第一篇：探究团队建设与组织文化对组织的重要性
探究团队建设与组织文化对组织的重要性总论：在信息网络化，经济全球化，技术日新月异，社会分工日益细化的知识经济时代，在企业里，在每个个体充满激情与责任，充分发挥个人的智慧与能力的同时，更重要的要增强团队力量，发挥团队优势。每个人在组织确立的价值观和理想信念指引下，在和谐的组织文化氛围的影响下，相互协作，相互学习，互相鼓励，凝心聚力，才能造就企业无往不胜的核心竞争优势。
团队建设：目前团队成为创造组织绩效，提升组织核心竞争力的重要形式和实现手段。团队正成为企业的基本运作模式。优秀的团队能让企业提高运行效率。团队的广泛采用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下提高产出水平。然而，要搞好一个组织的团队建设也并非易事。那么怎么样能让一个企业拥有高效率的团队的，这是我们需要探究的问题。
应该说组织是员工在外的另一个家，如果这个家的每一份子在这个家过得并不快乐的话我想这个家也并不会太长久的。因此要想让这个组织长久、长远的发展下去，每个成员起着很大的作用。通常情况下，一个人的力量总是小于一个团队的力量，因此组织要重视对团队的建设，团队就是要追求实现1+1>2的绩效。团队的合作让每个成员紧密的联系在一起，“劲往一处使，心往一处想”，想着自己的责任，努力为让这个家有好的未来而共同努力着。
那么怎样做才能拥有一个优秀的团队呢？许多优秀的企业善于
打造高绩效的团队，并成功运用团队去实现组织目标。让我们从成功企业的先例来了解和探究创建优秀团队的因素。
案例一：比如亚太区总部设在中国香港，同时在上海设有区域性总部的美国联邦快递公司（简称FedEx)。作为全球最大也是最早创立的航空快递公司，联邦快递目前正向包括中国在内的220个国家和地区提供24-48个小时之内门到门的快递服务。毫无疑问的是，联邦快递是全球成功组织的一个典范，它成功的因素很大，主要之一是源于高绩效的优秀的工作团队。正如它的创始人弗雷德.史密斯曾经说过的那样：能够得到尽可能多的人的合作，是创业成功的第四条秘密。
联邦快递遍布全球的物流网络上，存在着成千上万个团队，客户的包裹就像是接力棒一样在每个团队的手里快速的传地着。每个环节紧密的联系在一起。某个环节上的失误都会给顾客及企业带来很大的麻烦和损失。可想而知，联邦快递的业务不是某个员工“单打独斗”的结果，是每个团队成员共同努力配合是实现的。那么，联邦快递是如何打造出如此高绩效的工作团队呢？我们从其成功总结出以下的几点：
一、培育以人为本的团队文化
二、塑造共同的团队目标
三、建立系统的培训体系
四、推行有效的激励机制
五、落实有效的团队沟通机制
六、重视虚拟团队的打造
联邦快递更是凭借着一股“团结、合作、创新、诚信”的团队精神，才打造出在全球范围内的服务网络，其成功离不开团队成员的共
同努力。
案例二：马云，我想对于大家都不陌生。阿里巴巴这样一个年轻的企业，之所以在短短几年之内迅速上位，我想“团队精神”才是其成功的精髓。马云接受访问时曾说：“企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。”马云和他的“妖精”团队，凭借着热情、激情以及一种疯狂的精神将阿里巴巴打造成为被国际媒体称之为第四种互联网模式的电子商务网站。
在阿里巴巴的内部经常会举办各种活动，单身派对，春节晚会，阿里日庆祝等等，这些活动的举办不仅活跃了组织内部的气氛，更是加强了团队成员内部的沟通和交流，让团队成员在组织里感受到家的温暖以及奋斗的激情，组织凝聚力的提高，极大地提高了其运转绩效。马云也说：造就一个优秀的企业，并不是打败所有的对手，而是形成自己独特的竞争优势，建立自己的团队、机制和文化。由此可见，马云对于团队的重视，而且其对于建设优秀团队也是有着自己的见解的。
从联邦快递和阿里巴巴的成功经验，以及更多企业的成功典范我们不难看出，一个企业的有效、高效的运转离不开工作团队的成员的共同努力。然而对于打造优秀的组织团队，这个组织本身对其团队的影响是最大的。只有组织对其正确的引导，才会造就优秀的团队。那么怎么样引导团队呢?从案例中我们不难得出，一个企业内部的文化，氛围对其影响是重大的。强制的规范化的制度显然是不可靠的，只有
让其成员自觉认同其管理理念。这对于激励其团队共同协调发展是有着重要的指引作用的。以下，我们将继续详细论述下组织文化对团队建设的影响。
组织文化：组织文化或称企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。组织文化是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的灵魂和推动企业发展的不竭动力。
国内外各大知名企业都有自己根深蒂固的组织文化。比如为人熟知的海尔集团。其优秀的组织文化向来被人推崇。海尔的创始人张瑞敏非常重视企业文化。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业。海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述。
海尔文化中最突出的一点是执行力强，同时强调执行工作的效率。日事日毕，日清日高，人人是人才，赛马不相马等管理理念在海尔内部高效的执行。正是因为有着这样的组织文化，让海尔的员工明晰自己的工作职责，才能使海尔如此高效地运转。
当然并不是一个优秀的组织文化就是适应于每个企业的。真正优秀的，成功的企业文化是适应于本组织企业的文化，适应自己组织发展的特点的文化。与海尔不同，联想公司内部比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业。他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和
放权。世界首富比尔盖茨，从创建微软以来，在其企业内部融入创新和不断学习的创业精神，创建学习型的组织，以创新保持充分的活力，由此吸引着一大批才华横溢的青年才俊来这里施展创业抱负与理想。
我认为优秀的组织文化必然是有着以人为本的管理思想,必然是学习型的组织文化。优秀的组织文化并不是高高在上，供员工和消费者膜拜的。而是切切实实可以调动员工的工作热情，提高其对企业的忠诚信念。组织文化需要从上到下渗透到企业每一个基层单位，深入到每一位员工的心里。传播组织文化更是一项长期的、浩大的工程。员工在企业内部并不应该是企业创造财富的工具，相反他们应该是这个组织的重要的力量。只有拥有优秀的员工才能为企业注入新鲜的活力，才能让企业更加高效的运作。
优秀的组织文化对于企业内部的团队建设是有很大的促进作用的。为什么呢？对于大多数企业来说，一个组织最重要是其团队的力量，而建设好团队自然是要从团队里的每个成员做起，团队成员好比是组织里的每个细胞，只有每个细胞各司其职才能保证整个系统的合理运行。那么怎么样能让其正常运行呢？靠得不能是强制性的要求，那样可能会有一定阶段的效果。可是长期的运作，如果只是靠这样的话，必然是行不通的。只有让其成员肯定组织的核心价值观，使价值观深入员工的内心深处。以及企业的管理观念一定要得到员工的认同，以人为本的管理理念，赋予了员工责任感和主人翁的精神，组织从员工的利益出发，才能让员工愿意为这个组织更多的付出与奉献！管理团队是企业发展的中坚力量，是企业绩效提高的关键因素，那么
文化就是背后的推动力。一个企业有着什么样的组织文化就会促使团队如何发展。
一个优秀的企业必然会拥有属于自己的优秀团队，他们的成功远远离不开这些团队的团结协作，如果说企业的成功离不开团队的高效运作水平，那么好的组织文化就为团队添加了推动剂。让团队能够在良好的“环境”下更加有效地工作。一滴水只有放进大海里才能永远不会干涸，个人能力再强，本领再大，素质再好，也只是一滴清水，难以成就宏图伟业。只有齐心合力、聚合能量，才能赢得最终胜利。
人类社会已经步入知识经济时代，技术进步日新月异，要在激烈的国际竞争中立于不败之地，建立优秀的团队成为了克敌制胜的法宝。越来越多的事实表明优秀的团队离不开优秀的组织文化。“一个篱笆三个桩，一个好汉三帮”，”三个臭皮匠赛过诸葛亮“等等，由此可见中国历来是重视团队力量的，中国文化向来追求“以和为贵”，也就是和谐，为创造团队成员之间坦诚相待，互相信任的优秀团队文化提供了很好的文化土壤。企业要根据本企业的具体情况，不可照搬其他成功企业的模式，建设处优秀的团队和组织文化，提高其企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中乘风破浪，披荆斩棘！
参考文献：《组织行为学摘要》（美）斯蒂芬.P.罗宾斯（著）
第二篇：幼儿园组织文化建设与团队建设
第九章辅导：
幼儿园组织文化建设与团队建设
重点掌握：
一、幼儿园组织文化的概念、特征、结构、内容
1、幼儿园组织文化的概念
2、幼儿园组织文化的特征
3、幼儿园组织文化的结构
4、幼儿园组织文化的内容
二、幼儿园组织文化建设的原则、方法
1、幼儿园组织文化的原则
2、幼儿园组织文化的方法
三、幼儿园保教队伍建设
1、保教人员的任职条件
2、保教人员的选聘与任用
四、幼儿园领导班子建设
1、园长的任职条件与岗位条件
2、园长的地位与职责
第三篇：2017考研英语作文：团队组织对人的重要性
凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！
2017考研英语阅读：公共信息电影广告
每年考研英语阅读篇章很多都取材于经济学人，因此2017年考研复习之初，一定要从基础打好，稳扎稳打。凯程考研频道分享《经济学人》文章，希望大家能够多看、多练，提升阅读能力！
Public-information films
公共信息电影广告
Don't stop, don't look, don't listen
莫停留，莫张望，莫听信
Scary adverts don't work, yet they are everywhere
骇人的广告如同鸡肋却无处不在
CHATTERING schoolchildren don colourful anoraks;clutching hands, they depart for a woodland picnic.Elsewhere a young man leaps into his car and speeds off to work.Moments later he careers offthe road and his spinning car kills each one of the cheery youngsters.The camera lingers ontheir dead hands and the now-empty classroom.A grim voice explains that they represent thechildren killed as a result of speeding in Northern Ireland since 2000.冻得瑟瑟发抖的孩子们穿着鲜艳的厚夹克，手拉手去森林野餐。在另一处一个年轻人跳上车加速行驶赶去工作。片刻之后道路上猛冲的车子失去控制撞向了那一群孩童，孩子们在这场车祸中无一幸免。镜头停留在他们毫无生命力的小手上以及如今空荡荡的教室里。一个恐怖的声音解释道，他们呈现的是自2000年起北爱尔兰因超速受害的儿童。
British road-safety adverts are more shocking than those broadcast in America, says AnneMcCartt of the Insurance Institute for Highway Safety, an independent research group there.The British penchant for horror might reflect the nation's long tradition of public-servicebroadcasting, which seeks to entertain and inform at once.But do the ads work?
英国道路安全广告比在美国道路安全广告效果要震撼的多，当地一家独立研究机构——公路安全保险学会的安妮·麦克卡特如是说。倾向于使用恐怖元素的英国广告或许反映了国家公共服务广播的悠久传统，即能立刻起到娱乐兼信息发布的作用。但这真的有用吗?
Though gory, shocking public-information films linger in people's heads, they seem not to alterbehaviour much.If the consequences seem too extreme, the threat may seem too far-fetched,says Josh Bullmore, who has both made and studied such adverts.Few may believe thatdisaster could befall them or adjust their behaviour accordingly.Tessa Langley of the Universityof Nottingham has compared the impact of smoking campaigns that showed tumours eruptingdisgustingly out of cigarettes with more positive ones that also urged people to quit.Theformer proved more memorable, but the latter led more people to ring the national smokinghelpline.尽管血淋淋的、震撼人心的公共信息电影广告停留在观众脑海里挥散不去，但人们似乎并没有从中受到多大教育。如果这些电影广告的结局太过极端，那么广告所起到的教育震慑作用就显得过于牵强附会了，乔希·布尔莫如是评价。他也曾参与制作和学习这类广告片。没几个人会相信灾难会降临到自己头上，他们也不会真的通过广告片来审视自己的行为。诺丁汉大学的泰萨·朗利将两种反吸烟运动的影响进行对比，一种是展示出因香烟造成的恶性肿瘤，另一种也是积极的却说人们戒烟。前者被证实更加难忘，但后者则引导了更多人拿起电话拨打全国戒烟热线。
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The budget for public-information films is shrinking.The Central Office of Information, thegovernment's marketing department, was closed in 2011.In 2008-09 the Department forTransport(DfT)spent almost ￡3m on its drink-drive advertising campaign.In 2013-14spending fell to less than ￡1m.Unable to afford as many spots on television, thescaremongers hope their films will be shared on social media.And that is encouraging them tochurn out the gory kind.In a recent advert from the DfT, men washing their hands in a pubtoilet are startled by the face of a mannequin smashing bloodily through the mirror.The adsuggests a hashtag, publooshocker, for online sharing.Less shocking adverts might workbetter, but fewer people would see them.公共信息电影广告的预算正在缩水。中央信息办公室，即政府的市场营销部门，早在2011年就关闭了。在2008至2009年间交通部门(DfT)在它的反酒驾广告运动上花费了近300万英镑。而在2013至2014年间在此花费却不到100万英镑。这种广告的制作商由于无法负担过多电视频道的费用，从而希望他们的电影广告可以通过社会媒体传播。并且那也促使他们大量炮制这种骇人的广告。DfT最近的一部广告中，人们在一个酒吧的洗手间洗手时被打碎镜子、满脸是血的人体模型的脸吓到。这个广告在线上分享时带有一个标签酒吧洗手间惊魂。少一些血腥元素的广告或许更有用，但那就没什么人会去看了。
1.seek to v.设法;企图，试图
Those who seek to grab power through violencedeserve punishment.企图通过暴力夺权的人理应受到惩罚。
He also denied that he would seek to annex thecountry.他还否认会试图吞并该国。
2.lead to 导致;引起
Politicians say it could lead to a dissolution of parliament.政客们说这可能会导致议会解散。
The group proceeded with a march they knew would lead to bloodshed.这个团体继续示威游行，他们知道这将导致流血事件的发生。
3.encourage to 鼓励
The idea is to encourage people to get to know their neighbours.其目的是促使人们结识邻居。
How can faculty improve their teaching so as to encourage creativity?
教师们如何才能改进教学以激发创造性呢? 2 页 共 2 页
第四篇：组织文化
组织文化（Organizational Culture）
组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分
组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映
具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
组织文化的要点
1、创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。
2、协作。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋１＞２”的目的。
3、严谨。企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。
4、忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。
5、诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。
6、温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。
组织文化的特征
1、组织文化的意识性
大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。
2、组织文化的系统性
组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。
3、组织文化的凝聚性
组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。
4、组织文化的导向性
组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。
5、组织文化的可塑性
某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。
6、组织文化的长期性
长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。
组织文化的结构[1]
组织文化的结构划分有多种观点，组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。
1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
2．行为层。即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。
3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。
4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。[编辑] 组织文化的形式[1]
其内容可以分为显性和隐性两大类。
1.显性组织文化
所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。
（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。
（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。
（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。
（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。
2.隐性组织文化
隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。
(1)组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。
(2)价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。
(3)道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。
(4)组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。
组织文化的类型[1]
根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：
（一）按照组织文化的内在特征
艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：
1.学院型组织文化
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
2.俱乐部型组织文化
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
3.棒球队型组织文化
棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
4.堡垒型组织文化
棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
（二）按照组织文化对其成员影响力的大小
哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类：
1.强力型组织文化
在具有强力型组织文化的公司中，员工们方向明确，步调一致，组织成员有共同的价值观念和行为方式，所以他们愿意为企业自愿工作或献身，而这种心态又使得员工们更加努力。强力型组织文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了组织业绩的提升。
2.策略合理型组织文化
具有这种组织文化的企业，不存在抽象的、好的组织文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的“克敌制胜”的组织文化。只有当组织文化“适应”与企业环境时，这种文化才是好的、有效的文化。不同的组织，需要不同的组织文化，只有文化适应于组织，才能发挥其最大的功能，改善企业经营状况。
3.灵活适应型组织文化
市场适应度高的组织文化必须具有同时在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点，员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。员工有高度的工作热情，愿意为组织牺牲一切。
（三）按照组织文化所涵盖的范围
组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。从这个角度来说，组织文化又可以分化两类：
1.主文化
主文化(dominant culture)体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。
2.亚文化
亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。亚文化或者是对组织主文化更好的补充，或者是与主文化相悖的，或者虽然与主文化有区别，但对组织来说是无害的，在一定条件下又有可能替代组织的主文化。
（四）按照组织的有效性
许许多多的组织文化标准被提出来的一个原因是组织文化真是范畴太广了，太包罗万象了。它包含了一系列复杂、相互关联、广泛而又关系不明的要素。在如何决定最重要的要素时需要一个理论的构架。这就是用对立价值构架分析组织文化的目的，这个构架由经验推出，有理论依据又有实践经验，同时可以整合其他作者提出的文化要素。
经过对39个所有可能出现的组织效率的指标的整合，最后指标被划分为四组。左下图阐述了它们之间的关系。这些指标反映了人们对组织效率的评价。这四个象限的组合，换句话说，就是代表了做出不同评估的价值取向所在。
对立价值构架
四个象限最明显的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设，每一个坐标的两端都代表着一个极端。这是一个对角线完全对立的四象限。部落式这种组织表示其重视内部管理和灵活而又有生机，在这样的组织内，人们可以互相共享，可以简单地看成一个友善的工作场所。临时体制式组织表示组织重视外部竞争同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。等级森严式组织重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的工作场所。市场为先式组织则比较关注外部事物和喜欢控制一切，这种组织的核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化。对他们而言，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。
（五）按照权力的集中或分散
卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四种文化类型。这四种组织文化的区别在于权力是集中的还是分散的，以及政治过程是以关键人物还是以要完成的职能或人物为中心的。
1.权力型组织文化
也叫独裁文化，由一个人或一个很小的群体领导这个组织。组织往往以企业家为中心，不太看重组织中的正式结构和工作程序。随着组织规模的逐渐扩大，权力文化会感到很难适应，开始分崩离析。
2.作用型组织文化
也叫角色型组织文化。在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。这种文化看起来安全和稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化则会受到较大的冲击。
3.使命型组织文化
也叫任务文化。在这种文化中，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是平等的，这里没有领导者，唯一的老板就是任务或者使命本身。有人认为这是最理想的组织模型之一，但这种文化要求公平竞争，而且当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的政治紊乱。
4.个性型组织文化
这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，但是很容易被个人左右。
(五)按照流程标准
也有人以流程为标准将组织文化分为四种类型：
1.功能型组织文化
在过去的一百多半年直道二十几年前，组织的结构基本上属于单一的功能型结构。其核心是制度化，强调稳定性和可靠性。许多传统的产业，如钢铁企业、汽车制造业都具有较强的功能性组织文化特征。
2.流程型组织文化
近年来，许多大中型企业，为了消除部门间的壁垒，能以最快的速度为客户提供优质服务和产品，开始强调部门间的合作和团队合作，于是就出现了以客户为导向的强调团队精神的流程型文化。它的最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。
3.基于时间型组织文化
90年代以来，出现了一批基于时间型文化的企业，他们不仅仅满足于产品质量和客户满意，还想办法以最快的速度将新产品和服务推向市场。因此，对于组织来讲，速度是第一位的，其次才是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场进入。
4.网络型组织文化
这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，强调以合伙方式为共同目标服务。其主要特点是以合伙人方式分配权力，核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。
（六）按照文化、战略与环境的配置
对文化和有效性的研究认为，文化、战略和环境之间的适当配置与文化的四种类型相关联。从而形成组织文化的四种类型，如左下图所示。这四种文化都有可能很成功，但要依赖于外部环境和组织战略的需要。
组织文化的四种类型
1.适应性型组织文化或企业家精神型组织文化
以通过实施灵活性和适应顾客需要的变革，把战略重点集中在外部环境上为特点。这种文化鼓励那些支持公司去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应性能够为能力的准则和信念。持有这种文化的企业并不只是快速的对环境做出反应，而且能够积极地创造文化，改革、创造性和风险行为被高度评价并得到激励。
2.使命型组织文化
对于那些关注与外部环境中的特定顾客而不需要迅速改变的组织，适于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一种共同愿景，使成员都朝着一个目标努力。
3.小团体式型组织文化
主要强调组织成员的参与、共享，还有外部环境的快速变化的期望。这种文化类型强调企业实现优异绩效对员工的依赖性。
4.官僚制型组织文化
具有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，其有一种支持商业运作的程式化方法的文化，遵循传统和随之确定的政策和实践是达到目标的一种方式。
(七)按照组织实践和价值
弗恩斯•特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族文化、保育器文化、导弹文化、埃菲尔铁塔文化。
1.家族型组织文化
家族文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。
2.保育器型组织文化
这是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。
3.导弹型组织文化
这是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。
4.埃菲尔铁塔型组织文化
之所以称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。[编辑] 组织文化的功能 [1]
组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。
（一）组织文化的正功能
具体来说有以下六种正功能：
（1）组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
（2）组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。
（3）组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。
（4）组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。
（5）组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。
（6）组织文化的调适功能。组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。
（二）组织文化的负功能
尽管组织文化存在上述种种正功能，组织文化对组织潜在的负面作用。
1.变革的障碍
如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。
2.多样化的障碍
由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。
3.兼并和收购的障碍
以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。
组织文化的作用[1]
由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下几个方面：
1.整合作用
传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者．自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。
2.提升绩效作用
管理学大师彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）说过：“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”如果组织文化不能对企业绩效产生影响，那么也就凸显不出它的重要性了，我们知道组织文化在组织内部整合方面确实发挥着积极作用，但是它是否能够提高企业的经济效益呢？答案是肯定的。
瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，组织文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。
科特和赫斯科特（1992）经过研究认为：
(1)组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；
(2)组织文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；
(3)对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的组织文化并不罕见，这些组织文化容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的企业中也是如此；
(4)组织文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的组织文化。
3.完善组织作用
组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。
4.塑造产品作用
组织文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都浸润了组织文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。组织文化对于塑造企业产品有极为重要的作用，企业依据组织文化进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上立足立稳。反过来，企业产品的畅销则会使消费者进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进和发展的关系。
组织文化建设
所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。[编辑](一)组织文化建设的原则 [2]
1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化
2、全员与专家参与相结合的原则
3、普遍性与特殊性相结合的原则
4、形式与内容相结合的原则 [编辑]
（二）组织文化建设的方向 [3]
1、构筑组织文化的灵魂
o（1）宗旨 o（2）精神
2、确定组织文化的导向
o（1）文化动机 o（2）价值取向
3、搭建组织文化的三大模块
o（1）构筑组织的物质文化 o（2）建立组织的制度文化 o（3）规范组织文化 o（4）企业识别系统 [编辑]
（三）组织文化建设的步骤[2]
1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。
首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设
主要指组织文化的物质层和制度层的建设。
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
（1）员工的选聘和教育。
（2）英雄人物的榜样作用。
（3）礼节和仪式的安排和设计
（4）组织的宣传口号的设计传播 [编辑]
（四）组织文化建设的阶段性[4]
(1)识别与规划阶段。
(2)变革与发展阶段。
(3)确立与巩固阶段。
(4)培育与强化阶段。[编辑]
（五）组织文化建设的方法[4]
1、正面灌输法
2、规范法
3、激励法
4、示范法
5、实践法
6、暗示法
7、感染法
第五篇：组织文化
浅谈组织文化
组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。
组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。
具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
我们举一个美国的沃尔特·迪士尼公司组织文化的事例。员工在进入迪斯尼公司之前，必须经过层层的甄选过程。一旦被聘用，员工就要经历正规化程度较高，集体性、连续性的入门训练过程。同时，新成员需要了解公司的历史、公司的经营哲学、公司的服务标准。为了加强员工行为的一致性，公司为员工创造了多种具有迪斯尼文化特征的社交场合。因此，你从每一位迪斯尼员工身上，都可以领略到那种“像是一个尽兴游乐的孩子”一样的激情。正是这种“先进的”又合乎企业实际的文化赋予了迪斯尼公司发展的源动力，并使之生生不息。为什么要创建先进的组织文化？我们认为，随着社会主义市场经济体系的不断完善，企业改革的不断深化，我们邮政企业的组织文化，也应该与时俱进，建立一套锐意进取的满足企业发展要求的先进的企业文化和价值观体系。
通过先进的价值观体系和组织文化的建立，我们可以在几方面发挥文化在企业运作中的功能：一是强化组织成员对企业的认同感；二是组织成员不仅仅注重自身利益，更考虑组织利益；三是增强整个组织的稳定性，文化像一种黏合剂，通过为组织成员提供言行举止的标准，把整个组织聚合起来；四是文化作为一种意义形成和控制系统，能够引导和塑造员工的态度和行为。对任何一家企业或公司，特别需要一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每一个人都朝同一个方向努力。这是组织文化最重要也是最有用的一个功能。
只有构建了先进的组织文化，才能塑造企业的核心竞争力，而这种竞争力的塑造是企业在今后相当长的时期里赖以生存和发展的基础和源动力。从某种意义上来说，先进组织文化的构建，对业来讲是一种企业发展战略。
艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：
①学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）；
②俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）；
③棒球队型（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）；④堡垒型（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。
学院型组织注重培养专才。俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。
就现在目前我国的情况来说，我觉得对员工的激励手段比较单一，对企业文化的塑造也不够重视。很多员工基本上就了解到准时上班，不早退，先拿工资再等奖金，干完一年等明年，日复日，年复年，干到退休也不知道企业文化是什么东西。希望更多的企业向海尔学习，向百度等国际知名公司学习，开放思维，解放员工，发挥员工主观能动性，这样一定可以让员工上班有归属感，工作有成就感。
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