第一篇：HR如何做到让员工清白离职
HR如何做到让员工“清白”离职
员工离职不“清白”原因分析
虽然我们的人力资源部门可以推脱说车辆、办公用品、笔记本电脑、公款等是属于公司的后勤部门或者固定资产管理部门管理的，和人力资源部门无关，但实际上，公司是一个整体，公司发生这样的损失和人力资源部门有着很大的联系，尤其是在员工离职交接的时候，一定要等到所有的部门都交接结束了，人力资源部门才可以办理离职手续。在很多的企业中，员工递交辞职申请后就“玩失踪”找不到人了，陷企业于被动之中。由于物品、工作没有及时移交，产生了很多的后续问题，使工作出现中断，无法正常开展。往往这时候也是人力资源管理者最头疼的事情，欠员工的钱一分都不能少，又不能收取员工的押金，扣留员工的档案、材料、工资等，这些都是劳动法律、法规中所不允许的，即使暂时扣留，那也是缓兵之计，要是一但员工告到仲裁处，告到法院，企业肯定是没理的，何况现在的员工，维权意识越来越强了呢！
那么，为什么会发生员工离职不归还公司财产的事情呢？
首先一点就是对于公司财产，一定要产权清晰，公对公，私对私，来不得半点含糊的。对于一个公司来说，无论是从固定资产管理的角度还是从财务管理的角度，以员工个人的名义，由公司出资购买车辆总让人觉得有点不可思议的，尽管可能以个人名义购车会减免部分的费用或者手续，但公司显然没有预计到这样做可能会给公司造成什么后果，最终出现了小赵失踪，公司措手无策的局面。受损失的是公司，很可能损失的这笔费用比当初节约的费用要高出许多，得不偿失啊。退一步讲，即使以员工个人名义购买了固定资产，那也应有个相关的协议，给谁使用，怎么个用法，出了事故怎么办等等，应明确一下双方的权利和义务，不然就这么一笔糊涂帐，怎么说的清楚？
其次，人力资源部门所掌握的员工的个人资料、信息不完善，没能及时更新也是造成员工离职不归还公司财产的原因之一。人力资源部门从招聘开始，到培训、绩效考评，再到薪酬发放、缴纳养老保险等所有的操作过程都是在与员工打交道。公司里的每一个员工都是人力资源部的客户，是服务的对象。关注员工的需求变化，关注员工的动态，是人力资源部门的工作职责之一。我们很多公司都在讲“以人为本”、讲“人性化”，那么具体体现到什么地方呢，就应该在平时的一点一滴上，人性化是个很具体的生动的理论，它不是高喊的口号。比如，人力资源部门的人应多关心员工身体状况，家庭变故等等，多做暖人心的事情，这一方面体现了公司对员工的关心，另一方面其实也是为了更好的掌握员工的思想动态，及时发现问题，采取相应的措施，避免陷公司于被动。
专家处方
第一，该公司要吸取财产产权不明晰的教训，一定要严格区分公司财产和私人财产，切不可为了贪图一点点小便宜而放弃了原则。无论是公司的什么人，都不可以以权谋私，把公司的财产划到个人的名下。由公司出资购买的公物，任何人均只有使用权，而没有所有权。同时在领取公物、办公用品的时候一定要做好出入库登记，每一件物品的来龙去脉都要清楚，哪怕是低值易耗品，也必须有个领用清单。采用严格的出入库制度，不仅保证了公物、办公用品的安全，对现今社会所大力宣传的节约增效也是有好处的，至少不会有人借公司的名义来处理私人的事情了。
如果说已经发生了公司财产所有权不清的状况，那就要及时采取补救措施，尽早和公物的使用者签定相关的协议，明确公物的使用者、使用方式、使用期限，使用权限等等。需要注意的是在明确使用者的权利的同时我们也不要忘了规定使用者的义务，必须对他们有一定的约束。同时，一定要采取白纸黑字，双方签字的形式，这既是为了保护公司的财产，也是公司对员工负责任的表现。
第二，无论公司是大是小，都必须建立和完善各种规章制度，尤其是财务制度，考勤制度、固定资产管理制度等等。案例中的公司在长达4年的时间里，竟然一直以分期付款的形式给公司的员工支付着各种车辆费用，而没有提出异议，可见该公司的财务制度是多么的形同虚设。在这4年里，难道人力资源部门就没有发现这样的事情？要知道，在没有专门设立审计、监察等部门的机构里，监督、检查的职责很大一部分是由人力资源部门来承担。人力资源部门应该主动和其他业务部门进行沟通和协商，了解即将和正在发生的和公司、个人有关的事情。那么在人力资源部得知公司以小赵名义购买了车辆，并且还款期限到2006年4月后，就可以顺势追加小赵的服务期，把劳动合同期限延长到2006年4月，这样既保护公司财产，避免带来损失，对小赵也是个强有力的约束。
第三，人力资源部门既然是和公司内部所有员工打交道的部门，那么他就有责任去搜集、完善员工的资料和信息，多留意员工在八小时之外的动态，多方面去关心员工、爱护员工、帮助员工，这一方面也体现了公司的“人性化”，展示公司良好的企业文化，让员工感到公司的温暖，同时另一方面也是对员工信息的及时更新和掌握，建立起良好的沟通机制，在必要的时候能够及时发现苗头，采取措施，保护公司财产。我想，案例中小赵终止劳动合同，不归还公司车辆，肯定事先是有“预兆”的。遗憾的是，人力资源部没有及时发现这个“预兆”，在发生事情后，根据小赵曾经登记的记录又是查无此人，“销声匿迹”了。这就提醒我们人力资源管理者，在登记员工个人信息时，要及时主动地更新员工最近的信息，在登记时，尽量多掌握员工固定的资料和信息，比如，家庭住址、固定电话、身份证号码、配偶子女情况、父母情况等等，以便在发生事情后，能迅速地找到员工或者直系亲属，防止事件的进一步恶化。
第四，人力资源部在办理员工离职手续的时候，一定要等所有的公物、公款、工作都移交清楚后再办理相关手续。尤其是对劳动合同即将到期的员工，尤其要注意其动态，应在合同到期前30天内书面发出是否续签合同。如果员工希望继续续签，那么就要及时做好准备；如果员工不愿再继续续签合同，那就要及时和部门沟通，安排换岗、调整工作等事宜。
还有，对于员工离职，离职面谈是个不可缺少的环节。一般来说，员工选择离开公司，那么他是很愿意把心里话说出来的，这些话是人力资源部门人员在平常的工作中很少能听到的，而这些话对于今后公司在管理、经营上都是很有裨益的。更关键的是，在与离职员工进行面谈的时候，会了解员工离职的真正原因，还有就是工作、公款、公物的移交情况，如果没有移交清楚，那就一定要等所有移交结束后才能出离职证明，结算工资、转出公积金、养老保险，进行终止合同备案等等，让他们“清清白白”地离开。
那么对于已经发生员工离职不归还公司财产的事情，公司在多次寻找未果的情况下，一是可以与当地的公安机关联系，希望他们帮助公司一起寻找和解决问题，二是可以采取刊登报纸、发公告、请公证人员公证，征求证人，搜集证据等手段来维护自己的权利。应该强调的是，公司出现了一个小赵，如果处理不当，很可能会出现两个小赵、甚至三个小赵等，所以公司在处理这个问题是，手段一定要强硬，也算是起到杀鸡骇候的效果，避免发生重复类似的事情。
第二篇：关于员工离职,HR一定要知道的
在处理员工关系，特别是涉及利益上，比如劳动补偿、工伤赔偿、产假工资发放等最考验老板的道德观和价值取向，很多HR经常问我这样的问题：解聘员工公司不想给补偿，工伤事故老板不想赔那么多，该怎么办？ 威海国鸿兰艺文化的答案是：如果一次出现这样的问题，要和老板交流，如果一贯如此，这个公司是否值得继续呆下去。劝退开除员工的操作要点
1、核实证据，明确理由，不要拿莫须有的理由；
2、思考通知员工后可能的后果，做好预案，特殊人员先调离岗位再处理；
3、委婉告知，站在对方角度思考该怎么做；
4、补偿到位，想尽一切办法不给钱的做法只能增加员工对公司，老板的愤恨，离职员工可能有一天变成你的客户。善待离职员工
很多公司在处理离职员工问题上，都比较强硬，该给的补偿不给，该结算的工资找各种理由扣款，给离职员工带来的直接感觉就是：卸磨杀驴。老板一定要明白一个道理：一个不满意的离职员工比一个不满意的客户带来的损失更大。要做好离职员工的关系管理，该给的补偿一定要给，该欢送一定要欢送。
从近期90后小同事陆续离职后的反思： 1、90后聪明有个性，家境环境普遍要好，对金钱观理解更现实；
2、在坚持和选择捷径面前，选择后者的更多一些；
3、很难有效的进行有关纪律、忠诚的教育；
4、互相影响，他们更相信互相的意见，而不相信老板；
5、招聘最好不要大批同时，尽可能搭配各个年龄 裁员实施要点
1、动作要快，从决定裁员，到通知本人，离开公司，要在最短时间内完成；
2、补偿要到位，除非你想裁完后天天打官司；
3、做好安抚留下来员工的情绪，做不好情绪会传染，得不偿失；
4、做好突发事件处理的准备，特别是危机公关；
5、用数据证明裁员的正确性； 有关员工离职你需要知道的
1、大部分人在提出离职后不好挽留；
2、员工离职前几个月开始收集公司各种不利信息，要证明自己的离职选择是正确的；
3、和员工彻底谈心（最好不在办公室），搞清楚离开的真正原因（可惜的是80%都间接或直接与主管相关）；
4、和员工探讨留下的可能；
5、不要以涨工资为代价留人业绩高员工 离职后的反思及行动
1、充分交流，了解其离职的真正原因，诚意挽留；
2、实在挽留不住，找人交接，热情欢送；
3、和其他业绩高员工交流，看同类问题是否存在，如果存在马上制订行动计划；
4、反省自己和团队主管，哪些做得不好，还要做什么；
5、不要因为一个人的离职而灰心，坚持梦想； 员工离职跳槽前的征兆
1、无故请假，都是半天（估计去面试去了，请一天假要扣全天工资的）；
2、出去接电话（特别是小声和对方说：你等一下，然后出去接，一般还带着一根笔）；
3、表现反常，对公司什么事都说行（过去反对这个，反对那个，现在说什么都行；过去爱发言，现在保持沉默）；
4、桌子收拾很干净（私人物品都拿家里去了，文件资料整理的很干净）；
5、私下和其他同事吃饭，聊公司这个那个（最后的晚餐，征求别人的意见，或者是和别人说一说，一般要离开的人会觉得孤单）；
6、不敢直视你的眼睛（眼睛一看他，就闪了，或者干脆不看你）；
7、催促报销（做最后的财务清理）；
8、感觉要和你主动说话，但欲言又止（想告诉你，但找不准时间）。
第三篇：HR如何处理好离职员工的关系
HR如何处理好离职员工的关系
很多HR都以为即将离职的员工没有任何的价值,其实不然, CubicHR团队说道,与离职员工的关系处理额不好,那将会对公司产生很大的波动。离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。为了将对公司的影响减少到最低，HR应该尽可能的做好离职员工知识的延续管理。那HR将如何来维系离职员工的关系呢？
及时响应，情感安抚
人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。
在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。有个制衣厂，经理级以上的人员如果辞职，老板都会送一套至少200美金的雪衣，这让员工内心感到温暖。
加强联系，维护关系
近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。
离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。
欢迎回流，建立制度
美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。
纠正“波动”
如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话。
当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话，包括很多有价值的信息，人力资源部要尽量多地进行了解与收集。人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通，做好“中间者”的角色。有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申请单，为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈，而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才。
与离职远远维系好关系，对公司的管理也是很有利的，可以让其他在职的员工看到，离开公司也还是朋友。同样对于HR来说，这样也是对人才的一个延续。企业只要重视人才的培养，才能发展的更快，更好。
第四篇：HR该如何“压榨”离职员工的剩余价值
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HR该如何“压榨”离职员工的剩余价值
离职员工价值几何？对于离职员工，如果细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。
一、离职员工价值几何
1.管理价值。员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。
2.品牌价值。离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气（GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。
3.信息价值。大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。
4.商机价值。良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。
5.人才价值。离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。“财富500强”企
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业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。
二、知名企业离职员工关系管理方式
麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。
惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。
Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。
PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。
摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除**期。
三、离职员工关系管理
面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。
1.建章立制，形成规范。面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横
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管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续**、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
2.保持联系，进行个性化沟通。在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。
3.不拘形式，鼓励回来。著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
第五篇：HR对员工离职的处理妙方
HR对员工离职的处理妙方
HR人员适应的如何巧妙地处理员工离职问题,改善离职情况
R∈cru.tm∈nt&5El∈Ction 招聘选拔 腿妙招应对顷_淄H必 员工离职 '一●一,● , ■, ■ 业绩是否匹配,当能力,业绩明显高于 薪酬时,员工容易产生不平衡的情绪.4.绩效管理 考察员工的绩效如何,是否长期 业绩优秀而未得到提升,是否与业绩平平的人拿着相同的薪水.5.职业规划 了解员工的职业发展目标,为其 文/肖作举 当HR与离职员工进行离职面谈时, 常常可以发现:员工要离职时所讲的 话并非是真心话,所填写的原因也并 非真正的离职原因.他们不想得罪主 管,以免日后给自己带来麻烦,所以 对于离职原因不愿据实相报.他们常 提到的几个离职原因,不外乎是个人 的能力有限,无法负担工作的重大责 任;工作性质与个人的兴趣或者个性 不合;个人健康状况不佳,身体不 适;因工作影响家庭生活等,大多数 的员工都将离职原因归因于个人问 题,而非组织或者主管的问题.这名员工的去意已决,再想挽留,可能 性也不会很大了.这就要求人力资源主 管,经理要做好离职的预防工作.事后控制不如事中控制,事中控 制不如事前控制,可很多人力资源工 作者均未能认识到这一点,等到优秀 的人才流失造成了重大的损失才想到 弥补,有时是亡羊补牢,为时已晚.所以人力资源工作者一定要做好 员工离职的预防工作,并且要从员工 进入公司的第一天开始进行员工的离 职预防工作.1.招聘 建立职业规划,职业发展不畅也是员 工离职的一个重要因素.6.员工关系 注意了解该员工在员工关系方面 如何,是否处于孤立状况.7.企业文化 员工是否能融入到公司的企业文 化中去.8.公司制度
公司是否建立了一套完善的制度, 流程是否合理,防止一些对公司不满 的员工钻公司制度的空子.除了以上的各个环节外,还需要 时常和员工进行交谈,了解员工的心 声,让员工知道你是值得信任的.对 新员工可以不定期召开新员工座谈 会,关注他们,理解他们,为他们提 供帮助,同时,通过直线经理了解员 工的表现,工作状态等.案例1:某知名软件公司新进员 工刘某是名牌大学毕业的大学生,在公 司前两个月表现优秀,得到了周围同事 和公司领导的共同赞赏.可是最近几 天,她精神萎靡不振,工作上也似乎力 不从心.人力资源部通过调查了解到, 原来该员工的母亲身患重病,能不能熬 过一个月很难说,想请一个月的假回家 探望母亲,又怕公司因为请假时间太长 影响了部门工作不批准,想离职又觉得 这样好的公司离开太可惜了.了解情况后,人力资源部与该员工 的直线经理商量,决定同意让该员工 但依据保圣那企管顾问公司(№R)所做的《员工离职原因的调查》显 示,这些离职原因大都排名于第10名之 后,有的甚至排名在23名.而工作性质与个人兴趣 或个性不合排名第10,家庭因素排名第 14,与同事相处问题或人事问题排名第 19,健康因素排名在第23.其中,以排 名第二的“与主管的管理风格不合的 问题”最为严重,感受也特别强烈.那么面对员工的离职,HR应该如(1)考察员工稳定性如何如家庭状况,离单位的远近,岗位 与能力是否匹配.—般不要把一些能力超 过该岗位的人员招进公司.试想,让—个 博【±去1故史员的工作会出l见什么样的情况?(2)考察对公司的满意度.包括 薪酬福利,职业通道,公司发展前景 等都是员工可能离职的因素.(3)适应性.如对公司的企业文 化理念是否认同,有些员工会因为与 公司文化不和谐而离职.2.培训 通过对员工的培训,了解员工的 兴趣所在.同时要注意加强员工的职 业道德及思想教育,防止员工做出不 利于公司的事情,如营销员带走大量 的公司客户等.3.薪酬福利 了解公司的薪酬福利与员工的能力, 何做呢? 一,五工膏职的预防当员工一旦递交了辞职报告,说明 HR妙招应对员工离职作者: 作者单位: 刊名: 英文刊名: 年,卷(期): 引用次数: 肖作举 深圳市百顺达国际货运代理有限公司 人力资源 HUMAN RESOURCES 2008,""(15)0次 本文链
接:http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_rlzy200815008.aspx 下载时间:2010年6月14日
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