围绕制度建设建立团干部评价体系的研究

第一篇：围绕制度建设建立团干部评价体系的研究

围绕制度建设建立团干部评价体系的研究

内容摘要

随着企业改革进程的不断深入，如何切实发挥共青团在企业青年工作中的核心作用，引导和带领广大团员青年为企业的发展多作贡献，这是当前企业团工作所面临的重要问题。要真正发挥共青团的核心作用，关键是要建立一支政治合格、作风过硬、勇于创新、适应未来的高素质团干部队伍。本课题从如何提高团干部的综合素质和整体工作能力着手，通过建立一套比较完整系统的考评体系，从多个层面对团干部的素质及能力提出了明确的要求和标准。力求通过制度，保证团干部的过程培养及管理更趋规范、科学、合理、公正、公平，使评价工作更具全面性、科学性、创新性。

关键词

制度建设　团干部素质　全方面考评　评价体系

一、研究的背景与概况

随着国有大中型企业的市场化改革的不断深入，企业的发展方向、内部结构、人员调配等方面都在发生着变化。共青团组织是党的助手和后备军，是青年工作的骨干力量，肩负着传递党的要求、引导、教育、服务团员青年的历史使命，要适应知识经济时代发展的需要，在不断推进的改革进程中做出更大的贡献，关键取决于团干部的素质和能力。高素质的团干部队伍是切实发挥共青团在企业青年工作中的核心作用，引导和带领广大的团员青年为企业的发展多做贡献的切实保证。

上海石油化工股份有限公司化工事业部根据现有团干部的具体情况，把加强在职团干部的培养和管理、提高队伍素质为重点，制定了一套比较全面系统的综合评价体系——《团支部书记管理评价体系》。通过广大团员、其他团干部、直属党支部和团委四个不同层面对团干部工作业绩、工作态度、和工作能力进行管理、考核、奖惩，对团干部的素质及能力提出了明确的要求和标准。

《团支部书记管理评价体系》主要通过团员民主评议、团干部互评、党支部评议、团委评议四方面工作评价和每季度团支部工作调查两部分来对团干部的工作进展情况、工作态度、工作能力进行综合评价。我们力求通过制度，保证团干部的过程培养及管理更趋规范、科学、合理、公正、公平，使针对团干部的考评更具全面性、科学性、创新性，为企业的共青团工作提供一个更加行之有效的管理方法，切实提高上海石化化工事业部共青团工作的整体水平。

二、研究的内容与结论

（一）根据团干部的具体情况明确评价方式和评价要素

1、团干部的基本情况

上海石油化工股份有限公司化工事业部共有团干部35名，占化工事业部青年人数的6%，占总团员人数的18%。其中兼职团干部占团干部总人数的94%，大专以上学历的占70%。他们大多都分布在企业的各个部门和装置中，工作比较分散。由于化工企业各装置部门的运行机制有所不同以及化工企业工作的特殊性，团干部在开展团工作时存在着侧重点不同、人员分散、工作涉及面有大有小，各级干部和团员青年对团工作的接触和了解有多有少等问题。因此，对于团工作的开展情况的检验和团干部自身的工作态度、工作能力的体现很难有一个统一的评判标准，必须根据各部门工作的具体情况，全面系统地构建出一套综合性的评价体系。

2、《团支部书记管理评价体系》的评价方式

首先，团委班子根据当年度工作重点制定《直属团（总）支部书记评议表》,并召集各直属团（总）支部书记进行共青团工作研讨，介绍当年度考评工作内容及步骤，依据每位直属团（总）支部书记的年度工作计划共同确认主体工作目标。

其次，由团委书记与各装置部门党（总）支部书记进行沟通，使他们了解评价方案要点，并请党（总）支部书记有针对性地指导团（总）支部书记工作。同时，与企业干部管理部门就评价方案要点、评价对象的人选、参与评价的人员等内容进行沟通。

第三，由各直属团（总）支部书记将考评工作内容、本支部确认后的工作目标传达到各位团员。

3、《团支部书记管理评价体系》的评价要素

评价工作每年进行二次，即每年的六月和十二月。

评价工作共分四块同时进行，即团员民主评议、团干部互评、党支部（总支）评价（由团委有关人员负责对口）和团委评价并附以每季度团支部工作调查作为参考。评价总分值为110分（其中10分为特色工作附加分）。团员民主评议占总分的30%，团干部互评占总分的10%，党支部（总支）评价占总分的20%，团委评价占总分的40%。

评价内容由三个部分组成，即主体工作评价、工作态度评价、工作能力评价。

（二）制定详细的评价内容和系统的评价过程

《团支部书记管理评价体系》的具体内容包括团员民主评议、团干部互评、直属党支部评议和团委评议四方面工作评价以及每季度团支部工作调查五部分，同时依据这五部分内容层层推行，形成一个系统的评价过程。

1、团员民主评议

团员民主评议开展过程是：首先，团委将一个时期内团工作的具体内容罗列在《团（总）支部书记工作团员评议表》中，同时罗列出一些涉及团干部工作能力以及工作态度的相关内容。各团支部书记在组织生活时，对自己的工作进行述职，团员通过团干部的述职内容，根据团干部的工作情况，并依据《评议表》所罗列的内容对团支部书记进行民主评议。同时，团委办公室人员参加各团支部（总支）组织生活，解释并下发评议表，请团员对团支部（总支）进行评分，团委汇总评分表。

团员民主评议是建立在各支部团员青年对团干部工作的认可程度上，通过各支部书记平时的工作情况和每半年一次的工作述职，让广大团员对团干部的工作加以评价，增强了团员青年对团干部的工作的认知程度，加强了团内的民主氛围。

2、团干部互评

在团干部互评中，团干部从工作业绩、工作态度、工作能力、特色工作四个方面进行互评。工作业绩包括工作饱和度、工作难度和强度、工作质量、工作效率、准确性、完成指标六部分；工作态度包括主动性、进取性、纪律性、责任性、认真踏实、敬业爱岗、团队协作、职业道德、廉洁自律九方面；工作能力包括口头表达、文字表达、理解判断、专业技术、独立工作、交涉、实际动手、应急应变能力、创新、指导、计划、应用、学识、组织协调十四项内容。团干部根据自己对其他团支部工作开展情况的了解，按评价内容对其他团干部工作情况进行相互评价并进行排序。

各团支部书记在互评过程中，通过对各支部团工作开展的对比可以进一步参照他人、推进自己。使各支部书记做好自己工作的同时更加关注他人的工作动态，改变以往各支部团工作各自为政的现象，在团工作的开展中形成整体观念。

3、直属党（总）支部和团委评价

党支部评价的具体过程是，团委将团支部书记的工作态度和工作能力所涉及的具体内容罗列在《团（总）支部书记工作党（总）支部评价表》中,请党（总）支部书记根据团支部书记在一个阶段内的工作表现，按评价表中的具体内容对团支部书记的工作态度和工作能力进行打分。

团委评价的过程是，团委办公室人员按各团（总支）支部书记在每一评价周期内的工作进行评价，并填写《团（总）支部书记工作团委评价表》。（注：特色工作指对本单位共青团工作有特殊贡献，值得在更大范围内进行推广的创新工作；特色工作得分直接计入最后总分。）

党支部和团委评价是建立在每季度团工作调查的基础上，使各党支部和团委更加深入地了解各支部团工作的开展情况，时刻关心团支部的工作。同时，促进了团干部与党支部、团委与团员以及团委和各党支部之间的联系，使团委和各党支部自上而下监督团干部的工作是否做实，在党、团之间建立了一个联系的桥梁，进一步推进了各项团工作的开展。

4、每季度团支部工作调查

团委每季度将本季度内团委和各支部所作的工作一一罗列出来，在团员大会上让团员青年选择知道或是不知道，以了解各项工作在团员青年中的落实情况，同时了解团员青年对开展某项团工作赞成不赞成、对团干部的工作满意不满意。自下而上让团员青年关注团组织工作开展的具体情况。

因为化工企业工作的特殊性，使大部分团员青年平时无法集中在一起参与团的各项工作，每季度工作调查，在增强团工作在团员青年中的认知度上起到了一个促进作用。从每季度的团支部工作调查情况来看，团员青年对各支部的团工作开展情况的认知程度和认可度在逐步提高，对各支部书记工作的满意程度也在不断提高，团组织和团干部的凝聚力在进一步提升。

以上四方面的评价工作分头进行，将得分按比例进行汇总，最后加上附加分，得出总分。

（三）通过初步实施验证《团支部书记管理评价体系》的可行性

《团支部书记管理评价体系》是为加强团干部的过程培养及管理而探索形成的一种检验工作的标准，它改善了传统的团干部考核办法，使考核及评价工作更具科学性、有效性、公平性及可操作性。

《团支部书记管理评价体系》明确了团干部对自身的评价及定位，进一步调动了他们的工作积极性和创新性，使各级领导对团干部能有一个更客观、更直接的认识。

以往评价一个团干部的能力，只有通过组织学习、个人魅力以及在某些工作方面的突出表现来衡量，实际在日常团工作和团员青年中的评价等方面的体现少之又少。有了科学、有效的评价机制可以通过日常的团工作中考查团干部的工作能力、工作态度，使针对团干部的评价更加全面、更加客观。同时《团支部书记管理评价体系》,充分调动了团干部的工作积极性和创造性, 在提高团干部工作业绩的同时,促进其自身成长。我们认为《团支部书记管理评价体系》对培养一支政治合格、作风过硬、勇于创新的团干部队伍十分有效的。

三、相关的对策与建议

《团支部书记管理评价体系》课题研究的实施，必须立足于长远，创造出一套行之有效的运行机制，使其可以长期为企业所用，切实为企业的共青团工作服务，为团干部的成长成才服务，把团工作推向一个新的起点，使共青团工作与企业共同发展。

（一）建立全方位的反馈机制

团委分别对每位团（总）支部书记按照评价表内容及其工作计划进行逐条评价，使其了解本支部工作在本次评价工作中的整体情况，并在团支部书记例会上就评价工作的整体进行反馈，对评价工作中反映较集中、较突出的问题分别进行讲评，对一些好的工作方法进行推广，对工作滞后的团支部（总支）帮助其进行整改。

各位团支部书记在组织生活上将本支部评价结果反馈给团员，共同分析存在的问题、明确本支部工作中的薄弱环节及今后努力的方向。

团委书记将评价结果反馈给各党（总）支部书记，使其了解本装置（部门）团（总）支部工作在本单位内的整体水平，对出现的问题共同进行探讨。请各党（总）支部书记分别找团（总）支部书记进行谈话，围绕本部门工作，从党建带团建的高度分析团（总）支部书记工作中存在的问题。

团委将评价结果送交本单位干部管理部门，作为对青年干部跟踪培养考察的依据。同时，就每位团（总）支部书记的评价结果与干部管理部门进行充分沟通，由干部管理部门有针对性的找团（总）支部书记进行谈话，侧重于工作态度、工作能力对团（总）支部书记进行评价，以激发其工作积极性。

（二）设立相应的奖惩措施

在评价工作中连续三次名列前茅者，由团委重点向干部管理部门等相关部门推荐，作为后备干部提拔的重点对象（可辅以相应的物质奖励）。同时，评选各级团内先进时予以优先考虑。

在评价工作中连续三次较差者，已列入本单位后备干部管理名单的，重新进行调整，未列入本单位后备干部管理名单的，建议其所在部门调整书记人选。

（三）借鉴职业生涯导航设计，为团干部设计好职业走向

团委作为对团干部的考核部门，只能将各支部书记工作表现情况和个人工作能力及工作态度推荐给干部管理部门，并不能切实落实团干部的转岗问题。团干部的工作成绩和团干部价值仍存在着矛盾。建议《团支部书记管理制度》借鉴职业生涯导航设计，根据对团支部书记考核的具体情况，对于表现凸出的优秀者联合干部管理部门明确团干部的出口方向，让团干部在所从事的岗位上实现个人奋斗的目标，在一段特定的时间设计出团干部未来的职业走向。从而使考核机制的实施和团干部价值的体现真正落到实处。

第二篇：构建团干部科学评价体系的研究

构建团干部科学评价体系的研究

内容摘要

本文分析了近年来本市所开展的团干部考评工作的情况及其中存在的问题，在参考公务员考核、党政领导干部政绩考核等办法的基础上，结合本市团干部队伍的实际情况和以往团干部考核评价的实践情况，对构建团干部科学评价体系进行了初步的分析和研究。通过该体系的构建及试行，将为团干部队伍建设打下坚实的基础，从而使团的工作水平不断迈上新的台阶。

关键词

团干部考评　队伍建设　指标体系

一、研究的背景与概况

当前，共青团要发挥党联系青年的桥梁和纽带作用，实现新时期的历史任务，就必须拥有一支“党放心、青年满意”的团干部队伍。团干部是共青团组织的“人格化身”，同时也是青年的“代言人”，因此，共青团要巩固和扩大党在青年中的群众基础，全力服务于加强党的执政能力建设，首先就要把团干部队伍建设好，而对团干部进行科学的评价又是推进团干部队伍建设的前提条件和重要基础。只有构建起一套科学完善的团干部评价体系，团干部队伍建设才能做到有的放矢、事半功倍，团的干部才能更加精明强干、信念坚定，然后团的吸引力和凝聚力才能进一步增强，团的事业也才能真正实现全面、协调、可持续发展。

二、研究的内容与结论

（一）近年来本市开展团干部考评工作的情况

近年来，我们大力加强团干部队伍建设工作，其中一个很重要的环节就是按照团中央和市委的有关要求，逐步建立健全团干部考核制度，开展各类考评工作。我们把组织考核与群众评议、目标管理考核和考核结合起来，注重民意评议、民主测评方式在干部考核中的运用，并予以不断改进、完善。

1、在团的各项日常工作中建立完善团干部考评机制

我们十分重视在团的各项日常工作中建立完善团干部考评机制，充分发挥考评对团工作和团干部的促进和提高作用。主要的考评方式有：

(1)换届考察。在团的换届工作中，我们严格按照团中央选举工作规则及市委组织部有关规定，做好对团市委及基层协管单位团组织换届的人选考察工作。如2003年团市委换届，我们在市委组织部的指导下，对委员会候选人、常委会候选人人选进行全面考察，在对这些候选人的德才素质和工作实绩作出准确评价的基础上，研究制定换届人事安排方案，使市委、团中央意图、团市委意见和青年群众意志得到了高度统一。此外，对基层团组织的换届考察和届中任免，我们坚持严格协管，依托其同级党组织进行考察，我们则多方听取意见并研究提出审核意见，保证人选考察工作的全面、公正。

(2)任前考察。在选拔任用机关干部前，我们依据干部选拔任用条件和职位要求，坚持全面考察团干部，在认真执行规定的程序方法的同时，注重考核其思想政治素质和工作实绩。通过对考察对象进行全面了解和公正评价，为干部的选拔、任用、升降提供依据。

(3)考核。我们把机关干部考核作为对干部经常性考核的一项重要措施，每年根据团市委工作部署和各部门工作目标，按照职责分工，着重考核机关干部一年来履行岗位职责和完成工作任务的情况，并评定考核等次。

此外，我们还曾定期对任职一年以上的基层处级团委书记进行考核，并及时向党委领导反馈；在一些涉及优秀团干部评选的活动项目中，我们将民主评议和公示监督作为最终取舍的手段。

2、基层团组织积极探索实践团干部科学评价工作

近年来，全市各级团组织也都在积极探索实践团干部科学评价工作，围绕团干部考评工作的指导思想、目的、原则、内容、方式、结果运用等问题进行研究实践，取得了一定成效。如宝钢集团等公司团委根据积极研究制定科学的评价指标体系，在开展团干部素质能力调研的基础上形成“6＋1”素质能力评价指标，其中，六项指标是公共指标，一项指标为个性化指标。复旦大学等单位团委注意拓展参与评价的主体范围，实施360度团干部考评机制，扩大考评参与面，根据对被考评对象的知情度、责任关联度形成多元组合的评价主体群，较好体现了领导评价与青年群众评议相结合的原则。纺织集团等单位团委实施团干部“预案管理”制度，坚持在考评的基础上形成对团干部的个性化、“一条龙”培养方案，将考评与团干部的培养、使用、奖励和惩诫紧密结合了起来。还有些单位注重将考评结果的反馈，将本人评价与他人评价制成直观的分析图表，加强了对团干部的教育和管理。

（二）构建团干部科学评价体系中值得关注的若干问题

近年来，全市各级团干部认真贯彻邓小平理论和“三个代表”重要思想，努力带领广大团员青年在参与中国特色社会主义建设的伟大实践中建功立业，得到了党组织和青年群众的肯定。但是，还是有一些团干部在如何看待工作成绩和怎样创造工作成绩上，出现了一些偏差。除了思想认识上的问题，还与我们的评价“指挥棒”是否发挥了正确的导向作用密切相关。为此，我们在构建团干部科学评价体系时，必须注意把握好以下几个问题：

1、团干部科学评价的基本视角问题

团干部科学评价的视角，就是必须以科学的发展观和正确的政绩观为指导，根据团的宗旨和任务要求来考核评价团干部的素质能力和工作实绩。为此，要具体把握好两点：

(1)从基本价值取向上来评价团干部。科学评价团干部，首先要看他的工作动机及其产生的后果是不是符合共青团事业发展的方向和青年群众的整体利益。如果团干部在追求事业发展的过程中，不顾党纪、国法和团规是否允许，不管青年的合法权益是否得到维护，不看与团的实际工作环境和条件是否脱节，那么这种偏离基本价值取向的作为就谈不上是真正的工作成绩，而往往甚至成为一种影响长远目标实现的隐性“定时炸弹”。

(2)从团的职能履行上来评价团干部。科学评价团干部，还要看团的工作在扩大党执政的青年群众基础和服务青年上是否发挥了应有的职能作用，团干部是否履行了应尽的职责。同时，共青团在当前的社会转型时期需要准确的角色定位，要有所为、有所不为。因此，团组织是否具有良好的服务和沟通渠道、是否具有良好的资源协调能力、是否能够及时有效地解决青年中发生的矛盾和问题，以及青年在成长发展中能否得到团组织的及时关心和良好服务，当前的团工作是否有利于团的事业的全面、协调、可持续发展等等，应该作为对团干部进行评价的主要方面。

2、把评价权交给青年群众的问题

从根本上说，对团干部和团工作最有发言权和评判权只能是青年群众。现在有一些团干部的价值观之所以发生偏差，与我们在考核评价中实行自上而下的干部评价和任用机制有一定关系。在这样的机制下，一个团干部就有可能自觉不自觉地把得到本单位党政领导的肯定放在第一位，这也是“唯上”现象难以彻底消除的原因。为此，我们要健全和完善团干部评价体系，最根本的是要坚持马克思主义群众观，进一步扩大民主，走群众路线，把广大青年作为团干部评价的重要主体之一。

3、从工作实效来评价团干部的问题

团干部作为团工作的执行者，其一切有组织的活动和工作行为，必然会在青年中和社会上产生影响和效应。但这种影响和效应有时需要经过一段时间才能看出是正效应还是负效应。特别是团的一些活动是否体现了较大的成本效益，是否真正发挥了党的助手和后备军作用，是否真正是青年成长发展所需要的，都值得我们认真分析和甄别，并通过建立跟踪考核、责任追溯等制度，实现对团干部的动态评价。

4、团工作客观条件差异的问题

在实际工作中，经常可见不同单位的团干部由于所在单位物质条件和工作基础、环境的不同，造成取得团工作成绩的难易程度有所区别，在团的系统内的影响力也差异很大。因此，我们在评价团干部成绩时，要注意把握好起跑线是否相同，认真分析哪些是团干部主观努力得到的，哪些是客观因素带来的，既要看内因的作用，又要看外因的条件，避免简单化，导致对团干部的评价有失公允。

5、民主评价中的得票数问题

根据群众公认原则的要求，我们在对团干部进行评价的时候，越来越看重民主推荐、民意测评的结果，也就是看得票数。由于种种原因，目前打“印象分”、“情绪分”的现象一定程度存在，使“票数”反映的准确性受到影响。因此，评价团干部一是不可唯得票数，把看票数与看工作成绩有机结合；二是要根据知情度、关联度扩大评价参与面；三是要合理设置评价指标，提高评价的针对性。做到这三点，才能防止简单地以票取人。

三、相关的对策与建议

经过一段时间的研究和思考，我们对团干部科学评价体系的构建有了初步的设想，并准备结合当前团干部队伍建设的重点工作进行一系列试点。有关具体内容如下：

（一）指导思想

从当前的形势任务和工作要求来看，我们在构建团干部科学评价体系的过程中，必须以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六大和十六届三中、四中全会精神，着眼于服务党的执政能力建设，引导团干部牢固树立和落实科学发展观、正确政绩观，着力提高团干部的工作积极性和创造性，形成团干部“肯干事、干实事、干成事”的良好氛围，从而全面提高团的服务水平，不断巩固团作为党的助手和重要社会支柱的地位，使团的建设与上海经济社会发展水平、党的建设要求和青年发展需求相配合、相协调。

（二）目的按照以上指导思想，我们期望通过构建团干部科学评价体系实现四个目的：

1、为团干部队伍建设打造一根醒目的“指挥棒”

构建团干部科学评价体系首先就要研究制订一套团干部的价值评判标准，这套评判标准就是我们在新形势下希望团干部能够达到的工作任务要求和素质能力要求，因此，这套评判标准就像是一根“指挥棒”，引导团干部按照所指的方向去努力提高工作水平和锻炼自身素质。

2、为团干部发展导航进行一次全面的“摸底测验”

我们现在正在全面开展的团干部发展导航计划是新时期团干部队伍建设和管理的重要工作载体，实现这项计划的关键是如何更好地提高团干部培养和管理的针对性、有效性，其中，针对性是个前提条件。而通过对团干部进行科学的评价，能使组织上和团干部自己更全面地获取团干部在素质、绩效等方面的真实情况，从而为提高团干部发展导航的针对性提供了较为可靠的依据，为此，我们可以称其为一次发展导航前的“摸底测验”。

3、为团干部协管增添一个有形的工作抓手

在团干部的管理过程中，同级党组织是主管，上级团组织是协管，协管工作使党组织与团组织保持了密切的联系，是党建带团建的重要抓手。开展团干部科学评价工作是团干部管理的重要环节，抓好这项工作离不开党组织的指导帮助，也离不开团的各级组织的通力配合，因此，我们可将团干部科学评价工作视为加强团干部协管的一个有形抓手。

4、为推进团的民主化建设开辟一个新的窗口

我们的服务对象是广大青年群众，团工作的成效如何、团干部的表现如何，关键要看青年们“满意不满意、赞成不赞成、高兴不高兴”，而不能只“唯上”，把得到上级的肯定放在第一位。因此，我们在评价团干部的过程中，必须进一步扩大民主，坚持走群众路线，更多地听取青年群众的意见，只有这样才能实现团干部评价的全面公正，这也就在客观上开辟了一个新的团内民主窗口，促进了团的民主化建设进程。

（三）原则

根据指导思想和工作目的，我们在构建团干部科学评价体系时要注意把握好三个原则，使之能够经得起实践、群众和历史的检验。

一是坚持实事求是、客观公正的原则，把客观因素和主观努力统一起来。团干部的工作成绩是主客观因素共同作用的结果。评价团干部的工作成绩要全面考察、辩证分析其所处的客观环境和主观努力，既看“显绩”，又看“潜绩”，既看当前，又看长远，既看集体作用，又看个人作用，使评价做到全面、客观、公正。

二是坚持扩大民主、青年公认的原则，把组织评价与青年评价统一起来。对团干部的评价不能单由上级组织和领导说了算，还要看青年群众的认可度。团干部表现的最终评判者是青年群众，因此，要把扩大民主、青年公认原则贯穿于团干部评价工作的全过程。

三是坚持科学合理、简便易行的原则，把科学性与操作性统一起来。我们在构建团干部科学评价体系时，既要考虑到严密和周全，提高评价的效度和信度。又要避免搞烦琐哲学，注意降低工作成本，提高工作效率。

（四）主要内容

科学评价团干部，是指按照一定的价值评判标准，通过有效且适当的方法，收集、整理团干部各方面表现的输出信息，对团干部进行素质、能力等判断，并为培养、管理决策提供依据。根据这个定义的各个环节，团干部科学评价体系应包括评价指标及标准、评价主体、评价方法、评价程序、评价分析和判断、结果反馈和运用等一系列内容。

为使团干部评价体系更为科学和完善，我们在研究设计有关内容时应做到四点要求：一是根据各级各类团干部不同的岗位职责和分工，实行差异性评价，增强评价内容的针对性；二是根据接受评价的团干部所承担的不同责任和面对的工作对象，确定相应的评价主体，增强参与评价人员范围的广泛性；三是根据不同评价目的和要求，确定不同的评价方式，增强评价工作的有效性；四是根据评价结果，要形成对团干部发展导航和有关管理的具体意见和措施，增强评价工作的导向性。

（五）指标体系

1、评价指标的基本成分

评价指标及标准是构建团干部科学评价体系的核心。中组部在1979年11月发布的《关于实行干部考核制度的意见》中，要求坚持德才兼备原则，按照各类干部胜任现职所应具备的条件，从“德、能、勤、绩”四个方面进行干部考核。意见提出的“德、能、勤、绩”四方面考核内容涵盖了对干部的素质要求（德、能）、尽职要求（勤）和绩效要求（绩），体现了较强的科学性，所以一直被沿用至今，近年来由于反腐倡廉的重要性日益显现，在干部考核中又加上了“廉”的项目。当前，从树立和落实科学发展观、正确政绩观的高度，提出了建立干部实绩考核评价体系的要求，强调对实绩的细化考核评价。团干部是党的青年干部的重要组成部分，其评价指标体系的构建也应在党的干部考核评价指标框架下，结合团干部的要求进行设计。

2、评价指标体系分类

一般而言，对干部的评价指标体系可分为绩效评价和综合表现评价两大类。综合表现评价指标的构成主要是定性指标，其中包括对绩效表现的定性指标，以期对干部的综合表现有较为全面的评价；绩效评价指标则是定性指标和定量指标的结合，以期对绩效表现有较为精确的评估。绩效评价和综合表现评价之间有着密切的联系，根据不同的评价目的，两者可分别独自应用，也可通过绩效的相关度转换公式而有机结合在一起应用。

从指标设置的难易程度看，综合表现评价指标较宏观和注重定性，对不同的评价对象都具有共性要求，因此相对容易设置；而绩效评价指标要与具体工作规划目标和项目任务等相配套，在不同的评价对象间差异性较大，对评价重点、定量指标、定性内容的确定都较复杂，因此设置难度较大。根据当前的团干部评价工作的要求，我们感到应分阶段地推进，首先从完善团干部综合表现评价指标体系入手，启动团干部评价试点，然后再探索绩效评价指标体系的设置。中组部对于构建干部实绩考核评价体系也十分慎重，给出了两年内完成的时间表，我们也应在深入研究和学习借鉴的基础上，逐步实现团干部科学评价体系的全面构建。

3、团干部综合表现评价指标体系的内容

对团干部综合表现的评价，应该是“德、能、勤、绩、廉”诸多要素的综合反映。德才素质是取得绩效的基础，绩效是德才素质的综合反映。工作绩效不仅反映的工作结果上，还反映在工作过程中，通过德才素质的评价，可以更加清晰地反映工作绩效。因此，我们参照《党政领导干部考核工作暂行规定》，参考了国务院人事部的“国家公务员考核指标”（未定稿）和市委组织部“区县和委办局党政领导班子成员考核综合评价指标”（未定稿）的设置思路和有关具体内容，吸收了部分基层团组织的考核经验和调研结果，并征求了部分团干部的意见，将团干部综合表现评价指标分为“思想政治作风表现”、“组织领导能力”和“工作实绩”三大模块12项指标，具体指标内容、评价标准及权重分值（略）见表1。

表1：团干部综合表现评价指标

项目测评要素分值权重评　价　标　准

政治思想作风表现政治理论水平

1、具有与从事团工作相应的政治理论功底。

2、掌握并坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领和基本经验，认真实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚持科学的发展观，坚持“四为”理念。

岗位行为规范

1、遵守团的行为规范，具有与团组织负责人岗位相应的职业道德素养。

2、能以身作则，在青年中起到带头示范的表率作用。

3、有较强的法律意识、规则意识，能准确运用与青年工作有关的法律、法规和政策开展团的工作。

服务青年（基层）表现

1、坚持走群众路线，坚持实践第一，实事求是，经常深入基层调查研究，悉心指导具体工作。

2、坚持做青年友，熟悉了解青年的工作、生活、学习状况，和青年打成一片。

3、有牢固的服务意识，密切联系青年，能广泛征求青年意见，充分考虑大多数青年的利益。

廉洁自律表现

1、坚持廉洁自律，用党纪、团纪约束自己，不以职务之便谋私。

2、自觉抵制不正之风，主动教育和严格管理好各级团干部。

组织领导能力政治鉴别能力

1、善于从政治上观察、思考和处理问题，透过现象看本质，是非分明。

2、能正确把握时代发展要求，科学判断共青团事业发展趋势。

3、能坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，认真落实团中央、团市委会议、文件精神。

学习和创新能力

1、能根据自己的知识结构和团工作需要，从理论和实践两方面积累和更新知识与经验。

2、思想解放，视野开阔，具有创新精神、创新思维和创新勇气，掌握创新方法。

3、对新事物敏感，善于分析团工作中遇到的新情况，提出新思路，解决新问题，善于发现、扶持新生事物，总结新鲜经验。

沟通协调和动员能力

1、有全局观念、民主作风和协作意识，善于团结团的委员会成员和各级团干部一起开展工作。

2、坚持原则性和灵活性相结合，乐于、善于听取团员青年意见，带动大家共同关注和推进团的工作。

3、语言文字表达条理清晰，重点突出。

4、能够建立和运用工作联系网络，有效运用各种沟通方式。

应对突发事件能力

1、有效掌握青年工作相关信息，及时捕捉青年中、青年工作中带有倾向性、潜在性问题，制定可行预案预防问题。

2、面对突发事件，能敏锐把握事件潜在影响，准确判断，果断行动，联络协调各种力量有效应对。

心理调适能力

1、事业心强，有积极、乐观、向上的精神状态和爱岗敬业的热情。

2、自信心强，意志坚定，能正确对待和处理顺境与逆境、成功与失败。

3、具有良好的心理适应性，心胸开阔。

（续上表）

项目测评要素分值权重评　价　标　准

工作实绩计划任务完成情况

1、能完成团市委布置的工作任务。

2、能完成本单位党政布置的工作任务。

3、能完成年初制订的工作计划任务。

4、落实好各项基础性工作，及时完成各类临时、紧急的工作任务。

工作创新及特色活动善于集思广益，根据本单位的实际情况创造性地开展工作，形成工作特色。

工作质量及效率

1、各项工作完成质量较高，受到团员青年的好评。

2、工作效率较高，无拖拉迟滞现象。

表1所列指标体现了对团干部的全面要求，同时突出了为加强共青团服务能力建设而对团干部提出的作风、能力、工作任务等方面的要求，具有较鲜明的导向作用。指标还体现了可比性和可操作性，对各类团干部普遍适用，便于进行比较；各项指标的评价标准明确，便于按照评分计量，增强可操作性。此外，随着各阶段形势任务的变化，指标的内在标准也将不断进行动态调整，所以指标按来设定。

表1评价指标为百分制，各项指标都有按权重确定的分值，对指标的评价都将分为“优、良、中、差”四档，每一档都根据该指标分值进行赋值，如：某指标为6分，对该指标评价为“优”，则赋值为6分，评价为“良”则赋值4分，评价为“中”则赋值2分，评价为“差”则赋值0分，甚至可以赋值为负分。每项指标划档的赋值可以有所不同，也可根据实际情况进行调整。每档具体分值仅用于最后的评分计算，在评价时不向评价者公布。

根据评价对象的具体差异，如是团市委机关干部还是团市委协管团干部或是基层一线团干部，是处级还是科级，是领导岗位还是非领导岗位，是正职还是副职，可参照“国家公务员考核指标”的做法在三大模块和具体指标的权重、分值上进行科学调整。

（六）评价方法

1、评价主体

扩大团干部评价工作的民主，必然要求扩大团干部评价的主体范围。我们认为，团干部评价的主体应该是一个多元构成的主体群，应该最大限度地让各个有关方面人士的评价意见得到反映，尤其要保证青年群众的评价权得到落实，充分反映青年群众的满意度和认可度，使得最后得出的评价结论，是方方面面评价的综合反映，是大范围征求意见的结果。这样的评价主体群不仅能使评价工作形成合力，而且加强了青年群众对团干部的民主监督。

在具体实施评价工作时，我们应根据评价内容和实际需要，按照责任度、关联度、知情度原则，确定参与评价人群，并赋予其相应的评价权。对于一个基层单位，根据单位规模的大小，参加团干部评价的人员一般为16-25人，包括：上级3-5人（党政主要领导、上级团组织代表）、同级3-5人（平时工作联系较多的平级部门负责人）、下级10-15人（团的委员、下级团干部、团代表、青年代表）。对于团的机关，根据岗位职责和工作对象的不同，部门负责人和一般干部的评价主体范围也应有所不同。其中，一般干部应由本部门领导、本部门同事和本人所联系的基层团干部进行评价，而部门负责人应由书记班子、其它部门负责人、本部门同事及下属、部分所联系的基层团干部进行评价。

实际操作中，由于各评价主体视角的不同，其评价结果必然会产生一定差异，负责评价工作的组织机构在必要时，应对评价信息进行核实，通过综合分析，得出比较全面、真实的评价结论，全面客观地验证团干部是否做到了让“党放心、青年满意”。

2、评价程序

对团干部的评价一般可分五个步骤来进行：

一是进行述职自评。让评价对象对照评价要求和内容进行自我评估，自评主要通过述职和填写考评表的方式来进行。

二是组织民主评议。在一定范围内进行民主测评，通过各种方式广泛听取各方面相关人员的评价意见等。

三是汇总情况和综合分析。除了评价过程中的意见外，还要收集、汇总涉及到评价对象的各方面情况。将这些信息汇总后，一起进行综合分析。

四是得出评价结论。在全面评价和综合分析的基础上，提出评价意见，确定评价结果。

五是公布评价结果。除了将评价结果向评价团干部所在单位党组织书记和团干部本人进行反馈外，应通过适当方式公布评价结果，保证青年群众的知情权，同时把评价结果使用的监督权交给群众。

（七）评价结果的分析

团干部评价的结果包含大量的信息和丰富的资料，合理使用这些信息和资料，将有效推动团干部管理各个环节的工作，因此，我们应根据评价的目的对评价结果用不同的分析模型进行分析。以下两个模型有较大的参考价值：

1、“他人评价/自我评价”分析模型

“他人评价/自我评价”分析模型是将他人评价结果进行分段统计后求出均值，然后和个人自我评价进行比较，用于分析他人评价和自我认识的差距，并找出产生差距的原因，为团干部管理决策提供参考依据。分段统计的对象可以是总体评价结果，也可以是单一要素，根据使用目的不同，可选择不同的统计对象。模型如表2所示。

表2：“他人评价/自我评价”分析模型

对比结果获得信息信息分析利用

该团干部具有较好的自我认知能力，自我评价基本符合实际。

1、若该团干部评价结果为优秀，则说明其不但胜任现职工作，而且具有进一步发展的潜力，可作为提拔对象进行培养和考核，使其提高工作能力；

2、若该团干部评价结果为称职，则说明其品质诚实可靠，但工作能力不是很强，或工作岗位不适应，可为其提供相应的培训以提高能力，或将其调到更合适的岗位。

1、该团干部较谦虚，随和；

2、该团干部信心不足，没有充分认识自己的能力；

3、该团干部有更高的追求，对自己目前的状况不满意。

1、若属于第一种类型，说明他具有相当强的亲和力，可让他其从事人际关系工作，若评价为优秀，可让其负责基层管理工作；

2、若属于第二种类型，应采取措施，帮助其树立自信，适当放手让其工作；

3、若属于第三种类型，则应通过沟通，理解他的追求目标，帮其进行职业生涯设计，并鼓励其脚踏实地地实现目标。

1、该团干部认为自己有更大的能力没有发挥；

2、该团干部在某些方面未被他人所认可；

3、该团干部在某些问题上存在着认知差异。

1、首先查明原因；

2、若果真该团干部有能力未发挥，可为其创造更有利的条件，加大工作负荷，赋予他更具有挑战性的工作；

3、若是在某些方面未被他人所认可，则应帮其加强和同事的沟通和合作；

4、若属于认知差异，则应通过沟通，帮其树立正确的认识。

2、“上级评价/他人评价”分析模型

“上级评价/他人评价”分析模型是将他人评价结果和上级评价结果分别进行分段统计，并进行比较，用于分析他人评价和上级评价的差距，并找出产生差距的原因，为团干部管理决策提供参考依据。这种模型是针对团干部是否具有“唯上”倾向，造成上级和他人评价有差异的情况而采用的。模型如表3所示。

表3：“上级评价/他人评价”分析模型

对比结果获得信息信息分析利用

该团干部在上级和同事、下级的评价中基本一致，对上级、同事和下级态度一致。说明他真诚、坦然，不欺骗领导和群众，若考核为优秀，应给予奖励；若考核为称职，应给予奖励，安排其更重的工作。

该团干部能够得到上级的信任，但同事和下级对其印象不佳，有3种可能：一是其不善于人际交往；二是在执行上级指示时得罪了一些人；三是该人属于阿谀奉承之人。

1、对这种评价结果需要进行仔细、谨慎的分析，必要时应做进一步的了解和考察；

2、若该团干部属于不善交往之人，则应培养其沟通能力和团队意识，并给他机会展现自己；

3、若是因为工作中得罪了一些人，则应对其进行工作方法的培训；

4、若是阿谀奉承之人，且评价结果为基本称职或不称职，应予以淘汰。

1、该团干部在同事和下级中的印象较好，遇事时较多考虑与同事和下级的关系；

2、上级对该团干部了解不多或存在主观偏差。

1、考虑与同事和下级的关系无可非议，但要注意的是：是否过多地考虑了本小团体的利益，是否执行工作不力，若如此，说明该团干部不太称职，应给予降职；

2、若属于了解不多或存在偏差，则应加强和领导的沟通，同时对上级进行反向思考，防止主观偏差。

（八）评价结果的反馈及使用

1、评价结果的反馈

团干部评价结果得出后，应当向团干部本人及其党政领导进行反馈，这是一个不可忽视的环节。尤其是向团干部本人的反馈，如果缺少了这个环节，团干部不但没有申辩或补充说明情况的机会，而且也无法了解自身表现与组织期望之间的符合程度，使评价工作无法实现为团干部提供导向及发展导航的目的，丧失了评价工作应有的价值。在以往的团干部考核评价过程中，这个环节往往是缺失的。因此，我们要加强评价结果的反馈工作，积极为团干部的能力建设和发展提出建议，并与党组织一起为团干部提供具体的发展导航措施。

此外，通过向团干部本人及其党政领导的反馈，我们也能在此过程中对团干部管理流程进行及时、有效的诊断、反思和调整，发现工作中的缺陷和不足，切实提高团干部队伍建设的水平。

2、评价结果的使用

团干部科学评价工作的成败与否，很关键的一点在于评价结果如何使用。评价工作本身不是目的，而是激励团干部按照组织目标改善自身行为、提高自身绩效的手段。因此，团干部评价结果必须与培养储备、选拔任用、评先惩后等联系在一起，才能更好地强化团干部对工作绩效和组织管理的认同感，起到引导团干部行为的“指挥棒”作用。

第三篇：加强党风廉政制度建设 建立反腐倡廉制度体系

加强党风廉政制度建设 建立反腐倡廉制度

体系

党风廉政建设和反腐倡廉是我国关系到党和国家生死存亡的大事，是我党在新时期将长期坚持的一项重要工作，党风廉政制度建设和建立反腐倡廉制度体系是党风廉政建设和反腐倡廉的重要保证，它是党和国家制度建设的有机组成部分，是社会主义政治文明的重要内容，在社会主义市场经济发展时代离不开党风廉政和反腐倡廉的制度建设，而党风廉政建设和反腐倡廉深入开展也离不开制度建设。党的十六届三中全会提出，要逐步建立起与社会主义市场经济体制相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，这是党和国家新时期对我国党风廉政建设和反腐倡廉工作实践经验的总结和理论创新，是对党风廉政建设和反腐倡廉规律认识的深化。把制度建设作为构建惩防体系的核心和根本途径，预示着制度反腐必将是我们党在社会主义市场经济条件下深入开展党风廉政建设和反腐倡廉的战略性选择。因而，有必要在此谈谈党风廉政制度建设和建立反腐倡廉制度体系。

制度建设要以科学的发展观为统领，按照树立和落实科学发展观的要求，坚持为人民服务的原则，进一步推进党风廉政建设和反腐败工作，坚决纠正损害群众利益的行为，把人民群众的利益维护好、实现好、发展好。要通过学习和掌

握科学发展观的内涵和精神实质来落实科学发展观。加深理解，全面贯彻落实科学发展观的目标要求，增强认识和运用科学发展观的自觉性和紧迫性。要通过正确处理反腐倡廉与科学发展观理论的关系来落实科学发展观。既要把维护群众根本利益作为己任，又要把维护干部合法权益作为职责；既要坚决惩治腐败，又要善于有效预防腐败；既要促进教育、制度、监督三者并重，又要实现自律机制与他律机制的有机统一。要通过加大监督检查来来落实科学发展观。紧紧围绕“八个坚持、八个反对”的要求，加强对干部，特别是领导干部作风的监督检查，纠正相互攀比、奢侈挥霍等不良风气，坚决克服形式主义、官僚主义和弄虚作假行为。

第四篇：如何建立企业文化评价体系

如何建立企业文化评价体系

2009年04月21日 18:00 《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。

在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克？韦尔奇曾说过：我们采用员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”，企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。

企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。

第五篇：如何建立企业文化评价体系

如何建立企业文化评价体系

2009年04月21日 18:00《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克？韦尔奇曾说过：我们采用员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业

文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”，企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。