原创点击数：252

更新时间：2011-5-27

——薛振利校长在领导干部会议上的讲话（2011-5-27）

执行力是实施战略、实现目标的运作能力，是关系事业成功与否的重要因素。执行力其实就是“做”的能力，即选用合适的人用科学的方法去做正确的事。没有完美的个人，只有完美的团队。相传佛教创始人释迦牟尼曾问弟子：“一滴水何以不干涸？”弟子无人能答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”哪怕你再身居高位，都是一滴水，而你的职责，是创造大海——高效的团队。一个执行力强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。

德者居上。唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：首先，目标明确、善定愿景。作为一个领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个组织，也应选择这样的人做领导，领导本身就是组织文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉组织的文化，以身作则，才能更好地实现既定目标。其次，手握紧箍，以权制人。如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。第三，以情感人，以德化人。最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。总的来说，作为领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。

能者居前。孙悟空可称得上是领导最喜欢的干部，之所以最喜欢，不是因为孙悟空优秀又没有缺点，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，很容易另起炉灶。孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠组织的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授于天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果”，孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到队伍中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。唐僧用什么方法让孙悟空这么死心塌地？首先得有规矩，得有紧箍咒。规矩是权威，唐僧如果没有了权威，估计孙悟空早不把他放到眼里了。同样的，组织的制度也要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去遵守。但制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与组织同心同德，还要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的执着和人品感化了孙悟空。没有修成正果的目标和愿景，孙悟空也许中途就回去了；没有师徒的情分，估计孙悟空也不会这么卖命；当然，如果没有偶尔的紧箍咒，也许悟空早酿成大错。但孙悟空不能成为一个好领导，什么意思呢？孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，他虽然不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，但是他天性顽皮、口无遮拦，常常随性而为。如不有意控制，无法成为一个卓越的领导。孙悟空的另外一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。

智者在侧。猪八戒是个什么样的角色？从好的方面看，他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食美女，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。另外，猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常的尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。从不好的方面看，他经常搬弄是非，背后打小报告。另外，在忠诚度方面也差，尤其是刚加入取经团队的时候，动不动就要散伙走人，回高老庄找媳妇，一点佛心都没有，而且影响了团队的团结和睦。之所以说猪八戒是个智者，完全是站在当今社会的角度。现代社会，员工的压力都很大，如何做一个快乐的人，就要用到猪八戒的人生哲学了。当然，八戒的人生哲学，只是我们在遇到挫折失败时候的一种自我解脱，不能成为自己的主流价值观。首先，不要过于强求。佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、别离、求不得。每一种苦都让我们伤心欲碎，但我们能否就此一蹶不振呢？当然不能，这就要学习猪八戒的处世哲学了。八戒由仙贬妖，而且还成了猪妖，可谓人生不顺，但他过得很快乐。领导干部有时在职位、待遇等个人发展上不得志，是难免的，要学会解脱，不要过于强求，这是人生一大智慧。其次，不要过于压抑。作为中层压力大，上有领导，下有员工，所以要学会自己找乐。八戒压抑不压抑？不但没了老婆，自从跟了师傅，就没吃饱过。但八戒很厉害，人家见人参果就吃，见美女就泡，见妖怪就打，见地方就睡，这叫活得洒脱。不要过于压抑，是人生的一大智慧。有人做过统计，现代女性最想找的老公是猪八戒型的，道理很简单，唐僧太古板，没情调，悟空太机灵，没安全感，只有八戒又幽默，又有情调，还比较实际，是个理想的老公。

劳者居中。如果唐僧这个团队只有他和悟空、八戒三个人，那还是有问题，唐僧只知发号施令，无法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？可见一个团队，各种人才都要有。沙和尚是个很好的管家，任劳任怨，心细如丝。他经常站在悟空的一面说服唐僧，但当悟空有了不敬的言语，他又马上跳出来斥责悟空，护卫师傅，可谓是忠心耿耿，对于这样的人，一定要给予恰当的地位和关怀。沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才，领导喜欢用，但如果重用、大用，就会造成团队的战略决策失误。总的来说，唐僧团队之所以能取得如此辉煌的成就，关键在于这个团队的成员能够优势互补、目标统一，每个人都能发挥自己的效用，每个人的执行力充分发挥，所以形成了一个越来越坚强的集体。

从《西游记》反思我们的管理，有些工作不能得到很好地执行，最大的原因是人的问题，而人却有着很大的共性，归结起来大概有四类：

一、聪明之人

有人发现，中国人可能是世界上最聪明的人之一，然而，最聪明的人往往也是最容易自行其是、独行特立之人，他们最不愿意按照规章制度行事，认为规章制度是给那些老实人设立的，认为规章制度是妨碍创造性的，所以，他们就按照自己的想法来做事，觉得这样做会更好！当上级布置一项工作或出台一份文件时，他们不是考虑怎么贯彻落实，而是先质疑，发一通牢骚，然后筛选，符合口味的传达一下，不符合的不理会或变味传达，更有甚者，整件事或整个文件丢在一边，就这么无声无息的消失了。那么，这样发展下去，一个学校就有多种做法，学校的指令就像菜市场的物品，大家都在讨价还价。还有一类聪明人，他们自己觉得自己很聪明，当别人提出一套做法的时候，他好像也很清楚，但他们总觉得是别人先提出的，心里就不爽。或者，你提出一种做法时，他就会提出一千个理由来反驳，可他自己就是提不出什么好主意来，他们努力为自己的“不执行”找理由和找原因。或者是他们可能在表面上愿意执行，可背地里却自己搞自己的一套，尤甚者还煽动其他人不执行。

二、懒惰之人

懒惰之人的特点是对事情没有积极性，懒惰是人的天性之一，是执行力的天敌，它是一种不良习惯。懒惰之人通常都有其说法和理由，解释懒惰是一种哲学思想，说什么只有懒惰才能达到人生的最高境界！懒惰与糊涂是人生最高境界的具体表现。有的人就说，我不是懒惰，我是无为而治，还有说是推行人性化管理，等等。

三、不认真之人

做事认真不认真是一种态度、是一种责任心问题，而不是技术水平和文化水平，正如有人说的一样：“态度决定成效！”、“性格决定命运！”就是这个道理。有人做过调查，说同样的机器在日本或者德国会造出质量特别优秀的产品，可到了港资企业或者台资企业会差一级，到了本土企业又差一级？他们发现原因就是人在执行时认真不认真的问题。做事不认真，有很多时候是校干对工作本身就没有认真要求造成的。《孙子兵法》:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必败。”孔子教育学生：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。四、三分钟热度之人

三分钟热度之意是做事虎头蛇尾，开始时轰轰烈烈，热情高涨，做到一定时候，或者碰到困难，遇到挫折，然后就临阵退缩，半途而废。或者雷声大雨点小，开始信誓旦旦，过后敷衍塞责，不了了之。

执行力来自胜任力，胜任力源自素质力，试想，让一位不能胜任其工作的人做力所不能及的事，无疑是事倍功半的。因此，就校干个人来说，其四项素质能力是必不可少的。

一、认知能力

主要指—个人从自我角色出发的分析和思考问题的能力。比如，决策能力、发现问题的能力、解决问题的能力、管理能力、有效利用资源的能力等。这些能力不像具体的专业技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。

二、适应能力

通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个校干，如何融入学校，以不断调节自我去适应校内外“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。

三、交往能力

与人打交道的方式方法，也属于一些胜任力的范畴。所谓平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫。试想，自吹自擂者会得到老师的认同吗？

四、沟通能力

这是与人际交往紧密联系的，而且是做为一个成功职业角色必不可少的技能。比如，一名主任，在学校中，该职位随时随地都需要与人打交道，上对校长负责，下对教师管理检查，容易受夹板气。而且许多“是非曲直”不很清晰，沟通能力尤为重要。

执行力包括两个方面，一是个人的执行力，另一个是单位的执行力。单位的执行力不是每个人执行力的简单相加，而是整体与部分之和的关系。很多工作执行不力，除了校干个人的原因外，学校的问题在更大程度上导致执行不力。归纳起来有五个方面：

一、目标不明确

目标是执行的前提，没有目标，执行就无从下手，更不用谈执行力了。每个学校都有自己的远、中、近期规划，但真正了解计划的教师有多少；学校要创特色，但有多少老师参与其中。多是校长在跳独角戏。这种目标的不明确或不理解导致了执行的低效。

二、制度不合理

有些制度不合理，缺少针对性和可行性，或过于繁琐不便于执行。在制订相关制度和规定时一定要本着合理的原则，制度的出发点是为了规范其行为而不是一种负担、不是压制。完善制度时一定要实用、可行，有针对性。而且，制度一旦下发就必须执行，不能打和牌。

三、考核机制不完善

工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些人去做，职责不明确，所以无法考核，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。

四、激励方式不到位

激励制度不到位，给教师的感觉是学校只注重结果而不重视精神和思想。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取，这在一定程度上打击了认真工作教师的积极性。由于考核的偏差，出现该奖励的没奖励，该受惩罚的没受到惩罚，或者平庸的人受到了奖励。其结果是在学校中建立起错误的工作导向，老师不是向业绩努力，而是向好的业绩评价方向靠拢，不但使人对奖罚失去应有的尊重和信任，也导致学校执行力的低下。

五、学校执行力文化缺乏

许多校干对学校文化的认识还不够深刻，对校园文化建设的系统性规划不足。在文化建设中，存在为文化而文化的现象，学校文化缺乏自身的特色。更多的时候是面子文化和熟人文化在学校中占主导地位。“面子文化”导致不少校干、主任不愿或不敢面对现实，不敢实事求是，本来是简单的工作问题，由于面子的存在，不能够坦率指出老师的缺点或不足，往往采取迂回策略或者商量，使对方不能真正认识到自己的缺点和错误。这种沟通方式，在带来表面和谐的同时，不利于问题的解决。

对于校干来说，提升执行力有哪些原则可以遵循呢？

1、追求绩效。

2、以人为本。

3、赋予责任。

4、尊重事实。

5、全局视野。

6、有效沟通。

7、聚焦优先。

8、善于行动。

9、创新发展。

10、平衡有度。这就是管理的十大基本原则。学校可以根据管理对象的不同，把这些原则具体化，从而使管理发挥真正的作用。

第三篇：从企业文化看执行力

从企业文化看执行力

是一群人的共同的。是一个漫步在企业内外每个角落的、自觉不自觉都要吸取的空气。企业文化的产生除了要有相同的目的、愿景以外，对做事的原则和方式也必须相同。企业文化绝对不是一个挂在墙上的口号，而应该是每一个员工日常的实际行动，口号只是企业文化的沟通工具，有效的沟通有助于达成共识。

有这样一家外资企业，对内对外的都形成独特的企业文化，可是在行业里面相比，其薪资水平偏低，欣喜的是上门“自讨苦吃”的员工依然众多，之所以颇受“自讨苦吃者”青睐，就是因为该企业已经树起了“姜太公钓鱼”的姿态和独特的培训文化，客户看好也是它的培训和丰富多彩的活动，真可谓“周瑜打黄盖”！我曾花了12个月的时间在神州大地拜访了500家企业，所到之处都认真请教和听取CEO的思想、主张和高端愿望，也关注其具体行动；都和中层管理干部详尽沟通，据此判断他们是否领会CEO的想法，是否把CEO高端愿望具体诠释和解码为可供执行的具体细节，是否能够通俗易懂地传达给一线员工；都亲临一线与企业数量最多、每天都在接触客户的基层员工沟通，听取他们的真实想法、期望，以及对于主管们的要求及愿望接受了多少，是否在与客户沟通和服务顾客的过程中体现为具体行动。

通过与不同处境不同阶层的人员详尽沟通我们惊奇地发现：原来许多企业的文化尽然都是挂在墙上的口号而实际行动很少甚至没有，许多主管告诉我员工执行力不好，原来他们自己都没有及时负起责任，甚至出现互相推诿的严重情况，例如：我在一家国营企业担任顾问的时候发现公司主张“无烟办公”，可是每次在总经理的办公室里总能见到这位最高决策者一支连一支地点烟！

公司要求员工准

时上班打卡，可是高级主管却享有迟到的“特权”，而员工们尽管怨声载道也是“苟且偷生”“贪生怕死”，最终大家“当面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于机构庞大成立了下属的事业部，除了财务权限和大型项目决策权归属总公司以外，部门总经理全权独立运行，甚至包括建立事业部文化在内，总经理也就顺理成章做“老板”了！在各种场合都能听到总经理“关心员工”“坦诚沟通”“信任员工”“勤俭节约”“一视同仁、以身作则”“建立学习型组织，共享外出培训的机会”的呼声，可是在我观察诊断的半年时间里面却有这样的体会“雷声大，雨点小”“老板混员工的时间，员工混老板的薪水”“老板假装关心员工，员工假装忠诚企业”。

问题出在哪里？

部分员工由于工作必须而申请购买可移动磁盘，总经理说“没有这样的先例，就自己出钱买吧！”可更遗憾的是总经理却公费购买了可移动磁盘，这哪儿是“一视同仁、以身作则”？总经理曾在一次员工会议上讲“不准聘用亲属”，可是细心的员工都知道事业部行政和财务经理是总经理夫人，负责商务工作的干部则是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位员工在快要离职前依然认真与同事们沟通，依然坚持站好最后一班岗，维护自己爱岗敬业的一贯作风，可是却被总经理大骂“想要利用公司，引起了骚乱！”这是哪儿跟哪儿呀？“信任员工”“坦诚沟通”何在呢？这位快要离职的员工在最后在岗的几天时间里为了保证工作的圆满完成，夜晚搭乘无坐长途火车，累病了身体，可是总经理却无动于衷地讲那句老掉牙的话“注意身体”！这是“关心员工”吗？总经理常常讲要送员工外出参加学习，可是安排自己到各地学习、参会，而一年又一年就没有见到任何员工外出参加过学习，有员工自动申请参加外出培训时，总经理会讲：“那个没用！如果你去，请假了，自费了！”听听，不但没有机会还要扣请假工资的！这哪里又是“建立学习型组织，共享外出培训的机会”？在整个过程中留守的员工们就在将总经理的表现在自己的身上“触类旁通”了很久，那么总经理是否真的得不偿失呢？总经理平日对员工的关心是否会蒙上“伪善”的阴影呢？正所谓“疑人不用，用人不疑”！才能体现领导的自信、远见、心胸和领导力！

现在我们讨论一下，薪资发放的问题，在前面提到的总经理常常对待离职的员工讲“争取把工资和奖金在离职手续办理结束后发放！”看起来“冠冕堂皇，确实人性化”可是那位员工离职快三个月的时候依然尚未领到自己该拿的奖金，问之“为什么？”答曰“公司的规定！”这不是霸王规定吗？企业文化不是嘴上说说而已，必须亲身力行，也不是单靠几次精神讲话就可以做到的，应该贯穿在公司各个阶层，随时随地紧密相系，薪火相传。

其实一个企业的形象应该是多方面共同维护的，有始有终的。全球三大品牌之一摩托罗拉公司对于每一个离职的员工都会进行“离职面试”，主管会认真倾听离职人员的意见和建议，根据员工的特长和技能帮助离职人员推荐新的工作，也欢迎离职员工“重返家园”，甚至承诺三个月内返回公司的员工，以前的工龄继续认可，这真正体现摩托罗拉公司尊重人才、尊重员工的文化，也让在职员工更加认同公司，更加努力地创造价值，因为大家认为摩托罗拉公司会对员工负责到底，是值得信赖的公司！而非那位总经理所营造的“人走茶凉”！

另外，企业文化的建立还要充分，要相信员工能够做好工作，也要有允许犯错的胸襟，这样做，各阶层的主管就能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，让企业文化真正富于生命力，而不会沦为口号和教条。

在企业的执行方面，每次到企业、诊断或演讲的时候，都被问及“如何提升员工的执行力？”如前所述，我在神州大地拜访500家各种企业的时候，都是从三个阶层去发现和研究问题，那么我们可以看看有关执行之前应该是战略定

位，而战略定位之前应该是选择合适的人员组建团队，而真正要使得企业目标实现，凝聚力提升，战斗力加强，业绩倍增，我们应该知道从CEO开始营造执行力的文化，第一组建领导班子，解决人的问题；第二提出核心理念，解决战略方向的问题；第三制定运营流程的问题。在人的方面CEO应该要求自己和每一位员工按照自己的工作职责、工作质量和工作数量要求完成任务，凡事从自我开始检讨，真正做到以身作则，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在总结自己的成功之路时讲到原因有三：第一不懂技术。所以充分尊重技术人员，也不用“瞎指挥”，要充分授权。但有一条，所开发的产品必须适合大众使用；第二没有钱。因为没有钱，所以每次得到自己和股东的集资或者风险投资资金，都非常慎重地开支；第三从不做计划。1995年的时候互联网对于中国乃至全世界来讲都是非常新奇而又未知的领域，谁能把计划做得非常好，谁死的更难看。但马先生要求阿里巴巴的员工必须做计划。这些年以来阿里巴巴取得了巨大的成功，马先生在《赢在中国》里面对108好汉讲：“创业和执行都要坚持，只要方向对了就永不放弃，别人放弃了，你再坚持一步，你就获得成功！”马云有一句名言“今天很残酷，明天也很残酷，太阳会在第三天早上升起来，但是许多人都死在了第二天晚上！”可见成功有时只是一步之遥！从企业文化看执行力，只有代代相传，充分授权，不能集权，要在随时随地检视自己的行为，有制度就按制度办事，灵活变通地执行制度，没有制度可循时按照共同认同的价值观去思考找出最佳办法执行！企业文化应该在每次行动中执行，而不应该是大家朗朗上口，倒背如流，如果这样就是大问题所在！想想看，从小到大我们熟背过多少“守则”，奉行不渝的又有多少？

在任何企业对员工的信任的文化都会有倍增的回收，我们来看看台湾集团震惊政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司厂房失窃4000万元的IC

（集成电路）。企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂房都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而宏碁却一反企业失窃案不愿张扬的作风，立刻召集记者会坦诚说明，并呼吁各界提供线索。当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对有前科的员工展开调查。然而董事长施正荣先生却在记者会上坚定地强调：“我相信不是内贼，而且宏碁人性本善的基本理念绝不因此而改变。”由于宏碁采取了公开的态度，这个案子引起了高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。而真正感动的是就在这样案情未明、耳语四处散播之际，许多员工家属给公司写信支持打气。一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到了回馈，员工的士气比从前更高昂，那些有前科的员工之后都有极佳的表现。

事实上，要选几句响亮地口号作为企业文化并不难；但在公司出现问题的时候，企业文化算不算数就是关键所在。

“学而时习之”我们都耳熟能详，可是如果理解为“学习了要复习”，那还有什么意义？本身学习对于很多人来说已经“烦躁”还要让他“复习”，能做到吗？可否把它理解为“学习了变成行动习惯”呢？如果我们把企业文化培养成为像漫步在企业内外的一种空气，一种价值观，一种行为方式，一种行为习惯，那该多好呀！一个企业要有强大的执行力，应该有三大核心流程：第一是人员流程，这是战略和运营之间建立联系的流程，它可以为公司提供完善的领导层培养渠道，还可以将人力资源管理与实际效益结合在一起！

第二是战略流程，这是将人员与运营结合起来的流程，首先战略方向必须明确，所谓做正确的事！

第三是运营流程，这是将战略和人员之间建立联系的流程，所谓把事做正确！如果把人员、战略和运营三个方面有机结合起来，再形成标准，每个员工都充满自信、，坦诚地实行无障碍沟通，充满勇气和责任感，并且都下定决心执行到底呢，这个企业的执行力就会非常出色！

第四篇：从《亮剑》看企业管理—执行力

从《亮剑》看企业管理—执行力

李云龙设擂台吃猪肉—将个人执行力和组织执行力结合

打开管理书籍对执行力的解释和理解非常繁多，其实“越复杂的理论必须用最简单语言阐述出来”，那么什么是执行力呢？执行力说白了就是个人和团队完成任务的能力与做事的技能、风格的有效结合；这里面蕴涵了两个执行力—个人的执行力和组织执行力；那么怎么评估执行力的优劣？军队是最能体现执行力的，而《亮剑》里的李云龙的独立团一直是执行力最强，因为上级和对手都这么来评价独立团的执行力的“这只部队战斗力很强”，独立团为何在李云龙的领导下下从“发面团”成长为“野狼团”呢？电视剧里有一个片段揭示了这个道理：

独立团经过野狼峪与日本关东军拼刺刀获得胜利后，李云龙没有被胜利冲昏头脑；他清醒认识到自己的部队在个人素质远差于日本军队，这次获胜气势和意志的因素起了重要作用，但长期作战不能仅凭军人意志可以解决，而是要靠提高士兵的身体素质，但短时间内士兵素质不能有飞跃，而战斗随时发生；李云龙与赵刚的交流中突然从中国武术的精华中找到解决之道，从士兵中挑选身体素质好、枪法准、扔手榴弹准等有一技之长的组成一个加强排，在平时指导其他士兵，在战斗中组成一个突击队，集中力量一点突破原理，获得战场主动权。他们两个一拍即合，赵刚还说要马上推行，李云龙说：“马上集合队伍，立即就干。”随后他召集全团战士，让炊事班杀了一口猪，然后告诉全团战士他设了一个擂台，以自己为标准，谁打赢他就算有能耐的人，就可以大块吃肉，输的人只能眼馋，结果一营长张大彪第一个上场就把李云龙放到，豪气地吃上肉；在另外一个场地，赵刚把士兵分成五人一组扔手榴弹，谁能扔到数十米开外的篮子里一样吃肉，我还记得平时儒雅和说话很有艺术的赵刚对扔进手榴弹的王根生只说了一句话：“吃肉去吧！”。相信大家都能记得以上这个片段，当我第二次看的时候，突然对执行力有了全新中国化的理解，执行力其实就三个字：快、准、狠。

首先说“快”字，我认为李云龙的执行快表现在两个方面：第一是思想快，他经过一场战斗就清醒认识到自己团队存在的致命问题—士兵素质，而且不以成绩来掩盖它，而是以实事求是的态度积极寻求解决的方法；那么对于企业管理来言，就是不断反思自己的成功和失败是因为哪些因素？经常对企业的经营做SWOT（SWOT分别代表：strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity(机会)、threat（威胁）。）分析，比如有一次应邀到一家打印耗材去讲执行力，老板抱怨员工的执行力不够，可当我与学员做深入沟通的时候，我发现并非问题不是是员工有没有执行力，而是企业的产品策略出现与市场需求的差异，他们忽视了顾客的需求，更多是从工业设计和成本角度去设计产品，然后硬性地要求业务员去销售，销售一旦不行，就开始从业务员的执行力上找问题；相比之下，李云龙的务实难能可贵，因为务实才会发现问题的根源。第二是行动快，他和赵刚一旦想好了，立即就干，毫不拖延；行动快就是想到做到，当然不是蛮干，而是边干边完善，也就是我们在企业经营中经常用到的PDCA循环；企业经营之中会遇到很多机遇，这些机会稍纵即逝，需要快速决策；但许多企业往往需要一二再，再而三的论证，等你论证过来机会也没有了；我不反对决策需要科学论证，但需要与时代背景、企业资源配置所结合，因此对于在快速变化的时代，我更赞同原惠浦的女总裁卡菲丽娜那句话：“为适应这个快速发展的时代，我们HP的发展必须学会先开枪后瞄准！”在这方面，李云龙是卡菲丽娜的老师！执行力的快就是思想快，行动更快！

其次要说“准”字，李云龙为何要拿炖猪肉来当奖品呢？我认为这才是他的高明之处；中国有句话“重赏之下必有勇夫”，想得到突击队人才必须有激励手段，可李云龙既没有黄金，又没有美人，怎么让士兵出来当突击队员（突击队往往意味着牺牲机会比别人大）？李云龙是看“准”了人性的需要而做的；大家都应该知道“马斯洛需求理论的五个层次”，李云龙恰恰就是针对士兵当时的需要而做炖猪肉这么一个物质载体来满足需求的两个层次；满足士兵的第一个层次是物质需求，我们大家做一个换位思考，把自己拉回到抗日年代，当时八路军的军需补给都是靠自己去创造，士兵每日的伙食绝大部分是粗粮窝窝头，就这样也刚刚管饱，士兵里没有半点荤腥，这时候能来顿猪肉，而且是敞开肚皮吃，这种物质诱惑不亚于现在给你一辆轿车的奖励。满足士兵第三层次需要是归属感和荣誉感，李云龙说了：“这肉是给有能耐的人吃的！”这句话一出，激发出士兵追求荣誉追求被人认同的需求，因为这意味着能吃上肉不仅仅满足口腹，更是一个很有“面子”的事情。李云龙用一顿猪肉一句话就把整个部队参与竞赛的积极性调动起来，甚至连他的警卫员魏和尚都跃跃欲试。看准人性需要，满足对方就能调动起人的潜能。企业经营也是如此，要想下属卖命干活，要想下属尽心尽力干出成绩，就要摸准他们的需求，设计合理的薪酬和绩效考核，制造一种健康竞争的文化，就能让员工迸发出执行力来。我最近完成了几个企业的薪酬和绩效考核的咨询案，客户和客户的员工都很满意，然后在同行讨论和分享的核心思路的时候，大家说你这不就是老马的需求理论吗，我说对，但马斯洛需求理论看起来很简单，真正琢磨透并能与企业经营实务挂钩起来，这才是活学活用，才是益企业利自己。当然，李云龙从来没有学过听过马斯洛需求理论，但他通人性，他以朴实的人生阅历来推动人的主观能动性，所以我认为他做到了执行力的“准”字，把握准人性需要，激励这种需要。

最后就是“狠”字，李云龙为何要通过打擂的形式来选拔突击队员？为何要自己亲自当擂主？李云龙的“狠”字主要靠选拔执行者的以身作则和相马不如赛马来表现；李云龙设擂台的时候首先对自己“狠”，他把自己设定成为一个标杆，有能耐的人的标准是打败自己的人；执行力的其中一个很关键因素就是选拔能优秀执行的人，但很多领导在选拔标准中往往是矮子里拔高子，带着武大郎开店的心态，那选拔出来的人其执行结果自然是打折扣的。相反，此时此刻的李云龙放弃了团长的身份和尊严，与挑战的人过招，被人摔到了还要请人吃肉，他的形象受损了吗？不但没有丝毫受损，而且更加光辉，那么选拔出来的人，其执行能力自然上高人一筹；另外一个“狠”字体现在相马不赛马，李云龙和赵刚是知道团队有能人，他们研究的时候不还提到过“扔手榴弹神手的王根生”吗？按照通常做法，直接领导点名就组成突击队了，为何还要通过打擂台呢？这就是通过赛马机制出人才，因为再神的伯乐都有看走眼的时候，而通过实战选拔出来的人物一方面降低人才失误率，另外对那些被选拔出来的人才会觉得自己凭真才实学出人头地，会更加珍惜自己的出色，在今后的执行中因为爱惜自己的成就而追求出色，这就是执行力选拔人才的“狠”字。

综上所述，任何一个组织要想获得出色的执行力，最好能跟李云龙学习“快准狠”；快，就是在快速决策，善于发现机会，然后迅速行动，在行动中不断完善计划，管理工具就是SWOT分析+PDCA循环（PDCA循环是指从质量计划(Plan)管理开始运转,至按质量计划实施(Do),对实施效果进行检验(Check),并对实施效果加以处置(Action)后再进入下一个循环；计划、实施、检查、处理）准，就是善于利用企业各种激励手段有效激励员工；狠，就是选拔人才要高标准严要求，多用实战来发现人才，少谈高深理论，不要选拔出赵括式管理者，多出李云龙式的管理者。

第五篇：从《亮剑》看企业管理—执行力

从《亮剑》看企业管理—执行力

李云龙设擂台吃猪肉—将个人执行力和组织执行力结合打开管理书籍对执行力的解释和理解非常繁多，其实“越复杂的理论必须用最简单语言阐述出来”，那么什么是执行力呢？执行力说白了就是个人和团队完成任务的能力与做事的技能、风格的有效结合；这里面蕴涵了两个执行力—个人的执行力和组织执行力；那么怎么评估执行力的优劣？军队是最能体现执行力的，而《亮剑》里的李云龙的独立团一直是执行力最强，因为上级和对手都这么来评价独立团的执行力的“这只部队战斗力很强”，独立团为何在李云龙的领导下下从“发面团”成长为“野狼团”呢？电视剧里有一个片段揭示了这个道理：

独立团经过野狼峪与日本关东军拼刺刀获得胜利后，李云龙没有被胜利冲昏头脑；他清醒认识到自己的部队在个人素质远差于日本军队，这次获胜气势和意志的因素起了重要作用，但长期作战不能仅凭军人意志可以解决，而是要靠提高士兵的身体素质，但短时间内士兵素质不能有飞跃，而战斗随时发生；李云龙与赵刚的交流中突然从中国武术的精华中找到解决之道，从士兵中挑选身体素质好、枪法准、扔手榴弹准等有一技之长的组成一个加强排，在平时指导其他士兵，在战斗中组成一个突

击队，集中力量一点突破原理，获得战场主动权。他们两个一拍即合，赵刚还说要马上推行，李云龙说：“马上集合队伍，立即就干。”随后他召集全团战士，让炊事班杀了一口猪，然后告诉全团战士他设了一个擂台，以自己为标准，谁打赢他就算有能耐的人，就可以大块吃肉，输的人只能眼馋，结果一营长张大彪第一个上场就把李云龙放到，豪气地吃上肉；在另外一个场地，赵刚把士兵分成五人一组扔手榴弹，谁能扔到数十米开外的篮子里一样吃肉，我还记得平时儒雅和说话很有艺术的赵刚对扔进手榴弹的王根生只说了一句话：“吃肉去吧！”。相信大家都能记得以上这个片段，当我第二次看的时候，突然对执行力有了全新中国化的理解，执行力其实就三个字：快、准、狠。

首先说“快”字，我认为李云龙的执行快表现在两个方面：第一是思想快，他经过一场战斗就清醒认识到自己团队存在的致命问题—士兵素质，而且不以成绩来掩盖它，而是以实事求是的态度积极寻求解决的方法；那么对于企业管理来言，就是不断反思自己的成功和失败是因为哪些因素？经常对企业的经营做SWOT（SWOT分别代表：strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity(机会)、threat（威胁）。）分析，比如有一次应邀到一家打印耗材去讲执行力，老板抱怨员工的执行力不够，可当我与学员做深入沟通的时候，我发现并非问题不是是员工有没有执行力，而是企业的产品策略出现与市场需求的差异，他们忽视了顾客的需求，更多是从工业设计和成本角度去设计产品，然后硬性地要求业务员去销售，销售一旦不行，就开始从业务员的执行力上找问题；相比之下，李云龙的务实难能

可贵，因为务实才会发现问题的根源。第二是行动快，他和赵刚一旦想好了，立即就干，毫不拖延；行动快就是想到做到，当然不是蛮干，而是边干边完善，也就是我们在企业经营中经常用到的PDCA循环；企业经营之中会遇到很多机遇，这些机会稍纵即逝，需要快速决策；但许多企业往往需要一二再，再而三的论证，等你论证过来机会也没有了；我不反对决策需要科学论证，但需要与时代背景、企业资源配置所结合，因此对于在快速变化的时代，我更赞同原惠浦的女总裁卡菲丽娜那句话：“为适应这个快速发展的时代，我们HP的发展必须学会先开枪后瞄准！”在这方面，李云龙是卡菲丽娜的老师！执行力的快就是思想快，行动更快！

其次要说“准”字，李云龙为何要拿炖猪肉来当奖品呢？我认为这才是他的高明之处；中国有句话“重赏之下必有勇夫”，想得到突击队人才必须有激励手段，可李云龙既没有黄金，又没有美人，怎么让士兵出来当突击队员（突击队往往意味着牺牲机会比别人大）？李云龙是看“准”了人性的需要而做的；大家都应该知道“马斯洛需求理论的五个层次”，李云龙恰恰就是针对士兵当时的需要而做炖猪肉这么一个物质载体来满足需求的两个层次；满足士兵的第一个层次是物质需求，我们大家做一个换位思考，把自己拉回到抗日年代，当时八路军的军需补给都是靠自己去创造，士兵每日的伙食绝大部分是粗粮窝窝头，就这样也刚刚管饱，士兵里没有半点荤腥，这时候能来顿猪肉，而且是敞开肚皮吃，这种物质诱惑不亚于现在给你一辆轿车的奖励。满足士兵第三层次需要是

归属感和荣誉感，李云龙说了：“这肉是给有能耐的人吃的！”这句话一出，激发出士兵追求荣誉追求被人认同的需求，因为这意味着能吃上肉不仅仅满足口腹，更是一个很有“面子”的事情。李云龙用一顿猪肉一句话就把整个部队参与竞赛的积极性调动起来，甚至连他的警卫员魏和尚都跃跃欲试。看准人性需要，满足对方就能调动起人的潜能。企业经营也是如此，要想下属卖命干活，要想下属尽心尽力干出成绩，就要摸准他们的需求，设计合理的薪酬和绩效考核，制造一种健康竞争的文化，就能让员工迸发出执行力来。我最近完成了几个企业的薪酬和绩效考核的咨询案，客户和客户的员工都很满意，然后在同行讨论和分享的核心思路的时候，大家说你这不就是老马的需求理论吗，我说对，但马斯洛需求理论看起来很简单，真正琢磨透并能与企业经营实务挂钩起来，这才是活学活用，才是益企业利自己。当然，李云龙从来没有学过听过马斯洛需求理论，但他通人性，他以朴实的人生阅历来推动人的主观能动性，所以我认为他做到了执行力的“准”字，把握准人性需要，激励这种需要。

最后就是“狠”字，李云龙为何要通过打擂的形式来选拔突击队员？为何要自己亲自当擂主？李云龙的“狠”字主要靠选拔执行者的以身作则和相马不如赛马来表现；李云龙设擂台的时候首先对自己“狠”，他把自己设定成为一个标杆，有能耐的人的标准是打败自己的人；执行力的其中一个很关键因素就是选拔能优秀执行的人，但很多领导在选拔标准中往往是矮子里拔高子，带着武大郎开店的心态，那选拔出来的人其执

行结果自然是打折扣的。相反，此时此刻的李云龙放弃了团长的身份和尊严，与挑战的人过招，被人摔到了还要请人吃肉，他的形象受损了吗？不但没有丝毫受损，而且更加光辉，那么选拔出来的人，其执行能力自然上高人一筹；另外一个“狠”字体现在相马不赛马，李云龙和赵刚是知道团队有能人，他们研究的时候不还提到过“扔手榴弹神手的王根生”吗？按照通常做法，直接领导点名就组成突击队了，为何还要通过打擂台呢？这就是通过赛马机制出人才，因为再神的伯乐都有看走眼的时候，而通过实战选拔出来的人物一方面降低人才失误率，另外对那些被选拔出来的人才会觉得自己凭真才实学出人头地，会更加珍惜自己的出色，在今后的执行中因为爱惜自己的成就而追求出色，这就是执行力选拔人才的“狠”字。

综上所述，任何一个组织要想获得出色的执行力，最好能跟李云龙学习“快准狠”；快，就是在快速决策，善于发现机会，然后迅速行动，在行动中不断完善计划，管理工具就是SWOT分析+PDCA循环（PDCA循环是指从质量计划(Plan)管理开始运转,至按质量计划实施(Do),对实施效果进行检验(Check),并对实施效果加以处置(Action)后再进入下一个循环；计划、实施、检查、处理）准，就是善于利用企业各种激励手段有效激励员工；狠，就是选拔人才要高标准严要求，多用实战来发现人才，少谈高深理论，不要选拔出赵括式管理者，多出李云龙式的管理者。