论我国民营企业人力资源的动态管理

第一篇：论我国民营企业人力资源的动态管理

摘要：我国民营企业在人力资源管理、开发观念及管理方法诸方面虽然取得了一些成就，但还存在不少问题，文章对我国民营企业人力资源的动态绩效管理进行了探讨。

关键词：民营企业；人力资源；动态绩效

我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内显得简单，但也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家

族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落，因此民营企业的平均寿命为2.9年。许多暴露出的问题表明，中国的民营企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。

一、民营企业人力资源管理的现状

民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：

（一）人力资源管理机构设置不到位

大多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，管理模式还停留在传统人事管理水平上，如发发工资、管管档案等。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

（二）人才引进机制不合理

大部分民营企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，从静态的角度来看，劳动力资源数量多，但是素质却不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；民营企业招一般员工时存在着只讲求忠诚而非表现的现象，只要你在企业中对老板忠诚，对企业忠诚，你就得到任用，至于你有没有才，工作能力怎么样，则是次要问题；在民营企业中，普遍存在着狭隘的人才观，认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性。

（三）用人机制不科学

民营企业管理的所有权和管理权紧密结合，决策权高度集中在企业主手中，老板在企业中享有最大的权威；员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严；家族成员在企业中居要位，企业发展的历史习惯使他们在用人机方面表现为对外人不放心、“任人唯亲”、“任人唯近”、过分集权、论资排辈等，致使员工凝聚力下降，人力资源流动现象普遍。

从以上分析可以看出，绝大多数民营企业都面临着国际国内竞争的日益加剧，劳动力成本逐步提升的局面，日渐降低的企业利润不可能再支撑原先粗放式的经营管理。绩效管理是提高民营企业竞争力的有效途径，我国民营企业在人力资源管理方面注重动态绩效管理。

二、动态绩效评价的概念

绩效，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。企业绩效表现为一定时期内企业经营活动的“多维产出”，不仅表现在有形的物质形态产出，而且表现为无形的精神形态产出。

动态绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业员工做出客观、公正和准确的综合评判。

三、企业动态绩效评价的内涵

绩效评价，我国民营企业要坚持以人为本、以促进员工全面发展为核心，采用科学的考评方法，对员工的行为、工作态度、工作业绩以及综合素质进行全方位的考核、分析和评定，并通过有效的反馈系统确保及时反馈，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，实现员工的全面发展。

其内涵主要体现在以下几方面：

1．以人为本。员工绩效评价的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来开展工作。主要体现在三个方面：第一，确立员工在评价过程中的主体地位。员工不是简单的被评价者，也是绩效评价过程中的评价者之一，不仅参与评价其他员工，也参与对自身的评价；第二，让员工有效地参与绩效评价工作，包括员工参与绩效目标的制定，在评价过程中的自我评价，对评价结果的知情权和申诉权，以及在评价过程中与其他成员、领导之间的有效沟通；第三，使人性获得最完美的发展，通过充分调动其发自内心的积极性，不断提升自身的素质和理论修养，从而获得最完美的发展。

2．全面参与和全方位评定。员工绩效评价是由来自不同层面的人员共同参与，从多个视角对员工进行综合反馈评价的过程。参与评价者包括被评价员工的上级、同事、顾客以及评价员工本人，来自多方面人员的共同参与，可以实现多渠道收集信息，帮助员工从多渠道获取大量有价值的信息。评价过程强调员工自身的参与，通过参与评价指标的制定，参与自我评价，达到员工自我教育、自我学习、自我提高的目的。集中各种评价者的优势互补，确保评价结果准确、客观和全面。

3．及时反馈。员工绩效评价目的是服务于员工的发展，因此，其中一个重要环节是评价结果的反馈。评价完成后，及时地反馈，一方面可以使被评价员工比较全面、客观地了解自己的优缺点，认识到个人差距，以作为将来改善、提高、发展的参考；另一方面有助于加强员工、管理阶层、顾客等各成员之间的沟通交流，提高工作效率和凝聚力。

4．全面发展。员工绩效评价以发展为核心，注重员工的个人价值、专业价值，注重未来的发展，帮助员工认识自我、发现自我，把评价活动和过程作为员工展示自我平台和机会，促使每个员工在评价中获得激励，从而提高自身素质和水平，实现全面发展。

参考文献

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第二篇：论我国民营企业人力资源管理机制创新

论我国民营企业人力资源管理机制创新

方婷阮文彪

(安徽农业大学管理科学学院，安徽 合肥 230036）

摘要：本文基于我国民营企业人力资源管理机制已严重不适应民营企业发展的要求这一客观现实，从选人、用人、育人、留人四个方面对我国民营企业中人力资源管理机制创新问题进行了系统研究，并给出了相应的创新思路和对策。

关键词： 民营企业；人力资源管理；机制创新

中图分类号：F272.5文献标识码：A文章编号：

A Research on the Mechanism Innovation of Human Resource Management of Non-governmentally Operated

Enterprises in China

Abstract: Because the mechanism of Human Resource Management of non-governmentally operated enterprise in China can not fit the development of non-governmentally operated enterprises, this passage takes a far research on the problems of the mechanism innovation of Human Resource Management of non-governmentally operated enterprise in China in “People choosing, People using, People cultivating, People reserving” aspect, and gives countermeasures accordingly.Keywords: non-governmentally operated enterprise;Human Resource Management;mechanism innovation

随着改革开放不断深入，我国民营企业不断发展，但整体发展水平不高，民营企业的寿命普遍很短，据调查中国民营企业的平均寿命仅为3.5年。2005年中国新注册成立15万家民营企业，但同时有10万民营企业倒闭或破产，其中经营10年以上的企业仅有10%，人力资源管理不善是造成民营企业破产的主要因素。这一问题已经引起了社会上的重视，但并非所有企业都能充分重视这个问题。本文试从民营企业人力资源管理“选人、用人、育人、留人”四个方面探讨民营企业人力资源管理机制创新问题，并针对这些问题给出相应的对策。

一、民营企业“选人”机制上的误区

知人善任是人力资源管理的内在要求，而选人又是善任的基础和前提。在市场经济条件下，民营企业选人一般通过招聘的方式进行。对于如何招聘企业所需的人才，各民营企业没有一个统一的认识和系统的招聘规范。一些民营企业在招聘时盲目追求学历高，不注重实际能力，陷入误区，经常造成错失、错选人才，削弱企业竞争能力，而高学历人才往往追求较高报酬和较好发展环境，无形中增加企业运营资本，制约企业发展。

缺乏一套行之有效、统一科学的选人规范、用人标准和一套相应的程序方法，使企业在选人时容易陷入到“高学历，低能力”误区中去。在招聘大市场里，人才就是千里马，而民营企业的招聘主管就是伯乐，如何挑选到适合自己企业运行的千里马就成为一门大学问，再好的千里马不能为自己服务，充其量也只是一匹马而已，还因过于精心待它增加了成本，得不偿失。人才也一样，无论他学历再高、资质再好，如果和企业招聘的职位不匹配，不能为企业带来发展，还因局限在不适合自己的空间里而影响了自己的发展，不能发挥自己的长处，造成了自身价值的贬值、社会资源的浪费。在不影响企业经营效果的前提下，选人不宜刻意追求高学历，一个职位大专学历的人就能胜任，就不需要招聘一个硕士学历的人。合理选人、科学选人要求民营企业建立一套科学的选人标准和方法，规范选人程序，真正做到选适合自己企业发展的人才。第一，因岗选人。先仔细分析所招聘的岗位的职责，需要胜任它的人有什么能力，对胜任者有什么要求，再全面分析应聘者的能力，包括性格、外在潜质、综合素质，最后根据岗位选择适合所需要的人；第二，在选人这个过程中有全局观、整体观、长远观。即在分析岗位职责和人的能力时要用全面的、长远的、整体的观点，最终使得在选人这个环节实现由“双亏”向“双赢”转变；第三，树立公正、合理、科学的选人准则。在挑选人才时候切忌抱有偏见，不应该因为一些外在因素，比如籍贯、性别、年龄、经验而影响到对应聘者的看法，应该对他们一视同仁。选人的方法也有很多，传统的考试法、内部员工推荐法到最近流行的马拉松面试法、乐观测试法、超弹性工作时间法等，民营企业可根据实际需要选择适宜的方法。

二、民营企业的传统“用人”哲学的局限

人才招揽进来，如何人尽其才是民营企业的又一个难题。用人成为民营企业难以突破发展的瓶颈，很多民营企业对人才采用“闲置”政策，民企老总不愿意给人才权力。现今中国中小民营企业有90%是家族式管理，因为牵扯到经济利益问题，很多民营企业都不愿意适度授权、分权，通常可以见到夫妻店，丈夫管企业，老婆管财政，公司从大事到小事每件都要亲自过问，其他人只要按他们吩咐做事情就行了。企业刚刚建立时，还可以这样经营，一旦发展壮大，这种模式就显出疲软状态，严重时导致整个企业瘫痪。

如何用人，首先是态度问题。这种态度就是对人才的充分尊重和信任。人才受聘于企业，如果得不到应有的尊重与信任，他的才干是无法充分施展的。尊重信任、宽容谅解是科学用人的基本要求。人才在工作中遇到困难、挫折和过失时，应给予充分的理解、宽容和安慰，使其有机会改进工作，做出成绩。管理者不是每件事情都亲历亲为，而要学会知人擅用，中国有句民谚，叫“人才有用不好用，庸才好用没有用”，用人是一门很大的学问。每个人身上都有他的闪光点，我们要学会善于发现人才的长处，还要学会将他放在合适的位置，利用它为自己企业创造价值。对于家族管理起家的公司，要真心做到科学用人还应做到要完善人才结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才；完善用人机制，举贤可以不避亲，但要完善各项规章制度，彻底从以前任人为亲的模式中摆脱出来，向唯才任用方向转变。

三、民营企业“育人”的近视症

育人就是对员工的教育和培养，也就是改善员工“短板”问题，主要方法是加强员工学习和培训。如今很多民营企业已经注意到这个方面的问题，但学习和培训的内容过于死板、单调，只是对专业技能进行学习和培训。真正的育人是通过学习和培训，使员工成为企业一分子，真正各个方面都发展起来，不单单只是学习技能。如今民营企业对员工的培训只注重短期培训、学习，不注重长期学习和培训。加强对员工的长远培训有利于企业的长远发展。另外，学习和培训方式也过于单一，总是老一套，书本加工作指导。随着社会的发展，辅助教学和培训的工具越来越多，比如多媒体的应用，提高自身的方式也越来越多，如户外教学、网上教学，还可以借助“外脑”，充分利用这些资源优势，发展员工的素质和能力。造成以上现象原因除民营企业实力局限，注重眼前利益、忽视长远利益是主要原因。只有每个员工都长远发展起来，形成人力资源优势，企业才能长远发展，真正做到员工和企业共同进步。

学习和培训首先从企业领导层抓起，提高思想认识，彻底更新观念，牢固树立企业教育化经营的思想。企业领导层是一个企业的领头羊，员工都唯他们马首是瞻，如果他们的学习和培训的工作抓不好，员工的学习和培训工作很难抓好，即使抓好了，由于领导层认识不足，缺乏远见，整个企业就如同在大海中失去方向的船只，茫然行驶，很难到达目的地。因为领导力不够，整个企业就像失去将领的军队，人心涣散，缺乏凝聚力，很难赢得战役。

企业要建立起一套科学、规范、完善的教育培训体系，把握员工的特质，做好每个员工的职业生涯发展规划，再根据规划制定对不同类型员工的学习和培训计划，建成终身学习型组织。要从多个方面充实员工的知识学习内容：①加强员工思想素质方面的内容的学习。主要包括培养员工热爱企业的思想理念、高度责任心、忠诚度和团队精神。②提高员工文化素质。增加员工基本文化知识，包括政治的、经济的、科技的等多学科知识，增强员工的知识底蕴，开阔员工视野，提高员工融会贯通、知识创新的能力。③培养员工社会交往能力。现代社会是一个交往的社会，人与人之间的互动都是交往，良好的交往有利于目标的实现。要构建和谐组织，和谐才能促发展，只有每个人提高交往能力，才能形成和谐的人际关系，使企业的发展在一个良好的氛围中进行。④加强员工心理建设。在当今社会，这是越来越不能被忽视的一个重要方面，心理健康是一个人综合素质能力的最基本方面，忽视它的代价一向惨不忍睹，加强员工的心理建设迫在眉睫，要提高员工的心理承受能力、加强心理知识学习等。⑤训练员工综合管理能力。这主要针对中层以上管理干部，重点培养其宏观把握能力、战略策划能力、组织指挥能力等。⑥培养员工专业技能方面。主要包括员工所在岗位的职责要求的技术专业知识技能等。

另外还把日常工作加入到培训日程中去，做好日常工作是最基本的要求，从大处着眼，从小处着手，才能真正体现到培训的价值，我们还要把员工绩效考核和员工培训考核统一起来，建立了规范的考评监督机制和严格的奖惩制度，让员工感觉到激励和压力同在，促进他们不断进步。

四、民营企业的“留人”法宝

留住人才是民营企业人力资源管理的最后，最重要一个环节，和决定一个民营企业生命力关键。民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业作过调查并发现，民营企业中的中高层次人才即科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2～3年。其中，最短的仅为5O天，最长的也不过5年，我国民营企业普通雇员的年流动率高达50%左右。中高级管理人员，技术人员每年也有20% 的人有跳槽意向。人员的高速流动，极大浪费了企业培训教育等资源，也造成企业一些机密资产流失，使民营企业损失惨重，人力资源管理无法顺畅实施。造成人才流失的原因很多，主要是企业没能真正做到以人为本，人才战略失败，对人才的吸引力不够，不能真正切切为员工考虑，让员工心理缺少安全感和稳定感。

人才现在已经成为一个企业的“软资产”，留住这些“软资产”就等于保留企业不断开拓创新的原动力。松下幸之助有句名言：“本企业主要生产人才兼营企业。”企业在生产经营过程中，必须紧紧围绕“爱才、兴才、聚才、用才”的目标，为人才提供舞台，使其有想头、有干头、有奔头。民营企业想留住人才，要从文化、环境、薪酬、福利四个方面下工夫。

企业文化是一个企业内部形成的具有特色的文化观念和历史传统，是一个区域的价值体系、道德标准、文化信念，是一个企业的精神支柱。美琳凯化妆品公司是一个具有强企业文化的国际性大公司。该公司的平均净资产利润率达到40%以上，它的成功归于一种鼓励和奖赏员工的公司文化。国际上大公司的成功的企业文化经验同样可以运用到民营企业上，企业可以用“以人为本”、“以德为本”、“以诚为本” 的企业文化凝聚成员，提高企业与员工的信任水平，建立符合自己公司，区域和特色的企业文化。

企业环境分为企业内部环境和企业外部环境，企业内部环境就是员工工作的环境和氛围，民营企业要尽最大努力为员工提供舒适良好的生活环境，不仅仅包括卫生的物理环境，还要包括融洽的气氛、畅通的信息渠道、健康的人际交往等；企业的外部环境指企业所处的政治法律、经济文化、社会自然、技术分析环境，企业要尽量为员工争取更好的环境，使员

工在社会上获得更大更多的认同感，更好的社会地位等。

薪酬与人们生活息息相关，薪酬合理与否直接影响员工的积极性，建立合理的薪酬体系有助于帮助企业留住人才，民营企业应该建立统筹薪酬体系：即个人薪酬与个人岗位职责统筹起来，薪水和其担负的职责相对应，有利于建立合理的薪酬体系；个人薪酬与个人绩效统筹起来，个人工作越出色，薪水越高，更加鼓励个人努力拼搏；个人薪酬与团队绩效统筹起来，团队成绩越好，个人薪水越高，有助于培养个人的团队精神；个人薪酬与社会薪酬水平统筹起来，社会上薪酬水平是基准点，使员工生活安定能更好为企业服务，当然工龄等其它因素也可以适当被考虑进薪酬体系。

福利也是一个企业留住员工的杀手锏，福利越好，员工越愿意留下来工作。除了社会上基本的“五险一金”，如过节发送奖金礼品，探亲假，公司集体旅游等等都是福利的范畴。最新的EAP(Employee Assistance Pro-gram直译为员工援助计划)，是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，对员工从心理到生理给予福利支持，对企业“选人、用人、育人、留人”都起到了极大的促进作用。

参考文献

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阮文彪（1960—），男，汉族，安徽农业大学管理科学学院教授，硕士生导师

第三篇：论我国民营企业文化建设

论我国民营企业文化建设 [摘一要] 不同国家的企业文化的差异性很大，中华民族传统的特点；以人为本的人文思想，讲和谐、重团结的精神，自强不息的进取精神，爱国主义精神，以道制欲等。受这些思想的影响中国企业文化的特征呈现出自强不息、争做一流的精神，报效祖国、服务社会的爱国理念，以质量求生存的传统，讲人和、重亲和、以人为本的广利方式，任人唯贤、重视人才的管理理念等特征。企业文化建设对于企业的生存与发展至关重要，我国的民营企业在建设企业文化的过程中存在的问题亟需改善，尤其在全球化竞争的今天，有无企业文化和企业文化建设的好坏，更是决定企业的发展空间；基于我国民营企业建设现状，提出我国民营企业文化建设的方法和途径。

[关键词] 民营企业；企业文化；文化建设；人力资源

若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。我国企业管理学方面的大家余世维认为，“企业文化是一种公有的价值观，是一种企业内部共同遵守的原则、共有的认识，是企业的全体成员共同遵守和信仰的价值体系、行为规范。在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。”对于民营企业来说，企业文化既是企业合力之纽带，也是企业核心竞争力的源泉。我国的民营企业文化建设过程中存在的弊端，将会制约民营经济的进一步发展，特别是现代社会的发展日趋迅速，而市场竞争也将更加激烈，民营企业要想在这样的背景下求生存和发展，就必须正视自己的不足，努力地改进。

1、注重形式与内涵的统一

既要注重企业文化形式建设，更要完善企业文化的内涵，民营企业多注重企业文化的表现形式，而忽视对企业文化内涵的认识和理解。企业文化的形式是重要的，其内涵需要通过形式才能体现出来，但是其形式如果没有体现内涵就会显得很空洞，没有实际意义。将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。企业文化“有形”的一面很容易做到，而“无形”的一面则较为困难，且需要企业的管理者对企业文化内涵真正的认识和理解，在这种基础上才能真正地发挥企业文化的作用。.一方面，可以通过改善企业厂房的面貌，改善企业的工作环境、举行各种娱乐活动加强领导和员工之间的沟通以及设计效果更佳的企业形象等来完善“有形”企业文化的建设。另一方面，则要求企业关注需要，关心员工，尊重员工，并根据员工的职业取向和企业的发展战略帮助他们设计个人的职业生涯规划，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的空间，实现其自我价值，从而增强其对企业的归属感和忠诚感。

2、创新文化

创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则，劳动者具有什么样的文化背景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到工作的质量。从制定企业中长期发展战略、市场定位、营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案，因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品。技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂

3、培养敬业乐群精神

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。所谓敬业，就是对所从事的职业有执着的追求与热爱，让人生的价值在平凡的岗位上闪光；所谓乐群，就是与全体员工和睦相处，共同奋斗。敬业与乐群密不可分，只有人人敬业，才能激发创造热情，减少内耗，形成互相理解，互相尊重的创业环境。形成人人敬业的局面，企业才会打造出自己的精品。当然也有必要引入“刚柔相济”、“严爱相融”的管理理念。首先，建立刚性的管理制度。因为人性中的一些弱点决定了人必须有相应的制度来约束，一个企业如果没有严格的管理制度是难以办好的。其次，营造宽松融洽的环境。一个企业只有刚性理性的制度，缺乏人性化、人情味的东西，也是不行的，应当融入“爱”的管理理念，感人心者，莫先乎情。爱，就是对企业员工关心爱护，为员工解决迫切需要解决的问题，包括生产、生活环境的改善，员工发展空间的创造以及财富的合理分配等。企业通过爱与和谐的氛围，将员工凝聚起来，使员工产生认同感，就能够调动员工的积极性，创造出自己的品牌，增强企业的生机与活力。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要我干，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。

4、提升民营企业家的综合素质

塑造杰出的企业家精神，借鉴国外的成经验，结合我国市场经济发展的实际，民营企业塑企业家精神。民营企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分。企业文化是旗手文化，企业家的素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。在企业文化建设中，企业家要缔造出优秀的、高品位的文化，要发挥好示范表率作用，就需要具备企业家的优秀素质，包括正确的价值观、高尚的道德品质、创新精神、管理才能、决策水平、技术业务能力、人际关系能力等，尤其是要有良好的道德品质和深厚的文化底蕴。

5、向“学习型组织”转变，努力打造百年企业文化

“一年的企业靠管理，十年的企业靠指导读，百年的企业靠文化”。如果说，企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力，只有通过培育整个企业的学习能力，在学习中不断实现企业的变革，才能应对这样的挑战。就企业的发展趋势来讲，企业文化向学习型组织的转变将给民营企业带来利益和机会“企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的组织，从管理者到普通员工都要有学习规划和目标。通过内培和外训，将员工教育提升到一个较高的层次”同时作为企业文化带头人的企业家更要对新的企业文化身体力行，躬身垂范，去影响和带动员工，使员工看到这种新型文化能给企业带来发展，给员工带

来利益，把这种学习作为工作和生活的一个重要组成部分，将持续学习文化根植于每个员工心中，努力打造百年企业文化。

总之，民营企业文化建设工作是一个长期过程，需要不断地发展和完善，增强对这一工作重要性的认识，并采取切实可行的办法以促进这项工作，将会对民营企业的发展起到积极的作用。[论*文*网]

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第四篇：民营企业人力资源战略管理探讨

民营企业人力资源战略管理探讨

摘 要： 随着全球化经济时代的来临，民营企业面临的竞争日益激烈，其长期健康持续发展受到严重威胁，而影响民营企业发展最重要的因素是人才的培养。论文通过对民营企业人力资源管理的现状进行分析，从建构民营企业核心能力的角度出发，提出民营企业人力资源管理的战略规划，希望为民营企业的发展提供一定的理论指导。

关键词： 民营企业； 核心能力； 人力资源战略管理

一、引 言

民营企业作为我国市场经济的重要补充，对现代经济的影响日益增强。我国经济增长和充分就业目标的实现均离不开我国民营企业的持续健康发展。但是目前我国民营企业的发展却仍然存在着管理水平不高、体制不健全、技术创新水平偏低等诸多阻碍企业长期发展的问题，这些问题归根结底是由民营企业人才的严重匮乏，人力资源管理水平低下造成的。

企业的核心能力是企业获取持续竞争优势的能量之源，而核心能力的构建、维持和提高都离不开企业的知识和文化载体—员工，笔者依托企业核心能力理论，为民营企业建立人力资源战略规划，从而能为民营企业在市场上获取持续竞争优势提供一定的理论参考。

二、企业核心能力内涵的界定目前关于企业核心能力的内涵界定，理论界还没有统一的定论。国外比较具有代表性的理论观点主要有以下几种观点和 Hamel 是较早提出核心能力含义和内涵的学者，他们认为企业的核心能力是不同技能与技术的整合，但是并没有对各种能力进行分解，比较笼统。

等学者在前面学者的基础上将核心能力的内涵界定为各种资产与技能的协调配置，并对资产和技能进行了细分，大致分为卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化等。

等学者认为核心能力的构建不仅来自于企业内部各种能力的组合，他通过将核心能力分解为用户洞察力、产品技术能力、制造工艺能力、组织能力等将核心能力的影响因素通过产品这个平台与企业外部的利益相关者联系起来。

虽然各位学者的研究角度不同，但不难看出，各位学者都认为核心能力的构建不是来源于企业某一部分技术和能力，而是来自多方面能力的动态组合和协调。国内王毅、陈劲、许庆瑞等学者在对核心能力主要理论归纳和总结后，提出了核心能力的能力层次系统概念。把核心能力分为经营环境、企业、学科、技术、产品、产品核心子系统等六个层次。经营环境层次能力可以简称环境能力，就是对环境的认知与反应能力，积极利用政府、供应商、用户、竞争对手、替代品生产商、大学、研究所，与它们进行有效合作，营造良好的企业生态环境的能力。企业层次的能力包括战略管理能力、管理意识、核心人才管理能力、企业研究开发能力、制造能力、营销能力、创新资金投入能力等。学科层次的能力就是在各相关学科方面的能力以及整合这些学科的能力。技术层次的能力就是在各相关技术方面的能力以及整合这些技术流与相关技能的能力。产品层次的能力就是关于各产品子系统和产品整体构架的知识，以及把相关学科、技术、技能融合到产品与产品子系统之中的能力。产品子系统层次的能力就是关于各产品元件和产品子系统整体构架的知识，以及把相关学科、技术、技能融合到产品元件与产品子系统之中的能力。

核心能力层次系统模型较为全面的反映了企业核心能力组成部分。企业核心

能力的六个层次系统，每一个层次系统的具体实施都需要知识的载体—人才发挥巨大作用。没有人才，没有对人才制订出具体的战略规划，整个核心能力的构建就无从谈起。所以，依托核心能力理论构建人力资源战略规划是民营企业在市场竞争中取得一席之地，获取竞争优势的重要途径。

三、民营企业的人力资源管理现状民营企业多是一人创办起来的，到最后往往演变成整个家族的企业，从高层到低层各个层次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血缘和地缘关系。这种人力资源模式在某种程度上可以在企业成立初期承担共患难的角色，促进企业的发展，但是随着民营企业的发展壮大，这种人力资源组成和管理模式的弊端就不断凸现隼础Ｄ壳捌淙肆ψ试垂芾砟Ｊ降奈侍庵饕性谝韵录父龇矫嫫笠导胰狈θ肆ψ试垂芾硪馐丁Ｕ庠从诿裼笠导倚「患窗驳男睦硐窒蟆Ｕ馐歉灿谥泄澄幕械纳畈愦蔚募壑倒郏贝匆嫡咦ㄗ⒂谘矍暗睦笫保衔厥油蹲嗜肆ψ试垂芾砭褪窃黾悠笠档某杀荆笠狄簿兔挥谐ぴ斗⒄沟拿蜗牒投

人力资源制度不科学、缺乏有效的监督机制。民营企业的人力资源组成呈现出这样一种特点，越往高层，管理者之间的血缘关系越近，越往低层，这种血缘关系越淡。从而造成企业的规范制度对企业高层没有约束作用，而对基层员工才存在明显的约束作用。

人力资源管理只流于表面。许多民营企业家也明白企业的长期发展需要补充新鲜血液，需要具备管理专业知识的高级人才。在人才招聘的过程中，也开始重视学历和能力等因素。但是一旦这些人才被招聘到企业当中，却得不到应该得到的重视，反而处处受到企业家族管理人员的压制，从而造成企业人才的不断流失。据资料显示，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄平均为 2 ～3 年，最短的只有 2 个月。

人力资源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民营企业如果真的想把企业做大做强，就必须及早储备和培养人才，制定人力资源战略规划。

四、构建民营企业人力资源战略规划层次系统图 1 企业人力资源战略规划民营企业人力资源战略规划的实施离不开高校这个人才平台，基于企业的核心能力理论，笔者把人力资源组成划分为公关人才、营销人才、工商管理人才、技术人才、财务管理人才（见图 1）。各类型人才在企业中发挥作用的部分和权重均有所不同。公关人才对企业的经营环境有着敏锐的洞察力和观察力。能够清晰地描述出企业在整个社会环境中所处有利和不利环境。这是企业经营环境能力层次的要求。能够在政府政策、顾客、竞争者、供应商策略变化中分辨出对企业整体运行有利的因素，并能对不利因素进行合理规避。公关人才对人才整体分析和解决问题的能力提出较高的要求。

营销人才能在一系列营销计划中不断洞悉市场需求的变化，塑造产品的品牌，并为企业产品和营销方式的创新不懈努力。这既是核心能力层次系统中企业层次的要求，也是把知识不断内化为产品价值的要求。

工商管理人才是所有人才中最重要的人才，也是现代企业中所需的高级人才。他具备最广泛的知识基础。对企业的经营环境、产品品牌的塑造、文化的提升以及技术和管理方式的创新都能贡献一份自己的力量，他具有不断学习和汲取新知识的欲望，并且能够不断的把自己所学到的知识内化为企业价值。工商管理人才是企业核心能力系统所需知识载体的集中体现。

技术人才和财务管理人才是分管产品技术和企业财务状况两大区域的人才，他们是核心能力层次系统中技术层次能力的体现。

上述几类人才其素质优势都各有侧重，但是企业的竞争优势需要不断的完善和补充新的知识和技术，也就是企业内部和从外界吸收的各种知识需要不断流动，这也就需要企业各类人才进行不断的沟通和交流。从而实现企业知识的不断更新整合和创新能力的提高。

在民营企业的人力资源储备系统不断完备的同时，企业还需要制定相适应的人力资源战略管理规划，具体步骤如下民营企业依据企业自身的特点，并对现有企业人力资源管理状况进行分析和整理，依托建立企业核心能力的理论根据，总结企业长期发展过程中所欠缺的企业人才。

与民营企业所在地或者所在地附近的高校建立长期合作关系，并对人才资源的需求状况和培养状况进行双向交流。与此同时，与高校专业学生进行面对面交流，建立民营企业的品牌，并为学生的学习指明方向。

民营企业现有企业员工整体素质的提高，包括企业家自身的科学文化素质。从基层到高层对管理者进行分类，对于无法胜任的管理者降级，对于具有潜力的管理者给予去高校进一步培训和学习的机会，使之真正成长为企业的高级人才。对各个层次的管理者进行职业生涯规划，而各个层次的管理者进一步对本部门的员工做职业生涯规划。

改革现有的人力资源管理制度，努力打破现有血缘关系所形成的公私不分格局。建立有效地监督管理机制，完善绩效考核制度。一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献

策帮助企业度过难关的优秀人才，将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，既可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

参考文献［1］陈 劲，王 毅。国外核心能力研究评述［J］。科研管理，2008，20，（5）:13 －18.［2］王 毅，陈 劲。企业核心能力： 理论溯源与逻辑结构剖析［J］。管理科学学报，2000，3，（3）:25 －30.［3］刘凤姣。我国民营企业文化建设的现状分析［J］。益阳职业技术学院学报，2006，（3）:78 －82.［4］郑 奎。浅析民营企业人力资源管理现状及对策［J］。

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第五篇：中小型民营企业人力资源的管理

中小型民营企业人力资源的管理

很多民营企业存在的问题从根本上讲是由于治理结构的不完善产生的。企业的创始人在所有者权益上占很大比例，股东、董事、经营者多种身份合一，所有权和经营权不分开，那么制的优势就体现不出来，监督、制衡因素太弱，很容易造成“家长制”作风，家族式管理。这种管理方式在企业规模比较小时有其灵活、高效、控制成本小的优势。但企业规模变大时，对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。企业要想长远发展就必须完善法人治理结构也可考虑引入专家参与决策与监督，从而使企业的行为更趋理性。

明确中长期目标，加强计划管理

摆脱以往干到哪儿算哪儿的做法，至少拿出精力制定一个3－5年的企业中期发展规划，并尽可能量化发展目标；在此基础上，认真制定计划、季度计划以及各项费用预算，用计划进行控制。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核，来规范、引导企业行为。按照正式计划程序进行运作的企业往往具有较高的效率。在计划过程中企业可以发展和利用外部机会，减少外部威胁的打击。通过计划，企业员工能了解各自与企业总目标的关系，明确各自的责任和义务，有利于部门之间、员工之间形成协同作用，从而增强企业的竞争优势。另外，要建立定期经营分析制度，适度评价和修正计划，以理性决策代替个人主观决策。

加强组织建设，完善基本制度

一是要进行组织结构的再设计。根据目标及需要，认真分析每一个部门的功能，按照权力、责任“既无重叠，又无空白”的原则设置部门和岗位，按“权责对应，统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次，建立较为完

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善的组织结构。二是加强组织制度的建设。建立部门职能及员工岗位职责标准，制定员工岗位说明书、岗位分析、岗位任职资格标准等文件，完善奖惩制度、费用控制制度（如办公用品、招待费用、公车使用、通讯费用等），人事制度（如、晋升、调级、培训等方面）等企业基本规章制度。总经理带头尊重制度，遵守制度，强调制度，这是制度能否长期执行下去的关键。企业应改变以往大手大脚、懒散随意的不良习惯，形成居安思危、勤俭持家的企业风气。

高度重视人力资源管理，建设吸引人才、培养人才的企业环境

把人力资源管理作为企业发展的基础和重点来抓，主要目标是建立高效的人力资源规划、培训教育、评价、利益分配、公平竞争机制，改变以往任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式

企业文化体现的主要是“组织记忆”，它从企业诞生的第一天起就开始记录企业行为

有很强的企业自身特色。因此企业要十分注意培养良好的企业行为习惯。在信息丰富、变化迅速的现代经济环境下，应营造一种以创新为核心精神的企业文化，鼓励个性发展和人际间的团结协作，有以人为本的价值取向，使企业文化不再只是生产经营的副产品，而成为员工自觉创造的结果，甚至成为管理的重要手段。重点要把握好基本建设的内涵与文化纲要的一致性，并要求各部门把文化价值观念转化成具体的行为准则及规范，从企业的各项制度和经营行为中加以体现，改变以往口号式、符号式、只喊不做的虚假文化。

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