中国服装企业存在的经营问题全解析

第一篇：中国服装企业存在的经营问题全解析

中国服装企业存在的经营问题全解析

一、引言

品牌化是企业竞争的尚方宝剑，品牌化是中国企业发展的方向，品牌化是中国企业成长的必由之路。打造中国著名服装品牌乃至世界著名服装品牌是中国众多服装企业家的梦想。海尔、长虹、格兰仕、TCL等已站在了通入世界品牌的跑道上。他们引领着更多的企业走向国际。中国名牌战略的实施就是中国企业梦想的伟大实践。中国加入WTO，这个梦想的实践就更加紧了。然而，中国企业名牌战略的实施也存在许多问题。

二、中国服装企业品牌经营的诸多问题

1、急功近利,没有长远和科学的品牌战略。

许多服装企业认为,做品牌是以后的事,目前企业要以生存为主，再图发展，眼光紧盯着短期利润,缺乏长远的战略规划,更不会为品牌工程的建设而大把“破费”。

2、忽视产品质量的建设。

质量是品牌创立、发展的根本,是品牌的生命。放眼全球,著名的跨国大公司无一不是以产品质量打牌子、创市场、建信誉,同时十分重视产品的创新,以超前的眼光提高产品的质量标准,使产品不断升级换代,推陈出新,从根本上保证品牌永葆青春。与此相反,我国一些服装企业或因片面追求产量而放松质量管理,或因技术和管理上的原因而导致产品质量下降,最终使企业的无形资产贬值,企业的信誉受损。据调查显示,我国产品的质量合格率为713%,优质率为24%,而发达国家的这两个指标分别为98%、74%。

3、将名牌等同于品牌。

名牌仅是一个高知名度的品牌名,而品牌则是一个综合、复杂的概念,具有更深层的内涵和价值,它是商标、包装、价格、历史、声誉、文化、创意、广告风格等的有形和无形资产的组合,知名度只是品牌的一个方面。名牌可以通过高额广告费造就,而要建立一个品牌,则是一个复杂浩大的工程,包括品牌的整体战略规划、视觉形象设计、核心理念确定、品牌符号运用、品牌场景设计等一系列的工作,需要品牌管理者长年累月、兢兢业业的用心经营。可见,名牌与品牌的内涵相距甚远,否则,为什么许多在国内已家喻户晓的“中国名牌服装企业”会急如星火地搞二次创业、请“空降兵”、换领导班子,而许多国际服装品牌几乎在任何一个国家的市场中都能攻无不克、战无不胜?

4、将做销量等同于做品牌。

国内很多服装企业一味强调销售量的提升,把扩大销量作为企业追求的最大目标,他们常常片面追求销量、品牌知名度，而忽视品牌的其它要素如美誉度、品牌联想、品牌忠诚度等的建设,最终导致品牌的崩溃。当年的许多的服装品牌广告十分凶猛,销量十分惊人,然而,庞大的销量并没有支撑起不倒的品牌大厦,在广告的背后只是一时的销量，而得不到更多的忠实的顾客。

5、营销能力薄弱,广告宣传不力。

营销能力是品牌走向市场的关键。国内服装企业的营销能力固然无法与国外成熟市场国家的大企业相比,就是在广告宣传方面我们也自叹不如。国外服装品牌的广告大胆、新颖,令人大开眼界,无论是对品牌知名度还是美誉度,都带来极大推动。当然,我国服装企业资金缺乏,广告费用投入不足也是一个原因。据报道,阿迪达斯和耐克每年花在中国市场的广告费用超过亿元人民币,而我国的雅戈尔每年的广告费仅为1500万元人民币。

6品牌概念谁知模糊

在众多的中国企业眼里，品牌就是名牌，众多的品牌都希望在一夜之间便家喻户晓，人人皆知，在这种急功近利心态的驱使及品牌认知模糊的现状下，他们违背了品牌推广中以满足客户需求为先导的基本规律，在前期品牌知名度推广上往往不惜重金、不择手段，但在品牌的维护管理上却手足无措、后继乏力，从而导致品牌只有知名度没有美誉度，品牌后劲不足、无果而终。如在国内曾经风光一时的“南极人”、“华伦天奴”、“花花公子”等品牌现象。

7、品牌文化意识淡漠

品牌代表的是价值和承诺，品牌文化的形成对一个品牌的长久发展至关重要，服装巨头在进行品牌经营的过程中，就把建立形象文化与消费者建立长久的信任作为一项长期而重要的品牌建设工作，并逐步把这种文化深入人心。

相反，国内一些服装企业在经营理念和价值观的营造上缺乏规划，往往以短期价格促销来解决市场问题以牺牲企业长期利益来换取眼前利益的代价，不断去毁灭已经建立起来的品牌基础，吞噬着品牌承诺的基本诚信精神。

8、品牌“人格化”的约束。

要适应未来网络经济和信息化社会的要求，中国服装品牌的发展归宿应该是市场化和国际化，而不是单纯的自我化和民族化。品牌的自我化和民族化是很多中国服装品牌的特征，而这正是中国品牌走向市场化和国际化的羁绊。

9、品牌缺乏核心价值

一个品牌到底要与消费者建立一种什么样的关系？这是服装品牌建设与发展的核心问题，比如“埃斯普利特”的产品核心价值是“"，而品牌的核心价值则是”健康成就未来"。

中国企业是普遍存在着一种跟随潮流、人云亦云的现象，这就使所有产品似乎都是一个企业生产出来的，毫无个性而言，就更谈不上核心价值。

10、品牌利益承诺松散

品牌的USP是指品牌向消费者提供的独特销售主张，它是其它品牌无法提供或没有诉求过的,是独一无二的，它引导消费者认知，一般一个产品品牌只突出一个主要利益点。

但是我们在为某八宝粥进行品牌整合建议时，商家却希望将该产品的几大优点：顶饱、方便、营养、健康等信息全部列为USP。其实在品牌策划中,如果让消费者能看到该品牌所具有的其它品牌没有指明的独特点，该品牌就能够抢占据消费者的心理空间而不仅仅是商场的货架。

11、品牌形象不统一

品牌形象是品牌内在美与外形美的统一结合，品牌在消费者心目中的感觉是综合的。一些企业在品牌外在形象上花了很大的功夫，但他们的员工却穿着代表公司形象的制服同客户争吵，在办事时效率低下，这些行为引发的不良传播，极大地损害了品牌形象。

1、定位高度重合内斗不断

品牌定位的高度重合使中国企业面临着这样一个残酷的事实，当推出新品牌时，没有击败竞争对手的品牌，往往是首先击败了自家的品牌。

例如：有一个服装企业，非常精心地推出一个自认为定位比较清晰的品牌某某服装，经过轰轰烈烈市场推广，该服装品牌迅速在区域市场风起云涌，但不久他们就发现，企业原来的老品牌市场份额大面积委缩。企业大叫冤枉，因为在他们的心目中，这两个品牌是有着比较清晰的差异化定位的。但关键是这种定位只是企业的一相情愿，至于消费者沟通，该企业只是在报纸上做了一些平面说明，消费者的市场测试完全成为摆设。类似这样的例子在中国服装的企业可以说是举不胜举。因此，中国的品牌往往市场流星，很少成为像外资企业的恒星品牌。

2、资源严重失衡营养不均

我们在进行品牌研究中发现，中国服装企业在品牌资源匹配上缺乏起码的常识。

首先是喜新厌旧。中国服装企业对新品牌总是情有独钟，新品牌很容易出成功，因此往往中国企业推出新品牌就是老品牌沉默的时候。消费者在浮躁的心态引导下变也迅速地做着移情别恋式的消费尝试；

厚此薄彼的调整资源分配。可能是基于人事变动，可能是出于审美价值的变化，可能是品牌本身的先天不足，中国服装企业的多品牌战略永远在上演厚此薄彼的闹剧。

3、手段极其匮乏创新不亮

中国式教育是以创造共同价值认知为特征的求同教育。因此，中国学生在回答问题时往往答

案是惊人相似。西方教育是以创造差异化为特征的教育，所以，哈佛对优秀学生的认定标准是独立思考精神、广泛的兴趣、创新意识。

由于国家教育的求同属性，中国服装企业的品牌手段高度雷同，即使不是同一个人，当有相同的教育背景时，我们的品牌手段便变得似曾相识。更何况有一些企业多品牌策略完全出自一人之手。除非品牌策划者是一个阅历丰富、视野开阔、知识广泛、兴趣高雅、特立独行的通才，否则，中国服装企业的多品牌战略一定只会是面目相似的复制品。所以，品牌专业人士往往出于对企业的爱护大声疾呼推动单一品牌战略。

4、命名语言干瘪僵化腐朽

品牌命名在杭派女装行业显得十分明显。杭派女装企业在品牌命名上显得让人难以忍受蹩脚。什么情、什么人、什么女、法国某某、意大利某某、精品某某、在服装品牌名进行前后缀式的延伸都显示出杭派女装企业在品牌命名上江郎才尽式的品牌创意能力，这样的品牌命名纯粹是在跟中国消费者玩情?O游戏，纯粹是在考验中国消费者的辨别耐性。消费者在这样情况下只能选择模糊。

5、市场动作失真，自相矛盾

有一个男装品牌企业在市场推广中选择了购++品牌，送的电器促销行动。从品牌的角度，这完全是一次伤害自身品牌的拙劣的市场活动，不仅于销售无补，而且降低了作为主流服装品牌的身份与档次。类似这种缺乏大智慧的点子促销在我们的市场活动中比比皆是。这种见别人发财自己动作失真的做法对创造多品牌管理的作用有时甚至是负数。

我们在从事品牌管理咨询与品牌推广中发现一个问题，企业的老总在谈到市场推广时非常兴奋，但谈到品牌推广便不知所措。市场动作经常性伤害辛辛苦苦建立起来的品牌价值与品牌资产。

6、管理已经失控自暴自弃

管理一个品牌对中国服装企业来说已经是严重的挑战，管理多品牌对于中国企业更是绝无先例。中国企业惟有用勇气与智慧在学习外资品牌管理经验基础上结合中国市场与消费者实际，实现中国企业多品牌逐鹿市场的梦想。宁波板块曾经是中国国产服装品牌的发源地。面对二合一的服装行业发展浪潮，宁波服装品牌固守传统的思路。后来才推出一些创新式的产品，但已经被中国福建市场板块的创新模式所占领，品牌创新、品牌维护与管理有严重滞后，以致于在中国服装市场版图上逐渐落后于福建市场。

7、危机意识全无自生自灭

中国服装企业品牌管理上危机处理不当造成的失败已经有作者通过中国服装品牌论进行了总结。诸如中国众多等品牌的沉沦，既有企业发展战略的错误，也有品牌管理危机意识不强，导致企业的坍塌。

8、品牌延伸缺乏理性

“东方不亮西方亮”的想法使多元化发展战略被国内一些企业认为是防范风险和增进效益的良方，从而在多元化发展过程中，陷入品牌延伸的陷井。

彬彬集团、雅戈尔、洛兹等众多服装品牌都是以服装产业起家，但现在是产业多元化，结构多元化，把主业产品当作辅助产业来做了。

四、结束语

经济学原理和实践都告诉我们：消费者最终需要的是品质卓越，创新模式迅速，设计能力独特，价格合理的产品。而产品自身品牌的清晰建立，有助于营销工作的顺利展开，有助于迅速提高市场占有率，有助于培养更多的忠诚顾客，在市场竞争日益激烈的趋势下，企业应解决品牌经营问题，以品牌抓住消费者，取得消费者的认可，才是企业的生存之道。

第二篇：我国企业跨国经营存在的问题

我国跨国企业存在的问题

我国企业跨国经营存在的问题

1．“走出去”的目的不明确

“走出去”战略，是政府倡导、鼓励的一种企业行为，但是“走出去”的主体是企业，企业自身的情况才是决定“该不该走”、“该怎样走”等问题的关键。在我国“走出去”的6000多家企业中，不乏有影响的企业，但是“走出去”的成功案例并不多，一个主要原因就是对于众多企业而言，当“走出去”上升为国家战略后，既是一种无法回避的外在压力，也使部分企业在对自身竞争优势缺乏必要了解的前提下，认为“走出去”一定海阔天空，风光无限，因而许多企业在“走出去”时缺乏明确具体的发展目标和规划，缺乏长期的战略思考和科学的管理体系，在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等方面，往往缺乏论证，经营方式单一，不能从企业实际情况出发扬长避短。在对海外环境缺乏考察的前提下，盲目投资，缺乏适应当地市场需求的实际人才，经营管理不能完全市场化，仍然处于半政府状态，这些企业要取得成功必然很难。正如有关专家指出的，“走出去”不能单凭热情，企业在国际市场上立足的法宝还是核心竞争力。外经贸部前副部长张祥曾经指出，“走出去”的企业要有自己的核心产品和核心技术，才会在国际竞争中有立足之地。鉴于我国企业目前的实力，许多专家建议，企业在“走出去”时还应三思而行，仅凭一腔热血是支撑不了多久的，企业必须根据自身的情况来决定“该不该走出去”。

2．政策引导、协调不力

到目前为止，我国尚无海外投资的整体战略和行业规划，也没有明确的产业政策和行业导向等。由于对境外投资缺乏统一的引导和协调，各部门、各地区以及企业之间各自为政，对外投资随意性大，造成海外重复投资，恶性竞争，影响我国境外投资的整体效益。

中国摩托车在越南的发展历程就是一个典型的案例。在1999年中国摩托车进入越南市场之前，越南人基本上是以自行车为主要交通工具，到目前为止，自行车基本上全变为摩托车了，据2000年年底的统计，越南人每 7人拥有一辆摩托车，而在首都河内，每3人就拥有一辆。越南的中国摩托车企业也由 1999年10月的4家增加到2001年的70多家，在1999年时，日本本田有着80％的市场占有率，不到两年的时间中国企业就取代日本抢占了越南市场的80％，但这并不意味着中国摩托车企业跨国经营的战略是成功的，相反，现在的局面演变成国内企业之间的恶性竞争，热卖在2000年中旬以后戏剧化地转为倾销。价格从开始进入时的800美元以上一路下调：一辆100CC摩托车从2000年初的600美元下跌到年底的270美元。在短短半年中，中国摩托车在越南的数量猛增，其中 4月份和10月份的价格各有一次较大调整，每次约下降70美元，到2000年年底，270美元已接近成本价，高利润期维持了不到一年的时间。现在，尽管占领了大部分市场份额，利润率却越来越低，对于价格战的恶果，已无力回天，正是中国摩托车企业之间的恶性竞争导致了今天的窘局。同样是在越南市场，日本企业却可以坐在谈判桌前，商量一致对外的价格策略，因而一直到现在为止，日本摩托车在越南市场上的利润一直维持在稳定的水平。究其原因，在于我国“走出去”的企业步骤上的无序性，再加上政府缺乏整体规划，造成国内企业的恶性竞争。我国许多企业在跨国经营中一般都经历过这样的阶段：一拥而至——短暂红火——价格战——陷入困境。

价格战是我国企业竞争的主要手段，不论是同国外企业还是同国内企业，似乎价格是唯一可以取胜的手段。现在许多国家对我国企业反倾销调查的增多也说明了我国企业竞争手段的单一，本来跨国经营的一个很好的作用就是规避反倾销，结果由于我国企业自己经营策略不当，只要有一个企业去开辟某个市场，其他企业总是一下子蜂拥而上，把国内的恶性竞争延续到了国外，不仅损害了我国企业的形象，而且再一次丧失了市场，如果常此下去，我国企业在国际市场上将很难立足。

3．保护知识产权的意识不强

我国摩托车企业痛失越南市场的原因除了国内企业之间的恶性竞争之外，还有一个主要的原因是越南出台了一个《92号文件》。越南政府在我国企业恶性竞争之际，不失时机地颁布了《越南摩托车国产化及自动化率管理办法》，也就是说，越南政府开始出面扶持本国企业了，这对于我国企业来讲，无疑是雪上加霜，因为，我国企业在进入越南市场后，为了争夺市场，纷纷和越南人合作，将技术甚至图纸无偿提供给越南人，结果没有几年越南人就掌握了摩托车的生产技术，很快就可以实现摩托车生产的国产化，越南政府当然要扶持其国内企业了。

反观我国和日本摩托车企业合作多年，日本企业不要说核心技术，就是简单的零件也要我国企业拿钱去买，不注意对技术的保护是我国摩托车企业在越南败落的另一个原因，而其他行业、企业同样存在着类似的问题。

4．企业研发水平低，缺乏技术优势

尽管我国企业工业品的产量很大，价格较低，不少产品具有一定的价格优势，能够占领不少的市场份额，但从国际上看，我国许多工业产品的价格性能比都居于劣势，这与我国企业的研发水平低有着直接的关系。因此，目前我国对外投资的企业，多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。“走出去”的企业必须有自己的核心产品和核心技术，才能在国际竞争中有立足之地。

三、我国企业跨国经营的对策

1．企业要有明确的经营目标

跨国经营的主体是企业而不是政府，因此，国内企业在大举开拓国际市场时，首先应该考虑的是，自己为何要走向世界?为什么要开拓国际市场?是为了增加现有产品的销售，还是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上领导世界新潮流?是为了在国外科技前沿设立桥头堡，吸引拔尖人才，还是为了在全球范围内优化生产布局，以取得系统综合优势?是为了优化供货商结构，降低采购成本，还是为了打进竞争者的后院，控制竞争者的本国市场?很显然，不同的战略目标会要求不同的跨国经营策略。

2．政府引导企业协调发展，避免我国企业之间的恶性竞争

一旦确定了国际化的目的，接下来就应该考虑从哪个地区、哪个国家的市场开始着手。企业开展跨国经营，实际上是企业的价值链在地理上的拓展，价值链的地理布局决定着企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。

目前我国企业的对外投资主要集中在亚洲、前苏联、东欧、拉美、非洲等欠发达国家和地区。这些地区资源比较丰富，加工制造业相对落后，劳动力成本低，投资空间大，他们对外来的资金、技术和管理大都持欢迎的态度，有些国家的政府甚至还制定了一系列优惠政策来吸引外资。而我国企业不论在技术、管理经验还是融资能力等方面，与当地竞争对手相比，都拥有一定比较优势，而且运营成本相对较低，因此我国企业应把这些国家作为投资的重点。但是任何市场都具有两面性，此类市场不利的一面是其规模一般都非常有限，市场秩序混乱，甚至政局还时常出现动荡。此外，当地产业体系与我国同构，我国企业的集中涌入，使得我国企业之间恶性竞争或当地政府挥舞保护主义大棒的事例容易发生。

与新兴市场相比，欧、美、日等发达国家的市场透明度较高，法律体系完善，基础设施良好，而且与我国市场的互补性强。但是成熟的市场存在成长缓慢、竞争激烈等问题，而且劳动力成本也比国内高。这就更加要求我国企业要知己知彼，全盘考虑。以英国为例，那里科技发达，研发力量雄厚，但劳动力成本很高。如果到英国去投资办厂，进行加工装配，很可能得不偿失。相反，如果在英国开展技术合作，吸收当地优秀人才，消化当地的先进技术，最后把研发成果拿回国内生产，我国企业应会大有作为。

因此，政府要加大宏观引导力度，整体规划，鼓励企业从实际情况出发，正确选择要进入的市场，然后再针对不同的东道国市场制定与之相适应的经营战略，放之四海而皆准的单一战略模式在跨国经营中是不存在的。

3．扬长避短，循序渐进

市场进人方式的选择对跨国经营战略的成败有重大的影响，由于跨国经营的复杂性，处于从本土走向世界初级阶段的企业往往很难对当地市场作出比较透彻的分析。企业可以先选择比较了解的国外市场，用比较灵活的进入方式，以学习的态度，作试探性的摸索，并积极向有经验的企业、政府机关和研究机构请教，在实践中积累经验，建立与跨国经营相适应的组织、制度和队伍，然后逐渐形成策略，优化国际业务。美国的很多公司打人我国市场都走过一个“先销售，再合资，然后收购合资方，最终办成独资企业”的过程。我国绝大多数的跨国经营企业都规模较小，能力较弱，经验不足，在全球性的商业环境和由大型跨国公司主导的环球经济中，无论是技术还是管理方面均不占优势，因此，可以考虑以这种循序渐进的方式进入国际市场。

同时，要避免与大的跨国公司直接展开竞争，而专注于未被大跨国公司注意或目前尚未或无法涉足的领域，充分依托母公司的优势，集中力量做好单一业务，力争“小而精”，在短期内迅速增强自己的实力，然后，再根据实际情况考虑发展其他同类业务。只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后，才能够充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。

4．研究开发本土化，打造核心产品

企业要“走出去”，实施跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。例如IBM公司从1992年进入我国市场后，在产品品牌本土化方面不遗余力，在IBM铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样，产品也针对我国消费者的爱好进行了变革。根据发达国家的成功经验，跨国经营的企业不能把国内的产品原封不动地搬到国外，而是要针对不同国家的消费者重新设计产品，而且在正式生产以前应该先通过出口试探市场，增加产品品牌的成功率。所以，许多跨国公司纷纷在投资国设立研发机构，仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有 20多个，且有愈演愈烈之势，这样做的目的不仅是为了利用我国优秀的人才，一个很重要的原因就是要研究我国社会，开发适合我国市场的产品，以更好地适应本土化的要求。

跨国经营的企业如果不能针对当地消费者的口味提供具有特质的产品，要成功占领当地市场是非常困难的。因此，我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验，将研发中心设在所投资的国家和地区，把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位，培养我国企业的品牌，培养当地消费者对我国企业核心产品的认同，在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。

5．加强对知识产权的保护

加入世贸组织后，随着市场的进一步开放，会有很多的商机，但是企业必须提高产品的技术含量，没有科技含量的产品很难长久占领市场，同时企业要注意保护自己的技术，否则单纯依靠低技术含量、没有品牌的产品降价热销，很容易造成企业间的恶性竞争，影响我国企业的整体声誉。

第三篇：当前医疗器械经营企业存在的问题

当前医疗器械经营企业存在的问题、原因与对策

自国务院《医疗器械监督管理条例》实施以来，医疗器械经营企业的发展经历了从一般经营到许可经营的过程，政府对医疗器械的监管力度不断加强和完善，为确保使用医疗器械产品的安全有效提供了有力保障。但是，随着医疗器械经营市场的快速发展和政府监督管理工作的不断加强，医疗器械经营企业也出现了一些问题。

一、存在的问题

（一）盲目申办许可证，对经营风险认识不足

医疗器械经营许可属于特许前置审批，按国务院《医疗器械监督管理条例》的规定，医疗器械经营企业必须先取得《医疗器械经营企业许可证》后，才能向工商行政管理部门申办《营业执照》，其权威性似乎很高。但实际上，由于经营企业申办实行完全免费办理，一些企业抱着试试看的心理，怕今后政策发生变化，先办一个《医疗器械经营企业许可证》和工商《营业执照》，取得医疗器械经营资质，是否真正经营，以后看情况再说。甚至还个别企业只拿着一个《医疗器械经营企业许可证》，未去工商部们申办《营业执照》，认为自己反正没有经营活动，不如等什么时候有了生意再说。这样就导致了《医疗器械经营企业许可证》滞留在一部分企业中，我们的审批企业数量和实际经营数量不相符。有的企业虽然办了证照，但由于前期对市场风险论证不足，未开展经营活动，如南充市明康医疗器械有限公司、四川天华医疗器械有限公司、四川荣洁医疗器械贸易有限公司等成立大半年未开展经营活动。

（二）随意变换人员，超范围经营

企业申报许可证在接受现场检查验收时，设施人员全部到位，但取得许可证后，企业就随意变换人员，新办企业刚开始人员配备普遍较少，随着经营活动滚动式的发展，企业招兵买马，扩大人员，甚至企业法人、负责人和质量管理人等关键岗位人员随意增加或变动，却不到药监部门履行相应增加或变更手续，造成企业实际人员配备与申办许可证时的人员档案严重不符，随着业务的不断发展，能和客户谈成什么就做什么，什么能赚钱就做什么，导致部分医疗器械企业经营范围严重失控。医疗器械经营企业超出医疗器械经营许可证的核定范围违法经营现象较为严重。

（三）降低经营条件时有发生

部分医疗器械经营企业的销售对象主要是医疗机构，企业大多采取上门推销的服务模式，整天关着门，固定的经营地址和库房对企业似乎形同虚设。因此，有些企业在办理完《医疗器械经营企业许可证》以后，将企业大的经营地改换成小的办公地，待日常监管或监督检查时，要么验收合格的经营面积取得证照后其仓库面积变小，要么就是一个空库房。

二、问题形成的原因

上述问题形成的原因是多方面的，但综合归纳，主要有以下三个方面的主要原因。

（一）国家对分类目录不断调整，监管法规不健全

医疗器械产品种类繁多，品种复杂，科技含量较高。一方面，随着经济和科学的发展，不断出现新的产品；另一方面，目前现行的医疗器械分类目录也在市场反馈信息中不断调整，许多产品是否属于医疗器械以及属于医疗器械中哪个类别经常发生变化；因此，有些经营企业经营的某些品种是否划归医疗器械，处于不确定状态，今天属于医疗器械，明天可能不属于医疗器械，这也是造成超范围经营现象的一个客观原因。另外，与发达国家相比，我国对医疗器械的监管起步晚，法律法规无论从规模、广度和深度上都有不同程度的差距。目前，医疗器械管理的法规还不太健全，对某些情况没有具体规定。例如《医疗器械监督管理条例》及配套文件未对企业“失踪”情形未做出明确规定。由于法规在这些方面没有相应的管理措施，监管人员只能是口头说服，缺乏实际效力。

（二）企业法律意识淡薄，片面追逐经济利益

企业法人和经营人员比较重视经济利益，不重视学习法规。企业法人和经营人员普遍对法律法规知识知之甚少。医疗器械经营企业有关人员学习法规的自觉性不强，违反法规的事件时有发生。根本原因在于，随着社会对医疗器械需求的增大，不少企业纷纷加入到经营医疗器材的行列，医疗器械市场已成为一个竞争广泛、逐利激烈的市场。一些企业规模小、生存条件差的企业，为了在竞争中获取最大利益，故意避开规定，弄虚作假，造成上述存在的问题的现象出现。

（三）企业人员素质参差不齐，业务水平偏低

医疗器械品种繁多，从一根棉签、一块纱布到大型的CT、MRE(核磁共振)全部属于医疗器械，不同品种的医疗器械需要企业人员掌握不同的专业知识。企业开办时，依据国家药监局《医疗器械经营企业许可证管理办法》和《四川省申办医疗器械经营许可证检查验收标准》的有关规定，对企业质量管理人员有学历和专业的要求，但对企业其他人员无强制要求。而企业质量管理人员不一定是企业的实际营销人员，其他一些企业人员素质较低，对自己所经营的技术含量较高的医疗器械知识掌握甚少，造成在很长时期内无销售活动。有的企业对政策持怀疑态度，担心政策变化，怕许可证申办项目由免费办理变为收费项目，所以先办一个证放在那里，并没有经营活动。

三、解决问题的对策

只有采取切实有效的措施，才能解决医疗器械经营企业存在的问题，更好地保证广大人民群众用械安全有效。

（一）恢复监管机构，配置专职人员，整合监管资源

在药监系统监管资源紧张的状态下，加强医疗器械日常监督任重道远。而我们的现状是市县两级没有专门的医疗器械监管机构，专职监管人员严重缺位，如果医疗器械出现问题，将会出大的问题，因此建议，首先领导要重视，尽快恢复医疗器械监管机构，建立一支稳定的医疗器械执法队伍迫在眉切，加强一线监管人员合理配置，健全医疗器械三级监督网络，注意提高监督检查的针对性和效率，实行常规检查与重点检查相结合，专项检查与一般检查相结合，及时发现企业存在的问题和薄弱环节，并抓好整改督查。经常开展与质监、工商、公安、卫生等部门之间的协作，通过开展并联检查、联合执法等形式，探索有效监管和合理配备资源的新方法和新思路，将违法违规行为的查处落到实处。

（二）完善准入标准，加强日常监督

建议尽快对医疗器械经营企业实行GSP认证，提高准入条件。通过对企业的认证工作，强化企业确立“质量控制”的思想意识，进一步健全经营企业的质量保障体系，对于存在问题的企业应加大日常管理和执法力度。药监部门要严格按照法定职责、权限和程序管理，确保日常监督管理的有效性。

（三）健全监督体系，提高执法人员素质

医疗器械经营与药品经营相比较，有着明显的不同。药品经营以门市经营为主要经营方式，而多数医疗器械公司则以经营医疗器械信息为主要经营方式。一般是带着许可证，拿着各种医疗器械的样品甚至图片到各医疗机构上门推销谈妥品种和价格后再提供实物。这种经营模式就要求，药监执法人员要不断学习专研业务，熟练医疗器械产品性能，提高业务水平。国家局和省局应加强对执法人员进行医疗器械专业培训，药监部门应创造出一整套适应医疗器械经营规律的监督体系来对应。针对不断暴露出的问题不断完善相关法规制度，使监管人员在医疗器械经营管理规律下有法可依、有据可循。对医疗器械经营企业规律及存在的问题要经常进行研究探讨，及时总结经验教训，制定出行之有效的可操作性的规章制度，从而确保将依法监管落到实处。

（四）提高企业的守法意识，加大法规的培训力度

我们应通过召开会议、举办培训、网上分布信息、现场检查等方式，促使相关企业负责人、管理人员熟悉相应的法律法规，增强法制意识，自觉做到依法经营，在行业内筑起一道法规防线和技术防线，形成知法、懂法、守法的良好法制氛围。对从业人员的培训和考核，不仅要重视岗前培训，也要强调日常管理中的培训和考核，提高相关人员的法规意识和相关专业知识技能。要通过多种形式，广泛宣传《医疗器械监督管理条例》、《医疗器械经营企业许可证管理办法》、《医疗器械注册管理办法》等器械法律法规，为这些法律法规的宣贯实施打下良好的基础。

第四篇：企业文化建设全解析

企业文化在企业发展的过程中起着重要的作用。好的企业文化，能使企业从容面对经济全球化和知识经济发展的挑战，有利于提高企业领导者和职工的文化意识，解放思想，更新观念，适应市场经济要求；有利于优化企业管理结构，提高企业管理水平；有利于改善企业的思想政治工作，促进两个文明同步发展；有利于强化企业职工的主体地位，增强主人翁意识，提高企业凝聚力。

一、企业文化建设的含义

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化建设是企业生存和发展的重要战略资源及企业的精神财富，是提高企业整体素质和核心竞争力的重要内容，是构建和谐企业的关键因素。只要掌握先进的企业文化，就能掌握企业建设的主动权。文化建设的主要内容有企业精神、企业形象和企业管理风格。

1、提炼企业精神

一种精神，代表一股力量。不管是国家、民族、团体还是个人都需要一种精神力量作为生存支柱和前进动力，企业也需要一种精神。企业精神是企业在长期的生产活动和实践中，逐步形成的共同心理定势和价值取向。渗透在企业的基本理念、奋斗目标、价值观念、竞争意识、道德规范和行为准则等方面，反映在全体员工的思想精神风貌之中。首先企业精神反映企业的基本宗旨，必须反映与时俱进，开拓创新的时代要求。其次企业精神是企业的灵魂和支柱，集中反映企业职工的思想活动，心理状态和精神风貌，是职工对企业未来命运所抱有的理想和希望。最后企业精神必须以人文本。

2、塑造企业形象

企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。企业形象包括企业领导形象、员工形象以及企业整体服务形象。企业形象的好坏是由企业的服务质量、员工素质、专业技术力量和公共关系等在社会和客户心目中形成总印象所决定。

3、树立企业管理风格

树立企业独特而严格的管理风格，决定着企业的命运。这就需要企业把企业精神融入管理中，形成自己的管理观念、管理技术和管理手段。像依法治企、从严治企、规范化管理、服务承诺制等等通过长时间的实践，企业会形成自己的企业管理风格。

二、加强企业文化建设的作用

1、可以扩大企业的辐射面

企业是社会的一个组成部分，要同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中会给人们带来深远的影响。企业在公众心目中留下的美好形象，是一种无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会及人民群众的理解、信任和支持，从而促进企业发展。

2、能增强企业的凝聚力和向心力

优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感，从而增强企业的凝聚力和向心力。

3、可以实现管理模式的转变

企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果。发达国家的企业普遍经历了从经验管理—科学管理—现代管理这三个管理进程。经验管理属能人模式，凭感觉、靠经验管理、靠个人的能力、素质、经验和风格在发挥着作用，结果使大部分企业长期停留在租放管理水平。科学管理属于制度模式、企业各单位职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业所从事的事业，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管者追求的最高境界。

4、增强企业竞争力

企业文化是打造企业品牌的重要途径，优秀的企业文化是企业的“名片”、“无形资产”，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。建设企业文化，是塑造企业品牌，拴心留才、精心育才、吸引贤才、吸引客户，也是博得社会的认可的有效途径。在新世纪，哪家企业拥有文化优势，哪家企业就拥有竞争优势。

5、企业文化是企业发展的巨大推动力

过去，企业一般是靠物质资源来建立自身发展优势，主要以扩大企业规模和增加设备投入来促进经济效益的增长。时至今日，这种发展方式不再是企业最好的发展模式。在知识经济时代，知识与文化担起企业发展推动力的重任。它是一种强大的内在驱动力，是获得经济增长的有效手段，是取之不尽、用之不竭的财富和智慧之源，未来成功与卓越的企业在于科技创新和文化创新。

三、如何加强企业文化建设

1、文化管理要与企业战略管理相结合企业文化由于其导向、约束、凝聚、激励等功能，成为企业战略实施的重要手段。但当企业战略发生较大调整，企业文化由于变革的缓慢又可能制约企业战略的实施，因此，企业文化必须与企业战略相适应。加强企业文化建设，首先必须有一个明确的企业发展战略。只有紧紧地将文化管理与战略管理相结合，企业文化建设才能有不竭的动力和明确的方向。

2、企业文化建设要面向未来体现行业特点和企业个性

企业文化是一种亚文化，既存在于民族社会文化之中，又因各企业的类型、行业性质、规模、人员结构等方面的差异而有所不同。企业文化的共性是面向未来的时代特征和社会特征的综合体，反映了社会环境对企业文化的影响。然而，企业文化又是企业基本特点的体现，是一个企业独特的精神和风格的具体反映，并以其鲜明的个性区别于其他企业，形成自己的具体特点。每个企业应根据本企业的具体情况，因地制宜地塑造适合自己需要的、具有自己特色的企业文化。

3、文化管理与形象管理相互促进

企业文化是企业形象的内在根基，企业形象是企业文化的外在表现。

企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。企业形象是企业在与社会公众（包括企业员工）通过传播媒介或其他方式的接触过程中形成的。企业形

象有好与不好之分，当企业在社会公众中具有良好形象时，消费者就愿意购买该企业的产品或接受其提供的服务；反之，消费者将不会购买该企业的产品，也不会接受其提供的服务。因此企业应将文化管理和形象管理有机地结合起来。

4、发挥企业领导群体的核心作用

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊于根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于领导群体和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。领导群体对新文化的塑造可以起到很好的倡导和总结的作用。

第五篇：中国跨国公司经营存在的问题及对策分析

中国跨国公司经营存在的问题及对策分析

08国贸（3）班 200810430304 王聪

摘 要:世界成多极化发展，这是当今国际形势的一个突出特点。无论是在全球还是在地区范围，无论是在政治还是在经济领域，多极化趋势都在加速发展。而这多极化发展必然导致经济全球化中各国经济的相互依存、相互影响日益加深。可以说经济全球化趋势是当今世界经济和科技发展的产物，他给世界各国带来了发展的机遇。在这机遇中，中国跨国公司经营或者说的更准确些，中国跨国公司经营应当如何应对这一趋势带来的机遇和挑战。中国跨国公司经营的问题有哪些，其又应当如何应对，跨国公司经营的未来发展走向又是怎样的？这些问题都是值得我们探讨和深思的。

关键词：跨国公司经营 问题 对策

目 录

中国跨国公司经营存在的问题及对策分析...........................................第一章 引言..................................................................一、跨国公司的界定..........................................................二、中国跨国公司的现状.......................................................第二章 中国跨国公司经营存在的问题............................................一、经营格局和投资结构不合理................................................二、跨国公司决策机制和内部管理机制不健全....................................三、我国大多数企业受企业自身规模及资本项目外汇管理的约束，企业很难进行有规模的对外投资.........................................................................四、我国跨国公司在技术上还缺乏优势..........................................五、缺乏跨国公司经营方面的人才...............................................第三章 中国跨国公司经营中存在问题的应对策略..................................一、针对我国跨国公司发展的微观政策...........................................二、加大政府支持，促进我国跨国公司发展的宏观政策.............................参考文献......................................................................

第一章 引言

众所周知，当今世界，经济全球化已经被说过无数次，并且大国关系不断调整，多个力量中心正在或是已经形成。在这个大的背景下，经济全球化趋势要求各国积极参与国际经济合作，无疑这是一个机遇，而在这机遇中跨国公司经营也是一种很好的方式方法，然而，如何使得跨国公司更好的发展、凸显实力与国家综合力是我们值得深思的一个课题。

一、跨国公司的界定

指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。又称国际公司或多国公司。跨国公司的雏形最早出现在16世纪，成长于19世纪70年代之后，已经成为世界经济国际化和全球化发展的重要内容、表现和主要推动力。

跨国公司的主要特征有：

1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司；

2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心；

3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润；

4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力；

5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。

二、中国跨国公司的现状

随着我国的改革开放，我国的经济实力不断增强，我国企业的国际竞争力也在不断提高，跨国公司的数量也随之增加。虽然2009年的金融危机一直持续到今，自上世界90年代以来，随着国际间经济竞争与合作的不断加强，跨国公司在世界经济中发挥着越来越重要的作用。它成为一国向别国渗透，参与别国经济的有力方式，中国作为发展中国家，若想在未来日趋激烈的国际竞争中占据一席之地，就必须大力发展跨国公司。中国的跨国公司群体已经凸现，但是也应清醒地看到，这些企业同国际上有实力的跨国公司还有相当的差距。中国目前的跨国公司对外投资以合资企业为主、

平均数分别为美国的5%，日本的11%，与韩国大体相当。（2）进入500强的54家企业仍不具有世界优强跨国公司实力。2010年，从我国进入世界500强企业的54名企业的排位上看，总体靠后。排在前100位的只有5家，第一名中国石油从2010年由第9位排到第7位。从营业额来看，2009年与2010年相比，有6家下降，其中最多的下降10.4%，平均下降水平高于500强平均水平0.2%（分别为-0.6和-0.4）。从利润看，平均利润虽高于500强的平均水平，但54家企业与2009年相比，仍有5家企业利润下降，其中最高达58.6%.从雇员人数来。我国企业平均人数为491248人，而500大则为95621人，远远高于500强的平均水平5倍多。（3）进入500强的我国企业基本属国家垄断企业，市场竞争力差。进入500强的企业主要分布在金属（7家）、石油化工（3家）、电信（2家）和银行业（5家）。这些企业均属政府组建，市场垄断较强的国有企业。而500强前10名的企业中，一半是制造业企业，其中，排名第一的沃尔玛为零售业企业。这说明我国大企业主要是靠行政手段产生的，市场竞争力差，这与发达国家的跨国公司有着本质的不同。

3．国企改革虽然取得了阶段性成果，企业集团的组建初见成效，但企业发展的根本动力问题尚未得到解决。

1997年国务院发布15号文件，提出建立以资本为纽带的企业集团。1998年以后，通过资产重组，我国产生了一批大型的企业集团。如，1998年，国务院批准石化行业组建了中国石油和中国石化两大集团；1998年11月，上海钢铁企业实行战略重组，组建了宝钢集团；1999年，国务院决定将航天、航空、核工业等5个军工总公司重组为10个集团公司；1999-2000年，中国电信业也重组为中国电信、中国移动通信、中国卫星通信和中国联通四大集团公司。这些集团的重组整合了企业的核心业务，削弱了行业垄断，使企业的竞争力得到提高。到2009年末，我国省部级以上部门批准的企业集团约有2878家，其中国有及国有控股企业集团1818家，占面上企业集团的65．7%.这其中，工业企业集团资产总额占面上集团总资产的66．9%.国务院批准组建的126家企业集团资产额占面上企业集团总资产的50.9%.通过以上数字可以看出，我国的企业集团大多数是政府行为组建的。

可以说，我国企业集团是发展我国跨国公司的基础。但这种靠行政命令捆绑的集团，难以真正解决企业发展的根本动力问题。它与市场经济国家的跨国公司相比，在形成途径、投资主体、治理结构和形成环境上都有着本质的不同。在形成途径上，国外跨国公司多数是在市场竞争中靠并购、联合、重组形成的，集团内有天然的资产关系；而我国企业集团则是在政府背景下靠行政划转、行政授权形成的，集团内部难以理顺资产关系、形成真正统一的决策体系和发展战略。在投资主体和治理结构上，国外大公司的投资主体明确，母公司的股东是投资者以投资方式进入，出资人到位，治理结构比较有效；而我国多数企业集团母公司的股本则是以授权方式进入的，母公司只有一个股东，出资人不到位，多数是国有独资公司，还没有建立起有效的治理结构。在形成环境上，国外大公司多数是在较为完善的市场经济体制下，按照市场竞争规则成长壮大的；而我国则是由传统计划

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