案例——美敦力的企业文化变革

第一篇：案例——美敦力的企业文化变革

组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均……一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。

作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。在新任总裁的领导下，美敦力强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。美敦力在企业文化建设和组织结构优化方面实践如下：

1.通过年会等公司大型活动突出企业文化。美敦力视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。每年，美敦力都会举办为期三天的年会。大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让美敦力人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。

2.领导层和管理层上下齐心。在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营（Leadership

Development Camp，LDC）和针对管理层的管理训练营（Management Development Camp，MDC）。美敦力每年的LDC和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥“领导带教领导”的作用。此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。

3.优化组织架构，发挥内部资源协同效应。美敦力大中华区由中港台三个区域市场及七大业务部门构成。要想发挥各区域及业务的合力，确保整体增长，需要跨区域及部门的运营优化、经销商管理、战略客户发展、业务模式和市场创新，以及销售团队有效性来驱动。但直至2006年，美敦力各部门仍独立运营且都希望发展自己的全职能部门，不但产生资源需求巨大的问题，更无法在部门内部发展核心能力，在处理同类问

题上的方式也可能五花八门。在此背景下，美敦力大中华区成立了业务运营部，实现了跨部门的资源整合。业务运营部通过成立跨部门委员会和推广统一的流程和最佳实践，帮助各部门运营能力得到均衡发展。各委员会由各部门的相关职能员工构成，主要职能是统一运营的方向、政策及流程，优化资源并确保执行。

凭借企业文化建设和组织结构优化方面的持续实践，公司在人才发展、领导力发展和业务战略、日常执行方面的不懈努力，美敦力自2007年起连续5年获得20%以上的年销售额增长，员工敬业度和满意度在外部和内部的调查中逐年提升，员工离职率连续数年远低于同行，书写了美敦力大中华区发展史上的辉煌篇章。

第二篇：企业文化的变革

企业文化的变革，必定触及到企业旧有文化和某些群体的利益，必定要重塑或更加明确企业的核心价值观，必定是一个漫长和坚苦的过程。

有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：

一、正确认识企业文化的建设

现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：

1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。

2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。

3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。

4、“仪式文化”，有些企业很主重推行升旗、唱司歌等形式主义的东西，但去不管员工的真实想法是什么，强行要求员工遵守，造成员工无法领会，很是反感。以上这些现象，反映了企业在推行企业文化建设时的一些方面的信息。当然，也不是说这些方式一无用处，很好的利用这些方式，让这些方式很好的落地、实施，还是会起到一定的作用。比喻说，口号文化的应用，自古至今，很多口号发挥了它强大的功效。例如，“王侯将相，宁有种乎？”、“农业学大寨，工业学大庆！”、“一切反动派都是纸老虎！”、“不管白猫黑猫，捉得住老鼠就是好猫！”、“弘扬中华文明，建设和谐社会”，还有类似“严打制售假烟行为”、“举报假烟生产，重奖XXX元”的标语是一些造假制假烟地区的独特“风景线”。这些口号，在社会的各阶段和相关方面，都发挥了其一定的功力，但要深入地发挥其作用，光靠这些口号也还远远不够的，必须配以一些措施，但能使其贯彻落实。所

以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。

二、发挥企业家文化的作用

企业家尤于一艘大船的船长，企业怎么走？走得好不好？取决于企业家的指挥。企业家的思想、工作作风和言行无不作用于企业的发展。以前常听到一些业界的朋友谈到有些企业里的老板常常做事的风格与方法：比喻说公司规定，上班要8点准时，自已却在9、10点才慢悠悠的晃到公司；说好几点开会，却把其它人员或属下放在会议室苦等不到；规定公司要统一穿公司制服、穿戴整齐，自已却背着T恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的来到车间巡视检查；口口声声讲做人要诚信，但自已却说话从不算数。这样子的企业家行为，只会更让员工工作不积极、心更冷，如何能起到企业家的作用？

我们也可以看看优秀公司的企业家管理。

海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。GE在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领GE创下一个又一个的纪录，他把GE严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让GE这只大象像小松鼠似的舞动，直到2001年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在GE中产生更深远、更悠久的作用。

三、讲究做事的效率

企业在做事的层面，应该在公司里营造一种“做真正该做的事”、“做有效率和效益的事”的工作习惯和工作氛围。现在很多企业在做一件事的时候，光知道这件事要完成，但却不讲究如何完成、何时完成及完成付出了多少成本。现在也有很人太喜欢“形式”、赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多部门的工资都只是简单地依据所谓的“工作量”。勤奋对于成功固然必不可少，但只有在“用正确的方法”、“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自已：这件事必须做吗？是不是必须我自已来做？

如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。

四、要有不断超越自我的决心

“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。

五、充分发挥人力资源管理职能作用

企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。

首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。

再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。

最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。

总之，企业文化的变革需要在否定中创新，在创新中超越。组织管理者必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。

第三篇：企业文化力

企业文化的建设已经成为企业发展不可分割的一部分，无论企业大小都对此给予了相当的重视，而且是各有特色。而企业发展过程中一种不可忽视的力量文化力建设，却是一个新兴的课题。如何挖掘企业的文化力，如何建设适合企业发展的文化力，是企业文化建设的实质。

据我国中小企业文化建设研究中心的调查数据表明目前我国％的民营企业、％的国营企业注重企业文化建设，但是％的民营企业、％的国营企业却不知道企业文化力的概念。目前只有％％的企业对文化力进行了适当的研究和建设，真正达到良好效果的不到％。

那么应该如何理解企业的文化力呢？简易的理解就是把企业的文化建设转化为企业发展的动力。

一、老板文化——企业文化力的基础

《哈佛商业评论》主编、美籍华人博士忻榕指出：企业文化就是老板的文化，企业文化取决于老板，尤其是创业老板，不仅在中国，西方也是如此。在企业的创业初期，企业文化力就是创业者个人能力的文化，这个时期企业老板或创业者在企业的决策中起到了舵手作用。例如万科王石的理性赌博带来了超前的制度设计；华为任正非的“君主立宪”使得权力结构半开。

时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。

著名的松下电器公司万员工，每天早上上班第一件事，就是齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，升华为一种企业的精神，然后注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。

我国创建于年的杭州胡庆余堂药店，之所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾，写着“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，这也是企业创始人的个人色彩，是企业的精神之所在。

第二，老板要身体力行，忠实地严守企业的价值观。企业老板的行动，对下属成员起着无声的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观，从而使广大员工也关注价值观体系的实现。有个公司以服务作为经营的宗旨，公司的董事长从不放过任何机会强调服务。你从来听不见他谈论产品，他总是谈论客户。甚至连平时的用词都非常注意，他经常说：我们不是“认资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，我们核心竞争力就是“创新服务”。

这种企业领导以身作则的贯彻理念，实践企业精神的方式对企业文化力的形成非常重要，因为在企业文化、企业文化力形成的初期，榜样楷模的作用非常重要，甚至可以说是企业文化力形成的第一要素。

三、企业文化建设——企业文化力的雏形

企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。企业发展到一定规模后，企业领导开始意识到企业文化建设的重要性，企业的发展也要求统一企业的价值观及各种发展理念，来组建自己的团队，统一服务于企业的共同经营目标，使企业文化具有一定的影响力、号召力和规范力。

一个现实中的企业，其企业文化的形成，是社会文化、区域文化、传统文化与产业文化等交相作用的结果，企业家不可能完全脱离这些去建设某种“理想国”，企业文化建设一定要务实、实用、有内涵，要形成价值观，形成环境，力戒口号化。更不必按图索骥，非要按某本书或某位名人谈话去建设自己的企业文化。

优秀企业文化的最大特征就是能够用之于无形，见效于实际。进一步说，就是企业文化力是工作中能够体会得到、见得到、摸得着的、实实在在的东西，不是空洞的玄学。这也是企业文化力的显著特点。所以，企业文化的建设直接关系到企业文化力的效果。

四、企业精神企业文化力的初步发展

企业精神与老板精神是两个不同的概念，虽然它是企业文化力发展不同阶段的表现，但老板精神仅仅是企业文化发展期的表现，而企业精神的形成则是企业文化的高级表现，是企业的灵魂，是企业全体人员活力的集中体现，是激励职工奋发向上的强大动力，是企业文化力的初步发展阶段，也是企业利益于文化力的开始。

企业精神是企业文化的精髓，不但能对内激励员工的工作热情，对外也能提升企业形象，有利于企业的长远发展。同时，在企业日益成为社会重要细胞的今天，企业精神实际上也是时代精神的重要组成部分，优秀的企业精神将成为全社会的宝贵精神财富。当优秀的企业精神形成以后，企业的规模也达到了一定的程度，有了相当完善的考核、培训标准和流程，基本上完成了从物质行为、制度行为到精神行为的转化，也就是企业文化力的初步发展和表现。

第四篇：05杨杜：变革期的企业文化与人力资源管理

杨杜：变革期的企业文化与人力资源管理

以下为中国人民大学商学院组织与人力资源系杨杜教授主题演讲《变革期的企业文化与人力资源管理》。

杨杜：非常高兴！有句话怎么讲？谁是传奇？把我当传奇，最近我活得不是传奇，而是德高望重。

敢在黄教授和彭教授后面讲的人，至少我自己认为胆子很大，按道理他们俩讲完之后我就没的可讲了，但是又是任务，所以我得继续说说。这个题目非常符合最近七、八年时间我做的研究，企业文化再加上人力资源管理，时间不是特别多，点到为止。在座各位都是高手，都是新三武功、旧三武功都有的人，稍微宏观一点的刚才黄教授谈的变革期已经提到了。随着30年的发展，中国和世界的关系发生了重大变化，这是没办法的事情。30年过去了，这个变化是什么？2001年应该是美国的一个拐点，双塔座倒掉之后一切事情都会发生很大变化，因为那是标志性的东西；在中国，也就是因为美国金融危机，从2008年到现在这几年大概看出来一些东西，中国大企业成长也是一个拐点，这就是变革期基本的时间概念。过去30年走过来，中国企业很不容易，很辛苦，不管是野蛮成长还是其他的什么，总算是成长了；不管是不是“狼”，总算活下来了。我们过去做了什么？过去是工人，拼命干活，他们(外国人)是客户，买我们东西，我们自己不消费；再有，过去我们是员工，他们是老板，他们管理我们，我们拼命做工作；我们是学生，他们是老师，我们一直向人学习、向人学习，学的人家都倒了，我们现在没的可学了，但是自己未来的情况还讲不清楚；我们是选手，人家是裁判，你做的怎么样，别人评价，包括EQUIS认证，人家是裁判。

看这样的事情，很多事情都在变化，过去我们做的很好，未来怎么办？企业如何能够达到企业的使命？那就是为社会创造财富，除了这个，还有别的吗？过去我们做的很辛苦，投入产出不对等，主要原因在哪儿？我以前做过一些比较分析：我们卖产品，他们卖品牌；我们卖市场，他们卖技术；我们卖资源，他们卖文化；我们卖力气，他们卖赚钱；我们是人赚钱，他们是钱赚钱。里面有运作技巧问题，美国钱赚钱，最后把自己转进去了，定位是不一样的，投入产出效率和效益就有很大不同，未来怎么办？中国企业遇到2008年拐点、给自己带来更好机会的时候，要思考我们怎么创新图强，创造中国自己的商业模式和管理理论。既然有这种变革，新时期中国大公司的任务是什么呢？适应变化，学会做客户；学会做老板；学会做老师；学会做裁判。这是不得不转换的东西，但是过去有惯性，转换很难很难，这就是对我们身份转变的巨大挑战。有的人可能会转过去，有的人可能掉下来。涉及到怎样通过以理性和实力真正让中国大公司能屹立于世界之林的问题。矿石要学会买，稀土要学会卖，外企要学会买，品牌要学会卖，技术要学会买，规则要学会卖，资源要学会买，文化要学会卖。

黄教授是宏观经济的大家，对现在国家所提的经济发展方式的转变，发展是肯定的，经济还是重要的，关键是用什么办法和途径走通这条路。

最近我在琢磨一篇论文，两种经济发展方式的十种表现，过去发展优先型，发展是硬道理，转为科学发展型的表现，列为十个方面，有一些逻辑关系，对中国来讲转变是极大的挑战，过去转变的前提是什么？邓小平在30多年以前提的发展是硬道理，现在要做的事情要

更综合一点、更和谐一点、更平衡一点，硬发展不是道理，软发展在哪儿？涉及到人的问题，不是人的肉体问题，而是人的思想问题，这些都在科学发展或者和谐发展或者包容性增长里面有很多体现。

变革期的基本特征：

1、第一类是不确定、不清晰、不可控、利益关系复杂。穷则思变，现在你兜里钱可能跑我兜里了，利益关系调整起来极其复杂，我认为这些需要管理者非常高超的领导艺术。

2、第二个特征，我们一直追求经济。四大经济概念：绿色经济、循环经济、低碳经济、成长经济都要提倡，最最重要的是成长经济。我们讲科学发展也是发展，根基还在这个地方，可持续的成长这种模式依然是我们要认真讨论和探讨的。于是我们要进行管理，有这样的特征，有这样的时代，我们怎么办？大概有五个方面：方向、速度、质量、危机和责任。考虑到别人的眼光和别人的感受问题，对成长的管理扩张与控制的艺术，是对人类的要求，不是算账、公式可以搞清楚的。第一解决方向不明问题，是战略，有所为有所不为；第二速度要不要控制的问题。过去30年我认为是“开飞机”，将来中国不是“开飞机”时代了，应该是“开汽车”时代，飞机最怕失速，汽车最怕超速，中国企业未来是适应低成长环境下的经营管理；第三在质量上，潜力不足，不能光长个子不长脑子；再一个危机防不防，或者像华为这样的公司，永远有危机感，就让你老睡不着觉，企业遇到问题时有防备减灾功能；最后一点责任负不负，你的成功可能会使别人失败，你抢了这个项目，别人就没这个项目，经济责任和社会责任的平衡失误。

企业要把眼光放的更宽一点，正确处理企业和政府的关系，国内如此，国际上更是如此，这是未来大公司基本的战略层面。不要将企企关系用在政企关系上，过去犯错误的人往往在这方面有很大误区；政府的三大需求：政权、税收、形象。政府管理做好了，可以为企业管理形成非常好的环境，政府官员管理的才能是帮助企业未来持续成长非常重要的要素。政府关注政权、税收和形象，怎么琢磨政府的事情？政府也有政府的追求，办企业不如办银行、办银行不如办政府，背后是什么东西？为什么如此？你还不敢随便办政府，办政府是把脑袋揶腰带上出来的，企业怎么做？不同于政治官场的斗争，也不同于军事战场的战争，也不同于道家的与世无争，就是愿赌服输的竞争问题。政府和公司之间行为模式不一样，你想改造谁都没用，是组织属性东西，还不能混了。不同组织、不同使命、不同本性、不同行为模式，必须理解他之后，才不会在政府层面出问题，这是比较难的。

有两句话需要对两方做个提醒：企业家有钱，但是不要在官员面前炫富。你老刺激人家，人家肯定整你，这是基本点；政府官员不要在企业面前耍权。我做一个基本统计，拿权换钱的人一般都会亏，因为两个根本不是一个层面的东西，结果会出问题。

政府企业携手，小赢靠聪明，大赢靠品德，共赢靠机制。小富靠勤劳，大富靠智慧，共富靠制度。没有背后可固化的东西，小孩生下来道德怎么样呢？还得从零开始，不能积累，想上火星是没指望的，只有靠机制、靠积累的东西才有进步。机制的进步才是真正的进步，制度的创新才是根本的创新。怎么把文化落实到，我认为是中期重要的。过去三十年我们创造物质财富达到目标了，今后三十年要创造游戏规则。中国曾经上千年是世界第一，怎么在新时代中国创造带头的新的商业文明？ 变革期的企业文化管理，和时间一定要相关，为什么有些人被“双规”呢，规定时间、规定地点，人不可左右的东西是空间和时间，三年发展靠运气，十年发展靠战略，三十年发展靠文化，百年发展靠制度。没有制度一代人事情可以解决，第二代没人理你了，比方刚才彭老师讲到77、78、79年的人，为中国不断创造财富，如果在规则、制度层面留下点东西，后面人可以按照自己的价值观追求自己的快乐和幸福了，这样是对社会进步的一种贡献。

企业的变革与进化，包括几点：一个是三转：转型、转移、转交，实在不行转行。刚才有位先生提到老板不怎么样，很简单，你选错了老板，赶紧走人就完了，因为你又改变不了老板，只能改变自己了，转企业。第二是三马：赛马、相马和育马。再次是三换：换人，换脑，换规则，顺序都不一样，我相信大家有实践经验之后就知道怎么排序了。最后是三不能：离开岗位和企业的人，怎么把基本的和谐保证住，把合作共事的原则保住；不能变穷人吃不上饭，不能变仇人让你无法经营，不能变敌人和你恶性竞争。

这里展示的是华为的文化与人事变革示意图。20多年走过来，刚开始英雄、狼性、献身精神，后面管理、狼狈、机制和基本法，然后流程化、职业化，做IPD、ISC，再往下走，我现在想半天也没想好，是全球化和持续奋斗，七、八年一个变化阶段，用什么做的？人。人力资源是很大的挑战，华为刚开始的集体大辞职，30多人，让他成为全国可以调动干部能上能下的中国企业；后来搞内部创业，300左右的人；到国际级企业，又搞老员工大让位，7000多人，越来越难，总算搞定了，因为这涉及到法律问题；成了世界级企业，在业界已经排到前两名，现在又搞奋斗者大排队，90000人一块排，这样的运作对组织的考验有多大，不是虚的，和人的位置直接相关，而且和人的数量也有关系。

七、八年这个周期是否是理想的或者是一个规律？我弄不清楚，还需要观察。一个企业不同阶段、不同人才，到一个阶段该撤就得撤，能打仗的打完仗不能当官就干别的。目前中国大企业需要的是职业经理人，这个极其难。在中国传统文化里，职业化是很差的，行行出状元。

人力资源需要企业活力和弹性，不要怕人员流动率高，有的公司坚持不能低于30%，甚至有时候要不断的清理“阶级”队伍，华为1996年集体大辞职，2000年内部大创业，2007年老员工大让位，2010年4月份开始奋斗者大排队。第一去掉山大王；第二请出胡司令；第三反论资排辈；第四建核心队伍，你想当工人，还是想当奋斗者，有的人肯定不接受，有的人愿意接受，你自己选就可以了。

企业里有三个层次的企业。第一层，只知道追求，企业刚开始，没有利润、没有地位、没有技术领先的创新肯定不行。第二层，知道怎样追求，开始讲方法、讲途径、讲道路，就是文化建设中期目标。第三层，知道应该不应该追求，机制建设、伦理自律等。本来由人变成动物、由动物变成植物、由植物变成矿物的，反正也活不成，所以必须离开，必须让制度固化的东西帮你把企业传承下去，你理解不理解；二是伦理自律，钱根本不是你的，官也不是你的，能不能理解。我交往很多企业家，我看他们做到30来亿，基本就没指望了，因为他把自己封住了。

彭老师讲他选企业是看行业，我选企业是看老板。最早我们跟彭老师在华为时得出一句话：只有大市场才能呼唤大企业，第二句话，只有大老板才能带领大部队。胸怀特别小，怎么管住那么多优秀的人呢？不可能，所以必须这么选。学者在做实践和研究，我也按照成长方式一步步走的，所以我们能跟上企业发展，跟上非常厉害的企业家思考的问题。

人力资源管理者思考什么问题？应该是组织适应环境的弹性化问题。很多组织是“五能五不能”的组织僵化，即干部能上不能下，职位能多不能少，员工能进不能出，考核能好不能坏，收入能涨不能降。只有扩张，没法调解，对人的规模不感兴趣，对扩张的弹性感兴趣就是如此。组织是僵化的，市场是弹性的，谁活谁死是很明显的，我们看你能不能控制这些。从目前华为所讲的让九万多人排队的意思就是让大家又来组织弹性，没有这样，多大规模也

会死。

慧聪讲九种人不用：第一，员工间有亲属关系的不用。第二，高官、有钱人之后尽量不用。第三，老跳槽的不用。第四，不能吃苦的不用。第五，不愿意学习的不用。第六，没有再学习能力的不用。第七，培养不出接班人的不用。第八，太高学历的不用。第九，太漂亮的女孩子不用。

怎么做到有进有出呢？我认为极其重要的就是“舍”的艺术。不与员工争利，不与下级争权，不与同级争功，不与下级争名，不与客户争理，不与同行争斗。有所得、有所舍，首先拿得起放得下才行。

成功的理性。成功需要虚实，但不能谎话连篇；成功需要勇气，但不能胆大包天；成功需要冒险，但不能赌博成性。

中国有能耐的官员和商人常出的问题有四类：贪财，迷色，斗气，过劳。怎么解决这个问题？处理好酒色财气名权的关键是在“度”的把握：饮酒不醉，恋色不迷，爱财不贪，有气不急，图名不虚，求权不私。拿的起放的下对现在做管理者的太难了，现在诱惑太大了，钱太多了，遇到问题就是这样。鼎因三足而立，得一足而成就，贪三足而失败。学而优则仕，仕而优则商，商而优则学；我认为是学而优则学，仕而优则仕，商而优则商！一辈子干好本职，我叫做天职。事业上的追求，我一辈子修炼做一个傀儡，看来又做不了，傀儡是什么？杨杜参加论坛，证明很重要，一句话不说叫傀儡，说半个小时就不是傀儡。政治上的追求，就是够条件被双规，目前来看很难达到。财富上的追求，自己就是钱，那更完蛋了，为什么自己就是钱呢？不是身外之物，而是你自己印到钱上，这个更达不到。所以人还是要失去很多东西，贪心那么高没有用，我们知道不能达到，老老实实做好天职，讲好30分钟。让他人享受三足，权名财舍掉，自己只留下长寿，我80岁练呼吸，老出气就行。

职业人生条条路，我认为主要有三条：第一条，孔子曰：修身、齐家、治国、平天下。企业家说：修身、兴企、报国、富天下。杨杜说：修身、治学、创知、治天下。以前我跟彭老师是人民大学武术队的。我喜欢画图，按岁数想，没有时间观念不行，先修身，再齐家，再治国，再平天下；企业家修身、兴企、报国、富天下；而学者应该是修身、治学、创知、治天下，过了65岁干吗呢？回归自己，随心所欲，不逾矩。

第五篇：变革中的企业文化

变革中的企业文化

木子

从企业文化的概念被中国人接受，到如今上升到文化管理的层面已经经历了三十年的历程，作为较早的企业文化工作者，目睹了中国企业对文化认识的转变。这个转变是漫长的，是从认识到再认识的过程，用佛家的说法就是经历了“参禅之初，看山是山，看水是水”、“禅有悟时，看山不是山，看水不是水”、“禅中彻悟，看山还是山，看水还是水”的阶段。从目前企业对企业文化的认知与操作来看，主要发生了以下的变化。

一、不再以CIS为模板

中国企业最早接触的企业文化概念是以CIS（企业识别系统）为模板的识别文化，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三大系统组成。由于将CIS引入大陆的是台湾著名设计师林磐耸，因此早期的企业识别系统建立是以视觉识别为主的形象文化。随着CIS引入大陆，太阳神、四通等一批企业率先导入了CIS，并产生了极大的市场影响力，引来其它企业对其奉若神明，动辄砸个一二百万聘请策划公司为其导入CIS。尽管早期的CIS也包含了理念与行为系统，但其对于企业管理的统领作用是微乎其微的。企业仅仅在视觉上统一了形象，而理念与行为系统则形同虚设。

随着CIS神话光环的渐渐衰退，企业逐渐意识到单纯的形象统一不能解决根本问题，纷纷转而寻求文化的解决之道，CIS从神坛上黯然退了下来。

随着企业管理的科学化与理性化，企业家们企业越来越重视文化的作用，企业文化体系的建立也逐渐脱离了CIS模式，从三大系统变成了两个甚至是一个系统。如，同心动力管理顾问公司将企业理念系统与行为系统结合，形成了“核心价值观指导下的关键行为准则”，摆脱了以为理念与行为脱节的问题，同时解决了行为系统与企业制度重合的问题。

此外，部分企业不再以CIS的标准格式撰写企业文化手册，也摆脱了传统CIS的表述形式，而是将企业管理与文化高度结合，如《华为基本法》、《皇明企业文化白皮书》、海尔文化等。

二、价值观成为管理的主线

随着企业思考的深入，企业文化不再成为“形象工程”，而是从“文化装修”转变为“文化建设”，进而提升到“文化管理”。企业文化工作从以往的“书记负责”变成了“一把手工程”，文化与战略并行，与生产经营工作紧密结合，并指导企业管理。

在企业文化工作中，以使命为追求，以愿景为目标，以价值观管理为核心，在招聘、任用、晋升、考核等各个环节充分考虑员工是否遵循企业的价值倡导，并以价值观指导企业和员工的行为。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107客户存在欺诈行为而引咎辞职，马云在针对该事件发给全体员工的内部邮件中这样解释：“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！„„阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守‘让天下没有难做的生意’的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。”

而当事人卫哲在辞职信中这样写道：“我的辞职对公司内外一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价!„„我难过的不是我个人的得失和荣辱，而是难过没有更早地去和同学们一起捍卫我们最重要的价值观体系，坚持客户第一!坚持诚信!难过的是现在不能和同学们一起去重树我们的价值观，和大家一起去为中小企业的生存和发展做点事了!”

可见，对于价值观的遵循与捍卫已经成为很多企业的不可动摇的原则，成为企业衡量与评价业绩的标准之一。

三、文字的要求更加平实

在企业观念的转变过程中，脱离了CIS框架，企业文化的表述形式也发生了极大的变化，更加追求清晰与个性。最初的企业文化手册过于追求文字的美感，而忽略了其实质的意义，很多企业追求标新立异的词藻，追求工整、对仗，或者以文言文的形式体现企业的文化底蕴，“有容乃大”、“臻于至善”等词汇充斥。

经过对企业文化的深入研究，现在越来越多的企业摆脱了文字的束缚，摒弃了“泛文化”思想，追求以简单平实的语言表述其价值主张，使文化手册变成每个员工能够读懂并能够理解和认同的行动指南。

如《华为基本法》对于价值观的表述是：

（追求）

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

（利益）

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）

第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

而万科集团的价值观则是：

创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑

海尔集团对于其核心价值观的表述是：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

这与我们常见的“诚信、高效、和谐、创新”的价值观表述形式有了很大的不同，它能够更加清晰地阐明企业的价值主张和判断标准。而越来越多的企业文化核心内容也不再局限于使命、愿景、价值观的常规模式，而是结合自身特点形成了诸如“企业十条”、“企业纲领”等。

同时，企业文化手册也从过去的理念、行为、视觉三本手册变成了一本文化手册，视觉识别系统大多从文化手册中分离出去，由品牌部门负责，华而不实的行为手册被取消，取而代之的是企业文化手册中价值观指导下的关键行为标准。

四、文化管理更加深入

企业文化逐渐从建设向管理迈进，从文化手册的形成，到价值观渗透到企业管理的方方面面，企业文化管理工作逐步深入。同时，企业越来越重视子文化管理和亚文化管理。很多企业在文化核心的指导下建立了如安全文化、服务文化、廉洁文化、团队文化等子文化体系，一些多元化的集团公司也开始研究下属企业的亚文化管理工作。

目前国内子文化管理最突出的就是海尔集团，在管理的各个环节均有文化作为导向：

……

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

先谋势，后谋利——海尔的战略观

海尔模式：人单合一

企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道

……

其中海尔的人才观中提到 “今天是人才，明天就未必还是人才”理念就与企业实行的“三工并存，动态转换”管理方法紧密契合。

文化管理的深入使企业文化的作用切实显现出来，“文化务虚”的观念逐渐被纠正。

五、更加注重文化的实操性

企业从简单的文化手册编撰，到以文化统领企业管理，经过了反复摸索和实践。现在的企业更加注重企业文化的实操性，在文化管理过程中不再以征文、演讲比赛等作为主要宣贯方式，而是更加注重文化与工作实际相结合，与岗位相结合，并力求通过各种科学工具的开发和应用使企业文化管理可考核、可量化。目前应用较多的工具包括：竞争性文化价值模型、员工敬业度分析、员工满意度分析、价值观量表等，很多企业已经能够独立完成长期持续的文化测评工作，并已经建立了企业文化测评的相关制度。