民营企业良好员工关系的策略研究大纲五篇范文

第一篇：民营企业良好员工关系的策略研究大纲

民营企业良好员工关系的策略研究大纲1 绪论

1.1选题背景

1.2 研究目的和意义

1.3 本文的研究方法和架构

1.3.1 研究方法

1.3.2 论文内容/思路 2 员工关系有关理论

2.1员工关系的内涵

2.1.1国外学者对员工关系的界定

2.1.2 国内学者对员工关系的界定

2.2 员工关系的影响和作用

2.3 员工关系的影响因素: 3 我国当前民营企业的有关情况

1.什么是民营企业

2.民营企业的发展史、3.民营企业与员工关系的现状

4.民营企业家与员工矛盾的根源

5.民营企业中员工与员工之间的矛盾

6.良好员工关系对民营企业的影响 4保持良好员工关系的策略和建议

4.1 员工与员工之间良好关系的策略

4.2 管理者与员工之间良好关系的策略 参考文献

致谢

第二篇：浅析民营企业员工关系管理

浅析中小企业员工关系管理

摘要：中小企业作为我国重要的市场经济主体之一为国民经济的发展提供了强大的动力，也为活跃市场和维护社会稳定做出了极大贡献。然而，在经过一段时间的繁荣之后中小企业的发展却陷入了困境。通过分析陷入困境的原因，本文从员工关系的角度阐述了中小企业在人力资源管理中所存在的不足，同时，根据不足提出了较为全面的建设性改善意见。另外，本文还从宏观和微观角度分析了中小企业发展员工关系管理所面临的挑战和亟待解决的问题。

关键词：中小企业员工关系管理可持续发展

随着我国社会主义市场经济的不断发展和完善，尤其是公有制为主体多种所有制经济共同发展的基本经济制度的提出，中小企业再次步入了发展的“春天”。据统计，现如今，以中小企业为主的中小企业已经占到了我国企业总数的90%以上，中小企业在促进就业，繁荣市场，维护社会稳定等方面做出了巨大贡献。然而，我国中小企业的平均寿命却只有5年左右，中小企业不能长期发展的原因固然很多，但作为主宰企业健康发展的第一资源——人力资源的重要性是不言而喻的，而企业中员工关系的和谐与否又极大地影响着这一重要资源性能的发挥。所以，处理好员工关系，建立积极正向的员工关系系统对企业的发展至关重要。

一、员工关系理论

（一）员工关系

员工关系指员工与公司、员工与员工之间的关系，企业以此引导建立积极向上的工作环境。

对一个企业来说，能否建立积极正向的、和谐的员工关系的关键是管理者摆正对员工的看法。管理者若要把员工看作是一笔财富即人力资本，则企业自然而然会尽量满足员工待遇并努力提供更大更优越的空间和条件为员工潜力的发挥提供服务，在此环境下的员工关系也较为和谐。但是，管理者若要把员工看成是支出的一项成本，则员工的待遇会被极度压低并为降低企业总成本服务。在此环境下的员工关系尤其是上下级关系就会趋于恶化，这样，企业的长久发展也必然受到负面影响。

（二）员工关系管理

广义上的员工关系管理是：在企业人力资源体系中，各级管理人员通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，以更好地实现组织目标的过程。狭义的员工关系管理即为企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，以提高员工满意度，支持组织目标实现。

员工关系管理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应，最主要的是能够培养出真正敬业的员工，在以人为本的现代社会，员工的工作态度无疑是企业在激烈的竞争中脱颖而出的一个制胜关键。员工关系管理具有鲜明的动态性和正反馈特性。良性条件促

1进和巩固双方联系，不良条件减弱和瓦解双方联系。

（三）处理好员工关系的重要性

员工不仅是企业生存发展的基本条件，企业价值的主要创造者，更是企业持续增长的根本前提。对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率，这些都是一个企业健康发展的前提。同时，建立和谐的员工关系，是企业文化建设的重要方面，也是良好企业形象的重要标志。另外，和谐的员工关系是上级与下级之间、平级同事之间、不同部门之间的润滑剂，它是激励员工、减轻工作压力的重要手段之一，有利于员工之间的沟通，也是培养和加强员工团队意识、平等合作精神的重要手段。

企业与员工建立的是一种最基本的社会关系，企业作为现代社会的一个基本细胞，其运作是否稳定、健康，是否能不断发展壮大也关系到整个社会的和谐与稳定，因此构建和谐的企业员工关系是保障社会稳定发展最重要的基础之一，构建一个和谐的企业员工关系对企业的不断壮大和可持续发展有着十分重要的意义。

二、中小企业发展员工关系管理面临的挑战和亟待解决的问题

作为我国社会主义市场经济主体的重要组成部分，中小企业的人本意识在增强，人力资源作为企业发展的根本动力的观念已在中小企业中得到初步贯彻，中小企业为在激烈的市场竞争中获得立足之地也积极提高自身的管理水平，转变用人观念，为保持人员流动的稳定性和留住人才下功夫。然而，人力资源管理理论是一个庞大而又复杂的知识系统，中小企业往往将这些理论运用到实践的过程中缺乏必要的条件和基础，致使原本有效地管理理论大打折扣，对企业所产生的积极影响也很有限。经过深刻的研究和分析，本文认为中小企业走上快车道所面临的困难和需克服的问题如下：

（一）民企的弱势地位使其在全面提升自身员工关系管理水平过程中力不从心

员工关系状况与企业的发展状况有着紧密的联系，企业的发展面临困境则员工关系就会变得恶化，因为困境中的企业必然会通过裁员、降薪、降低福利水平等缓冲危机所造成的损失。而企业的发展空间的大小与外部经济环境又密切相连。

在我国特殊的国情下，中小企业的尴尬处境导致了其发展轨迹的曲折性和艰难性，相比之下，国有企业有充足的财政支持或先天垄断优势，外企则有可观的税收优惠甚至补贴。这样以来，本来就低起步的中小企业与前者在不平等的市场中竞争必然不占优势，企业的发展也必然面临更大困难。试想，一个生存都成问题的企业怎么可能拿出极其有限的资源去做好员工关系工作呢？

（二）民企自身的私有观念阻碍员工关系管理的顺利开展

中小企业的私有观念非常严重。中小企业的所有权和经营权均为业主个人或家族所掌握，实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理，个人利益或家族利益是中小企业老板的第一优先考虑。对员工则是剥削似的高强度工作和尽可能低的薪酬，又试图通过小恩小惠的情感投资来提高凝聚力，完全忽视了企业员工在利益分配上的合理要求，比如不签劳动合同、不参加社会统筹养老保险、违反劳动保障制度，乱扣或拖欠工

资等等。这些自私自利不负责任的行为都使现代员工关系管理制度难以得到贯彻。

（三）中小企业制度建设不到位，缺乏全面规范的管理

企业的各项管理制度都不是孤立存在的，他们都是相互依存相互联系的统一体并最终为企业的战略目标服务。一项管理行为的正常运行也总要以其他管理行为为基础。员工关系管理的要素包含了劳动关系管理、员工满意度、晋升、岗位轮换、工作丰富化等等众多要素，这些要素工作的展开也需要依赖于人力资源管理其他方面制度的支撑。中小企业由于规模较小，制度建设和管理机制往往跟不上，相关职能部门也没有有效分功，导致各项管理行为杂乱无章，对员工关系管理的制度建设和工作展开难以提供有效帮助。中小企业制度建设不到位突出表现在以下几个方面：

1.沟通机制的缺失

企业在任何时候都会存在各种各样的矛盾,这些矛盾往往就是员工关系紧张的根源所在。如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。在中小企业中管理者与员工的沟通意识淡薄，沟通渠道不畅通，导致沟通管理的滞后，不能及时解决劳资纠纷和冲突，从而直接导致员工关系的不和谐。

2.缺乏激励机制

企业员工对工作现状不满，是导致员工关系紧张的主要因素，而提升员工的工作满意度需要建立全方位的员工激励机制。员工关系管理的根本是内部公平，通常情况下，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

在中小企业中，企业主由于对自己财产的过于关注，总是事无巨细，事必躬亲。这种管理方式打击了企业里那些想要自我发展的员工的积极性，导致有能力有思想的员工在条件成熟的时候毫不犹豫地跳槽，加大了员工的不稳定性，从而影响企业的稳定持续发展。

3.不重视员工职业生涯管理

组织职业生涯规划有利于实现组织目标和个人发展的有效结合，组织职业生涯规划通过发挥员工的潜力和提高自身竞争力从而增加员工满意度。职业生涯发展通道管理为员工设计了成长、晋升的管理方案，对留住优秀员工减少人才流失有重要的作用。

中小企业大多没有组织生涯管理的实践，更没有将企业目标和员工自我实现的要求有效结合，从而剥离了员工作为企业主人翁的权利，使员工对工作缺乏成就感进而影响员工的满意度。

4.员工培训不到位

培训是对人力资本投资的主要形式，通过培训不仅有利于提高员工技能，增加归属感，还有利于企业的可持续发展，是积极有效的员工发展观。但中小企业往往具有短视行为，对培训引起的费用开支难以忍受，又对培训后可能引起的人员流失杞人忧天。这就导致了员工归属感的缺失，认为自己不会得到重用而寻求它职。

（三）企业文化建设不到位

企业文化又称为公司文化，它是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。倡导企业文化发展可以帮助员工寻求工作的意义，可以在员工中形成共同的价值观，激发员工的创新精神，在企业中形成文化力的凝聚作用。

然而，我国很多中小企业仅仅是将企业文化作为一种招牌：编制了精美、完整的企业文化手册，仅仅停留于形式，没有落到实处。这些企业并没有真正意义上的企业文化，或者有企业文化但是没有对员工进行企业文化方面的教育，使得员工的行为偏离企业发展方向，企业就难以和员工达成一种共同发展的愿望。也就导致了员工关系的发展没有主心骨。

三、对中小企业提升员工关系管理的建议

针对以上问题，考虑到经济政策、税收政策、产业政策等外部环境对企业发展的决定作用以及员工关系的两大主体——企业和个人的当事人角色。本文分别从国家、企业、员工个人三方来讨论解决上述问题的方法。力求从整体角度出发，提出更加切实有效地建议。

（一）国家应继续加大对中小企业的扶持力度，切实将政策落到实处

早在2003年，国家就颁布了旨在促进中小企业发展的《中小企业促进法》，对中小企业的发展起到了重要的基础性作用。2009年，《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》实施，进一步详细的提出了对中小企业在资金、税收、土地、管理培训等全面的政策扶持措施。然而，我国的中小企业数目太多，涉及的产业太广，以及地方政府的不作为，使政策在落实的过程中难以进行统一有效地管理，受惠的企业少之又少，政策效果极不明显。针对上述问题，提出如下建议：

1.转变思想，进一步确定中小企业在市场经济中重要主体的地位。消除对中小企业的歧视性看法。进一步扩大和放开金融、保险、航空服务等产业的门槛，扩大中小企业的发展空间。

2.由财力、物力扶持向智力支持倾斜，着重提高中小企业的企业管理水平。积极切实落实相关扶持政策，杜绝徇私舞弊，暗箱操作的违法行为。

（二）企业应积极引入现代企业管理制度，加强制度建设，塑造企业文化

由于企业是员工关系管理制度发展的推动者和实践者，又是制度实施的载体，企业方的工作关乎整个员工关系管理的成败，所以是制度发展落实的关键。针对上述问题，本文对企业的建议如下：

1.弱化私有观念，构建以人为本的员工关系

中小企业首先应该是一个企业，然后才有私营的特性，中小企业老板要把自己看成和普通员工一样，都是企业的一员。中小企业同时也是所有员工共有的企业，企业老板以诚相待员工，才能消除员工对企业的认同障碍。同时，还强调员工之间的有效沟通，给予员工更为宽广的平台，建立起一种超越雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。

2.健全沟通机制，确保有效沟通

建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。日常事务中，企业除了通过新员工导向、会议、公司刊物等正规途径外还可以通过绩效面谈、传递工作信息、设立总经理信箱等形式来进行沟通。在与员工进行交流沟通过程中，管理者应

向员工表明重视他们的意见，并讲究沟通的技巧，在沟通中注意有效倾听，将注意力集中在如何叙述上而不是叙述的主题上。

3.建立健全激励机制，公平对待员工

为了提升员工的工作满意度，需要建立全方位的员工激励机制，包括物质激励、精神激励、情感激励、制度激励等。企业在制定薪酬激励政策时要注意公平对待每一位员工，还应依据各类员工的需求特点采取针对性的非物质激励措施，比如创造和提供一切机会让员工参与管理，形成员工对企业的归属感、认同感，可以满足员工自尊和自我实现的需要等等。管理者还要敢于充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。

4.积极做好员工的职业生涯规划与开发，树立正确的员工发展观

企业应树立长远发展目标，制定详细明确的发展战略、发展规划，并将发展目标与企业员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。中小企业首先应树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为，通过职业生涯规划和开发，一方面使企业的员工对自己目前所拥有的技能、兴趣、价值观进行评估，从而相应地考虑企业的变化与需求，使自己的特长技能及发展方向符合企业发展的需要；另一方面，企业依据员工的学历、资历、职位等实际条件，为员工在企业的发展制定计划和线路，并随着企业的发展与变化，帮助员工设计切实可行的计划方案，培养员工多方面的技能，使得员工能够适应企业未来发展的需要，促进企业和员工的发展。

5.重视培训制度，塑造优秀员工

建立符合企业实际的培训制度并与绩效和薪酬等挂钩。企业通过培训，可以让员工的潜力得到最大限度的发挥，更好地为企业服务。员工的培训一定要有针对性，一方面配合企业的战略规划，另一方面要结合个人职业生涯发展规划，形成共同发展、共同成长的双赢局面。同时，由于培训是企业的一项投资，所以进行培训时企业也要采取一些措施来控制自己的投资结果，防止或减少培训后员工的流失，比如签订劳动合同并将培训条款纳入其中等。

6.加强企业文化建设，提高组织的凝聚力

塑造优秀企业文化是构建企业和员工和谐关系的重要措施之一，一个具有优秀文化的企业往往是永远充满朝气和活力，不断奋发向上的组织。而要塑造一种真正优秀的企业文化，必须从三个层面：即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工生活、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。企业还要意识到企业文化塑造的长期性和艰巨性，丝毫不可松懈。

（三）员工应积极配合组织要求，加强自身修养，为创造良好的工作氛围而努力

员工是员工关系的重要参与者，员工的行为和自身修养对企业的员工关系管理工作影响巨大。由于中小企业中的员工教育水平普遍较低，法律意识和责任意识淡薄更加大了企业制度建设的困难。因此，员工也要从以下方面做出改善：

1.积极履行工作职责，保质保量完成自身工作任务，增强责任意识和主人翁意识，积极为企业的发展做出自己的贡献。

2.积极配合企业员工关系管理的制度建设，增强沟通意识，通过合理方式解决纠纷，发挥自身优势，为企业发展建言献策。

同时，我们应该注意到，上述各方的改善工作并不是孤立进行的，任何一方的行动步伐都要积极与其他各方保持统一并协调一致。这样才能促成与我国中小企业实际发展状况相一致的和谐员工关系。

四、结语

员工关系的核心是一个不断建立关系的过程，也注定了员工关系的动态性和持续性，这就要求企业在处理员工关系中做好打持久战的准备。同时，企业的发展乃至企业各个职能部门管理水平的进步不仅仅是企业自身的事，还需要国家政策的支持，普通员工的积极参与。

参考文献

1.张晓彤，《员工关系管理》，北京，北京大学出版社，2003年

2.李剑，《员工管理》 第2版，北京，企业管理出版社，2002年

3.李亚，《中小企业人力资源管理》，北京，中国方正出版社，2008

4.刘迎秋、徐志祥，《中国中小企业竞争力报告》，北京，社会科学文献出版社，2009

第三篇：民营企业员工培训管理研究

论文题目：民营企业员工培训管理研究

选题描述：本文对近年来有关国内外民营企业培训管理现状的研究，进行了述评,归纳出企业培训管理现存主要问题是：培训投入较少,业务管理水平低,专业人才缺乏，配套制度薄弱与设备设施落后等,应引起足够重视。同时,本文也对有关研究的不足之处提出了批评意见,指出了今后有待努力的方向。并强调加强企业培训管理、提高劳动生产率是未来促进我国民营企业发展的根本出路。

第四篇：民营企业人力资源管理策略研究

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民营企业人力资源管理策略研究

21世纪将是知识经济占主导地位的时代，企业与企业的竞争更多的是人才的竞争，越来越多的企业把人才储备作为人力资源管理的重中之重。我国民营企业要 想在新时期从众多企业中脱颖而出，就必须做好人力资源管理和人才储备计划，拥有比竞争对手更加优秀、更加忠诚、更富有创造力的人才。问题的提出

新时期对民营企业的人力资源管理策略提出了更高的要求，然而我国民营企业的人力资源管理还在起步阶段，管理方式和管理思维上还有很多的不足，这势必将严 重影响我国民营企业的发展。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的、科学合理的人力资源管 理系统。无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理大多都存在着这样或那样的问题(岳春华，2008)。因此，如何提高民营企业人力资源的管理水平，已成 为当前我国中小民营企业迫切需要解决的问题。本文分析了我国目前民营企业人力资源管理中存在的不足，并在此基础上提出了一些对策和建议。我国民营企业人力资源管理存在的问题

目前我国民营企业人力资源管理并不令人满意，从而导致了核心员工跳槽、员工积极性不高、员工对公司忠诚度低等一系列问题。大体说来，我国民营企业人力资源管理存在以下几个方面的问题：

2.1 民营企业家自身素质问题

由于民营企业家普遍文化水平低、素质不高、观念落后，从而导致了一些民营企业决策缺乏民主，企业家个人依照自己以往的经验的喜好独断专行，这对员工参与 管理的积极性打击很大。目前我国大多数民营企业规模小、员工文化层次低、采取经验式的管理，对员工的合理建议置若罔闻，严重挫伤了员工参与管理的积极性，也难以满足其实现自我价值的要求。一些具有较高学识的人才因与老板出现严重分歧，产生挫败感，觉得遭到了侮辱，致使人才特别是知识型人才的流失(陈 英，2008)。

2.2 民营企业家族式的管理

学术界和实务界对民营企业家族式人力资源管理的批评最 多。根据《中国民营企业发展报告》。我国现有的300多万家私营企业90％以上是家族企业，其中绝大部分实行家族式管理。我国大多数民营企业中由个体、私 营经济发展而来，一般情况下企业主集所有权与经营权于一身，在这种管理的模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。这样的管理模式在企业创业初 期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路、规模逐渐扩大时，家族式经营管理的种种弊端就显露无遗：其选用人才往往是任人惟亲，而不是任人惟贤； 家族成员往往对外人存有戒心，甚至嫉贤妒能。家庭的特权导致非家庭员工产生

自己永远是外人的感觉，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地弃企业而去。这样，民 营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

2.3 人力资源招募和培训问题

民营企业住招募新员工时，在社会上公开招聘的都是一般员工，而企业的核心员工则要通过私人社会网络进行招聘，比如通过熟人介绍(李前兵，2005)。人 员招聘工作普遍缺乏科学性。主要表现在人员招聘程序不规范，需要用人的时候才现去招聘，导致招聘成本高；并且员工的招聘方法单一落后，导致难以招到合适、满意的人才。大多数民营企业的培训系统很不正式，企业中进行系统化培训的还很少，而且，受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。此外，企业领导 对培训工作持有的态度也是错误的，认为员工的流动很大，培训会增加企业成本，又不能马上为企业带来收益，还不如直接招聘来的实在，所以企业不愿加大对人才 的培养和员工的培训，这就导致了民营企业人力资源培训大多流于口头承诺和形式化，而受训者并不积极接受培训，使得培训对促进员工素质的提高作用不大，培训 的整体效果不理想。

从这里可以看出，民营企业内部普遍存在着一个很大的矛盾。一方面，公司人力资源及其匮乏，需要高素质、高知 识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，资源的跹乏使得民营企业在培训开发方面缺乏系统性和长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得 民营企业无法招聘和培训出自己所需要的人才，从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，达又进一步制约了民营企业的发展，因此形成恶性循环。

2.4 缺乏科学绩效考核和激励机制

绩效考核是人力资源管理的重要组成部分。民营企业的企业主对绩效考核重视不够，致使考核工作小到位。并且，缺乏科学完备的指标体系和操作规程。绩效考核 是客观地评价员工劳动成果，激发员工工作欲望的必要条件。大多数民营企业的相关人员缺乏沟通技巧，导致反馈质量比较差，并且主管人员不能持之以恒，使得反 馈工作不能长久进行。

激励也是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造 性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。目前，我国大多数民营企业的激励模式还停留在薪酬激励的阶段，认为多发钱、提高员工工资就是最好的激励 手段，能最大的激发员工的工作热情，这种观念是非常错误的。在当今时代，物质激励已经普遍不能满足员工的需求，员工更需要的是精神方面的满足，而民营企业 极少采取精神激励的方法(如参与激励，感情激励等)来提高员工工作激情，调动工作积极性。

很多民营企业对绩效考评与激励制度的重要性认识不足，不少企业凭直觉或关系甚至个人喜好确定员工的待遇水平，这就使员工感到企业缺乏公平。长此以往，员工便会觉得在企业工作没有意义，不利于职工队伍的稳定和企业的发展。

2.5 对精英人员流失的重视程度不够

由于上述种种原因，民营企业的员工特别是精英员工的流失情况很严重。然而，大多数民营企业缺乏现代的人力资源管理观念和思维，导致这种现象并没有引起重 视。虽然民

营企业家口头上都说人才的重要性，但实际上却没有投入足够的精力，对企业的人才管理加以改善。比如高校的应届毕业生就是企业的人才后备库。但是 大多数民营企业缺乏前瞻性眼光，在高校毕业生人才后备培养上非常被动，从而导致招聘成本相对较高，人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未形成梯级建设。

在民营企业家中存在着一种很具有代表性的观点，那就是劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在需要专业员工的时候肯定能从劳动力市场招聘得到，因此对员工 的高流失率满不在乎。这种观点的错误之处在于他们没有意识到这些精英员工的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且还 增加来了企业人力成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，使得公司员工人心惶惶。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争 力。提高民营企业人力资源管理水平的建议

提升我国民营企业人力资源管理的水平，是当前我国民营企业一项非常迫切的任务。这对加强民营企业在市场经济条件下的竞争力至关重要，也有利千我国社会经济的发展。本文认为，我国民营企业人力资源管理水平应从以下几个方面加以改进：

3.1 提高文化素质，转变人力资源管理思维

民营企业家首先要从提高自身文化素质做起。在社会主义市场经济建设初期，很多民营企业家依靠自己敢冲敢闯的气魄，在我国经济建设大浪潮中有一番作为。然 而，随着市场机制和法制建设的不断健全，民营企业家以前那种经验式的管理已经越来越不符合要求，特别是在人力资源管理方面。民营企业家必须从以前的那种陈 旧过时的人力资源管理观念中彻底摆脱出来，放眼世界，也可以到各大高校学习进修。从而转变自己的知识结构，扩充自己的知识储备，要有长远的人力资源管理计 划。

必须要转变家族管理模式，在人力资源管理团队建设方面，必须由有专业知识背景的人组成，要制定规范的人力资源管理系统，真正 做到“以人为本”。要让企业全体职工明白，人力资源管理不是“拉关系”、“走后门”，而是一件影响企业未来发展的大事。要在企业内部形成一种人力资源管理 文化，企业上上下下尊重人才、任人惟贤、求贤若渴。

3.2 加强人才培养和加大培训投入

对企业员工的招 聘应该一视同仁，不要对不同的岗位区别对待。在对待人才的问题上，民营企业需要克服“眼光短视”的问题，对那些有培养潜力但是现在却缺乏技能的员工不要冷 眼相看。要建立人才储备计划，高校的众多应届毕业生是一笔宝贵的人力资源财富，如果民营企业能适时进行培养，则对企业的发展大有益处。

民营企业必须重视、加强和改进人力资源培训工作。对于民营企业来说，通过培训来提高员工的综合素质，是直接提高企业竞争力的重要方法之一。培训目的除了 要提高员工的工作技能以外。更重要的是要培养、开发员工的创造精神和敬业精神。为了防止培训流于形式，人力资源管理部门必须要按照不同的时期、不同的条 件、不同的情况为企业员工量身定做培训计划，并要邀请不同部门一起监督培训的落实情况。

培训不能是企业人力资源部门单方面的事 情，要让员工积极的参与进来，提高培训的热情，这样培训效果才能事半功倍。培训形式要多种多样，营造轻松的氛围，培训现场要多进行交流，让员工把他们在实 际工作中遇到的问题、产生的想法讲出来让大家分享。对培训结果，要制定恰当的考核计划，以便人力资源管理部门对方案做出调整，不断改进和提高。

3.3 制定科学的激励制度

激励制度的设计首先必须保证公平，在制度面前所有员工一视同仁、一律平等。加强企业的绩效管理，保证员工该得到的利益不受侵犯，让员工感受到自己辛辛苦苦为企业工作是值得的，从而激发员工的工作热情。

根据马斯洛需求层次理论。物质需求处于人类需求金字塔的底层，所以民营企业必须走出以往单纯靠薪酬激励的误区，要更加注重员工精神方面的需求，加强精神 激励。民营企业领导应该定时到企业基层去与基层员工谈谈心，细心听取“民意”，要让员工觉得企业认真对待每一位员工。让员工参与企业决策，强化员工的主人 翁意识，员工就会产生归属感，与企业同荣辱，将个人前途与企业紧密相连。

综上所述，民营企业的人力资源管理策略应该转变观念，重视对后备人才的培养，加大对培训的投入，制定科学的激励制度。这样，民营企业才能在市场经济条件下获得竞争优势，从而立于不败之地。

第五篇：民营企业员工最优离职率研究

民营企业员工最优离职率研究 熊春泉’，周虹志z，黄余国’

(1.九江学院，江西九江332000;2.江西科技师范学院，江西南昌330013;3.湖南株洲电力机车厂，湖南株洲412001)I摘要」员工离职带来了企业人员的流动，有利于企业人力资源的优化配置。但是离职是有成本的，因而

员工离职存在着离职成本与收益的比较。本文通过对离职成本收益的分析，得出了最优离职率理

论，并就实现最优离职率提出了具体的措施构想。[关键词I员工;离职;离职率;离职成本;离职收益

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2004)10-0089-03 众所周知，员工离职带来了企业人员的流动，有利于企 业人力资源的优化配置。改革开放后，民营企业之所以能异 军突起、活力无穷，一个重要的原因就在于民营企业有这种 “能进又能出”的人才流动机制。但是，员工离职是有成本的，并且离职率越高，成本越大。事实上，员工离职存在着离职成 本与收益的比较、涉及到一个最优离职率的问题。然而，令人 遗憾的是，离职最优问题却没有引起民营企业经营者们足够 的重视，他们中很少有人仔细琢磨过企业的员工离职率是高 还是低。

一、企业员工最优离职率的确定

要确定员工最优离职率，就必须对员工离职进行成本与 收益的边际分析。而进行离职成本与收益的边际分析，首先 得归集离职的成本与收益。(一)员工离职产生的成本

1.离职的招聘成本。员工一旦离职，就会产生空缺岗位;而企业为了维持其正常运转，则必须招聘新的员工。因员工 离职而招聘新的员工所发生的成本就是离职的招聘成本，它 可分为招聘工作人员的工资、差旅费、招聘广告费、中介费、安置费等项。但值得注意的是，整个企业的招聘费用不全归 属于离职的招聘成本，企业因发展的需要而招聘新的员工所 发生的费用不在离职的招聘成本之列。所以，离职的招聘成 本核算公式为:离职的年招聘成本=整个企业年招聘费用/ 企业年新人司人数x招聘到离职的空缺岗位的年人数。2.离职的培训成本。新员工入司后，不是马上就能履行 岗位职责。企业为到离职的空缺岗位上的新员工、正常履行 其所在岗位的岗位职责而进行培训发生的费用即为离职的 培训成本，它有企业文化培训费、岗位指导导师费、岗位业务 知识培训费等项。在数额上，离职的培训成本，应为整个企业 的培训费用剔除培训因发展的需要人司的新员工的费用以 及老员工培训费的余额。其核算公式是:离职的年培训成本 二(整个企业年培训费用一老员工培训费)/企业年新入司人 数x招聘到离职的空缺岗位的年人数。3.离职的空岗成本。离职的空岗成本定义为从离职员工 离开工作岗位至新员工开始正常履行岗位职责这一时间段 内，因空缺岗位上没人做事而给企业造成的损失。从空岗成 本的定义看，空岗成本是存在的，但它不像招聘成本、培训成 本那样容易确定，具体测算时需要进行估算。影响空岗成本 的因素主要有:离职人数的多少、填补离职空缺岗位的时间 长短。为了保障估算离职的年空岗成本的准确性，可将离职 群体按收人的多少划层。一般情况下，离职员工收入越高，离 职的空岗成本越多。因此，离职的空岗成本估算公式为:离职 的年空岗成本=E企业某收人层年离职人数x某收人层离 职的空岗成本。

4.离职的或有成本。离职的或有成本是指因员工离职而 可能给企业造成的损失。技术人员离职可能使企业耗费几百 万的工程陷人瘫痪，离职的营销人员可能带走大批客户，而 管理人员离职可能留下一大堆没实现的计划;如此等等事 例，可能给企业造成非常大的损失。但这种损失不是必然会 发生，而只是一种可能，所以定义为或有成本。与离职的空岗 成本一样，离职的或有成本需要进行估算，可按下式进行:离 职的年或有成本二E企业某类人员年离职人数x某类人员 离职的或有成本(一般可将企业人员分为技术人员、营销人 员、管理人员、生产人员4类)。此外，离职的或有成本还包括 离职的空缺岗位上的新员工的能力可能不如离职员工的能 力强而给企业造成的损失，所以，此损失应加人上式。[收稿日期]2004-04一12 [作者简介]熊春泉(1962一)，男，九江星子县人，九江学院社科系副教授，主要从事管理学、法学研究;周虹志(1972一)，男，南昌人，江西科技师范学院科研处讲师;黄余国(1972一)，男，九江修水县人，硕士，湖南株洲电力机车厂人力资源管理处工作，主要从事人力资源管理研究。89 万方数据

企业经济2004年第10期总第290期(二)员工离职带来的收益

l.离职的直接收益。离职的直接收益来自于员工离职后 较高素质的人员人司给企业创造的经济效益。我们知道，岗 位只能因事设立，不能因人设立。如果不是业务发展的需要，企业原则上是不允许主动招人进来的。但员工离职腾出了岗 位，企业就不得不去招人了;这样，企业也就有可能引进较高 素质的人才，而民营企业较高的劳动报酬很容易使这种可能 变成现实。民营企业经营者们正是清楚地看到这一点，所以，一方面，喜欢用“末位淘汰”⋯⋯员工被动离职这种手段，另 一方面，也默认员工主动离职的合理性。对离职能带来直接 收益不会有太多的疑义，现在，主要的问题是如何核算离职 的直接收益。这应进行岗位配置效率分析，方法是:比较离职 岗位上新员工做的事与原员工做的事，产生的效益差即为离 职的直接收益(当然有些岗位的离职直接收益得估算)，将一 年的时间内各离职岗位的离职直接收益累加起来就是离职 的年直接收益。

2，离职的间接收益。离职除带来直接收益外，还会带来 间接收益。离职机制的存在迫使在职员工提高效率为离职的 间接收益。站在劳动者个人的角度来看，企业员工要离开企 业、另谋他路也会进行成本与效益的决策。当前，我国劳动力 市场的不规范、信息的不畅通，大大增加了流动的成本。所 以，企业员工不是“情非得已”，一般不会轻易流动。而员工要 想不被存在离职机制的企业“炒鱿鱼”— 离职，就必须努力 工作、提高工作的效率;而这正是离职所带来的间接收益。那 么，怎样确定离职的间接收益呢?选取同行业一个人员规模 差不多、员工又很少流动的企业作对比分析，其年经济效益 差的一定百分比便可作为离职的年间接收益(影响年经济效 益差还有其它因素，故计算离职的间接收益只能用一定的百 分比，其数额视具体情况而定)。

在归集离职的成本与收益后，让我们来看看离职成本、离职收益、离职率三者之间的关系。随着离职率的增高，离职 成本、离职收益都增多;在一定区域内，离职收益快于离职成 本的增涨，但超过此范围，离职成本的增涨快于离职收益;具 体情况如下图所示。根据经济学原理，最优离职率为离职的 边际收益等于离职的边际成本的那一离职率。图解就是:在 最优离职率上，离职收益线的切线斜率等于离职成本线的切 线斜率(见下图)。

每个企业都可以按上述思路计算出自己的最优离职

率。应该说，不同的企业，其最优离职率是不同的。一般情况 下，高新技术企业的最优离职率高些，而传统企业的最优离 职率会低些。这里提供一个参考的数据:美国《财富》杂志评 选出的2000年最适宜工作的100家企业，其员工年离职率 最高为17%、最低为4%。

二、民营企业员工最优离职率的实现

资料表明:民营企业员工年离职率一般都达到了30%, 一90一

图1 离职率、离职成本、离职收益关系图

有的甚至为60%;显然，民营企业的员工离职率偏高。这对以 追求利润最大化为目标的企业、特别是民营企业来说是不合 理的。那么，民营企业怎样降低目前过高的离职率，从而实现 最优离职率呢?为能对症下药，我们得分析民营企业员工离 职的现状。观察民营企业员工的离职: 1.营销人员、管理人员最容易离职。表1如实地反映了

这一情况。探究其原因:第一，民营企业营销人员有着非常大 的市场风险。民营企业营销人员的薪酬一般不设底薪、全额 提成。这样做得好的，短时间内就可暴富起来;而打不开局面 的，则收人会少得可怜，有的甚至亏本。高度的市场风险，使 民营企业营销人员不断离职。第二，民营企业存在较严重的 “重营销和技术、轻管理”现象。管理人员、尤其是基层管理人 员的工资是比较低的，但另一方面，因民营企业管理较混乱、管理人员开展工作的难度又是很大的。管理人员付出与回报 的不对称导致了他们经常地离职。

表1 某民营企业2000年员工离职部门情况表 年初数年末数人司数离职数离职率 营销公司374 359 175 221 60.3% 研究院139 175 97 65 41.4% 质保部39 50 20 6 13.5% 制造部518 595 241 145 26.1% 人事行政部巧5 141 60 70 47.3% 计财部49 85 53 23 34.3% 全公司1367 1499 687 568 39.6% 2.学历越高，离职率也越高。如表2。之所以如此，是因 为:第一，大多数民营企业实行的是军事化、半军事化的管 理，这种近乎于残酷的管理让高学历人员很不舒心。他们喜 欢的是在一个相对宽松的环境下开展工作，而他们又有资本 去寻找这样一种环境。所以，他们一旦觉得自己不能忍受时，万方数据

民营企业员工最优离职率研究

就会跳槽而去。第二，尽管民营企业的员工劳动报酬比较高，但它的薪酬管理制度未必合理、科学，民营企业当前的薪酬 管理水平很难做到让高学历人员称心如意。在劳动力市场 上，高学历人员处于的是卖方市场。有利的条件使想获取他 们认为更合理的薪酬的高学历人员频繁离职。表2 某民营企业200(〕年高学历人员离职情况表 年初数年末数入司数离职数离职率 研究生13 巧12 10 66.7% 本科生301 325 196 172 52.2% 3.新员工有很强的离职意愿。表3说明离职人员中

“%在司工作时间末满一年。产生这种结果的原因是:第一，民营企业在招聘员工时一般喜欢过分宣传自己，从而导致新 人司的员工对企业的期望值都较高。但随着时间过程的推 移，民营企业存在的各种问题逐渐暴露出来，使得新员工难 免不滋生出一种失落感。当新员工在以后的工作中不能平抑 这种失落感时，他们就会离职。第二，大多数新员工是抱着美 好的想法人司的，希望在获得较高报酬的同时能预见自己在 企业里的职业生涯发展。而民营企业员工频繁流动的氛围却 使新员工规划自己的职业生涯变得不是那么现实。职业生涯 发展通道的不明确常常是新员工、尤其是应届大中专毕业生 离职的理由。

某民营企业200()年离职人员在司工作时间情况表 离职总人 568 1(义)% 未满半 246 44% 半年至1年}1年至2年}2年以上 _144 25%十_53 9% 通过以上的分析，我们对民营企业员工离职现状有了一 个较清楚的认识。为降低民营企业目前过高的员工离职率、实现其最优离职率，根据这种认识，结合人本资本营运，笔者 提出如下措施构想: 1.作好岗位分析。区别哪些岗位上的员工是关键性员

工、是不可替代的，哪些岗位上的员工是非关键性员工、是可 替代的。想尽各种办法、尽量减少那些关键性的、不可替代的 员工的离职，而对于那些非关键性的、可替代的员工则应保 持一定比例的淘汰率。这样，就可在降低离职成本的同时，充 分获取离职带来的收益，道理就在于:一方面，关键性的、不 可替代的员工的离职成本是巨大的;另一方面，一定比例的 非关键性的、可替代的员工的离职可激活企业的活力。2.构建科学、合理的工资报酬制度。这种工资报酬制度 除对外具有竞争力外，对内应该具有充分公平性，特别需要 处理好营销人员、管理人员、高学历人员等这些高离职率群 体的工资关系，这样，才能在把人才吸引进来之后而不至于 流失。鉴于民营企业目前薪酬管理水平，民营企业依靠自身 的力量构建这种科学、合理的工资报酬制度是有一定难度。解决的办法是请咨询公司协助，这对民营企业来说是划算 的;因为构建科学、合理的工资报酬制度既是民营企业降低 离职率的手段，又是提升其管理水平的必由之路。3.提高各部门负责人管理员工的水平。有关调查显示，劳动报酬不合理是员工离职最主要的原因，而与直接上司关 系不协调则成为仅次于劳动报酬、位居第二的原因。因此，提 高各部门负责人管理员工的水平是降低民营企业过高离职 率的必要措施。各部门负责人首先必须有降低过高离职率的 意识，各部门负责人应认识到:本部门离职率过高是自己的 工作没做到位(为强化各部门负责人这种意识，有必要把员 工离职率作为各部门负责人业绩的一个考核指标)。在此意 识指导下，各部门负责人要把一部分精力用于与员工的沟通 上，真正去尊重、关心、关爱员工，这对减少高素质人才的离 职尤为有效。

4.实行管理制度弹性执行。这里所谓的管理制度弹性执 行是指在管理制度的执行上，区别不同种类的员工，对某些 种类的员工给予某种程度的优待。之所以提出弹性管理制 度，是鉴于不同种类员工特性不一样，对某些种类的员工给 予制度执行上的某种程度的优待可以留住这些人，使他们更 好地为企业服务。笔者以为:只有原则性与灵活性两方面相 结合，才谈得上管理制度的真正执行。在实行管理制度弹性 执行时，需注意以下2个问题:第一，弹性执行的制度只能是 某些制度，像早操制度、加班制度之类。第二，弹性执行的对 象仅限于某些人员，比如高学历人员、新人司人员。5.进行新员工职业生涯设计。作好职业生涯设计，是引 导新员工融入企业的捷径。职业生涯设计可先进行横向职业 通道设计和纵向职业通道设计，然后再进行合成。横向职业 通道设计实际上要解决员工在哪些岗位、职务或工种之间转 换，多长时间或什么时候转换，在转换前应作好哪些知识、技 能和能力准备。纵向职业通道设计就是对员工在管理等级、技术等级或薪酬等级上上下变动次序的设计。新员工职业生 涯设计应该在人力资源管理人员指导下进行。人力资源管理 人员指导新员工进行职业生涯设计必须充分考虑员工在司 最优生命周期，也就说员工在司职业生涯要与员工在司最优 生命周期相一致;只有这样，才能实现企业和员工的“双 赢”。

﹃J-户公州-去下 参考文献: [11李剑.员工管理【M]北京:企业管理出版社，2002.[21孙健.员工忠诚度的培养【M1.北京:企业管理出版 社，2003.[31孙健.管理核心员工的艺术【M].北京:企业管理出 版社，2003.[41果敢.现代企业制度【M1.北京:企业管理出版社，2002.[51陈亭楠.现代企业文化!M1.北京:企业管理出版 社，2003.啧任编辑:李晓玉} 一91一 万方数据 __