第一篇：杭州员工关系管理培训-新法下员工关系管理与人力资源疑难问题处理操作实务-名课堂企业管理培训网
主办单位：名课堂企业管理培训网
新法下员工关系管理与人力资源疑难问题处理操作实务高级研讨会
【课程编号】：MKT010635
【课程名称】：新法下员工关系管理与人力资源疑难问题处理操作实务高级研讨会
【所属类别】：劳动关系管理培训 | 人事管理培训
【开课时间】：2013年03月18日 到 2013年03月21日 北京 1800元/位
2013年03月20日 到 2013年03月26日 成都 1800元/位
2013年03月21日 到 2013年03月26日 南宁 1800元/位
2013年03月22日 到 2013年03月28日 海口 1800元/位
2013年03月29日 到 2013年04月03日 杭州 1800元/位
2013年03月29日 到 2013年04月04日 昆明 1800元/位
2013年04月12日 到 2013年04月18日 深圳 1800元/位
2013年04月19日 到 2013年04月25日 成都 1800元/位
2013年01月25日 到 2013年01月28日 北京 1800元/位
2013年01月18日 到 2013年01月24日 昆明 1800元/位
【Tel 说明】：O二七（五111 九九二六）
【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【其他开课城市】：南宁 哈尔滨 深圳 北京 海口 长春 西安 桂林 昆明 重庆 长沙 厦门 贵阳 南京 银川 西宁 乌鲁木齐 拉萨 大连 呼和浩特 杭州 成都 张家界
【课程关键字】：员工关系管理培训
课程背景：
全国人民代表大会常务委员会关于修改《中华人民共和国劳动合同法》的决定，于２０１２年１２月２８日第十一届全国人民代表大会常务委员会第三十次会议通过，自2013年7月1日起施行。《中华人民共和国劳动合同法》根据本决定作相应修改，重新公布。最高人民法院近期也将出台《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释
（四）》，就竞业限制、经济补偿、末位淘汰、外国人就业等劳动争议案件审理适用法律作出了18条最新的规定。由于不专业,不规范的人力资源操作所引发的劳动争议案件年年在大幅度上升.不仅对企业的劳动用工带来了很大的调整，企业人力资源管理成本也大幅增加.用人单位如何进行员工管理，在日行管理中有哪些常见误区？企业如何制定合法有效的规章制度和劳动纪律？如何结合企业规章制度对员工加强管理？因员工关系管理不善引发劳动争议的种类和解决方法？如何有效地预防和处理劳动争议？
参会对象：
各企事业分管劳动人事的领导、人力资源总监、人事经理、劳资经理、社会保险处、社保科/主管、培训主管、招聘主管，企业法律顾问及负责劳动关系与社会保险的相关部门人员；
培训内容：
第一部分：《劳动合同法修改决定》修改重点和具体内容权威解读
1.《劳动合同法修改决定》焦点
一、从事劳务派遣业务应具备什么资质？
2.《劳动合同法修改决定》焦点
二、劳务派遣岗位只能在三性岗位使用？
3.《劳动合同法修改决定》焦点
三、临时性岗位存续时间不得超过6个月？
4.《劳动合同法修改决定》焦点
四、辅助岗位如何界定？
5.《劳动合同法修改决定》焦点
五、何种岗位属于替代性岗位？
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主办单位：名课堂企业管理培训网
6.《劳动合同法修改决定》焦点
六、劳务派遣员工应同工同酬？
7.《劳动合同法修改决定》焦点
七、用工单位对派遣员工的工资算作工资总额？
8.《劳动合同法修改决定》焦点
八、使用劳务派遣工作年限超过两年则转为直接用工？
9.《劳动合同法修改决定》焦点
九、用工单位与派遣单位违法本法应承担何种法律责任？
10.《劳动合同法修改决定》焦点
十、新法实施后现有劳务派遣员工如何过度？
第二部分：人力资源管理中最常见的劳动争议风险预防
1．近年来劳动争议频繁的原因是什么？劳动争议主要集中在哪些方面？
2．不同的劳动争议企业应当采取什么样的应诉策略？
3．不同的劳动争议企业应当承担什么样的举证责任？
4．人力资源部在劳动争议中应当承担什么样的职责？
5．《最高人民法院劳动争议司法解释四草案》重点解析
第三部分：新社会保险法疑难问题实务操作与工伤案例解析
1.员工个人跨地区就业的，保险关系如何转移？是否能五大社保同时转移？
2.外来务工人员仅缴纳工伤和医疗保险是否合法？
3.如何理解社会保险缴费双轨制？用人单位的缴费基数是否等同于单位职工的缴费基数？
4.职工个人跨地区就业的，视同缴费年限转入地区是否接受？
5.特殊工种提前退休以及女职工退休年龄纠纷应注意哪些问题？
6.《社会保险法》关于工伤的规定如何与《工伤保险条例》衔接？
7.如何理解工伤保险的无过错责任原则？伤亡概不负责条款是否有效？
8.“认定工伤”、“视同工伤”、“不认定工伤”的法律界定？
9.伤残职工享受哪些待遇，职工因工死亡，直系亲属可以享受什么待遇？
10.工伤职工超过规定医疗期如何处理? 职工工伤治疗、医疗期间可享受那些待遇？
第四部分：新法下企业如何通过人力资源管理有效降低企业的用工风险
1.如何通过合同管理实现对员工入职、劳动合同到期环节的有效管理，降低企业的用工成本？
2.如何通过岗位价值的评估来确定无固定期限劳动合同、固定期限劳动合同以完成一定工作任务为期限劳动合同的签订范围？
3.如何通过病假制度的管理降低员工泡病假的现象，以及如何通过管理的方式实现对病假员工的有效退出？
4.如何通过考勤制度的管理以及合同约定工资的方式，实现对员工考勤的有效管理、年休假的有效落实以及对加班成本的有效控制？
5.如何理性分析员工年休假、病假、事假、产假、工伤假、法定节假等各类假期的法律属性以及各类假期的待遇？
6.如何通过违纪惩罚制度的管理以及对违纪员工的有效管理，实现对违纪员工的有效退出？
7.如何通过法律手段实现对单位现有离岗人员、两不找人员的依法清退？
8.如何通过管理方式实现对员工违纪处理、解除合同的有效送达？
9.如何选择合法有效的职工奖惩处理方式；
10.公司奖惩制度的撰写方法、涉及到的关键性法律条款、有效纪律约定 ；
11.在处理违纪员工时如何运用公司奖惩制度防止争议的发生；
12.如何约定员工必须遵守的企业内部规章制度、员工违纪违章的处罚方式；
13.如何约定员工必须遵守的保密协议、竞业限制协议、竞业禁止协议及赔偿；
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第二篇：深圳员工关系管理培训(深圳,东莞,珠海,中山,广州,佛山)_新法下员工关系管理与人力资源疑难问题处理操作实务
新法下员工关系管理与人力资源疑难问题处理操作实务高
级研讨会
【课程名称】：新法下员工关系管理与人力资源疑难问题处理操作实务高级研讨会
【所属类别】：劳动关系管理培训
【课程编号】：MKT010633
【时间安排】：2012年09月19日 到 2012年09月25日1800元/人
【授课城市】：深圳
【主办单位】：名课堂 企 业 管 理 培 训 网
可直接在百度中搜索“名课堂”即可看到登录名课堂官方网站，看到课程详情。
【课程说明】：本课程常年循环开课，欢迎电话咨询报名。如有需求,我们可以提供新法下员工关系管理与人力资源疑难问题处理操作实务高级研讨会相关内训
课程背景：
2012年6月26日，十一届全国人大常委会第二十七次会议初次审议《劳动合同法修正案》草案，草案主要对有关劳动派遣的规定进行了集中修改，直指 劳务派遣，草案严格限制劳务派遣用工岗位范围，也对“三性”岗位的具体含义作了进一步界定，同时增加了同工同酬的规定更好的保障劳动者的权益，此次劳动合 同法的修改将使得众多企业的用工制度面临重大转型，之前出台的《社会保险法》、《工伤保险条例》《工伤认定办法》，并于今年开始实施。近期《最高人民法院 劳动争议司法解释四草案》也在征求意见，一系列人力资源新法相继出台及内容的调整，由于不专业,不规范的人力资源操作所引发的劳动争议案件年年在大幅度上 升.不仅对企业的劳动用工带来了很大的调整，企业人力资源管理成本也大幅增加.用人单位如何进行员工管理，在日行管理中有哪些常见误区？企业如何制定合法 有效的规章制度和劳动纪律？如何结合企业规章制度对员工加强管理？因员工关系管理不善引发劳动争议的种类和解决方法？如何有效地预防和处理劳动争议？
参会对象：
各企事业分管劳动人事的领导、人力资源总监、人事经理、劳资经理、社会保险处、社保科/主管、培训主管、招聘主管，企业法律顾问及负责劳动关系与社会保险的相关部门人员； 培训内容：
第一部分：《劳动合同法》（修正案）草案解析
1、《劳动合同法修正案》草案焦点
一、从事劳务派遣业务应具备什么资质？
2、《劳动合同法修正案》草案焦点
二、劳务派遣岗位只能在三性岗位使用？
3、《劳动合同法修正案》草案焦点
三、临时性岗位存续时间不得超过6个月？
4、《劳动合同法修正案》草案焦点
四、辅助岗位如何界定？
5、《劳动合同法修正案》草案焦点
五、何种岗位属于替代性岗位？
6、《劳动合同法修正案》草案焦点
六、劳务派遣员工应同工同酬？
7、《劳动合同法修正案》草案焦点
七、用工单位对派遣员工的工资算作工资总额？
8、《劳动合同法修正案》草案焦点
八、使用劳务派遣工作年限超过两年则转为直接用工？
9、《劳动合同法修正案》草案焦点
九、用工单位与派遣单位违返本法应承担何种法律责任？
10、《劳动合同法修正案》草案焦点
十、新法实施后现有劳务派遣员工如何过度？
第二部分：新法下员工手册、规章制度的制定与职工奖惩制度设计、管理技巧操作实务
1、当前员工关系危机与应对思路
2、员工手册的基本架构与体系构成；
3、有效规章制度必须具备的三个法律要件；
4、如何完善规章制度的制定程序；
5、规章制度制定中经常存在的程序性误区；
6、如何保证规章制度内容的合法性；
7、常见违法规章制度的内容例解；
8、在原则与具体之间，规章制度应如何取舍？
9、如何解决规章制度的可操作性问题；
10、如何选择规范有效的规章制度公示方式；
11、规章制度设计中应注意的法律事项；
12、《企业职工奖惩条例》废止后如何应对；
13、违纪职工处理中单位败诉原因剖析；
14、如何选择合法有效的职工奖惩处理方式；
15、公司奖惩制度的撰写方法、涉及到的关键性法律条款、有效纪律约定 ；
16、在处理违纪员工时如何运用公司奖惩制度防止争议的发生；
17、如何约定员工必须遵守的企业内部规章制度、员工违纪违章的处罚方式；
18、如何约定员工必须遵守的保密协议、竞业限制协议、竞业禁止协议及赔偿； 第三部分：新社会保险法疑难问题实务操作与工伤案例解析
1、《社会保险法》重点解读；
2、员工个人跨地区就业的，保险关系如何转移？是否能五大社保同时转移；
3、外来务工人员仅缴纳工伤和医疗保险是否合法？
4、如何理解社会保险缴费双轨制？用人单位的缴费基数是否等同于单位职工的缴费基数？
5、职工个人跨地区就业的，视同缴费年限转入地区是否接受？
6、特殊工种提前退休以及女职工退休年龄纠纷应注意哪些问题；
7、《社会保险法》关于工伤的规定如何与《工伤保险条例》衔接？
8、如何理解工伤保险的无过错责任原则？伤亡概不负责条款是否有效？
9、“认定工伤”、“视同工伤”、“不认定工伤”的法律界定。
10、伤残职工享受哪些待遇，职工因工死亡，直系亲属可以享受什么待遇？
11、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?、工伤补偿与民事赔偿出现竞合怎么办?
12、工伤职工超过规定医疗期如何处理?、职工工伤治疗、医疗期间可享受那些待遇？第四部分、《最高人民法院劳动争议司法解释四草案》解析与劳动争议风险预防
1、劳动争议仲裁管辖、诉讼管辖可否约定？异地用工如何争取管辖权？
2、一裁终局裁决如何申请撤销，可否调解？裁审如何衔接？
3、员工调入工龄是否连续？《劳动合同法实施条例》实施前后是否有所区别？
4、有自主用工变更为劳务派遣，或反之，工龄是否连续？
5、关联企业间的员工调动是否工龄承继？关联企业如何认定？
6、规章制度未经过民主程序是否一律无效？劳动合同法实施前颁布的制度是否有效？
7、100人以上的用人单位是否应成立职工代表大会？劳务派遣工如何执行民主程序？
8、未约定竞业限制补偿金是否无效？劳动者要求履行应支付100%工资的补偿金？
9、单位未及时支付补偿金是否免除竞业限制义务？
10、单位应与劳动者协商一致后方可免除竞业限制义务？单位不具有单方免除权？
11、单位违法解除合同，劳动者应单位过错离职竞业限制义务失效？
12、竞业限制补偿金可否在职期间提前支付或约定提前支付？
13、劳动者根据劳动合同法第38条解除合同应提前3日通知？未通知的后果？
14、默示变更劳动合同的方式，一年内提出异议单位变更合同无效？
15、单位单方解除合同应征求工会意见，未成立工会是否应报上级工会？
16、用人单位营业期限届满，终止合同是否须支付经济补偿金？
17、末尾淘汰解除劳动合同是否合法？
18、外国人是否使用劳动合同法？外商代表处是否具备用人主体资格？
专家老师
国家人力资源和社会保障部相关领导、著名人事法律专家及培训中心特聘教授
第三篇：管理必修课：如何处理员工关系
摘要：现代企业中员工越来越知识化、信息化、国际化，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。企业在面对他们时，要善用换位思考的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。
一、员工关系管理的概念
员工关系以研究与雇佣行为管理有关的问题为目的，员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，蕴含和谐与合作的精神。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业文化和人力资源管理体系两大领域。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容，包括企业核心价值观体系的确立、组织体系的设计和调整、工作分析、人力资源制度的制订和实施等。
从狭义的概念上看，即从人力资源管理职能看，员工关系管理主要包含劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容，具体如下：劳动关系管理，指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系的管理，包括劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等；
员工人际关系管理，引导员工建立良好的工作关系，营造有利于员工建立正式人际关系的环境；沟通管理，利用正式和非正式沟通手段，保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间、员工与员工之间进行及时沟通；
员工情况管理，组织员工满意度调查，解决员工关心的问题；
企业文化建设，建设强势企业文化、引导员工价值观，维护企业良好形象；
服务与支持，为员工提供有关国家法律、企业政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活的关系；
员工关系管理培训，组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
二、我国企业目前员工关系管理中存在的主要问题
1、缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚
企业共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。
2、对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临着激烈的竞争，知名如海尔这样的企业，亦是如此，他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信的但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。
3、缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失
员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
4、员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。
5、员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效
上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。因此，企业应从员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来加以完善。
三、员工关系管理的重要性
从组织发展的角度来看，员工关系管理是实现人与事的最佳配合，保证组织目标顺利完成的重要手段；同时也是一个组织照顾员工各方面的合理需求，留住并激励优秀人才，鞭策或淘汰不合格员工的重要手段。从员工个人发展来看，员工关系管理是帮助员工实现其自我职业规划的必要措施。
1、良好的员工关系管理是实现人与事的最佳配合的重要手段
为了实行员工关系管理，必须进行合理的组织设计，为员工提供发展的平台，组织设计是指根据企业目标和业务特点，确定各部门或岗位的工作任务、所应承担的职责、权限，与其他职位间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的能力素质要求、任职资格要求等，组织设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求，有利于实现人与事的最佳配合。
2、良好的员工关系管理所形成的企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段
良好的员工关系管理能促进企业形成积极向上的企业文化，这样的文化往往蕴含着进取、诚信、合作、创新等因素，这些理念能教化人的心灵，使争先创优成为所有员工的共同目标。
3、良好的员工关系管理有利于建立畅通的沟通机制
知识经济时代，员工追求尊重和平等，畅通的沟通机制有助于员工和管理层及时交流信息、沟通思想，员工可以自由地表达自己的见解和情绪，表达自己的需要，满足员工社交的需要；同时，沟通有利于知识的共享，员工可以在这样的群体中相互学习，共同提高。
4、良好的员工关系管理是帮助员工实现其自我职业规划的必要措施
吸引员工留在企业的一个非常重要的因素是员工在企业中能够感觉到职业在不断发展和提升，这种发展和提升只有和企业的发展相一致时才能实现。根据调查，影响人才流动的各项因素，晋升机会公平居第一位，比值是21.2%，从中可以看出，职业发展是员工关注的第一要素。通过员工关系管理，企业能帮助员工寻找到个人发展与企业发展的结合点，帮助员工进行职业生涯的规划，并为实现这些规划而有目的地安排相应的培训，帮助员工尽快实现个人发展目标，进而促进企业的长足发展。
5、良好的员工关系管理能使员工更多体会到被尊重的感觉
尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要。现代企业中员工越来越知识化、信息化、国际化，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。企业在面对他们时，要善用换位思考的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。公平地对待他们，让员工感觉到被重视。
总结： 在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。
第四篇：企业管理 论文总经理处理与员工的关系
关于总经理处理与中层干部关系的研究
摘 要：总经理是公司的业务执行的最高负责人。中层干部在公司承上启下，既是执行者又可以是决策者，对公司的兴衰关系重大。总经理必须高度重视如何培养好和用好他们。而在处理与他们的关系方面，必须从决策，计划，组织设计，人员培训，绩效考核等角度分析问题，解决问题。除了一些必要的规章制度、行为准则、技能培训外，更重要的是在他们的人格修养上下工夫。关键词：组织设计，人员培训，绩效考核，企业管理。
汉高祖刘邦当年取得天下后曾说过：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾之所以取天下也。”这段话精辟地诠释了用人之道。所以总经理处理好同中层干部的关系极为重要。公司实行总经理负责制后，总经理拥有了对中层干部的任免权，总经理应慎重用好这个权力，在自己任期内组建一支结构合理、精干高效的中层干部队伍，使之成为其完成各项工作的强大力量。
如何做好人员培训
在一个公司中，人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱，但是一般而言，公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发，往往会造成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节。对中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的认识和发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及人的沟通交流能力。可以从以下几个方面展开：
一、工作轮换（针对重点培养人员）。定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解。这样做还可以使中层管理者更好的理解相互间的问题，改善部门间的合作。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其他业务，使职能管理人员“通才化”。
二、多层次参与管理。将企业各个部门中有发展前途的中层管理人员集合起
来，让他们就高层次管理问题。这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。
三、在职辅导。由较有经验的现任中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理人员因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。
组织设计，知人善任，用其所长
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织目标一经确立，决策与计划一旦制定，为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。
1.利用人的差异，形成优势互补
我们说人是有差异的，世界上没有完全相同的两个人。人的差异表现在诸多方面：性格差异、气质差异、知识结构差异、能力差异和为人差异等等。一个人存在着许多与别人不同的特征。企业班子成员在一起会有许多不同的特征，如何理顺这些特征，使之成为一个合理的领导班子队伍呢？
一是年龄结构要合理。从年龄上讲，总的原则是老、中、青结合。比如：总经理40岁左右，书记或副总经理年龄可以大点，办公室主任等可以比总经理小一些。当然具体年龄结构要根据实际而定，但老、中、青结合可以使班子充满朝气、闯劲，而不乏领导团体的稳重，显得较为合理。
二是性格气质要互补。作为总经理要充分了解成员之间的差异，如：其气质是属于胆汁质的、多血质的、粘液质的还是抑郁质的，性格是属于情绪型、意志型、理智型、内向型、外向型、独立型还是顺从型的?总经理在班子成员选择上要利用这种差异性，如：胆汁质的配粘液质的，内向型的配外向型的，这样更有利于班子成员和谐相处，提高工作效率，不然就容易出现一些问题。如：曾有一家公司，总经理同时任命了两位副总经理，年龄都在40岁左右，而两个性格都比较直率，好冲动。在任命不久，两人关系就弄僵了。这样一来他们不仅没有成为总经理得力助手，反而成了总经理工作的绊脚石、大累赘。而成员都是内向型、粘液质的，“群体气质”肯定是沉稳有余，活力不足；反之，在充满活力的同时，会给人以不放心的感觉。如果都是抑郁质的，在工作中容易相互推让，久拖不决。可见，总经理在配备中干时，成员的个性和气质特点需要重点考虑。
三是智能结构要优良。总经理一定要从公司全体员工中或从外聘中选择知识丰富、能力突出的到领导班子中来，这样才能树立起集体的权威。有的总经理在用人时首先考虑的是这人是否老实听话，自己是否能“镇”得住，某些方面超过自己的就不敢用，担心管不住。其实这位总经理不明白，领导的艺术就要是最大限度地发挥个人的能力特长。这些人如果不及时地收到班子中来，施展他们的才能，也许可能转化为工作的阻力。
2.因事用人，用人之长
用人的目的，是为了完成一定的工作。而有些总经理用人只是根据自己的喜好或者为了某些原因，成了“因人设事”，结果出现人浮于事，降低了班子工作效率。总经理应该做到以下几点来避免这种情形。
做到因事择人。一是要有明确的岗位，只要这个人被安排到这个岗位上了，任务和要求就很明确了。二是要了解自己的员工，既要了解能力特长，更要了解品德操行、性格特征。有些总经理刚上任不久就进行大面积的人事变动，等发现某个人不适合这个岗位时，就显得非常被动，威信扫地。因事择人，表现为工作为重，一切从工作需要出发，被任命者感到是被委以重任，需要努力工作；因人设事，中干会把职务看作总经理好恶左右的权益，会使其它人的努力成为无意义，公司工作会步入一个惟总经理好恶为工作标准的怪圈。当前很多公司实行的中干竞聘上岗就是遵循了因事择人的原则。
做到用人所长。一个企业要取得成功，关键是要充分运用企业中所有员工的优点、才能，共创业绩。总经理在用人上，要尽量放大成员优点，淡化他们的缺点，让成员对自己的优点有充分的认识，产生成就的需要，形成积极向上的动机，使他们感到有用武之地，增加其责任感和义务感。
总经理应该有开放的心态和容才的海量，善于接纳各种类型的人才，知人善任。要坚持标准，严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。要根据成员专长、特长用人，扬长避短，创造条件用人，放手让他们工作。同时，要容人之短，不要揪住他们一些短处不放，否则就很难做到用人所长。当然，总经理要及时提醒他们克服缺点，尽量做到扬长避短。要充分尊重各类中干人才，善于听取他们的意见，尊重他们的意愿，多为他们排扰解难，多为他们办好事、办实事。
如何妥善处理彼此关系
企业领导的作用不仅来源于领导个人，同时也来源于企业的领导集体。企业的领导班子，是由总经理和中层干部按一定程序产生并行使领导职能的统一整体。公司的重大问题都要交集体讨论决定，避免总经理个人决策的局限性和片面性，调动各成员的积极性。因此，总经理要重视领导班子的作用，尊重班子所作出的决定。总经理要理好同中干之间的关系，具体应该怎么样做呢？
1.领导和被领导的关系。总经理是公司法人代表，对外代表企业，对政府或上级主管部门承担公司管理的全部责任，是上级领导机关与本公司员工的桥梁和纽带；对内主持公司工作，全面负责和领导公司的生产、经营管理工作。中干是总经理的助手，是公司领导集体中的成员之一，负责实施公司某个或某几个方面具体管理工作，协助总经理实施公司工作计划，完成公司全面管理任务。2.同事加兄弟的关系。总经理与中干为了公司工作，长期相处，时刻打着交道，形成了非同寻常的同事关系。他们可以为一项工作顺利地形成共识，也可以为某件事务各执己见，甚至发生一些争执，这是不可避免的。同时通过交往，他们往往可以形成深厚的友谊，达到“心有灵犀一点通”的境地。这对于搞好班子团结，形成班子凝聚力、战斗力是很有帮助的。因此，相互要很好地珍惜这种工作中形成的友谊、默契，使其都能全身心地投入到工作中去。
如何对中层干部进行绩效考核
员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。
共同建立目标的方式使管理者由评判人转化为工作顾问，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的问题，并为下一个评价期建立更为积极的目标。
参考文献：
1.周健临.管理学教程.上海：上海财经大学出版社，200
22.周三多等.管理学——原理与方法（第四版）.上海：复旦大学出版社，2003
3.王春利、李大伟.管理学基础.北京：首都经济贸易大学出版社，2001
4.周秀淦、宋亚非.现代企业管理原理（第三版）.北京：中国财政经济出版社，1998
5.黄津孚.现代企业管理原理（第四版）.北京：首都经济贸易大学出版社，2002
6.许庆瑞.管理学.北京：高等教育出版社，2001
7.单凤儒.管理学基础.北京：高等教育出版社，2003
8.杨杜.现代管理理论.北京：中国人民大学出版社，2001
9.侯炳辉主编.企业信息化领导手册.北京：北京出版社，1999
10.王利平.管理学原理.北京：中国人民大学出版社，2003
第五篇：如何管理与离职员工的关系
如何管理与离职员工的关系
在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做充分准备了。近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到，要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情，它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部分一一公司的离职员工。要知道，这种疏忽的代价可不小。
一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看做公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育广泛的离职员工关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。然而在许多非专业服务公司里，员工一旦离开，公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们。
离职员工的贡献
但上述情况也有例外，像安捷伦科技这样的公司也同专业服务公司一样，开始推出离职员工关系管理方案。这些公司已经认识到，离职员工会在很多方面给公司带来利益。的确，他们不仅可能会购买老东家的商品或者服务，而且还可能为老东家做出以下贡献:
重返旧主和举荐贤才:一些公司往往有意识地避免雇用以前曾在本公司工作过的人。实际上，这样做是缺乏远见的:要知道，雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招纳一名新人所需费用的一半；另外，一旦得到重新启用后，离职员工为公司效力的时间会比新人更长，而在工作的前3个月，离职员工的工作效率常常也会比新人高出40％。研究表明，《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。也许更重要的是，公司对离职员工的情况比较熟悉，把他们重新纳入麾下大大降低了用人不当造成巨大损失的风险。同时，离职员工在推荐人才方面也发挥着越来越重要的作用。在一些公司里，一旦离职员工推荐的人得到录用，公司还会给举荐人一定报酬。
为公司带来知识资本:离职员工还可能是创意和智慧的极好源泉，他们可以帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。事实上，《财富》100强中的一家技术公司就请离职员工为自己提供商业计划书，为的就是抢先把金点子揽入囊中。其它一些公司发现，与离职员工保持联系可以帮助它们了解竞争对手的一举一动以及新兴企业的所作所为。
充当使节、说客和市场推广人:在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。
成为公司的投资者:员工离开公司时，手上往往持有该公司退休金计划份额或公司股票。因此，同离职员工建立起友好关系可以让他们继续长期拥有这些股份甚至购买更多股份，而成为公司的投资者。
离职员工关系管理方案
毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:
开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。
双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员心满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。
个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。
随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做法。
A．惠普:握手话别
美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力，人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
B．麦肯锡:校友录
麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。
C．Bain:旧雇员关系管理主管
世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。
D．摩托罗拉:Rehire制度
摩托罗拉公司在利用“离职”员工这一资源时，更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。
当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件:符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提**该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位。
为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的服务年限计算办法是:假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他(她)以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他(她)以前服务年限，提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。
如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定相应的办法:员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算，超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算，重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行(不管是否满6个月)。
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