第一篇：企业管理者抓住员工的心的秘诀
企业管理者抓住员工的心的秘诀
信息来源：扬州兴企管理发布时间：2012-9-9
对于企业来说，优秀的员工是核心，而一个人才匮乏的企业也就无从谈发展了。那么到底抓住员工的心，让他们死心塌地的为你工作呢?不妨来看看下面的秘诀。
抓住员工的心秘诀一：甄选人才要慎重。
如果人力资源在招聘面试的过程中，不注重筛选人才，对选择人才的标准稍微疏忽，往往一些好高骛远、没有切实能力的人就会被招入公司。这样的员工，只会对公司资源造成不必要的浪费。抓住员工的心秘诀二：公司不可欺瞒员工。
很多公司为了招揽更多优秀的人才，在招聘的时候做起了“挂着羊头卖狗肉”的行当。明明是在招业务员，却打着招聘经理助理、行政等职位来吸引求职者的注意。待求职者发现这只是一个陷阱的时候，都会选择离开。利用如此的手段进行招聘，只能说企业自身文化出现了问题。
抓住员工的心秘诀三：给予员工良好的福利待遇。
工作，一方面是为了个人的成长，另一方面就是为了赚钱。如果公司一味的要求员工为公司卖命，而给员工提供的仅仅是少得可怜的薪水，试问，有谁会给这样的公司费心费力?诚然，这样的方式
是不可取的。我们把平常不必要的花费节省下来，都花在了员工培训上、聚餐交流上、团队旅游上。这样一来，大家的交流多了，对自己的职业规划更加具体了，工作的积极性自然也就调动起来了。抓住员工的心秘诀四：建立公正、公平的晋升机制，能者上，庸者下。
有能力的员工不被人重视，没能力、会拍马屁的人却得以重用。这种现象，不管是大企业，还是小公司，都屡见不鲜。说白了，这是企业中层管理人员的领导魅力不到位。身在这种环境中的人力资源，不妨建议老总提高一下领导力。
抓住员工的心秘诀五：让员工看到企业良好的愿景。
每家公司都有良好的愿景和战略目标，而让员工与企业分享愿景是非常有意义的，让员工体验到参与的快乐，增加归属感，使命感。比如我们今目标软件作为SaaS行业的先行者，多年来坚持专注做一件事情，让大家看到公司的决心和愿景，都自愿上升为个人的一种事业。
领导要为员工做的主要有三件事：
首先，描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标。这就是为什么韦尔奇总是反复、反复、再反复地向员工
传播GE理念的原因和目的。
其次，对员工的工作和为之付出的努力表示认可。成功的领导经常对员工说五句话：“你做得对”，“谢谢你”，“我需要你”，“我相信你”，“我为你感到自豪”。这五句话构成了员工力量源泉的金字塔，而且威力逐层递增。
第二篇：抓住爱人的心的秘诀：给她一份生日惊喜
抓住爱人的心的秘诀(5)：给她一份生日惊喜.txt——某天你一定会感谢那个遗弃你的人，感谢那个你曾深爱着却置之你不顾的人。做一个没心没肺的人,比什么都强。________舍不得又怎样到最后还不是说散就散。抓住爱人的心的秘诀（5）：给她一份生日惊喜
爱幻想，喜欢幻想是女人的天性。可以说，女人能够容忍一个男人(男朋友)的所有缺点，但绝对不能容忍他的不浪漫。特别是在生日那一天，她总希望能够收到一个意外的惊喜，发生那种浪漫的情节。
女人往往视生日为浪漫故事发生的纽带，重视生日那天发生的所有的事，如遇到过什么人，说过什么话，做过什么，收到过多少礼物，听到了多少祝福，哪种礼物或祝福使自己最为感动，等等。
所以，只要你抓住了女人生日这一机会，不忘记给她寄一张生日卡，里面写满能叫人感动地掉眼泪的祝词或送一份精心制作或选购的礼物叫人想起以前的美好回忆或引起对未来的憧憬，又或者精心安排一场浪漫的生日晚会，都会给她留下永恒的回忆。只要她深受感动，她也就不会吝于给你更多的关心与爱。
女人重视节日，大家都有目共睹。特别是对待自己的生日。她们更是关心备至。在自己的生日那天，收到了男士送来的礼物，她们会特别的开心，觉得自己受呵护、受关心，是举足轻重的，感到自己是世界上最幸福的人。或许，这样说得有些夸张，但是这样能得到女人的欢心是绝对可以肯定的。
女人往往会很在意你记不记得她的生日，在自己的生日里你是否送她过礼物，又是否为她做了特别有意义的事情。曾经有一本书上这么写过：“女人可以原谅你在平常的日子里对她关心不够，但绝不能容忍你忘记了她的生日，在她的生日对自己不够好。”“你在一年三百六十五天里，有三百六十四天对她足够的好，还不如她的生日那一天对她好。”这话充分地体现了生日对女性的重要性。
因此，要取悦于一个女人，不要忘记在生日那一天祝福一句话或寄一份贺卡。
作为她的男朋友，你更应该重视她的生日。在生日那一天为她安排好一切，让她度过一个开心的生日，她定会回报你的爱。安排一场精心的生日Party，送几份意外的礼物，献上一打红玫瑰，或千里迢迢从远方赶来为她庆祝生日，把她带到海边看落日，在众人面前公开表示爱她„„这些方法都能使她感动万分。
在这里，我们没有必要例举详细的例子。因为你自己的女朋友自己最清楚，根据她的性情、爱好，找到你自己觉得能够让她感动不已的庆祝方法那就足够了。
需要注意的是，不要以为你已结婚了就不必大费周折地去庆贺太太的生日。已婚的女人也非常重视自己的生日，她会以生日中你的表现看看你对她的爱是否减退。所以，即使平日里工作有多繁忙，在太太的生日那天可一定不能忘记给太太一份祝福。
聪明的丈夫一定不会忽视太太的生日，会一如既往地给予庆贺。送她一束玫瑰，表示自己对她仍关心备注并给这个家庭添一道浪漫的色彩；或准备一次温馨的烛光晚餐讲述当年的美好时光；又或者与孩子一起做一份丰盛的宴席赞美她对于家庭的付出，这都会使太太更加爱你。你要向她表不，你的工作有多么忙，但你还会抽时间为她庆祝生日，这就能证明你对她的爱很深，而且十分感激她对你的照顾及对这个家庭的照顾，你会为她继续努力，你所做的一切都是为了给她更多的幸福。这时，妻子就会心满意足，觉得没有嫁错人，对你将会关怀有加，使你的家庭更加美满和谐。
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第三篇：企业管理者与员工禁语
企业员工禁用语
1.（某事）我不知道；我不清楚； 2.（这事）我管不了；不关我的事； 3.你该问谁就问谁；你问别人吧； 4.你看着办吧；
5.你没有看上面写着呢，你自己不会看； 6.等一下，你自己找吧； 7.你知道还问我；
8.我就这态度，你投诉我吧；
9.你找我们领导也没有用，不能就是不能； 10.（不开口说话，置客户不管）
服务业员工禁语（培训用）
1、和顾客打招呼时，禁止说：哎，你买什么？你要什么？
2、顾客询问时，禁止说：您不会自己看吗？您买吗？不买就别问。
3、拿递商品顾客未问价格时，禁止说：这是×××元一件（一个）。
4、顾客询问商品价格时，禁止说：价签上写着呢，自己看。
5、顾客挑选时，禁止说：要不要。有完没完。哎，快点挑。都一样，没什么可挑的。
6、顾客询问某种商品是否有货时，禁止说：没有。早卖完了。
7、顾客提出合理要求时，禁止说：我们办不到。我们不负责。你找负责人去。
8、顾客询问商品知识时，禁止说：不知道或不清楚。我不懂。那儿有说明书，自己看。你问我，我问谁去。
9、顾客买商品犹豫不决时，禁止说：不买总拿着看什么。买不起就别买。你到是要不要，不要我可收起来了。
10、顾客看过商品或已开小票后又不想要了，禁止说：讨厌。事多。
11、收款台或柜台前业务忙时，禁止说：喊什么喊，等一会儿。没看我正忙着呢。我又没闲着。
12、顾客等候多时，问怎么还不给拿货时，禁止说：你脸上也没写着是先来的。谁能证明你是先来的。真能跟着添乱。
13、顾客询问某种商品出售地点时，禁止说：那边。不知道。
14、柜台或收款台没有零款时，禁止说：找不开，自己想办法找地方换去。
15、顾客交款时，禁止说：交钱，快点。怎么不提前准备好。
16、顾客退货或换货时，禁止说：才买的，怎么又要退（换）。买时想什么呢？
这不是我卖的，谁卖的你，找谁。愿找谁找谁，愿上哪儿告，上哪儿告。不能退。不能换。
17、顾客提意见时，禁止说：我就这态度，你管的着吗。上有领导，你随便找。
18、临近下班（或下班铃响）时，禁止说：下班了，快点、快交钱。拿零钱，要么没钱找。款都交了，不收了。
19、无论接待什么样的顾客，禁止说：有毛病。病人。
员工十个一点
嘴巴甜一点 脑筋活一点 行动快一点 效率高一点 做事多一点 理由少一点 肚量大一点 脾气小一点 说话轻一点 微笑露一点
销售经理的管理中的禁语
忌语一：我是××的人——团队建设问题
这是某经理在很多公开或私下的场合向大家发出的明示，其中××指的是集团总部的某高层领导。其意是让大家知道，他是总部高层领导一手招聘并栽培起来的，日常做事可以有足够的后台保障。
这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“抱团打天下”。古语云：“正人先正己，修人先自修。”如果销售经理的帮派意图非常明显，则很难让手下的员工紧密地团结在一起。另外，总部并不止这一位高层领导，这种话一旦传到其他高层领导耳中，将会给自己的工作带来很大的被动。
忌语二：大家给我一个面子——员工关系问题
在业务会议上，某经理为争取大家的拥护时常说这句话。实际上，正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系。如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉；一旦别人不给你这个面子，你再想把问题重新放回桌面，将会比原来付出更多的代价。
据笔者了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂，并且效果十分脆弱。一个优秀的团队是利益的有机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队精神。如果幻想通过私人关系来维护这个团队，其结果只会让销售经理心力交瘁。
忌语三：好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题
这是许多销售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，因为整个销售关键就看旺季的业绩。要想给公司交上一份令人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。伴随这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了激励方式的另一个极端。
需要注意的是，有很多销售经理在对下属许诺时容易犯“虚开空头支票”的毛病。比如当大家共同熬过销售旺季之后，经理大都忘了“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”的许诺。更有甚者，一些经理在领取了佣金和奖金之后，仅仅拿出一小部分发给大家，自己留了大头。事实证明，激励不兑现和奖励分配不公极易招致下属的“集体造反”，到那时销售经理的地位就岌岌可危了。
忌语四：做不好我把你们都开掉——忧患意识问题
某经理的这番话是对几个新加盟公司的应届大学毕业生说的。他的本意是为了增强大家的忧患意识，但效果却不见得好。这几位新业务员的反应是：“他每天就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步„„”
从管理的角度上看，该经理的上述话语属于典型的“破坏性批评”，虽然其本意可能是善意的警告，但并不是明智的做法。由于感到无助，下属内心深处的忧患意识往往会影响业绩。一个真正优秀的销售经理，其正确的做法应该是帮助下属（尤其是新聘员工）充分研究市场，制定合理的销售目标和妥善的完成步骤，让下属明白完成此项任务的难度和可行性，树立起“为实现目标而冲刺”的信心。
忌语五：××是我们的业务骨干，大家都不许惹他——骨干员工问题
这是某经理在一次非正式会议上向大家发出的警告。××是分公司的业务骨干，在分公司担当60%以上的销售份额。
每个公司都会有一个或若干个业务骨干，在对待员工对公司业绩贡献率的问题上，销售经理要做到“一碗水端平”，否则，很容易伤害其他员工的感情。公司业绩的提升，离不开大家的共同奋斗，并不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能一蹴而就的。如果其他员工带着抱怨的心态去工作，其销售业绩的完成效果就可想而知。每个公司的销售区域都会有“肥沃”和“贫瘠”之分，销售经理可以根据各种销售方面的“参考指数”进行销售任务的合理分配，根据销售任务实行资源配额，但有一点不容忽视：大家在人格上都是平等的。
忌语六：再等几分钟——管理威信问题
为了让大家等待少数迟到者，几乎每次业务员会议或全体会议上某经理都要说这句话。其召开内部会议，常常是到时间迟迟不开会，多数人等少数人；会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。
一个销售经理能否树立管理威信，从其在召开内部会议时的守时性上就能窥视一斑。对少数员工违犯纪律行为的“宽容”，最终将使管理者威信扫地，难以服众。
忌语七：××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题
这是某经理在一些私下的场合，面对几个比较“亲密”下属时的心腹话，他所指的××往往是与他不合的人。
我们知道，一个公司对外的爆发力关键就在于大家的合力，当公司沉迷于内耗时，其合力是最小的。一个公司的衰落也必然是从内耗开始的，而一旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓则十分艰难。
忌语八：这几个人没有一个好东西——人才优势调动问题
当发现分公司业绩下滑，越来越“分崩离析”的时候，某经理怨天尤人，发出以上感慨。
其实，每个人都有自己的优缺点。一个优秀的销售经理要善于发现手下员工的优点，先做到“扬长避短”，进而做到“取长补短”，最终做到“人尽其才”。当销售经理发现自己手下的员工工作没有多大激情的时候，首先要想到的是自己应该如何做，如何去发现大家的优点，把大家调配好、调动起来。
管理者不可说的十大禁语
1.“不关我事”：身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细，都有一份责任。即使是完全在职责之外，态度和蔼地给予一些指引，也能表现出自己的成熟大度和礼节。工作当中很多时候都是说者无心，听者有意，对下属说一句这样的话语很容易将自己的形象彻底颠覆，对同事说一句这样的话语会激发矛盾产生误解，对上司说一句这样的话语可能意味着你该调整岗位了。
2．“为什么你们„„”：在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。反过来问：为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？也许事情会解决得更快一些的。
3、“上面怎样骂我，我就怎样骂你们”：作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁的作用，但绝不是一个简单的传递。对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予激励帮助支持。敢于承受来自上面的压力，担负起责任，敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。
4、“我也没办法”：管理者的能力，从某种方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。只会强调客观原因，不会积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。要相信办法总是比困难多，相信集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。
5、“我说不行就不行”：以自我为中心的话语，与事实没有合理性的解释，很难服人的。凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，可能会使事态更进一步的恶化。其实即使是错的意见，听听也无妨，应该是本着有则改之，无则加勉的心态来对待自己和别人。片面的做出判断，有时就是一种武断，说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。
6、“你说怎样就怎样”：听起来象是气话，又象是不负责任的话。在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这样的话脱口而出，听者会认为，你的见解毫无是处，本来还有可接受的地方，会变得全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法了。保持冷静的头脑和清晰的思维，说出所有的思想，提供参考，并不因没有被使用而太过激动，是一个管理者良好的品质和性格。
7、“我随时可以怎样”：强权气势的话语，让人听到了就有一种很不舒服的感觉，换句话来说，你以为你是谁？你想怎样就怎样，你到底有多大的能耐？以势压人，只会贬损个人的形象，在大家心中埋下抱怨的种子，这种抱怨，一旦暴发，其弹力之大，是无可想象的。所以保持平意近人，多些尊重他人，是自己尊严的体现。
8、“你真的很笨”：奚落、讽刺、挖苦员工的话语是在伤害员工自尊及感情，“哀莫大于心死”，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。同时，因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对员工、对管理者、对企业的都是不利的。
9、“不行啦，我能力有限，谁行谁来做”：如果是真正认识到自己的能力有限，能够迎头赶上，自我充电，或许可说是一种有自知之明而且有上进心的表现，也算是一大幸事。但如果是用这句话来抵触工作，来嘲笑挖苦他人，来掩饰自己内心的慌张，全无挑战工作的意识，则可以说，说这句话的管理者无形中已散失了一个管理人最基本的素养，他已不配再做管理者了。
10、“都很好”、“蛮不错”：泛泛的表扬，既缺乏诚意又不能振奋整体、激励个体，因为人皆不喜欢廉价的、言不由衷的恭维，因此表扬的言语策略应该是及时、有代表性、有充实具体的内容，能够体现被表扬者风貌的语言。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小事，有用心炮制的嫌疑，该类表扬其危害在于只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感。极力吹捧的行为，其结果往往导致民心的背离，因此人才管理中，及时且适度的赞美言辞是领导者必须掌握的一门学问。
第四篇：６０秒抓住考官的心
６０秒抓住考官的心
1、增加与公司的关联性。你如果半天也扯不到和应聘公司相关的内容，面试官一定会心存疑问：这个人到底是来干什么的？
2、适当展示过去的成就。既不要说得太过——要永远记住“楼外有楼”，也不要表现得太保守——你自己都不愿展示，怎么叫别人发现你的优势呢。
3、说话要有条理。把自己的信息编排一下次序，再告诉面试官，这样可以体现你有很强的目的性和逻辑性。
4、态度坦城，心态自然。要和面试官做平等交流，不要给人感觉自己很“被动”。也不必满脑子地想“表现一定要好”，否则心态就会有所扭曲。
5、把握非语言因素。声线可略微低沉，语速要适当放慢。可以有适当手势，但不要过多，不然会分散面试官的注意力。
6、注重细节。全靠点滴积累。如果需要你幻灯演示，你却挡在幻灯机前滔滔不绝，岂不搞笑？
第五篇：激励员工有秘诀
激励员工有秘诀
沃顿知识在线 2010-03-09 10:43:03
与另一个人只进行五分钟的互动能显著提升你每周的生产率吗？
沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）认为，在某种工作环境中，答案是肯定的。格兰特将其职业生涯的很大部分，都投入到了对各种环境中激发员工积极性的那些因素的研究，从电话服务中心和邮购药店，到游泳池的救生员小组，格兰特研究的工作环境范围非常广泛。格兰特认为，在所有这些工作环境中，那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工，不但比那些对此一无所知的员工更快乐，而且工作成效也要高得多。这个结论听上去有些“肉麻”，但是，格兰特已经在一系列研究论文中论证了这一结论。在一项实验中，他研究了受雇于一所公立大学电话服务中心的员工的情况，他们的工作是给该所大学的潜在捐助者打电话。这可能是个糟糕的工作：员工的薪水并不高，而且会频频遭到因为晚餐时接到电话而很不高兴的那些人的拒绝。员工流动率居高不下，同时，士气低落。那么，你怎么激励这些员工，让他们不断打电话，并将捐款源源不断地吸引进来呢？ 一个较为轻松的解决方案是：把他们引见给受到这些捐款资助的人。
在2007年进行的一项研究中，格兰特和一个研究者团队——他们是来自密歇根大学（University of Michigan）的伊丽莎白·坎贝尔（Elizabeth Campbell）、格雷斯·陈（Grace Chen）、戴维·拉佩迪斯（David Lapedis）和基南·科顿（Keenan Cottone）——为电话服务中心的一组员工安排了一次与获得奖学金的学生之间的互动活动，这些学生就是该大学募集到的捐款的受益人。这次互动并不是持续很长时间的聚会，而是一次只有5分钟的会面。在活动中，员工可以询问学生们的学习情况。但是，在接下来的那个月里，这次短暂的交谈却带来了重大的影响。电话服务中心可以监测员工拨打电话的时间，以及他们吸引来的捐款数额。那次互动活动一个月以后，那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工，打电话的时间增加了一倍以上，并吸引到了数额大得多的捐助款：从每周平均185.94美元，飙涨了503.22美元。“哪怕是与受益人进行微不足道的短暂接触，也能让员工保持高涨的积极性。”研究者在论文中写道，这篇题为《保持积极性的作用和艺术：与受益人接触对行为持久性的效应》（Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior）的论文发表于《组织行为与人类决策过程》（Organizational Behavior and Human Decision Processes）杂志。
激励救生员
格兰特在成为一位专业学者很久以前，就对激励员工这一主题非常感兴趣。读研究生之前，他在《我们出发》（Let’s Go）旅游指南编辑部担任广告部主任。“我们的工作是推出旅游指南，我们有数百人在办公室工作，旨在帮助旅游者以全新的方式游历外国，并帮助他们安全旅行。”他回忆说。“没有任何一位编辑与任何一位真正的读者接触过。”格兰特认为，如果编辑们能与靠他们的旅游指南自助游的读者时常互动，那么，编辑们就会在工作中获得更多的满足，而且可能会更勤恳地工作。
在旅游指南业务中，他一直也没有找到将自己的想法付诸实施的机会。不过，当他在密歇根大学着手博士学位研究项目时，又回到了这个主题，他将电话服务中心、体育设施和教室当作了自己的早期实验室。
格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。在对成果发表于2007年的一项研究的随访研究中，他将关注的焦点聚焦在了一个社区娱乐中心的救生员身上。他让第一组救生员阅读了救生员拯救他人性命的纪实故事。第二组救生员得到的则是完全不同的阅读材料：救生员本人如何从自己的工作中受益的故事。结果是：那些阅读过救生员改变了他人命运故事的人，工作时间大幅增加了40%以上，而那些只是
了解到一份救生员工作能让他们更富裕的人，工作时间的长短则没有什么变化。这一研究成果以题为《工作重要性的价值：工作表现效应、关联机制以及边界条件》（The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions）的论文，发表于《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology）。
眼见为实
除了对工作影响的认知以外，与那些能从一个完美工作中受益的人进行面对面的交流，同样也能显著提升员工的工作表现。格兰特在2007年进行的第二项研究中，观察了一组学生的工作状况，他们的工作是，为那些与大学“就业中心”（Career Center）联系的同学编辑求职信。一组学生编辑有机会与未来的受益人见面，这些未来受益人会亲自递送自己的求职信，并与房间里的人简短交谈，他们不知道房间里的人就是修改润色自己求职信的人。另一组学生编辑也会仔细研究同样的求职信，不过，他们未曾见过求职信的作者。结果怎么样呢？与寻找工作的学生见过面——尽管只是求职者递送求职信时，进行的一次简短，而且显然也是表面化的交谈——的那组编辑，与那组没有见过求职者的编辑相比，在编辑工作上花费的时间要多得多。
然而，就直接接触而言，情况并不只是应该让员工与其日常工作的受益人随随便便见一面那么简单。举例来说，在这个就业中心进行的第二轮实验中，学生求职者的个人简历信息被“做了手脚”。同样，有两组学生编辑修改润色同样的求职信。但是，他们也看到了学生递交给就业中心的个人信息表。在一组学生编辑看到的个人信息表中，求职学生写到，自己迫切需要一份工作，他们称，自己遭遇了偿付账单的困难。而另一组学生编辑看到的个人信息表却没有这类表述。与第一轮实验相同的安排是，第一组学生编辑与求职的学生进行了几分钟的简短交谈，而另一组学生编辑则没有接触求职者。
就像格兰特的救生员实验一样，阅读求职学生迫切个人需求的表述——也就是说，认识到自己的工作非常重要——发挥着至关重要的作用。但是，对工作积极性产生最大影响的，则是既知道受益人的需求，同时也与受益人见过面的“组合拳”。那些并不了解求职学生窘迫财务状况的编辑，在修改每份求职信工作上投入的时间平均是27分钟；那些看过求职学生缺钱窘状陈述、但并未见过他们的编辑，在每份求职信上花费的时间是26分钟。只有那些既见过求职学生，同时也看过他烦恼陈述的编辑，在帮助他的工作上才更加勤恳，他们在工作上花费的时间比其他人多半小时，也就是比其他编辑平均多花费20%的时间。
格兰特认为，这个结果表明，“工作的重要性”是工作积极性的关键驱动因素，此外，面对面的互动，哪怕是看起来非常表面化的交谈，也能强化工作的重要性。在其他研究中，他发现，工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等能直接看到自己给他人带来影响的人，工作表现都更胜一筹。
在持续几年的实验和调查中，就与受益人会面如何影响员工积极性的问题，格兰特和其同事还发现了其他几个微妙之处。比如说，抱有强烈“亲社会价值观”（prosocial values）的员工——也就是坚定地认为，自己与“对我来说，响应他人的需要是很重要的。”这样的陈述保持高度一致的员工——更容易受到他们的工作如何重要这类暗示的影响。与此形成对照的是，一般而言，尽职尽责的员工——也就是无论自己的工作是否能让他人受益，自己都会勤恳工作的员工——与受益人见面后，其工作表现并没有表现出多大的差异。
然而，格兰特认为，在一个靠线路连接起来的经济体系中，员工与终端用户在身体上的分离状态在愈演愈烈，那么，在这种环境中，对雇主来说，构建一个内部制度——能促进员工了解自己正在帮助的人是谁的制度——就是至关重要的。“技术手段确实是一把迷人的双刃剑。”格兰特谈到。“一方面，我们拥有了越来越强大的能力，能让员工与不同地区的终端用户建立联系„„但另一方面，技术手段也降低了对面对面互动的需求。很多组织不再进行这种面对面的联络，因为无须凭借这种手段也能完成工作了。”
他认为，这是个错误，一个很多公司现在都在努力避免的错误。事实上，为了在组织中建立这样的互动程序，格兰特正在为很多组织提供咨询顾问服务。一家邮购处方药物的药品企业就是其中之一，该企业建立了药剂师轮流去药店与消费者互动的制度。此外，他们还将消费者的照片粘贴在邮购目录上，他们认为，为那些医药表格中的名字赋予人性，能提升工作表现，并能将药品递送的重大错误，甚至一些不足为奇的小错误，都降低到最低限度。
格兰特认为，即使在专心帮助他人并不是核心使命的企业，经理人依然可以采用让员工与组织中能从这些员工的工作中受益的人增进接触的策略。“每个人都有自己的终端用户。在某些情况下，这些终端用户更可能是组织内部的人，而不是组织以外的人。在某些情况下，经理希望员工给予关注的终端用户是合作者、其他部门的同仁，或者就是经理本身。”格兰特谈到，问题在于：“我们怎么才能将员工之间的相互联系当作常规制度建立起来呢？是与同事每周召开一次电话会议呢，还是每月进行一次考察呢？”
公司的慈善活动同样也具有促进生产效率的效应。“我对‘财富500强’（Fortune 500）企业最近进行的一些研究表明，如果企业员工的主要工作职责并不是帮助他人，也没有界定清楚的终端用户群体，那么，我们可以考虑将公司的慈善活动当作激发员工积极性的替代品。为员工提供承担责任——对他人很有意义的责任——的机会，让他们参与由公司发起的重要社区服务活动，那么，他们就会认为：‘我在这个公司的工作是很有意义的。’”
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