第一篇：宁煤集团公司开展管理对标学习活动
乌海能源公司团委到宁煤集团公司开展管理对标学习活动
2011年12月14日至15日，乌海能源公司团委书记都基云带领煤炭、洗选、煤化工、质计等基层单位团干部代表一行12人到宁煤集团公司团委开展了管理对标学习活动，宁煤集团公司团委副书记赵立红做了接待。
此次对标活动采取针对对标计划听介绍、开座谈会，到基层团代会现场看“公推直选”流程，针对问题看资料、实地观摩等方式进行工作交流。对标过程中，到宁煤集团焦化分公司甲醇厂，对该厂团委委员和团委副书记的“公推直选”流程做了全程观摩。到灵新煤矿就井口“青安岗驿站”、“青年活动中心”、“青工实训基地”做了实地参观。团委组织部、青工部、宣传部及办公室人员按照分工特点与宁煤集团公司团委各相应部室也进行了对标。
通过此次对标学习活动，公司团委对照宁煤集团团委在管理制度、激励机制、活动措施和资料总结中的突出特点做了深入了解，参与对标的各基层团干部也表示通过对标学习，将重新制订工作计划，带动所有青工积极参与到这项工作中来，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质，掀起学先进、找差距、争上游的热潮，为团结和带领广大青年更好地服务企业安全生产做出新的贡献。
第二篇：如何开展对标管理
如何开展对标管理
为了顺利实现集团公司“十二五”规划，在2012年公司提出了对标管理的要求，对标管理也叫标杆管理，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
与时俱新、每天进步一点点，是**的精神之一，根据公司要求安保部认真学习对标管理的理论，不断讨论理解对标管理的精神实质，学习后深切的体会到：标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。为此经过多方了解、收集信息和资料，把******8的安防管理和省市经保系统优秀单位评定标准作为安保部对标目标，确定目标后，将本部门的的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。通过辨识最佳绩效及其实践途径，明确公司安保管理水平在在国内所处的地位、管理运作以及需要改进的地方。
任何一项工作都有着其重要环节和关节控制点，把握住对标管理的关键点，可以达到纲举目张之效果。对标管理同样不例外，经过几个月的学习和实践，我们认为在实行对标管理中应关注以下几点
一、必须建立在企业战略目标指导下的以结果为导向的绩效评估机
制。
对以实现企业战略目标为最终目的，实现战略目标是企业所有部门和人员的终极目标，如果没有及时建立健全以结果为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的标准发生冲突，误导员工的价值取向，使绩效考核偏离主航道。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后，员工追寻新标准的信心和激情就会弱化。新的标准就难以正常运行，绩效也就无从提高。因此，必须尽快出台，并逐步完善以结果为导向的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，推进标准，才能确保对标管理高效，不出现反弹。按照集团公司要求，安全保卫部把战略落地和结果导向作为今年工作的最重要指导思想，不仅利用各种会议对骨干和全员进行灌输和培训，而且还在员工的关键绩效指标分解中给予体现，明确告知员工对标管理是20102年公司和P**P*P的重要指标，该项指标的完成结果直接和员工的收益相联挂，使员工明白和关注战略、关注标杆。
二、坚持以人为本的团队式管理原则和追求满足以市场和顾客需求及满意度为目标的准则。
企业目标的实现要通过是员工实现，尤其是骨干员工的作用，在实施对标管理时要切实发挥管理团队和骨干的作用，按照尊重员工，重视员工、理解员工、信任员工、支持员工的做法，充分发挥员工积极性和能动性，使员工的个人价值也要得以实现，这样就会更利于各项工作的开展和推动。把企业追求市场及顾客满意度和员工追求自我实现的过程紧密结合起来，找到员工的兴奋点，保证该项工作顺利实现和取得预期
效果。
三、目标企业的选择、评价。
**作为一家国有企业承担的责任及发展战略目标与其它企业有着不同，所以对应的标杆在企业内部各子公司、各部门也会有所不同，选择的对标企业或标准同样也会有不同。对对标企业或标准的选择和评价是实施对标管理的关键点之一，如果对标企业选择不合适，要不就是偏离企业发展目标与企业发展战略不吻合，要不就是目标过低，没有实际效果。对目标企业的评价要对方的业绩、管理水平、硬件建设、市场反应、客户评价结果、与本单位、部门相似度等多角度、多方位进行评价。评价体系主要以数据化描述为主，设计好参数和权重，评价要注意随时记录、当期兑现，所有表格、数据要求真实、客观、便于操作。P*P*P*对文物的安全保护、参观人员管理、安保队伍建设等都是国内一流的，但对标管理并没有固定的模式，不同管理背景和发展阶段的重点不同，不同管理风格企业的方式各异，在先进企业成功的模式如果套用到其它企业，却并不一定有效。对标管理应该因企制宜，因人而宜。借鉴更多地是用来启发自己，而对于对标管理实施方案的设计则必须由企业自身做主导，只有企业自己才最了解自己，自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性。秦兵马俑安保管理模式是否适合我公司的情况，还有待于进行必要的评价。为此今年4月份（（（9根据公司战略需要和后勤保障平台建设需要，就对标项目进行确定，做到心中有数、有的放矢。
四、组建对标管理的工作小组，并对小组成员进行培训和动员。
组织工作是任何一项工作的基础，没有一个专业的工作小组做组织保障，所有的事情都如同“空中楼阁”，对标管理涉及到企业管理，企业资源重新分配和利用，是一件非常严肃而又谨慎的工作，对于企业来讲只能成功，不能失败，所以必须选择企业的各个层面的领导和人员成立专门小组。虽然对标管理作为一种管理工具已经在上世纪70年代已经开始使用，但在我公司还是第一次明确的提出，为了保证该项工作能有序推进，安保部组建了以部门领导为组长、部门骨干为组员对标管理的工作小组，并对小组成员进行培训和动员。
五、按照项目管理的要求对对标管理进行考核和评价，对对标管理的实施范围进行确认、明确要达到的目标，制定严格的实施计划，在注重结果的同时，也应注重过程得体现，通过对标管理实施过程的有效控制，力求结果的保证，安保部把到标杆企业实地学习并制定措施作为一个关键控制点。按照工作计划安保部部门领导和各业务主管在5月底到秦兵马俑博物院进行学习，确定了部门和各业务的措施，为下一步推进对标管理奠定良好的基础。
六、对标管理方法的采用。
当对标管理目标、原则、组织等关键因素确定之后，方法尤为重要，采购对标管理的一个思想精髓就是持续改进、永无止境。对标管理的工作方法可以采取：
1、PDCA循环的方法和分类实施的方法。对现有的标准和制度进行收集和梳理，进行分析，找出哪些环节和流程属于“垃圾标准”给予坚决剔除；哪些标准还需补充和完善；哪些需要合并；哪些需要强化。必须克服只见树木，不见森林的做法，要放在整个部门和整个企业的角
度去评价、选择工作标准。
2、实行分段管理和分块管理结合的办法。企业内部各类指标种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间实现所有指标都达到标杆企业的水平。四面开花，也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使得企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行对标管理可能造成企业出现运营真空，处理不当，可能引发内部混乱，使干部员工无从下手。
3、把对标管理和公司员工培训有机的结合起来。对标管理是一种工具，而不是目标。这种管理手段能否发挥其左右，要看员工掌握和理解程度如何，培训也是实现部门绩效和员工综合素质不断提高的有效手段，把对标管理作为培训的一项重要内容，把培训作为提升和加快对标管理推行的助推器，实现对标管理和部门培训有机结合。所以安全保卫部在策划对标管理的时候就从培训得角度要求各班组长，带着问题进行有目标学习和相关措施的制订，做到一举两得。
按照以上工作思路和方法，安保部对标管理工作已经取得良好的开端，在接下来的工作当中，我们将严格按照工作计划，认真落实计划，不断提升公司安保管理水平。
第三篇：矿业集团公司对标管理方案
集团公司对标管理方案
对标管理就是通过不断与先进企业进行比较，学习和借鉴先进经验，改善自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实践过程, 是集团公司“XXXXXXXX”的企业精神、“XXXXXXX”的管理理念在企业具体管理活动中的载体和平台，是集团公司实现科学发展、赢得市场竞争优势，实现“十三五”发展目标的重要手段。为推动集团公司各企业全面、深入、持续开展对标活动，提高对标管理科学性、系统性、有效性，促进企业提升经营管理水平，增强市场竞争能力，实现企业卓越绩效，经集团公司研究，制定本办法。
一、组织领导
1、集团公司成立对标管理领导小组，总经理任领导小组组长，经营副总经理任副组长，成员由副总经理、三总师、各处室负责人组成。领导小组下设对标管理办公室，办公室设在企管处，经营副总经理任办公室主任、企管处处长和分管副处长为成员。对标管理办公室负责组织各企业的对标管理工作，对关键指标汇总整理，跟踪落实，对对标工作实施考核。
2、各企业都要成立对标管理领导小组和对标管理办公室，指定责任部门和责任人，有组织、有领导、有方案、有措施，扎实抓好对标管理工作。
二、工作原则
通过构建多层次、全方位的对标管理体系，寻找差距，制定措施、持续改进创新，提高发展质量效益，增强核心竞争能力，推动企业加快转型升级，努力实现又好又快发展。
1、全面对标和重点对标相结合。既要根据生产经营管理各环节的实际情况，全面开展对标活动，把对标管理作为提升发展能力和经营管理水平的重要抓手，更要围绕企业发展的重点环节和关键因素开展对标活动，以重点环节对标带动企业整体水平提升。
2、结果对标和过程对标相结合。既要在体现经营结果的绩效指标上与先进企业对标，更要深入分析造成经营结果差距的主客观因素，认真学习标杆企业的经验做法，结合实际制定改进措施，提高对标管理的针对性、有效性。
3、外部对标与内部对标相结合。既要把国内外一流企业作为学习赶超的标杆企业，也要在企业内部选树标杆，推广好的经验做法，逐步建立外部对标与内部对标双推进的对标机制，达到向先进水平学习的目的。
4、学习和创新相结合。建立动态比较模式，不断更新对标企业及对标指标，确保标杆的先进性。同时，在学习、借鉴的基础上不断创新，形成自己独特做法和优势，在对标过程中努力实现创新和突破。
三、工作方法
（一）对标体系。从影响企业发展、效益、效率的主要因素入手，通过立标、对标、达标、创标四个环节，形成持续改进，不断超越、螺旋上升的良性循环。
1、立标：分析制约企业发展的差距和不足，有针对性的选择与本企业内部资源和管理能力相近、发展阶段相仿或领先的优秀单位作为对标标杆。在企业内部培养、塑造先进团队、个人或方法、流程、管理模式等，作为对标标杆。
2、对标：分析标杆楷模创造优秀业绩的经验作法，对标自身做法寻找短板和差距，研究制定达到或超越标杆水平的方法与途径。
3、达标：将对标目标自上而下进行分解，按照制定的达标措施，层层抓好改进落实，不断提升实施效果，达到标杆楷模的先进水平。
4、创标：通过持续的改进和创新，形成新的、更高效的、更适合自己的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
（二）对标指标体系。指标体系要科学、先进、合理，可量化、可对比、可执行，按照综合性与专业性相结合的原则，突出关键工作、关键工 序和关键岗位。各企业要积极运用多种手段采集标杆指标数据，对标数据分为三个来源：
1、计划指标：以集团公司下达的安全、产量、进尺、收入、利润、费用等计划指标和预算指标作为标杆。
2、内部指标：以各企业历史最好指标或集团公司内部兄弟单位的最优指标作为标杆。
3、外部指标：以竞争对手或行业优秀企业的指标作为标杆，或者以国务院国资委财务监督与考核评价局发布的企业绩效评价标准值中的同类型企业作为标杆。
（三）对标分析制度。各企业每月对本单位对标情况进行总结分析,写出分析报告，分析报告要简明扼要、突出重点。
1、实际值与标杆值偏差超过10%的指标必须进行分析，找出形成差异的主客观因素，重点突出主观原因。根据分析结果，制定改进目标、落实时间表和责任人。
2、统计本企业能够增加效益或提高效率的增盈创效项目。
3、分析报告要在集团公司经济分析会上进行汇报。
（四）对标考核体系。集团公司定期从计划完成率和同比增长率两个维度，对企业绩效完成情况进行考评。
1、月度评比：每月对煤矿企业的产量、进尺、收入、完全成本、人均利润、收入、商品煤价格打分排名；对非煤企业的收入、利润、人均产值、人均利润打分排名；综合排名第一名的企业奖负责人10分。排名结果在集团公司经济分析会上通报、并在集团公司网站上公示。
2、季度评比：每季度分别对煤矿企业和非煤企业的产量、进尺、收入、利润、成本、人均指标等项目进行综合评价，第一名的企业授予对标管理优胜单位称号，煤矿企业奖励5万元，非煤企业奖励1万元。奖牌和奖金在集团公司经济分析会上颁发、并在集团公司网站上公示。
3、检查交流：集团公司每季度组织一次对标检查、交流活动。活动主要检查企业对标活动开展情况、交流优胜项目经验、对落后企业进行帮扶。
四、对标内容：根据集团公司实际情况，参加对标管理活动的企业为：A村煤矿、B煤矿、C煤矿、D精密铸造、E制药、F公司。各企业要构建企业、专业、区队、班组 “四级”对标管理体系，将安全生产、经营管理、科技创新、人力资源、市场营销等各项指标纳入对标体系。
1、煤矿企业主要对标指标:煤炭产量、进尺、收入、利润、安全、费用、质量、洗选、人均指标、效率指标、重要单项费用指标。
2、非煤企业主要对标指标：销量、收入、利润、费用、人力资源、市场营销、科技创新、人均指标、效率指标等。
3、专业、区队、班组的主要指标由企业根据实际情况制定。主要包括产量、人均效率、三违率、机电误时、材料费、外委费用等指标。
五、实施步骤：
1、企业层面指标体系和考评体系建立阶段。集团公司对标管理办公室制定煤矿、非煤企业对标指标表，规范企业层面的对标范围、数据采集依据、指标计算标准。制定月（季）度考核项目、考核标准。
2、企业层面资料采集阶段：9月20日前，各企业按照附表要求填报基本信息，并向企管处提供相关资料。
3、全面对标阶段：9月30日前，各企业制定对标实施方案，明确量化指标并做好指标的分解落实，落实责任人、责任部门，明确树标、达标、创标的时间节点。10月31日前，完成各专业的对标方案。12月31前完成各区队（车间）、班组的对标方案。
六、有关要求和说明
1、各企业每月12号之前向集团公司对标管理办公室报送对标分析报告和对标管理办公室要求上报的各项资料，对不按时上报的企业扣月度排名分0.5分。
2、月度和季度考评均采用年初至期末的累计数据。
3、季度对标交流检查活动参加人员由企管处负责通知。
4、奖金分配标准：行政管理（含厂矿级）人员奖励金额不得超过奖金总额的50%。
5、奖励资金从企业管理费中列支。
6、本规定自下发之日起执行。附表：
1、企业绩效月度考评表
2、企业绩效季度考评表
3、煤矿企业对标指标表
4、非煤企业对标指标表
5、洗煤对标指标表
6、增盈创效统计表
7、对标管理月度报表和分工表
8、煤矿企业主要对标数据资料统计表
9、非煤企业主要对标数据资料统计表
年8月26日
201X
第四篇：如何开展对标活动对推进
如何开展对标活动对推进 企业技术、管理和体制创新的作用
赵
仁
合（辽宁省国资委）
为开展以对标活动为抓手，全面推进企业技术、管理和体制创新，提升我省国有企业管理水平和竞争能力，推动正在开展的省直创建创新型企业工作，我们对东北特钢集团、大连冰山集团、大连重工·起重集团、营口中板公司、辽宁成大集团、沈阳机床集团、大连机床集团和路明科技集团等7户企业进行了调研，调研中发现，这些企业的经验内容丰富，效果明显，是很好的标杆企业，很值得在全省国有企业中推广和学习。
一、认真总结消化先进企业开展对标和创新工作的经验 通过调研，对标搞得比较好的企业的经验和做法归纳起来至少有以下几点：
1、长期努力，坚持不懈，始终把对标工作放在重要位置，直至抓出成效。
东北特钢集团从上世纪九十年代末期就开始了对标工作，多年来一直坚持把对标工作放在重要位置，坚持与行业内知名企业和竞争对手对标，建立健全对标挖潜工作的组织保证体系、指标分解体系、措施改进体系和绩效考核体系，通过“三全一控制”、实施对标挖潜工作的标准化、制度化和规范化以及“三清三结”等管理制度，取得明显效果。到2007年，东北特钢集团同在本行业处于领先水平的宝钢集团特殊钢公司（原上钢五厂）相比，在具有代表性的金属料、钢铁料、冶炼电耗、电炉效率（冶炼时间）和吨钢综合能耗五项指标中，除吨钢综合能耗指标存在一定的差距外，其余四项指标均好于宝钢集团特殊钢公司。
2、不满足于现状，主动给自己加压，敢于向国内或世界一流企业看齐。
在国内素有“南有上重，北有大重”的说法，据此可以看出大连重工·起重集团在国内同行业的领先地位。但该企业并没有满足现状，没躺在过去的成绩上停步不前，敢于向国内或世界一流企业看齐。他们以韩国斗山重工为标杆，在软、硬实力、管理模式、市场定位等方面向其看齐，通过技术改造、结构调整、技术创新、深化改革，持续发展能力明显增强。国内首套7.63米焦炉机械、世界最大的2万吨桥式起重机、国内最大的6000吨/小时装船机、重大装备国产化项目大型船用曲轴成功投产、兆瓦级风力发电设备装机容量2007年居国内第一，这些耀眼醒目的数据，无不标志着企业永不停步、永不自满的进取精神。
3、视野开阔，勇于把自己置身于国内和国际两个市场，通过“走出去”并购重组，加快实现技术创新和技术跨越。
沈阳机床集团和大连机床集团经验有相似之处。两个企 2 业都围绕提升自主创新能力，通过自主研发、联合研发和并购重组三条途径并举，向着“国际化，世界级”的总体目标迈进。特别是两企业成功并购德国的希斯公司、美国的英格索尔公司，使某些系列的产品水平与世界机床先进水平缩短了10—15年的综合差距，这些成功的案例为中国装备制造业赢得了荣誉。2007年沈阳机床集团的经济规模突破100亿元，数控机床产销量、市场占有率居国内同行业首位，当年获得全国首届中国工业大奖。大连机床集团也成为销售额超百亿、进入世界金属工具行业前十名的大型企业集团。
路明集团是民营高科技企业，在国际上首创稀土自发光材料的原创性技术专利，实现了世界自发光历史的第三次革命。为了实现更大发展，2003年又成功并购了位居世界LED产业第四的美国AXT光电事业部，从而奠定了路明集团在LED产业中的技术领先地位。目前，路明集团的产品已成功打入美国的国防部五角大楼、世贸中心、德国世界杯赛场以及北京奥运会水立方（国家游泳中心），企业成为一个名副其实的行业骄子。
4、以敢为天下先的精神，永远争一流。
营口中板公司进入新世纪以来，面对钢铁市场竞争日益激烈的态势，秉承没有大发展就意味淘汰出局，体制机制创新是企业生存发展的唯一出路的经营管理理念，大力推进体制机制、管理和技术创新，实现了跨越式发展。在全行业经济效益综合指标排名中，实现了多个第一和领先：人均产钢 量、污染综合排放合格率、全员劳动生产率名列第一，人均利税、工业经济效益综合指数名列第二，人均工资收入名列第三。从一个过去靠买坯轧材、严重受制于市场的年加工能力30万吨中板的单纯加工企业，迅速发展成为一个具有年产260万吨铁、270万吨钢、160万吨中厚板的钢铁联合企业。
以上企业的实践告诉我们，只要认真开展对标管理，持续不断地进行创新，企业就会实现超常规的发展，就会成为国内同行业的领军企业，甚至进入世界一流企业的行列。
二、提高认识，查找差距，是做好我省国有企业对标和创新工作的关键
对标（benchmarking），也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。对标管理起源于上世纪70年代的美国，在欧美流行后，现在亚太地区也得到迅猛发展。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
与快速发展的企业相比，我们的差距在哪里，这是每一个企业特别是企业领导同志必须认真思考和回答的问题。应该说，经过三十年的改革开放，每一户国有企业与自身相比都得到长足发展，否则不会走到今天。但是如果把我们的企业放到省内、国内乃至国际同行业去比较，就会感到差距很大甚至巨大。从全省地方国有经济总体情况看，各项主要指 标在全国的位次不容乐观，特别是盈利水平仍然很低。2007年末，全省地方国有及国有控股企业资产总额、国有资产总量、实现营业收入位居全国第九，实现利润排名第十六，净资产收益率和总资产报酬率排名第二十五。我们的大企业经过“九五”，特别是“十五”以来的发展，经济规模迅速扩大，但到目前仍没有一户营业收入突破500亿元的企业，而在国内许多省市，营业收入突破1000亿元的企业已不是凤毛麟角，外省的山西太钢集团，短短几年时间，从年产不锈钢10万吨左右的“小不点”，一跃成为全球不锈钢产能最大、工艺技术装备最先进的“不锈巨人”，2007年公司经营收入达到1003亿元。
形成这种状况的原因是多方面的，从我们自身角度分析，多数企业管理理念陈旧、管理水平不高、争先意识淡漠、创新能力不强应该是其中的重要原因。正因为如此，我们要在全省重点企业特别是大型工业企业深入开展对标活动，并以此为抓手，全面推进企业各项创新工作。对此，在座各企业领导同志一定要提高认识，统一思想，增强责任感和紧迫感。应当清醒地认识到，管理和创新是企业永恒的主题。良好的企业管理素质和创新能力是一个企业核心竞争力的集中反映，也是企业发展成熟的标志。管理和创新是立企之本、治企之道和兴企之路，而对标管理是企业提高管理水平的重要抓手。在具体开展对标工作中，要努力消除一些思想障碍：一是要解决我已经是国内同行业先进企业了，还需要对标 吗？我们必须认识到，山外有山，天外有天。即使是过去很成功的企业，在同行业也有许多值得尊重的竞争对手，我们之间可以取长补短；从发展看，行业领军企业担负着率先走向世界的重任，国内的先进企业与世界五百强等国际一流企业对标，仍有很大差距，所以国内先进企业仍需强化对标工作。二是企业开展对标会不会被认为是否定过去的成绩。一般认为，对标管理的内涵有“虚心学习和敢于超越”两个基本内容。过去成功的企业敢于在新的阶段，否定自己，这是走向新的进步的起点。前面发言的企业的经历告诉我们，只有做到“揭短不怕丑，找差距不怕痛，对标硬碰硬”，才能真正看到差距，收到实效。如果满足现状，躺在过去的成绩上自我陶醉，企业就很难有更大的发展和进步。三是处于非一流品牌或非一线位置的企业，认为和先进水平对标没有意义。这种想法也是没有根据的。对标给非一流品牌和非一线企业提供了绝好的机会，差距大就意味着潜力大，追赶的余地也大。许多过去不知名的企业就是因为敢于与国内或国际一流水平的企业对标，积极学习，如今变成了知名企业或创出了知名品牌。
三、开展对标活动的思考与建议
（一）领导重视，组织落实，确定标杆
企业的经营团队特别是企业的掌门人，是对标管理获得成功的关键。各企业主要领导要高度重视此项工作，加强领导亲自抓，并指定一名副手专门分管此项工作。要从组织上 保证对标管理的落实，加强企业对标管理机构的建设，加强对这支队伍的培训，以保证对标工作的效率和质量。
每个企业都要明确学习和赶超的目标，即标杆企业。国内外的优秀公司，无一不是通过模仿其他优秀公司取得发展和突破的，如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的。从我省来看，本钢确定了“国内学宝钢，国外学浦项”的标杆企业，重工·起重集团的标杆企业是韩国斗山重工，东特集团的标杆企业是宝钢特殊钢公司。全省其他国有企业特别是大型国企要尽快确定标杆企业，过去已有标杆企业的，要根据企业发展的不同阶段，进行合理调整；没有标杆企业的，要尽快在充分调研和论证的基础上明确；多个主业板块的企业，可按主业类别的不同，选择不同的标杆企业。标杆企业的选择要有挑战性，要自加压力。要制定对标升级方案，明确对标升级方案的主要目标、达标制度、主要措施、考核办法，重点指标要组织攻关。
（二）明确重点，统筹兼顾，讲求实效
一是明确重点，有的放矢。应对照标杆认真分析企业管理中存在的薄弱环节，选择管理“短板”和对企业发展有重大影响的经济技术指标作为对标指标，以提高对标管理的质量。二是注意对标的全面性。在开展对标管理工作中，既要进行技术指标的比较，又要进行经济指标比较；既要有“硬 指标”的比较，也要注重管理理念、管理手段、管理流程、体制机制以及技术创新能力的比较。也就是说，不光技术经济指标可以“对标”，方法、流程、能力和文化等方面也可以“对标”。现代企业管理与传统意义上的管理有着本质上的区别，它不仅包括传统意义上的管理，还融入了与市场经济相适应的新兴管理内容。全方位的对标，并结合本企业实际和中国之特点去创新和升级，是对标工作中必须要坚持的原则。三是建立完善的考核制度。从企业层面来看，东特集团的经验告诉我们，为保证对标管理的效果，要建立完善的考核制度，细化考核目标，并将其层层分解，做到企业内部各单位、各环节、各工序、每个员工都能覆盖。同时要把对标与绩效挂钩，奖惩分明，建立激励与约束机制，避免对标流于形式，确保对标管理收到实效。从出资人角度看，省国资委也应该对省监管企业制定促进对标工作的实施意见，将对标工作纳入企业负责人任期经营业绩考核工作体系，与企业负责人薪酬挂钩。四是过去已开展对标工作的企业，要破除懈怠思想和情绪，坚持和完善对标工作体系，学习成大集团“永不懈怠，永不停步，永不满足”的精神，赋予对标工作以新的内容与理念。
（三）培育和建立对标文化，坚持学习与创新并举 企业应注重建立具有对标意识的企业文化，促进企业对标管理水平、员工对标管理素质的提升，保障企业对标管理目标的实现。对标管理文化建设应融入企业文化建设全过 程，将对标意识转化为员工的共同认识和自觉行动，变“要我对标”为“我要对标”。要通过宣传、培训和业绩考核等各种形式，在企业内培育一种“对标、赶标、超标”的文化氛围，要让广大员工都知道，一个企业，只有不断地把自己放到高手云集的环境中，才能让自己成长得更快，只有树立了持久的对标意识，才会不断激发起自己去挑战一个又一个更高远的目标。另外，还是让广大员工知道，对标不仅仅是“追标”，更是竞争性学习，必须坚持学习与创新并举。尊重对手，学习对方，是进步的开始，在学习和模仿的基础上创新，才能最后转化成为自己的独有的东西和和核心竞争力。
总之，对标工作要本着“总体设计、长远规划、全员参与、重点推进、协调组织、长效管理”的原则。我们要充分认识到对标工作的阶段性、时限性和长效性。阶段性是指对标的阶段性选择，企业不同的发展时期，要选择不同的标杆企业；时限性是指达标的时限，企业要确定赶超标杆企业的时限；长效性是指对标不是权宜之计，而是企业要不断的追求更新、更高层次标杆的长期工作。
第五篇：对标管理学习总结
对标管理学习总结
为更好的推行XXX公司机电运输专业对标管理，学习和借鉴先进管理经验，提高机电运输管理水平，5月29日XXX公司组织人员赴公司对标单位XX矿业公司进行参观学习。此次学习主要通过会议交流、现场参观等方式，在学习中发现XX矿业公司有很多值得借鉴学习的地方，现将此次参观学习的心得总结如下：
一、建立组织机构。成立了生产对标管理工作小组，职责清楚，分工明确。将整个公司的对标工作化整为零，职责分工清楚，积极贯彻落实公司对标管理工作要求。同时定期组织分析当前阶段对标管理工作存在的问题，结合上级部门对标管理要求，及时处理存在的问题。同时定期向部门及公司汇报对标管理工作的进展情况，按照上级部门的要求和建议，不断推进对标管理工作的深入开展。
二、对标管理工作分析。各部门、区队均由相应的对标管理实施措施，定期开展对标管理指标的分析工作，找出存在的问题和整改意见。各岗位人员坚持深入施工现场，查看各项指标的完成情况，若发现问题及时查明原因妥善处理。同时针对存在的问题安排下一阶段的工作任务，保证对标工作的顺利开展。
三、质量标准化建设。安排专人负责机电质量标注化建设工作，认真贯彻落实集团公司机电质量标注化建设要求，全面保障个系统质量达标。
抓好质量达标工作，首先做好管理人员及全体员工的标准落实工作，通过加强培训，使每个员工熟悉其所管范围内的质量标准化标准、工作标准及硐室标准化标准。在管理方面通过落实各种检查和奖惩制度，强化监督检查，逐步消除不合格不规范行为及现象，使各项工作达到质量标准化要求。
四、建立部门奖惩机制。
为能规范、优质、高效地做好对标管理工作，重点抓了以下几个方面：一是实行了目标管理责任制。根据各项工程的特点，明确了每个员工的工作目标和工作任务。做到定期汇报，月末及年终实施考评，调动了所有员工工作的积极性。二是健全了奖惩激励机制，在公平、公正、公开的原则下对所有员工进行考核，将个人目标任务完成情况列入绩效考核分数中去。这些措施很大程度上提高了员工的工作积极性、主动性和创造性。
这次对标学习，感受颇深，联系本单位实际，在工作中要切实更新思想观念，拓宽发展思路，提高执行力。只要全体公司干部、职工全心协力，共同为公司的发展献计献策，尽心尽力，我们的公司一定会发展的更好。
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