管理新模式个性化公司

第一篇：管理新模式个性化公司

管理新模式：个性化公司

2011年04月08日 11:04《管理学家》我要评论（0）

早期的企业，人只是提高效率的工具。到大型事业部制企业，人被看作是一种生产要素。尤其是经济学中对人的抽象平均化倾向，使企业只有“劳动力”，而不是活生生的人。

早期的企业，人只是提高效率的工具。到大型事业部制企业，人被看作是一种生产要素。尤其是经济学中对人的抽象平均化倾向，使企业只有“劳动力”，而不是活生生的人。迄今的管理学理论中，尽管口口声声以人为本，但因为人的能力和性格千差万别，人的行为具有不可预测性，所以无法在理论上说明“人”。正如曾在ITT公司担任过CEO的哈罗德·杰宁（Harold Geneen）指出的：“大部分新公司的结构和体系中充斥着日趋复杂的管理政策和程序，设计它们的目的是用来最大程度地削减个人特性，从而使劳动力成为像资本资源一样可预知和可控制的要素。”这就是高沙尔批评的“组织人”。

针对这一问题，管理学术界一直在寻求“突围”方向。对此，高沙尔写出了具有前瞻性的《个性化公司》一书，在人本原理上有所突破。

激发员工的能动性：建立对员工的信任感

高沙尔认为，要从“组织人”管理模式中解脱出来，就必须激发员工的能动性，把管理逻辑从员工只是可替代的“零部件”转移到员工是有待挖掘的价值上。他发现，能够发挥人员积极性的企业具有三个特征。

员工对自己工作的主人翁意识。在事业部制下，授权和控制是相辅相成的。严密的检查和控制强化了基层向上负责，压抑了员工的自主精神。为了化解这种矛盾，就需要改变组织的沟通模式，修正组织原理，真正让员工自己当家作主，让员工能感到来自组织的信任。比如3M公司，员工的创新可以组建项目组，项目组成功之后可以发展为部门，进而有机会组建独立的事业部。这种管理思维与传统的不一样，原因在于“它完全扭转了传统的鼓励高层管理者对下属行使权力并保持控制的观念，而代之以鼓励管理层激发基层活力并支持其创新精神的组织观念”。

需要指出，具有相同组织结构的公司，并非具有一样的管理模式。都是等级结构，管理效果却不一样。高沙尔指出，在ABB和西屋公司中都有着刻板的组织结构，“有点等级森严、官僚气息浓厚的味道”，但是在管理上却存在着重大差别。所以，组织结构不是制约管理水平的唯一因素。在西屋公司，管理者倾向于对资源的直接控制，在ABB公司，管理者认为那些最接近顾客或最通晓技术的员工应该放在更好的位置，从而使资源和职责分散化，更好地体现了员工的自主性，这就是个性化公司。

依赖员工的自律性。资源和职责的分散化，并不是说个性化公司没有控制。高沙尔指出，像ABB、ISS和3M这样的公司，它们也有控制，“但是，这些公司的集中管理和指挥及其经营业绩并非通过保持对战略计划和经营实体经营预算的严密控制来实现，而是通过在日常工作中以及在遍布各组织的员工的日常行为中培养一种自律意识来实现”。

高沙尔认为，“制定目标的实质在于保证员工和管理者之间的‘公平交换’的正常进行，而实行自律管理的企业的工作环境则能最大程度地减少以‘警察与强盗游戏’为特征的传统计划和预算制定过程中产生的负面影响。”他认为，尽管在组织中培养这种自律意识需要付出相当长的时间和努力，但其结果却是十分吸引人的。

他指出，要在组织中建立这种自律观念，最有效的办法就是“建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境。”

在信息交流体系方面，高沙尔提出三种改善途径：第一，废弃毫无用处且繁文缛节的信息上报；第二，彻底修整信息体系，以使其能重新适应服务于基层经理的需要；第三，与员工工作有关的信息应该在公司内部自由流动，而不能藏匿于组织高层。

营造对员工有利的企业环境。高沙尔认为，“为使这些员工成为真正的基层经营开拓者，公司必须营造一种保护性和支持性的环境，以利于开发员工的技能并帮助那些发挥新作用的员工建立自信心。”实现员工的自律，首先要让员工具备自律能力。高沙尔比喻说，要把圈养的动物放归自然，首先要确保动物有独立捕食能力，如果不具备这个能力，放归就意味着死亡。所以，高沙尔坦言：“没有经过充分的指导和支持而进行的权与责的根本性转移是既幼稚又不负责任的。事实上，正是由于没有为基层员工提供一个合适的支持性环境，才导致很多人将关于授权的讨论视作空洞和不真诚的花言巧语而予以拒绝，具体表现在大量剥夺新赋予基层员工的职权。”没有自控自律能力的自治势必失败。

凡是员工自主的企业，管理层都培育出了两种组织特征：“一种是激励员工掌握知识和技巧以便营造自律、自控的环境，另一种是创建一种企业文化，使员工建立起承担风险所必需的自信心。”可见，只有具备了条件的授权，才能真正获得授权的预期收益。

创造和传播知识：从个人特长到组织化学习

高沙尔指出，很多企业极力提高短期静态效益，并试图将所有人力资源的价值榨尽，却损失了长期的动态效益。他认为，“只有通过不断加强和提高员工的综合能力并促使他们创造新的价值才能产生这种长期效益。”“个性化公司把管理核心从尽可能榨取价值转换到创造新价值，把建立员工持续学习计划作为企业发展的基石而不是作为达到企业目标的一个手段，同时将其作为企业的一大最终目标。”员工的持续学习，包括拓展员工个人能动性和专业技能，还包括将分散在员工身上的主动精神凝聚在一起，将不同员工的专业技能联系起来，并将这种联系根植于持续的组织化学习和实践过程中。这需要按以下五步循序渐进。

1.培养个人专长。尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，让员工持续不断地增强身心素质，提高和扩宽自身的各种能力。

2.有凝聚力的组织者。利用现代通讯工具和建立关系网，支持信息交流，联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中。

3.开发信息的横向交流。传统的信息渠道是正规的垂直体系，注重财务数据，而跨部门的学习需要建立在人际关系基础上的横向信息渠道，主要传播知识和专业技能。高沙尔认为，即使公司采取各种措施鼓励横向交流和联合，但垂直的财务驱动型的衡量体系仍然制约着员工的行为。考核什么就会得到什么，所以，要使横向沟通发挥效力，就必须更新测评考核内容与方法。

4.创造以诚信为基础的企业文化。“员工能共享作为他们主要生产力源泉的信息和专业技能；共同承担解决问题的责任，尽管他们对此控制权有限；在衡量方法和尺度不清晰或发生转变的组织环境中发挥主动性并采取行动。”这种文化来自于

三个方面：组织过程的透明度和公开性；管理决策的平等和公正；确立共享的核心价值体系。

5.将企业组织视为一体化的网络。一体化的组织网络有两个要点：第一，分散的、专门化的资源和能力。资源和权力的集中，意味着失去自治；自治而没有网络，意味着缺乏横向学习交流。第二，建立既非完全独立，也非完全依赖，而是相互依存的部门与总部之间关系。

确保持续性变革：从逐渐改善到彻底再生

许多有名的企业由盛转衰。高沙尔认为，“成功之后的衰败”可以归咎于两个原因：一，昨天的制胜之道变成今天的惯性思维，企业会产生组织惰性；二，组织的傲慢自大，把过去借助多种因素获得的成就归功于管理者个人的决策和实践，过于相信自身的能力，低估竞争对手，并将客户看作自己的俘虏。所以，个性化公司需要这样几个管理理念：一，培养一种持续更新、永不知足的自我拓展意识；二，提高组织的灵活性；三，提高协调能力。

1.培养自我拓展意识。高沙尔指出，“从普遍水平看，应给企业的长期目标注入更多的人性因素而不是仅仅要求达到25%的资本回报率，这也可能成为更突出的发展宏图。”花王公司丸田的话更直率，他说：“作为一个企业，我们并不把时间花费在追赶我们的竞争对手上，相反，我们通过驾驭知识、智慧和创新来明悉如何为消费者提供令人惊奇的产品。我们从来不必为竞争对手的动向费脑筋。”高沙尔对此评价道：“他的话的内涵当然比销售香皂更丰富，更令人感受到其远大抱负。”用使命来激励员工，能让员工感受到自己工作的意义，感受到自己人生价值的实现。崇高的使命和远大的愿景，不仅能激励员工积极努力，而且能让企业避免陷入“恶性竞争”，形成集体凝聚力。高沙尔说：“如果与其他人协同工作，大部分员工会产生一种他们自身无法形成的勇气和执著。这种潜力正是我们在各个企业所看到的，特别是当员工具备力争最好的雄心壮志时，就会产生一种集体的归属感。”

2.培育组织灵活性。高沙尔认为，一个组织的灵活应变能力产生于“组织对企业持续的自我完善和打破原有结构的组织更新之间矛盾冲突的控制能力”。培育组织灵活性的途径包括：第一，培育组织结构多面性。例如，ABB公司的巴尼韦克提出，组织应是“既大又小；既有地域性又有全球型；既要放权管理，又要采取一定的集中控制”。第二，创建动态过程。花王公司的丸田将动态过程比喻为：“就像身体对疼痛和伤害的反应那样向受伤区域释放缓减或自主力量，这种组织也能产生这种反应。如果一个部门出了问题，其他部门应感受到这个问题，并无需请求就前去相助。”第三，建立“思想发源地”，引导员工接触尽可能多的经历和观点，形成价值创造的源头，从而能够发现更多的新机会。

3.提高协调能力。“和而不同”是正道，“同而不和”是歪路。高沙尔发现，个性化公司能够建立一种动态的失衡机制，即对组织不断提出挑战，制造“不和谐”音符，以此寻找新的选择和机遇。这也就是福莱特说过的“建设性冲突”，克里斯滕森说过的“破坏性创造”。组织应不时制造一些“麻烦”，构建动态失衡机制，即“冲突→和谐→冲突→和谐”这样一个过程，防止企业的固化和老年痴呆。

第二篇：管理的新模式

《管理的新模式》

《管理的新模式》（New patterns of management）《管理的新模式》（New patterns of management）作者：美伦西斯·利克特(Rensis Likert,1903－1981)：行为科学家、支持关系理论的创始人 首次出版：1961年 全书名：《管理的新模式》（原书名：New patterns of management）又译：《管理新模式》、《管理新型态》、《管理的新型态》、《新型的管理模式》行为科学家利克特在《管理的新模式》中提出的“支持关系理论”显示出强大的生命力，经过了一系列实践的检验，证明确有其明显的实用性和优越性。《管理的新模式》及作者简介领导是管理活动的重要方面，管理过程学派认为，领导职能是管理职能的基本组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通作用，以便更加有效地完成组织的目标与任务，领导工作具有人与人互动的性质，领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程，促使组织成员更有效地实现组织的目标。以伦西斯·利克特为首的美国密执安大学社会调查研究中心从1947年开始，通过对大量企业的调查访问和长期试验研究，提出了领导行为的理想类型和与此相关的三种基本概念。这些研究成果后来写进了《管理的新模式》和《人群组织》两部著作当中。伦西斯·利克特是美国现代行为科学家，他对管理思想发展的主要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论的研究工作。

《管理的新模式》的主要内容《管理的新模式》一书总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的企业管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。书中提出的“支持关系理论” 显示出强大的生命力，其原因在于理论源于企业管理实践的研究，更在于利克特始终坚信并坚持的：管理以人为中心。

《管理的新模式》一书是利克特早期的重要著作，该著作中所提出的新型管理原理成为实践中被广泛应用的理论。

利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作都取决于它。各个企业，即使是同一行业的企业，既有生产率高的，也有生产率低的，造成这种生产率差异的原因是各企业领导人所采用的领导方式不同。生产率高的企业采用的是以职工为中心的领导方式，管理人员强调的是工作中的人际关系，只进行“一般性的”而不是“严密的”监督，结果不但生产率较高，而且团体中的内聚力高，士气高，职工中不安情绪者少，跳槽者少。生产率低的企业采用的是以工作为中心的领导方式，管理人员注意的中心是生产，他们对工作的技术方面更感兴趣，对职工监督过于严密烦琐，往往对职工施加不必要的压力，对琐碎的事情横加指责，动辄予以批评和处罚。结果，团体的内聚力低，士气低，职工中不安情绪者多，跳槽者多，因而生产率也较低。

第三篇：变电管理新模式初探

变电管理新模式初探

柳州供电局变电管理一所

符蓉

[摘要]本文旨在论述通过以缩短企业内部管理链条、优化人力资源配置为主要的创新管理模式，提高变电设备停送电操作和检修试验工作效率，进而实现缩短客户年平均停电时间和提高供电可靠性的目的，最终达到企业管理向精益化转变和电网发展向智能、高效、可靠、绿色方向转变的企业战略目标。同时，对这一管理模式具体实施中存在的难点和问题也提出了自己的见解和建议。

一、概述

随着电网的快速发展和智能电网建设的迅速推进，我局传统的变电运行、检修管理模式已不能适应现代电网集约化管理的需要，变电设备的停送电操作、检修试验工作的许可终结流程繁复，最终导致工作量大，计划停送电、工作时间长，效率低下。单凭简单的压缩计划停电时间会严重影响检修试验工作质量和迫使运行值班员简化倒闸操作检查步骤，却没有真正能够解决停送电时间偏长的根本问题，相反有可能会降低供电可靠性。目前我们仍沿用多年前的停电作业考核时间，只是在操作、工作前做好充足的准备工作，尽量做到快速响应，并没有在技术上、运行模式上做到快捷、可靠。

因此，在现有条件下创新管理模式，探讨实行调度监控一体、巡维检修一体变电管理模式，成为提高变电设备停送电操作和检修试验工作效率，进而实现缩短城市客户年平均停电时间和提高供电可靠性的目的有效途径。

二、现有管理模式存在的问题

（一）现状分析：

1、无人值守站接受令、汇报流程：  调度下达操作预令通知监控中心；  监控中心通知巡维中心值班员；  调度下达操作预令通知监控中心；  监控中心通知巡维中心值班员；  巡维中心值班员到达有操作的变电站；  巡维中心值班员与调度联系接受正式操作令；  巡维中心值班员告知监控中心值班员操作内容；

 巡维中心值班员进行操作；  巡维中心值班员操作完毕汇报调度；

 巡维中心值班员操作完毕告知监控中心值班员，得到许可后离站。

2、倒闸操作流程(以一个110kV开关由运行转为检修的操作为列)： 接到调度下达正式令告知监控中心后：

 操作人、监护人将预先准备好的操作票进行审核，无误后分别签名；  在五防管理机进行模拟检验；  在监控后台机遥控断开开关；

 检查监控后台机上开关位置遥信、遥测量正常；  到现场检查开关三相位置在分闸位置；  回到主控室遥控断开该开关线路侧刀闸；  到现场检查该开关线路侧刀闸三相在断开位置；  回到主控室遥控断开该开关母线侧刀闸；  到现场检查该开关母线侧刀闸三相在断开位置；  在现场验明开关至线路侧三相无电后接地；  在现场验明开关至母线侧三相无电后接地；  到主控室断开该开关控制电源；  操作完毕汇报调度和监控中心值班员。

3、工作票办理流程：

 检修班组提前一天提交工作票到巡维中心；  运行值班员审核无误后接受工作票；  运行值班员预打印工作票；

 运行值班员持预打印工作票到现场布置安全措施；

 运行值班员对检修工作人员进行安全措施及安全事项注意事项交底；  运行值班员许可；

 运行值班员与检修工作人员到主控室上生产MIS分别登陆签名；  运行值班员汇报调度和控制中心已许可工作人员开始工作。

从以上分析看出，如果按调控一体化和运检一体化模式，一、可在无人值守站接受令、汇报流程的10个环节中减少4个环节。同理可减少无人值守站事故处理流程中4个环节，并且通过调度员和监控中心的配合。

二、在倒闸操作上更大限度实现调“控”一体，增加刀

闸在监控中心的操作，减少巡维中心值班员现场操作项目和来回走动自然消耗的操作时间，三、在工作票办理流程的8个环节中减少4个环节，既实现了电网信息的“零距离”传递，又缩短了操作时间和事故处理的时间，又对提升电网自身防御能力将起到很大的作用。

还能起到两个效果，一是调控一体，可减少值班员的数量。二是使职责更加明确和清晰，巡维中心值班员在调度上受监控中心的领导，执行各项通知指令及时到位，消除巡维中心值班员“监控动动嘴，巡维跑断腿”的心理，二、管理对策

1、巡维检修一体化模式: 巡维检修一体化，就是将运行人员和一部分检修人员整合到一起成立巡维检修班，担负巡维、操作、一般性的一、二次检修消缺工作。检修试验的核心工作由专业班组进行，非核心工作实行外委，充分借助优质社会资源实施检修。

2、调控一体化模式：目标是即采用“电网调度+监控中心”的管理模式，监控中心值班员在调度上受调度值班员的领导，由监控中心对变电站的110kV设备转冷备用和切换主变的倒闸操作和全部信息监视，但在目前我局一、二次设备装备和自动化装置技术水平下，近期目标拟采用“电网调度+监控中心+巡维检修班”的管理模式，巡维检修班调度上受监控中心值班员的领导，监控中心值班员负责操作倒闸操作票中开关、刀闸、调挡的远方遥控操作及信号监视，巡维检修班负责辅助完成检查开关刀闸位置、地刀分合、保护压板投退、核心工作任务和外委工作任务工作票的许可等监控中心目前还无法远方执行的项目（即作为操作票中的一个辅助小组辅助监控中心完成倒闸操作,仅接受监控中心的指令也仅向监控中心负责。

三、调控一体化、巡检一体管理模式具体实施中存在的难点和问题

1、监控系统远控技术利用率较低：目前仅是限于对开关分、合闸进行操作控制，不开放具备电动操作功能的刀闸进行远方控制操作、监控功能。

2、需增设监控系统检修功能、信息屏蔽功能和未复归查询功能等，更好地完善自动化功能，减轻监控人员监视工作量。保护软压板远程投退、保护信号远方复归等功能，大大提高了工作效率。信息规范是调控一体实施的焦点技术问题，也是国内监控普遍存在的难题。为此，认真开展信号规范整治工作，梳理信号定义与分级，使名称清晰、分级合理。按照信息重要程度，将信号分为四层，包括事故信号、重要告警信号、一般告警信号、其他信号。针对每日实时信号中无效信息比率较高的现状，在保证信号完整的基础上，采用多种技术措施

“过滤”无效和冗余信息，提高集中监控的效率和安全性。消除误报、频报现象，让电网更‘聪明’调度、监控需融合，相互知识培训后进行“双资格”考核，要学的东西很多，对调控值班员是考验，也是锻炼。

四、小结

随着电网的快速发展和智能电网建设的迅速推进，传统的调度变电运行管理方式已不能适应现代电网集约化管理的需要，调控一体化和运检一体化模式是缩短管理链条、提升生产组织专业化程度的有效途径。

第四篇：创建管理新模式

创建管理新模式，促进效益最大化

——记金榔中心小学农远信息技术运用工作

实施农村远程教育工程的最终目的是让广大农村学生能够享受优质的教育资源。如何让远程资源深入学生、深入课堂，已成为学校的首要任务，为充分发挥农远资源的有效作用，我校成立了以校长为组长、方文红为农远管理员的农远工程管理与应用领导小组，分设教学应用小组和农远设备管理两个小组,每学期均制定具体实施方案。按照省市县电教馆和学校工作的要求，加大对农远资源的使用力度，提高教师胜任信息化教学的基本要求，不断提高资源的整合力度，实现教学工作的科学化水平。由于我校农远信息技术项目机构健全、制度完善、分工明确、责任落实到位,因此农远工程管理较好，设备和资源得到充分运用，真正发挥了它的效益。为了加强农远工程教育设备与资源管理，让信息技术教育资源更好地为学校教育教学服务，今年以来我们重点做了以下几项工作，现简述如下：

一、努力创建农远工程管理新模式

1、组织机构：为了加强我校远程教育教学工作的力度，积极宣传项目的意义和作用，规范项目管理，特成立以校长为项目组长，一线教师为管理人员的工作小组（即远程教育领导组）。为抓好我校信息技术人员的培训工作，使更多的人认识远程教育的重大意义，参与课程资源的学习研究和课件的收集利用工作，特成立以远程教育管理员为组长的远程教育教学教研组。为远程教育的管理和工作的顺利开展形成有力的条件。

2、项目维护与管理：我校在远程教育工作中首先自行制定和完善《远程教育项目组长管理工作制度》、《远程教育管理人员工作制度》、《远程教育项目工作要求》、《远程教育计算机使用注意事项》、《远程教育室管理规定》。从严从实进行项目管理维护设备安全，以利于开展远程教育工作，进行一系列工作规章制度修订和工作计划的制定。重视设备安全，做好防盗、防火、防湿、防潮等工作。完善《设 1

备登记表》，《远程资源下载登记表》、《多媒体教室使用登记表》、《多媒体教室预约登记表》《教师资源使用登记表》、《光盘教学登记表》的填写。

二、努力促进农远教学应用效益最大化。

1、利用农远促进各科教学。为了更好的使用远程教育资源，学校教学应用指导小组制定了《农远工程教学应用计划》。按照计划把农远工程的教学落实到每一节课中和每一个教师的身上。目前，各学科教师都可以使用远程教育设备及资源，并且利用光盘教学。教师在使用资源和多媒体教室之前先预约，并填写预约表和设备使用表，使农远教学设备使用规范化。本学期每个教师利用资源不少于20次，使用后有存档。

2、利用农远进行校本培训。结合继续教育校本工作，学校制定了相应的《农远校本培训计划》，在计划中规定了具体的培训方式、时间、次数。几年来，我们先后组织教师观看了教学录像、名师指导，还组织教师利用农远资源上了校本研修观摩课，都取得了较好的效果。

3、利用农远进行教研活动。农远工程为教学研究提供了较好的平台。我们学校每学期初教研活动有计划，学期末教研活动有总结。在我校我们每位教师都是课堂教学的实践者，为保证农远工程提供的新理念，认真做好新课程标准的落实，我们把课堂教学作为有利于学生主动探索的数学学习环境，把学生在获得知识和技能的同时，在情感、态度价值观等方面都能够充分发展作为教学改革的基本指导思想，把教学看成是师生之间学生之间交往互动、共同发展的过程。为了改革课堂结构和教学方法，提高教师的课堂教学水平，提高课堂教学效益。我们先后利用农远工程开展了各种优质课比赛或教研活动，佘国华、钱朝亮等多位教师参加县市级别比赛并获奖，并培养了一批教学能手，促进了我校的教学水平上了新台阶。

4、利用农远进行各项教育活动。农远在安全、卫生、健康等德育教育中也发挥了重要作用。我们每学期都要利用《小学专题教育》中的资源对学生进行德育教育。我们先后组织学生观看了《抗震救灾

2大型演出晚会》、《预防雷电知识》、《眼睛的科学》、《如何预防传染病》、《邓小平故居》等专题教育节目，受到了学生的喜爱。

总之，我校信息技术和农远工程虽然已实施运用多年，但是对我们来说还有许多新的课题和挑战。如何去巩固、发展运用这一全新的教育手段，将是我们长期要做的一项重要工作。由于我校机构健全、制度完善、分工明确、责任落实到位,信息技术教育的价值在我们这里开始真正得到了发挥，让我们农村孩子已经开始真切地感受到了信息的精彩、科技的魅力。一份耕耘，一份收获。2006年11月，我校被安徽省教育厅评为“安徽省现代教育技术实验学校”;2007年，我校申报的《农村远程教育资源与小学语文学科教学有效整合》课题被教育部中央电教馆立项，并确定为全国教育技术研究“十一五”青年课题，与2010年顺利结题同时被推荐为优秀课题;2007—2011年我校有多项课题论文在安徽省六项教育技术评比中荣获二、三等奖；2011年我校“十一五”现代教育技术试验课题被安徽省教育厅评为一等奖；2011年我校章彬、钱朝亮老师的录像课《三角形内角和》被评为“全国教师应用能力发展规划”成果二等奖。我们的这些成绩受到了各级领导一致好评。当然，所有这些成绩只代表过去，未来任重而道远，我们将本着“勤学、善思、实干”的准则，一定把中心小学的信息技术和农远工程应用工作做好，一如既往，再接再厉!

安徽省铜陵县金榔中心小学

2012-6

第五篇：创建个性化的公司

创建个性化的公司，构筑人力资源管理工作平台

XXXX（集团、股份、有限责任）公司（学习小组组长：

一、公司简介（历史沿革、公司理念、企业宗旨、经营目标、用人原则等）

二、组织结构图（采用何种组织结构形式，如直线职能制、事业部制、矩阵制等）

三、部门职责与权限（公司领导层的权限分配、主要部门的工作职能及工作权限）

四、岗位配置图（确定各部门内部岗位设置及定编人数）

五、公司产品经营范围：整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等。

六、业务运作模式：从经营战略定位上考虑，汽车用品经销商要调整产品结构。随着4S店不断进入汽车用品行业，经销商的产品组合逐步做到“轻改装，重4S店”。

2、打造专业服务，提升核心竞争力，在汽车用品行业里（特别是汽车电子），服务显得特别的重要，当然4S店的服务的重要性就更不用赘述了，汽车4S店因为点多面广，地处偏僻，而且不集中，许多厂家就是因为服务不能到家才不得不选择汽车用品经销商来做当地市场，如果经销商有一批优秀的团队为汽车4S店服务，做好售前、售中、售后服务，即可以让汽车4S店放心，也可以作为核心竞争力与厂家进行谈判，为取得产品的代理打下良好的基础。

3、做大做强，降低成本，4S店想进入汽车用品行业，会选择与其车型相匹配，品牌相当的产品，一般会向当地的经销商和厂家处购买产品，价格当然要有一定的优势，汽车用品经销商要做到这一点，做大做强自己的营销网络和服务，前期为了扩大网络可以选择性对汽车4S店进行铺货，销售量上去后，要求厂家更多的支持，降低采购成本，要求厂家将代理价格降到真正的最低点，甚至比他们给予4S店的供货价还要低得多（因为其销售量已远远大于任何一家4S店的采购量），为了让厂家心甘情愿的给予最低价，还要将通常的月结的付款方式转化为现金提货的付款方式，经销商争取拿到能适合4S店销售的品牌代理（并要求独家的），另外也可以买断某些单品等方式降低采购成本，为了取得销售价格优势，还要降低销售和管理成本，以期待达到总成本的最低，在这方面做的最好的是大型家电经销商，值得汽车用品经销商好好学习。

4、从专业和定位上考虑，要把产品和渠道分离，4S店和零售改装店在一定的时期内是共存的，但因为档次和定位不一样，需求的产品也不一样，4S店需要中高端产品，有形象，有品牌，服务好的产品，而零售改装店需求价格便宜的产品，有效的把产品和渠道分离，可以使资源更集中、形象更宣明、人员更专业。为了更好的贯彻产品和渠道分离，降低运营成本的基础上，可以把经营4S店的产品用仓库和写字楼的方式，而零售改装则可以在汽车用品一条街设立批发店铺，就能把产品和渠道很好的分离，减少运营费用和管理成本，还能保证产品价格不混乱。

5、车用品经销商经营的产品要做到“全而精”。“全”是指经销商不但要为4S店提供汽车影音、防盗、GPS、胎压检测仪、倒车雷达等汽车电子，而且还要提供美容护理、装饰改装、防爆膜等产品，总之买车之后要用的所的东西，“精”是指4S店因为场地的原因，每一个品类一般只选择少量的品牌，会选择有比较优势、性价比高的产品。为了满足4S店的需求，汽车用品经销商要做到“全而精”的产品结构。

6、为了做好4S店业务，汽车用品要成立4S店销售部，要培养一批强有力的营销业务人员，专门从事与4S店的各级人员进行沟通，将4S店与零售渠道放在同等重要的地位来抓。

7、根据4S店发展的不同阶段的特点，采取相应的营销策略。如在4S店进入汽车用品初期，整车的利润还比较高，4S店一般把汽车用品作为赠品，那选择一些实用，实惠，档次不是很高的产品，肯定会得到4S店商家的认同，很好的切入4S店渠道。随着整车竞争的加大，利润越来越薄，这时4S店商家会把汽车用品作为一种利润源，汽车用品经销商在产品方面要选择和车型相匹配且具有个性化和品位的产品，这样才能得到车主的认可，4S店商家才有利润，对于这种情况，车主购买什么的汽车用品，购买什么品牌的产品，汽车销售顾问的推荐起到非常重要的作用，因此，在这种情况下，应采取一定的方式（如根据其销售的金额给予一定的奖励）鼓励整车销售顾问帮忙推荐经销商所经营的产品。

七、企业文化理念（对公司的价值观和员工行为方式规定）

八、企业标识（设计公司对外宣传的统一标识）

九、现有员工队伍总量及结构（公司员工的学历、职称、年龄、工作经验、技能等结构状态）

十、部门负责人花名册（公司中层以上负责人的个人基本信息，如学历、职称、年龄、工作经验、技能等结构状态）