员工活力再生法

第一篇：员工活力再生法

员工活力再生法：不要过多鼓励说真话

不要以为鼓励员工说真话是个好现象，也不要以为“老板的话才是真理”

如果没有一群有活力的员工，组织将丧失创造力

在大量的管理咨询实践中，我们感到众多中小企业在营业收入和规范化均上了一个台阶之后，不知道下一步怎么走了，企业普遍进入一个茫然期。有些企业还并发盲动症，组织结构一年要调整三五次，中高层管理队伍换了一茬又一茬，战略规划改了一遍又一遍，但收效甚微，业绩三五年都不动窝，有些甚至出现大幅下

滑。

虽然造成这一现象的原因各家都不相同，解决途径也可能大相径庭，但却有一个见效快、投入小、动作小的持续改进办法，那就是释放组织活力。它只需要换个脑筋，改变传统的管理理念，把习惯了传统体制的员工的活力、组织的活力重新

释放出来，就能产生数倍于原来的增值效应。

软文化VS.硬指标

[症状]

我们在管理实践中经常见到这样的场景：年底了，老板与财务主管、人力资源主管单独在“小黑屋”（员工戏称开秘密会议的会议室）商量事的时间越来越多，老板找核心员工谈话的频率也越来越高。目的很明确：如何给当年的奖金发放定调，如何给明年的任务与提成定比例。尽管高管们都知道，战略规划应该有员工的参与，目标应该与一线员工商量；也知道以人为本是制胜之道，甚至有的企业还学着国外公司的样子，把“顾客第二，员工第一”作为企业价值观。但这些软性的东西到了人力资源部门那里就成了官样文章，一遇到年底真金白银的利益分配和来

年销售任务与提成比例等问题时，立马抛在脑后。

战略规划会议前的小会和个别谈话，早就搞掂了一切。通过这样的“小黑屋”会议，老板搞清楚了几个至关重要的问题：第一，公司要出多少“血”来搞掂核心员工，哪些考评指标可以做文章，以便降低人力成本支出；第二，明年销售指标定多少，核心员工的期望值是多少；第三，哪些员工拿到奖金后会跳槽，哪些可以允许跳槽，哪些用多少钱可以留住。这就是无数中国中小型企业每年都在重复上演的一

幕。

[分析]

谁都知道，文化是企业基业长青的保证。然而，文化建设总逃不过年末岁初战略规划的煎熬，以人为本的价值理念经常在这时被硬梆梆的“小黑屋”会议击得粉碎。这最终导致企业文化建设的虚化，而仰仗价值观、文化建设达成的发展计划、制度安排、远景规划也就成了无源之水、无本之木。

不仅如此，周期性的文化价值观的被冲击，还在员工心中留下了挥之不去的不信任感，使得日后为推动企业持续发展只能走物质刺激的单边主义路线。孟子说过：“万取千焉，千取百焉，不为不多矣。苟为后义而先利，不夺不餍”.意思是说，利益上再大的比例，总是满足不了人的欲望，如果总是把利字摆在前头，最后只能以巧取豪夺来收场。老板总对身边的亲信说些类似亚圣的话，但他不知道，孟子这话主要是针对统治者说的。比起员工的贪欲，老板更加贪婪，“小黑屋”的密

谋就是明证。

老板与几个亲信在奖金问题上绞尽脑汁，在猜测核心员工的期望值上费尽心机。当然，这些工作不会白费时间，老板得到的回报是高额利润和员工的不信任。

[办法]

要想改变这一切，其实有三条路径：

老板必须学会与员工分享成功和利益，让员工感到自己与企业在同步发展； 杜绝奖金上的“缺斤短两”.清理那些用于考评的所谓“规范”，因为在现实情况下，有些根本做不到，员工只能把它们视为奖金上“缺斤短两”的理由；

把文化变硬。全面恢复员工对老板和企业的信任，抛弃自欺欺人的“小恩小惠”，制定员工与企业同步发展硬指标，把文化变“硬”.自自然然说真话VS.奖励说真话

[症状]

许多企业大力宣扬让员工说出自己的心理话（也就是真话），在公司上下广泛征求合理化建议，甚至在公司会议室门口高悬意见箱，但收效却甚微。这表明，在现有组织资源的情况下，公司进行组织动员显然已经黔驴技穷。而日新月异的创新浪潮又迫使组织需要不断迸发出活力，要达到这一目标如果没有组织的充分动员，没有员工聪明才智的贡献，靠前几年的机会主义做法再想取得成功就越来越

困难了。

[分析]

当老板觉得自己的企业需要鼓励说真话奖励说真话时，就表明这家企业的官僚主

义和集权化已经到了一个必须下决心清理的时候了。

说出事情真相，它既是面对问题的一种态度，也是一种价值观，是对员工真正的尊重，是员工作为企业利益相关者的基本权利。以矿难为例，根本原因是工人的基本权利被剥夺，工人不敢或无法说出事情的真相；工人参与管理的基本权利被剥夺，因而也就没有参与的积极性和主动性。因此，尽管井下安全关乎自己的生命，工人们也无权说出真相，每天冒着巨大的生命危险下到危机四伏的矿下进行

生命的作业。

说出事情真相还是有效沟通的前提，是激发士气的最直接手段，是重建公司协作关系的重要保证。过于集权化管理的公司，会出现沟通不足的问题。因为在这样的公司沟通成了单向传达而不是正常的双向沟通，被领导通知去沟通或谈话的员工就会变得诚惶诚恐。这显然无益于面对事实，说出真相。而当员工觉得公司政策治标不治本时，纵使你把煽动性的话语贴满办公室，也不能真正鼓舞、激励员工，也无法把事实上森严的等级制关系变回到原本应该的协作关系上来。

[办法]

要改变上述状况，要做到：

不要过多鼓励说真话。说出真相本是一件极自然之事，谁都“会”（不是不会）说

真话，只要老板带头说真话，带头听真话；

别让“只有老板的话才是真理”成为“共识”.如果不论大会小会，只有老板一人唱独角戏，员工会有极强的挫折感，会表现得越加自卑；也别试图去说服员工（应该让事实去说服），因为老板有“能力”（应读作“权力”）“说服”任何员工。否则，“只有老板的话才是真理”就成了公司的“共识”；

说真话是最好的鼓舞士气的手段。标语、口号是死的形式，要想鼓舞士气就要让员工说真话，让他们学会自己主宰自己的工作，这是最有效的鼓舞士气的手段。

自下而上的决策VS.拿员工的精力练手艺

[症状]

决策要民主谁都知道，但到了实际工作中，很少有人这么做。决策不民主常常有如下症状：老板对信息需求特别大，因为他要对所有事情都了如指掌之后才觉得做出的决策能避免错误；总部各职能部门命令不断，一线员工疲于奔命，实际效果甚微；一线员工热情下降，中层管理人员满足于应付，老板不久也就“忘了”

有哪些“决策”还在执行。

[分析]

企业持续发展要靠创新，创新来自于一线。而导致不能民主决策的主要原因显然是这种自上而下的决策方式，但这样做似乎有三条比较“充分”的理由：第一条，认为这种决策方式效率高，因为依靠集权化的管理方式能迅速把一项政策推向权力所及的所有区域。但这种决策在政策的适应性、执行的有效性方面要付出太大的代价，使得一项政策即使被轰轰烈烈地执行，也没有多大实际效果；第二条，认为自上而下的决策执行起来有力。但这只是看到了问题的表面，执行有力是有代价的，必须付出巨大的监督成本和激励成本。否则，任何组织都无法解决由于信息不对称所带来的难题。而采取自我管理的团队，就能有效解决监督成本、激励成本过高的问题；第三条，认为自上而下的决策能彰显管理的权威，这倒是正确的看法，但这种权威性未必有活力，也许活力只止于决策者的办公室大门。老

板的勃勃生机并不能在整个组织中、在全体员工中产生相应的回应，因为整个组

织是缺乏活力的。

事实上，即使上述三条理由均成立，也不能认为不民主决策是适当的。因为，第一，自下而上的决策具有更强的环境适应性、针对性，能更有效回应市场和客户的个性化、即时化需求；第二，自下而上的决策能让员工有一种自己主宰自己的工作和命运的感觉，员工能够更加自觉、主动、积极地投入，责任心和自我激励大为加强；第三，自下而上的决策，有利于一线自我管理团队的形成，能极大得

释放一线员工的工作积极性和创造性。

[办法]

要改变上述状况，需要做到：

组建自我管理团队。要想告别集权程度过高的自上而下的决策，就要真正授权一线员工组建自我管理团队；同时强化制度建设，在统一的制度建设的框架下，给

予一线团队充分的自我管理权，使其发挥贴近顾客、贴近市场的优势； 抛弃总部的统一瞎指挥。员工的精力就是企业的生产力，不要浪费员工的精力与事业活力，抛弃总部的统一瞎指挥，要针对性地解决区域市场的问题，不要期望

统一的、一劳永逸的市场解决之道；

重新定位总部职能。许多企业的官僚作风已经太甚，控制着一线的一切，认为总部的职能就是：指导、控制、制衡（应读作“掣肘”）。现在必须重新定位总部职

能：沟通、协调、支援。

第二篇：如何最大化激发员工活力

如何最大化激发员工活力？

什么是活力？“活”指的是人的奋发向上、积极进取、敢于面对、激情乐观的状态，而“力”则是促使人们达到这种状态的一种推动力。人是有思维和意志的个体，所以这种推动力的源泉只能来自人的内心，而与外界环境无关。寻找动力源

人内心当中的动力是从哪里来的？让我们想想看，我们从小到大做什么样的事情会愿意去做？喜欢、有兴趣、偏好、特长的事，能得到肯定的事，有收益的事，能赢得尊重的事„„而所有这些都与成功快乐有关，做这些事，人们往往会表现出活力。

当然还有另外一种情况，由于每个人都有趋利避害的本能，在趋利避害的过程中也会产生活力，比如你已经很疲乏了，只想坐下来休息，可这时有老虎来了，你会马上有了活力。根据脑神经学的研究，人在恐惧的状态之下，分沁的是肾上线和皮质激素，分沁肾上线最重要的表现就是肌肉紧张、有更大的能力和力量、快速做出反应，表现得非常有活力。

从恐惧能产生活力这个角度看，就是凡事要有游戏规则，如果没规则没有制度，没有违反规则的肉体或精神层面的惩戒，员工不可能奋发向上、积极进取。但恐惧之后如果不能得到成功的快乐，压力也不可能转化为动力。使人恐惧是个施压过程，使人快乐是享受成果的过程，二者结合在一起，才能产生活力。让人有三感

基于以上的分析，要提高员工的活力，必须让员工有三种感受：切身感、压迫感、成就感。

第一，要让员工有切身感，这是个身份自我认定的过程。人性都是自私的，只有对自己的事业最有切身感，才会产生动力。

我为什么来这家公司工作？在这个过程当中我想要的是什么？ “我们到底是在为谁工作呢？”如果不尽快弄清这些问题，不调整好自己的心态的话。在当今这个浮躁的年代，我们需要用什么去重新点燃工作激情，实现自我价值？是耳提面命的空洞口号，还是触动心底的反思？如果每一位员工都能从内心深处承认并接受“我们在为他人工作的同时，也在为自己工作”这样一个朴素的人生理念，责任、忠诚、敬业将不再是空洞的口号。这样员工就会有活力迸发出来。

对企业主而言，如何让员工有切身感，觉得这是自己的事业，可从奖励或各种制度着手。

第二，要让员工有压迫感——从而产生恐惧。比如，可以将工作任务细分，让各成员均认识到各自在整个组织中的位置及功能；比如给他们一定的时间压力，应

用倒计时的工作法，让员工有最后期限的压力，某项任务要在规定时间内完成，完不成就会受到相应的惩罚。

无论是经济惩罚、身体惩罚、精神惩罚，都会让人进入紧张的状态，启动人们趋利避害的本领，从而激发出无限潜力。

第三，在切身感和压迫感之后，还要让员工体验到成就感。个人成就感能够帮助人们在工作中充分施展自己的才能，并有勇气和动力去面对未知和挑战，使得人们在工作上有更好的表现，为职业生涯更添辉煌的一笔。

然而目前的形势却是，大部分职场人在工作上得不到成就感。一项调查显示，最让职场中人郁闷的不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化，而是“工作没有成就感”。

而一个人的成就感，无外乎来自两个方面：自身的满意度和外界的肯定。而其中，外界的肯定无疑占了更重要的位置，也起了更大的作用。人在取得一些成绩时很需要周围人对他的肯定，否则就很容易对自己产生怀疑，进而泄气，对工作失去激情。找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起，很难想象还有什么更大的反展，很难想象员工如何会有活力。

台湾台塑集团董事长王永庆被称为台湾的“经营之神”，他对员工的要求近于苛刻，给了员工很大的压力，但同时他对部属的奖励却极为慷慨。员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。于是，他们取得了成功。

如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力，激发出无限的活力。

第三篇：激励员工十法

激励员工十法

很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，所有人都紧张和焦虑起来了。

把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。

以下方法有助于带领员工走出平庸，迈向成功。

听取员工意见

优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。

优秀的领导者善于问问题。他会问，“如何让顾客在我们这的购物经历，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗？在这方面你的看法是什么？”

调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。

不给员工施压

大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。

这样做是没有用的。

团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。

没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？

大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。

如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。

管理约定而不是管人

聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。

领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。

一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。

经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。

应用认可-重申-跟踪模式

当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。

首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。

接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。

最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。

让员工放开手脚

员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。

领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。仆人式领导者的倡导人格林里夫（Robert Greenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。

进行正面强化

经理人通常很忙，他们忙着挑错，然后对犯错误的员工进行批评。这是大部分经理人的领导方式。

这是一个习惯陷阱。和所有其他习惯陷阱一样，采取些简单的措施便可以走出这个怪圈。比如，在你准备给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时，先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬。你应该时刻牢记，正面强化是引导和塑造员工良好表现的有力工具。

鼓励员工与顾客做朋友

沃尔顿（Sam Walton）明白顾客永远是企业惟一的老板，所以他创立了沃尔玛这样的大企业。他认为，顾客有能力开除公司的任何一个人，他只要不来公司消费，去其他地方购物就可以了。

为什么不开始以此激励你的员工呢？为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢？员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。作为经理人，如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系，顾客就可能流失掉。如果做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径，顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不可避免的灾难”。

公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求，让顾客养成习惯，不断光顾你的公司。但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下，这一目的才能实现。发挥信心的力量

一天当中你有多少次问过自己，“在那次谈话中我看起来有多大把握？”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的，“我怎样才能向员工保证，让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行，并且相信他有能力做好这项工作？”

如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结合，你的团队就会变得不一样。员工的思想状态会变得更好。

员工确实需要从领导身上寻找信心。但是很多时候他们找不到这种信心，他们看到的是相反的东西。他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑。经理人的举止言行总是传递出这样的信息，“我们要快点跑，快点跑……我迟到了，不好意思跟你见面我迟到了。”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心。当你行为混乱并且传递出危急的思想状态时，公司的生产效率会因此而受到破坏。

与以上情形相反，并能挽救这种混乱情形的便是信心。一旦你接受了这一理念，并把它变成一种习惯，你就会看到它所带来的正面效果了。

通过电邮点燃员工热情

发给团队成员的每封邮件对你而言都是一次机会。是给团队充电，灌输乐观主义精神的机会，这种乐观精神可以帮助点燃进行下个项目所需的员工热情。

邮件发出以前，好好看一下。该邮件是否具有鼓动性? 里面有没有提及对收件人的认同和赞赏？这封邮件能否鼓舞士气？它会让看到它的人感到开心吗？

如果不能达到以上要求，再多花一分钟重新修改一下它吧。把负面的语气换成正面的。让这封邮件多点闪光点。问问你自己：如果是我的话，我愿意收到这样一封邮件吗？收到这样的邮件我会感到荣幸，心存感激吗？

不要再为变革而道歉

为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人，实际上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子。他们是在暗示该变革对团队健康不利。这种做法源自表现同情以博取认同的潜意识，但结果却让整个团队成了受害者，极大地延长了团队适应变化的时间。真正的领导者不会为变革而道歉。相反，他提倡变革。他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革，不断提高生产效率和创新水平。

第四篇：“无限活力”员工趣味运动会方案

“无限活力”员工趣味运动会方案

春意盎然的五月，正是运动的大好时机。为提升酒店企业文化，增强员工凝聚力，培养员工团队合作精神，活跃员工文体生活，酒店决定举办XX年春季“无限活力在万豪”我参与，我快乐员工趣味运动会，此次运动会形式灵活多样，难度系数低，参与面广，以构建和谐酒店，活跃文化氛围，提高员工综合素质为目的，为员工搭建一个展示才华，锻炼自我的平台。

一、时间：XX年*月***日

二、地点：***（前一天由保安部负责留出场地并划线）

三、对象：酒店全体员工

四、比赛项目及相关规则

奖项设置：

1、个人赛：自行车慢骑和单人男、女跳绳各设一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名。

2、团体赛：齐头并进、托盘接力、边跑边答、无轨电车、集体跳大绳、拔河各设集体奖：一等奖1名，二等奖1名。

组委会成员：*** **** *****

裁判组成员：*** *** **** ****

筹备人员：*** ***

照相、报道：*** ****

记分员：*** **** **** **** ***

个人赛：

（一）自行车慢骑赛：

（1）项目分配：男、女混合项比赛项目。11个部门，每个部门选出2人参赛，计**人。

（2）计分规则：自行车酒店提供，在30米距离内骑车，要求两脚不离踏板，从前轮进线开始计时，到前轮压线为止，在比赛中有一脚落地即结束比赛。

（二）单人正方向跳绳比赛：

（1）项目分配：男、女混合项比赛项目，11个部门，每个部门选出2人参赛，计22人。

（2）计分规则：小绳酒店提供，1分钟内，跳绳数量最多者为获胜，以脚着地一次算一个；

团体赛：分为中餐+后厨队、前厅+ktv队、工程+客房队、后勤队（包括综合部、财务部、采购部、营销部、保安部），共四个队，（三）齐头并进

（1）项目分配：男、女混合项比赛项目，每队8人（4男4女），计32人；

（2）计分规则：男女队员2人一组，背对背夹着一个气球，侧着身体，通过15米赛程击掌接力，球落地不记成绩，时间最短者为胜；

（四）托盘接力赛

（1）项目分配：男、女混合项比赛项目，每队4人（2男2女），计16人；

（2）计分规则：左手托托盘，上放3瓶盛满水的啤酒瓶，右手背后，通过15米的赛程，交接托盘进行接力赛跑，瓶倒无成绩，时间用的最少的队获胜；

（五）边答边跑

（1）项目分配：男、女混合项比赛项目，每队4人（2男2女），计16人；

（2）计分规则：哨声响后，选手跑到中途拾起有题的纸条边答边跑向赛程一端，与下一队员击掌后返回，往返两次，时间最短者获胜，答错题无成绩；

（六）无轨电车

（1）项目分配：男、女混合项比赛项目，每队出8人（4男4女）

（2）计分规则：每4人（2男2女）为一组，排成纵队，后一人左手搭在前一人左肩上，右手提起前一人的右腿，可喊口号向赛程一端跑去，最后一人过线后，与另一组头一人击掌后返回终点，用时最短者为胜；

（七）齐心跳大绳

（1）项目分配：男、女混合项比赛项目，每队出12名员工参赛（性别不限，算摇绳人员）。

（2）计分规则：以跳过绳的人次为计数标准，每次摇绳只能跳过一个人。如中途摇绳停止，停止时未跳过绳的队员必须重新跳，直到成功跳过。三分钟内得分多的队获胜。

（八）拔河

（1）项目分配：男、女混合项比赛项目，四个队，每队出20名员工参赛（男女各10人）。

①项目分配： 四个队抽签决定比赛顺序，四个队80人，每次二个队比赛，胜者进入决赛

②场地选择：抽签决定对手和场地。

③计分规则：三局两胜制，红绳达到规定位置，一方获胜。

④违规范围：出现下列现象为违例，取消成绩：

（1）比赛中途更换参赛人员；

（2）请非部门人员参赛；

（3）绳子缠绕住身体；

（4）未听从裁判指挥。

备注：

1、以部门为单位组织拉拉队，为参赛队员加油助威；

2、参赛人员自行着装；

3、所有参赛队及个人于比赛前一天下午（14：00）到综合部抽签。

五、具体活动安排及流程：

本方案经审批后，通过oa和部门经理传达至每位员工，号召广大员工踊跃参加。部门于*月**日前将参加运动会的人员名单上报综合部，报名员工可以部门为单位赛前演练。综合部于比赛前做好场地规划，备好比赛器材。

第五篇：再生水厂工作总结

2011年再生水厂工作总结

时光在我们的手中静静地流逝，2011年已经与我们擦肩而过，在这一年中，我作为再生水厂的一名普通员工，立足本岗，切实做好自己的工作，与水厂一同见证着中水事业的发展。

2011年初，在公司领导的领导下，我们对水厂的运行参数进行了实验分析，包括混凝沉淀，加氯系统，CMF系统等一系列的实验被完成并得出结果。我们配合天大的老师和同学们一起分析数据，并最终完成了实验，获得了公司领导的认可和好评。

比起公司其他部门的工作，我们并不辛苦，但这不代表我们不努力。每天，我们伴随着产水设备的隆隆声，哗哗的流水声，在各自的岗位上辛勤的工作。巡视厂区、记录数据、调节水量、检查设备，我们都满怀工作热忱，投身到工作当中去。巡视厂区，及时的把各个工号的工作状况检查；记录数据，从数据中分析设备的运行情况；调节水量，把产水和供水维持在最优的情况；检查设备，让设备发挥最大的力量！我们，为了中水事业的发展，努力地做着自己的贡献。

墨守成规不适合中水这个新兴事业，只有在工作中不断适应工作状况，改进工艺，合理发挥人和设备的力量才是发展的方向。所以我厂为使CMF进水水质更好，水量更有保证，建立了纤维滤池和进水泵房。至今，纤维滤池已经正常运行，进水泵房的自控系统已经安装完毕。在水质更优，水量更有保证的前提下，工作效率有了大幅度的提高，这与领导和同事们的辛苦是分不开的。

泥泞满地，摸索前行的时间已经过去了，接下来的道路虽不平坦，但我们中水人会以自己的努力奋勇向前！

扪心自问，2011年的工作还没有做到尽善尽美，但我们都尽了自己的全力。接下来的一年2012年里，我们必将继往开来，冲破种种问题的考验，迎接更加辉煌的明天，不负我们中水人的光荣称号！

XXX

2011-12-15