县国资办主任关于提升县域国有资产经营管理水平的思考

第一篇：县国资办主任关于提升县域国有资产经营管理水平的思考

提升县域国有资产经营管理水平的思考

县国资办主任

如何实现县域国有资产由非经营性资产向经营性资产、由静态管理向动态管理、由闲散资产向集聚效益的“三个转变”，提升国有资产经营管理水平和实效，亟需探索新型国有资产管理体制，落实出资人职责，解决所有者权益。

现 状 分 析

我县国有资产构成主要是经营性企业和非经营性行政事业单位的国有资产。近年来，我县高度重视国有资产管理工作，建立健全了专门的国资管理工作机构，加强了国资管理队伍建设，不断创新国有资产监管机制，对竞争性领域的经营性国有资产坚持“国退民进”原则，通过招商引资、吸纳社会资金等形式，盘活了大量闲置国有资产，同时，部门预算改革，加强了对行政事业单位临街门面、闲置办公用房、设备出租收益的管理和调控，避免了国有资产经营收入的流失。截止====年底，全县国有资产账面价值=====万元，其中，企业国有资产====万元，主于分布于广元杭利公司、九龙制药厂、粮食企业、汽车站、自来水公司、武当市场等；行政事业单位国有资产=====万元，分布于===个行政单位和===个事业单位，主要是房产、交通工具、设备资产等。行政事业单位实有净资产=====万元，其中，行政单位拥有净资产=====万元，占==％；事业单位拥有净资产=====万元，占==％。

主 要 问 题

一是管理制度不健全。部分单位国有资产占有使用管理制度不健全，责任难落实。国有资产存量不清，责任不明，账账、账实不符。

二是国有资产配置不平衡。国有资产被各单位分散占有和使用，有些单位通过各种关系争取大量资金建办公楼，购置大量办公设备，办公条件得以改善，有些单位办公地点陈旧、狭窄，办公设施落后，资源配置不平衡。

三是擅自改变国有资产使用性质。一些行政事业单位把多占用的国有资产用来进行商业活动，如出租房屋、开招待所等，为职工谋“福利”；有的用国有资产投资办企业，赢利归单位所有，亏损由国家负责。单位职工之间苦乐不均，收入差别明显。

四是国有资本不能正常保值增值。由于多种原因，企业科技创新能力不强，生产经营效益不高，国有资本不能正常保值增值。据调查，全县====万元国有资本中，增值的仅====万元，其余====多万元的国有资本每年大约以==％的速度亏损。

对 策 建 议

一是健全制度，规范管理。根据国家有关法律、法规和规章制度，结合我县实际，尽快出台《苍溪县国有资产管理暂行办法》，对国有资产占有、使用、保管、维护、报废和损坏赔偿资产处置进行规范，实现我县国有资产管理的制度化、规范化。

二是摸清家底，明晰产权。乡镇行政区划调整和机构改革，将非经营性资产进行了归并，出现了部分闲置房地产及设备。应由国资委牵头，县财政局等相关部门配合，逐单位、逐部门地对国有资产进行一次全面、彻底的清理核实，掌握闲置资产的全面情况，分门别类提出处理意见，对产权不清的资产要由占有单位申报，进行产权界定，明晰产权。

三是创新机制，优化配置。针对全县非经营性国有资产，分布不均的实际，对全县所有行政事业单位的全部国有资产实行集中统一管理。对各单位办公楼等实行集中管理、统筹安排，优化配置；对交通工具实行统一管理，成立苍溪县公务车服务中心，各单位使用时向服务中心交纳租金，以提高资产使用效率；对“非转活”的资产，在公开、公平、公正的原则基础上，实行阳光交易，挂牌竞价租赁。

四是实现资本运作，构建融资平台。把长期闲置沉淀的“死资产”，通过市场运作变成“活资产”，由政府搭建融资平台，进入市场融资，促使存量资产由实物形态向价值形态转变，为地方经济建设发展筹集更多的资金。

五是强化管理，提高效益。将县属国有企业(包括行政事业单位下属企业)统一集中管理，建立绩效考核制度，提高资产的经营效益。

第二篇：提升税源管理水平的思考

提升税源管理水平的思考

税收的首要职能是贯彻落实国家税收法规，将依法应征的税款及时足额征收上来，为国家提供必要的财政资金。而要实现这一首要职能，相当程度上取决于我们对税源的掌握程度和监控能力。国家税务总局谢旭人局长曾经指出，税收工作的核心是税收征管，税收征管的核心是税源管理。由此可以看出税源管理在整个税收工作中的重要性。笔者认为，把握住税收工作的重点环节，将科学发展的理念、规范管理的理念贯穿于税源管理工作的始终，是提升税源管理水平、保证税收职能实现的重要途径。

所谓税源，简单的说，就是税收课征源泉或税收的来源，具体到每一个税种，有其不同的来源。但不管哪种税收，最终都是来源于国民收入，只是不同的税收来源于国民收入的不同组成部分，如企业所得税的税源主要为各类企业的利润所得。由此可以引申出税源管理的概念。尽管税源管理一词我们经常使用，但对其概念的解释有不同的说法。笔者认为，虽然对税源管理的解释不尽相同，但其内涵是一致的。所谓税源管理，就是税务机关以现行的税收法律法规为依据，保证税收收入及时、足额入库，围绕税源所进行的一系列的管理活动。广义的税源管理贯穿于税收征管的全过程，包括税政管理、征收管理、稽查管理、信息系统管理、干部队伍管理等环节，甚至内部行政管理环节都与税源管理工作发生着间接的关系。狭义的税源管理主要是对税源事项事前和事中的管理，包括纳税评估、税种管理、纳税人户籍管理、税源分析、发票管理等内容。

目前，在“以纳税申报和纳税服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查，强化管理”的征管模式下，税源管理正在从传统的、人工实施的粗放型管理向现代的、人机结合的精细型管理转变，从被动的、静态的事后监督向主动的、动态的事前监控转变，从以管理为主向管理与服务并重转变。这就给我们开展税源管理工作提出了更高、更新的要求。本文就是从税收征管实践的角度，探讨目前税收征管实践中狭义税源管理存在的缺陷，在对主要问题深入分析的基础上，立足实际提出提升税源管理水平的相关对策。

一、征管实际中税源管理工作存在的问题

近些年，随着税收管理员由“一人进厂、各税统管”向“管户与管事”的转型、随着纳税评估的深入开展和纳税人的分类管理等措施的深入，税源管理工作取得了很大的成绩。在取得成果的同时，我们也看到了税务机关在税源管理方面存在的“淡化责任、疏于管理”、税源管理基础薄弱等问题，具体体现在：

１、对税源的监控能力差。目前，我区有些地区税务机关征管过程中“非正常”纳税人的数量居高不下，有些地区“非正常”纳税人竟高达所在地区管户的１０％以上，其中不乏恶意逃税形成非正常户，但更主要的原因是我们没有做到经常深入纳税人，对纳税人日常经营状况不了解，“放任自流”造成纳税人走逃现象随时可能出现的情况。

２、对税源的动态管理能力差。受税制调整、经济结构变化、宏观经济影响等因素的影响，税源的规模、结构和分布会随之发生变化。对于具体纳税人来说，其经营活动的变化也会对税收造成影响。而我们现在却是“以不变应万变”，对于客观变化对税源的影响，不能及时进行调整，使得管理处于被动。

３、对税源的控制能力差。增值税“零负”申报现象严重、同类纳税人税负不均衡、增值税专用发票虚开案件时有发生，这些现象不难看出我们对于这些税源问题缺乏有效控制，对税源的控制能力较弱。

４、对税源的分析能力差。掌握本地区的税源情况，就必须通过一定数量的内外部信息、数据、资料，进行细致深入地分析评价。综合征管软件的上线、纳税人信息“一户式”管理等先进的信息化管理手段的应用，为我们存储了大量的纳税人数据，但是目前还没有建立有效的税源分析机制，没有确立有效的分析指标，对数据还做不到有效地利用和分析。

５、对税源的挖掘能力差。税收管理员主要精力仍然放在催报催缴、对纳税人上报数据资料进行整理等事务性工作上，他们深入了解纳税人情况的职能得不到有效发挥，使得税务机关不能在第一时间发现问题。对管户生产经营情况了解不深不全，使得税务机关对税源的挖掘成为空话。

６、税源管理人员执行力差。虽然绝大多数的税源管理人员能胜任本职工作，但部分税源管理人员的责任心差、业务素质差、法律意识差，加之我们的工作质量评价、奖惩机制跟不上，造成税源管理人员不能自觉主动地完成税源管理工作。

以上问题的出现，既有主观原因，也有客观原因。既有税务机关的原因，也有纳税人的原因。税务机关和纳税人作为行政管理的管理方和被管理方，双方利益角度不同，税务机关是通过管理尽量实现纳税人纳税最大化，而纳税人势必要尽可能的少缴税款。在税源管理中，税务机关缺乏科学的岗责设置、税收管理员制度落实不够、税源管理质量评价体系不健全、税务人员素质相对偏低、税收管理手段相对滞后、纳税服务意识差等是造成以上问题出现的主要原因。

二、规范税源管理，提升征管水平

税源管理工作涉及面广、工作量大，必须对其各个方面和各个环节加以规范，使其都能按照统一的要求，合乎一定的标准，达到一定的目标，从而最终实现征管水平的整体提升。

（一）科学地制订岗责体系，是提升税源管理水平的基础。

岗责体系是解决税源管理“作什么”“谁来作”“怎么作”的问题，这是一个首先要解决并且要解决好的问题。税源管理岗责体系应当包括税源管理的岗责内容、从事具体税源管理的岗位及其职责和各项工作的业务流程。一是细化。“天下大事必作于细”，要精细到每个岗位干什么，要精细到每个业务谁来干，要精细到每个业务流程怎么干、什么时间干，同时要明确各工作环节用什么文书传递、传递什么内容、谁来传递。二是量化。对于以上内容要尽可能量化，实在难以量化的部分，也要进行定性说明。有了量化的岗责体系作基础，就有了工作的标准，也为下一步建立质量评价考核体系，提供了量化的工作标准。三是简化。只有简化，才能保证效率的提高，成本的节约，还可以避免内耗、扯皮。但简化既要保证各环节权力分解和制约，又要确保各环节的顺畅衔接。四是明晰。税源管理工作环节多、业务杂，涉及到税务机关的很多部门，对于部门交叉的业务或者边缘业务一定要明确，如对于日常检查、纳税评估、税务稽查等业务如果不界定，就容易造成推诿、抢活等现象。通过岗责体系的建立，最终形成权力层层有、任务个个担、责任人人负的税源管理格局。

（二）合理地配置征管人力资源，是提升税源管理水平的关键。

利用信息化条件以及“一窗式”等先进管理理念，对现有人员进行科学合理地配置，尽可能使每个环节、每个工作人员的工作量达到相对饱满。一是对于征收环节的办税服务厅，要科学合并办税窗口，尽可能将现有办税窗口合并为申报征收类、发票管理类和综合服务类窗口，这样既能缓解办税服务厅的排队压力，又能节约一部分人员，充实到其他岗位上。二是要从总量上压缩个体税收管理人员，个体纳税人的数量占有很大的比例，但是创造的税收很小，所以尽量减少管理个体纳税人的税收管理员，将节约的人员充实到重点税源的管理上。三是基层税务机关的主要工作职责是进行税收的征收管理，应当突出重点，将一些内部行政管理职能进行整合，尽可能地节约出人员充实到一线征管。四是制定税源管理人员完成工作所需的知识、技能标准，尽可能细到每个知识点，便于学习掌握和考核，同时加强思想道德方面的教育，提高税收管理员的工作责任心、工作素质和化解征纳矛盾的能力。

（三）抓住税收管理员这个主力，是提升税源管理水平的重点。

上边千条线、底下一根针。这跟“针”就是在税企之间起着重要衔接作用的税收管理员。税收法律法规、政策方针的落实，纳税人的基本情况的掌握，都要由税收管理员来执行、落

实，需要把握几个原则。一是管户与管事相结合的原则，管事与管户实质上是一回事，只是从不同侧面表述而已。所谓管户，就是按户管理涉税事务。管事离不开管户，不然就没有针对性；管户就要从具体事务入手，不然就失去工作内容。二是人机结合的原则，积极运用信息化手段，提高税收管理员的管理水平。三是动态管理和静态管理相结合的原则。通过计算机和书面资料对纳税人进行分析，运用案头管理、下户检查等管理的具体手段，把住税源情况。四是属地管理与分类管理相结合的原则。就是要结合自身地区实际，按经营规模、按纳税信用等级、按类型等标准将纳税人进行分类，按照销售收入、能耗指标、利润率等指标，利用信息化手段，进行税源的动态监控，结合综合征管软件等系统的静态数据，进行比对分析。五是工作学习相互促进的原则。针对税收管理员素质急需提升的现状，创造工作学习两不误、两促进的氛围。

（四）建立健全征管制度，是提升税源管理水平的保证。

凡事豫则立，不豫则废。健全的制度体系是完成工作的重要保证。在制度建设的问题上，一定要摒弃制度越多越好的错误想法。制度不在多，而在于精，要充分结合本地的征管实际，考虑制度的可执行性、全局性、连贯性、长效性。也就是说，制度的制订要充分考虑到执行人员是否能完成，对于一些工作程序、工作目标等与执行人密切相关的内容，要以经过努力可以完成为准，不能为了追求业绩将长远规划作为近期目标，让执行人望而却步。同时制订税源管理制度时，不可就事论事，要站在全局工作的高度考虑前后制度的连贯性，考虑各个部门制度的衔接，保证制度不可朝令夕改，并最终形成体系。

（五）管理与服务并重，是提升税源管理水平的重点。

提升税源管理水平，必须坚持管理与服务并重，在强化管理的同时，加强纳税服务工作。纳税服务是《税收征管法》赋予税务机关的义务，是指税务机关依据税收法律、行政法规的规定，在税收征收、管理、稽查和实施税收法律救济过程中，向纳税人提供的服务事项和措施。这是和谐征纳关系，提高纳税人税法遵从度的重要手段。坚持在强化管理中优化服务，在优化服务中提升管理水平。将纳税服务的理念和措施引入到所有的税源管理环节之中，主动提供多样化、贴近式的服务，如税收管理员下户了解情况时，要针对纳税人特点结合税法的宣传、政策的辅导；开展纳税评估时要保护注意纳税人权益，坚持公开、公正；采集纳税人数据时，尽可能合并次数，减少纳税人的工作量等等措施，使日常税收管理与纳税服务结成有机的整体。

（六）引入信息化手段，是提升税源管理水平的依托。

信息化是当今世界科技、经济、社会发展的重要动力。作为税源管理的工作人员，每天面对纳税人的大量信息，如何进行有效分析、发掘税源，如何从中发现疑点、找出问题，如何提高效率、保证工作质量，这些都需要信息化手段作依托。研发适合税收管理员特点的软件，加快整合现有信息资源，强化信息数据管理应用，以“一户式”储存为突破口，结合税务机关采集的其他相关信息，加强分析比对，切实提高管理水平。同时探索和实践信息化条件下纳税服务的方式、方法，为纳税人提供远程帮助。

（七）建立有效的征管质量评价体系，是提升税源管理水平的保障。

“无谋不行、无行不达”。有了措施，如何抓好落实就成为关键。必须对征管各方面工作进行行之有效地考核评价，以提高执行力。在岗责体系已经量化的基础，可以结合本地区征管实际进行摸索。可以按岗位如纳税评估岗、税源管理岗等，建立质量评价体系。也可以按业务门类如纳税服务、税源管理、纳税评估、税务稽查等，建立质量评价体系。考核指标的设立一定要科学，可以是申报率、入库率等征收型指标为主，也可以是登记率、管户发案率等管理型指标为主，但不论怎样，要将每个工作人员工作质量与其本人的责任建立起联系，避免淡化责任的后果，做到职责相称、履职奖励、失职惩罚。

俗话说，抓蛇抓七寸，下大力气抓税源管理工作，就是抓住了税收工作的主要方面。只

要长抓不懈，税源管理水平就会得到提升，征管的质量和效率就会得到提高，最终达到执法规范、征收率高、成本降低、社会满意的目标。

第三篇：提升项目管理水平的几点思考

提升项目管理水平的几点思考

随着国家宏观经济形势的转变，投资热潮又在全国各地的基础设施建设领域上演，我公司凭借良好的信誉和雄厚的实力不断中标大型工程项目。随着公司在建项目数量的增加和中标金额记录不断刷新，要想取得更好的经济效益，项目管理水平的提高刻不容缓，本文试着从几个方面简单的分析一下如何提升项目管理水平。

一、资源配置是基础

简单的说，项目资源配置涉及人财物，先谈人力资源配置。从公司角度，一个项目需要一套能力相当的领导班子，这是关键，何谓能力相当？我想应该根据项目施工模式、规模、工期、地区等因素来考虑，有时候还应考虑项目经理的开发能力，除了班子之外，公司还应考虑到各关键部门的部长人选，这些人员定好了，相当于一颗大树有了主要的树干，剩余的“枝叶”配置交给项目部自己来想办法完成未尝不可。从项目角度讲，近年来，老是感觉人员紧缺，其实人员紧缺不是坏事，至少没有人员浪费。项目部应该着眼培养自己的人才队伍，学会储备一些人才，比如有的项目自行从一些院校一下招生十几个学生，分配在不同岗位，这些人有的以后会走的，但是总能留下一些不错的技术力量，三五年后有的人就可以成为骨干力量。所以，人力资源配置一是靠公司，二是靠项目自身，公司有公司的人才战略，项目也要有自己的一些规划。财力，说白了就是钱，钱从哪里来，钱该怎么花。项目的资金来源比较单一，不是业主就是公司，但是必要时做一些承兑公司是允许的。简单是说，项目应该及时计量，拿回属于自己的钱，按公司资金管理制度来管理资金。物力，涉及材料和设备的匹配，这方面一是做好询价工作，二是管理好材料设备，材料按计划采购，充分考虑市场行情，设备这块主要是不要浪费，涉及大型设备报告公司机械主管部门。

以上说的是项目内部管理的资源配置，协作队伍的选择应该是项目整体资源配置的重点和难点。协作队伍选择需要避免进入两个误区：一是经验主义，一个队伍几年前干的好，不代表以后还干的好，有的因为老板当大了，管理松懈了，质量安全意识淡薄了，会给项目添乱子，有的因为摊子铺大了，拆东墙补西墙资金挪用了，也有因为活多了，开始玩分包了，玩失踪了；二是人情主义，项目进场后，项目经理每天都在接电话谈合作，不少是人情介绍的，特别是项目当地队伍，这时候要擦亮眼睛，靠不靠谱要提高警惕，以免日后纠缠不清，所谓请神容易送神难。

二、管理思路是关键

思路决定出路。管理思路指项目总体上管理质量、安全、进度、文明施工几个方面的指导思想。管理思路一般由工程特点、施工模式和施工规模以及不同地区业主等因素决定。简单比如，市政工程侧重一个快字，高速公路则需要质量进度齐头并进，地区不同，管理思路也不同，沿海地区质量要求非常高，西部地区相对没有沿海地区高；重庆万达高速，刚开始大家都觉得是自己人在管理自己人，思想略有放松，最后发现自己人管自己人更狠，动不动就是整改、罚款，这种情况下，需要项目管理层迅速转变思路。当然，有的时候不是进场的时候就能明晰管理的整体思路，特别是对外，有时候需要磨合一段时间，在摸索中定位管理思路。

以上说的是项目质量安全进度等方面的思路，另外经营的思路也是重点，如中标后预算亏损，那么扭亏为盈的思路和具体措施要有，再如中标后预算盈利五个点，那么能否深度挖掘盈利到八个点或者十个点，这些思路决定了第一段关于人财物资源配置的思路以及协作队伍的选择等问题。我想最成功的管理思路是既创造利润、培养人才，同时取得市场效应，为市场开发打响品牌。

三、制度落实是保障

近些年每年我局都会开展主题年活动，我个人觉得制度落实年是一个基础。作为一个项目管理者，或者说每一名员工，都应该对局和公司的各项制度熟记于心，或者说至少对自己部门的制度牢记于心。制度是我们工作的标准，失去了标准，管理必然走了样，所以要想提高项目的管理水平，第一要务是要抓好制度落实。质量管理有质量管理的制度，有技术规范，即便在实际施工过程中，无法保证质量规范100%的落实，那么施工中应该把握住质量的底线。再如经营的各项制度落实，要求每月结算，如果做不到，那么施工队的已完工未结算就会不断增加，财务支付无法进行，成本无法准确，那

么确认的收入利润是不可靠的，许多制度是牵一发而动全身，所以各主管领导应该抓好各自的份内事务，同时讲究配合协作，共同推进制度落实。项目应该建立自己的效能监察制度，重点梳理制度落实的漏洞和经营风险，只要制度执行的好，就能把风险降到最低。

另外需要强调的是计划的落实，特别是施工计划。计划要落实，首先计划要可靠，既不能唾手可得，又不能可望而不可及，难度适中，其次计划的保证措施到位，人财物配置合理，最后需要一个科学的考核来评价阶段性工作的成果，奖优惩劣。管理中最忌讳虎头蛇尾，例如劳动竞赛动员大会轰轰烈烈，过程控制乏力，到头来计划没有完成考核的时候各说各的理，无法兑现之前的承诺，三番五次这样，管理层威信丧失，团队战斗力丧失。

四、管理创新是动力

创新是永恒的话题，是企业发展的源泉。管理创新分为两方面内容，第一是管理思路理论创新，如专业化加模块化施工就是创新，公司推行的一体化战略也是创新；第二是具体业务部门的管理制度、管理方法创新，从项目标准化体系到具体各部门都可以进行创新。在项目大干快上期间采用现场日报制度每天向项目QQ群汇报生产进度以及需要解决的问题，通过网络提高沟通效率；在安全管理方面，架桥机架梁时采取安全措施签认制度，把架梁的各项安全措施表格化，由协作队伍和技术员、安全员共同签字确认，提高全员安全意识，降低安全风险。这方面建议项目管理人员多学习现代企业管理制度创新方面的文章，或许能有所启迪和收获。

作为施工单位，施工工艺创新属于核心竞争力提升范畴，项目应该在公司指导下，结合自身特点开展工艺创新等课题研究。实际操作中，有时候搞研发需要投入，项目应该正确理解投入和产出的关系，用长远眼光看待问题。这方面也需要“拿来主义”精神，别人已经成熟的新工艺，我们可以大胆拿过来用，不能用老眼光老思路想问题，需要与时俱进。

五、上级帮扶是重点

公司实行了机关项目管控一体化战略是个非常好的举措，通过选调各业务骨干到机关任职，提高机关实力，加大对项目的帮扶，提高了管控力度，提升了项目管理水平，降低了项目经营风险。如公司成立了结算中心、资金

中心，对于项目而言，管理流程增加了，但是从公司整体上讲管理水平在不断提高。

现阶段公司在建项目较多，各项目管理水平参差不齐在所难免，作为公司而言，各个部室应该明了各项目对应的管理人员能力水平，帮扶应该有所侧重，对于经营困难或管理能力薄弱的项目应该制定出具体的帮扶计划，帮扶可以借助远程网络，必要时现场指导效果会更好。

帮扶形式可以更加灵活，比如ABC三个项目共处一地，A项目总经济师水平较高，那么A项目总经应该多去BC项目指导，如果不从公司层面出制度或通知，那么谁也不会随便去其他项目指导，每年一次部门培训学习机会时交流经验，效果是有，但不够深刻，最怕会开完了什么也记不得。论文交流也是一种很好的交流方式，今年好几个部门要求上交管理论文，这是个好事，论文反映出一个管理者的思想和思路。

公司高度重视项目进场后的前期策划，策划组都是公司各部门精英，可以说取得了非常好的效果。以后公司应该更加重视帮扶工作，从前期策划，到过程控制，再到收尾指导把关，每个阶段都能挖掘潜力和效益，不能放松。

六、科学考核是难点

这里说的考核是指对项目完工时的综合评价，评价结果代表了项目管理水平的高低，同时也涉及到项目管理层的利益。建立一套完善的评价体系，对于评价项目的经营结果、品牌效应会有很大影响。完善的评价体系，主要涉及评价的指标和权重，合同造价、盈利情况和工期显然是些主要指标，其他的一些指标应该涵盖的尽量全，比如课题研发成果方面，获得省市荣誉方面等等，评价时对于项目类型和管理模式这些因素也需要考虑。

七、结束语

项目管理是一个系统工程，只有上到公司、下到项目管理层和一线技术人员都能深刻了解企业精神内涵，明确职责和目标，以高度的责任感、使命感，通过共同努力、协同作战，才能不断提升项目管理水平，提高经济效益和品牌效应。

第四篇：全面预算管理提升企业集团经营管理水平

以全面预算管理提升企业集团经营管理水平

摘要：全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是行之有效的管理方法,对企业集团而言,实施全面预算管理具有重要的理论和现实意义。企业集团实施全面预算管理,要以发展战略为导向,健全预算管理组织体系和预算流程,规范预算的考核和调整,以全面预算管理促进企业集团管理水平和综合经营实力的提升。全面预算管理有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力,因而已成为国际上较普遍采用的一种现代管理手段。近年来,国内一些大的企业集团积极推进全面预算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏处理实务的经验,大都还存在认识上的误区,在实践上存在许多操作方面的问题,这些问题的存在使得全面预算管理的作用并未得到有效发挥。有鉴于此,笔者谨就企业集团实施全面预算管理有关问题谈一些个人的认识和思考。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。

全面预算管理具有全面控制和约束力,是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段,它不仅是一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念。

全面预算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全员、全额、全程”的特点。所谓“全员”就是企业全体员工通过对预算过程的参与,把各部门的作业计划和公司资源用透明的程序进行配比,从而最大限度地调动员工的工作积极性,达到企业资源的有效配置和利用;所谓“全额”是指预算金额的总体性,是根据企业发展战略制定的合理利润目标,不仅包括财务预算,还包括业务预算和资本预算,它必须真实地反映企业所有业务活动,并为业绩考评提供依据;所谓“全程”是指通过预算的确定、执行、监控、考核与评价,实现对企业经营活动的全面计划、组织、协调和控制。

二、企业集团实施全面预算管理的意义

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。对企业集团而言,实施全面预算管理更具有重要的理论和现实意义。

(一)有助于集团战略目标的实现

发展战略是企业集团基于内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划,是企业集团发展的方向。全面预算管理是集团战略管理的重要形式和有力保障。全面预算管理正是以集团发展战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践,是对集团战略目标的具体落实与进一步量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。通过实施全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保集团战略目标的最终实现。通过预算运行过程和结果的分析,对战略目标进行评估和修正,进而对集团发展战略起着全方位的支持作用。可以说,全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使企业的预算目标更明确,并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业集团的战略目标。

(二)有助于集团资源综合配置

企业集团实施全面预算管理的过程就是对各类资源进行有效控制的过程。预算目标的确定和预算的编制是集团管理者对各类资源如何利用进行的事前控制,预算执行是对各类资源参与生产经营活动进行的事中控制,预算的差异分析和考评是对资源利用效率的事后控制。

全面预算管理通过将预算目标分门别类、有层次地分解到各单位、各部门,并延伸细化到每一位员工,使包括高层管理者在内的集团全体员工都能够明确自己的工作目标,从而有效激发职工的工作积极性。全面预算管理涉及到集团各个单位、各个部门、各项业务,是全员参与的管理体系,在全面预算管理的过程中,更加关注整体运行环节的相互关系,明确各部门的责任,有利于各企业、各部门间加强沟通与协作,统一认识,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。

全面预算管理把利润、现金流、投资收益、净资产收益率、成本费用利润率等指标作为管理的出发点,强调价值管理和动态控制,引导各企业、各部门追求资源用效率最大化,同时,将成本控制和财务预算有机地结合起来,由孤立单向地从本单位内部降低费用支出,转向通过市场化的方式和资源共享的方式降低费用支出。

(三)有助于提高集团综合管理能力

实施全面预算管理,预算成为管理的载体,管理者通过对预算目标的控制实现了对集团经营管理的间接控制,管理方式由直接管理变为间接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑集团的发展战略,把握企业全局。实施全面预算管理,使集团涉及生产经营、对外投资、固定资产构建、融资计划、利润分配等重大事项的决策,不必再一事一议,而是结合集团的发展战略,按预算周期进行通盘考虑和综合安排,增进决策的科学性和可行性。实施全面预算管理,使集团各单位的现金收支、投融资活动、高风险业务都能够实时置于集团监控之下,通过预算的风险预警功能,能有效提升集团风险管控能力和风险防范能力。实施全面预算管理,可以使集团实现对各单位资金的统一管理,通过现金统一调度和投放,提高资金使用效率,节约集团财务费用支出。

(四)有助于正确评价各单位、各部门工作效绩。

在全面预算管理执行过程中,分解的各个分预算目标是考核各单位、各部门工作业绩的主要依据,通过实际工作与预算目标的比较,便于对各单位、各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,以此为依据进行奖惩和人事任免,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映,它既有对历史变化趋势因素的分析,又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析,这种评价是比较客观公正的,因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

三、企业集团实施全面预算管理应注意的几个问题

(一)坚持以集团发展战略为导向

全面预算管理必须以战略为导向才能对集团发展战略起到支持而不是相反的作用。科学的全面预算管理体系蕴含着集团管理的战略思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是集团的整

体作战方案。没有战略导向,或者战略导向性不强,就很难确定预算目标与预算起点,而没有预算目标与预算起点,也就不可能有很好的预算。全面预算管理要加强战略的可操作性,使战略能指导企业预算,即把战略目标指标化,并将其纳入预算管理体系中加以考核,强调预算对战略的调整作用,提高集团战略的适应性。在预算编制和执行过程中,在预算目标的确定,预算指标和关键控制点的选择,预算编制流程和方法等方面都要充分体现集团战略的导向作用。

(二)健全预算管理组织体系

预算管理组织工作的效率,在很大程度上取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。全面预算管理作为一种管理控制系统,需要有相应的科学的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。一般来说,从整个集团的全面预算管理活动看,有两条行为主线:一条是由预算管理组织所形成的管理行为线,另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。

1.全面预算管理的管理组织

为衡量与监控各单位、各部门的经营绩效,以确保最终实现集团战略目标,必须设置一个由董事会直接领导,并对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构,负责集团预算目标、预算政策、预算程序的制定;审查预算草案并提交董事会审核批准;预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等。预算管理委员会可以下设预算管理办公室,负责具体的预算编制、协调等管理工作,也可以由集团内部的专职机构如集团财务部来承担这一职能。

2.全面预算管理的执行组织

全面预算管理的执行组织是预算的执行机构,也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置,并无统一的标准,一般是根据集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较多采用的是自上而下分层次设置若干“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”,进而形成多层面的预算责任体系网络。

(三)以集权和分权相结合模式确定预算目标

在确定预算目标的过程中,预算目标的确定一方面要考虑集团内部资源状况和外部市场环境,另一方面要考虑对集团发展的预期和战略导向性,同时体现人本管理和目标管理思想。为避免由于信息不对称而导致出现预算松弛现象,并充分发挥预算的激励约束作用,一般应采用集权和分权相结合的预算管理模式。在集权和分权相结合模式下,集团确定预算目标的基本工作程序为:一是由集团预算管理委员会结合集团发展战略和外部市场环境,提出本预算期的预算思路、指导原则和初步预算目标;二是各子企业、各部门结合实际情况编制本单位预算草案,并按照集团管理级次逐层上报;三是预算管理委员会对各子企业、各部门编制的预算草案进行初步平衡、协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子企业、各部门负责人等进行协调,这一阶段可多次循环,直至各方目标一致为止;五是预算管理委员会将审查、协调后的预算草案提交董事会审核批准;六是预算管理委员将经董事会批准的预算方案以内部法案形式下达执行。

(四)规范预算的考核和调整

预算管理办公室或其他预算管理机构定期进行预算执行情况的分析和评估,对当期实际完成情况与预算目标之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,提出拟采取的改进措施。在预算执

行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。

对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标,然后根据集团所处行业的特点和考核重点,在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标,应根据预算执行情况进行奖罚,偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标,应对工作中表现优异的员工进行奖惩,偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学,可对不同预算完成情况进行模拟测算,以此事先了解方案最终奖惩程度,避免估计不足而导致风险。

预算执行有偏差,如果是执行不力造成的,根据考核和激励方案,应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的,应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。首先,应该严格界定调整范围,只有出现不可控制的因素,如市场需求或价格变化,设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现,才允许调整预算;其次,应该规范预算调整的权限与流程,有关的责任主体,应对预算项目的调整作出申请,依照规程审批后,才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范,才能在出现难以预料的新情况时,使预算调整有序进行,才能增加全面预算管理的严肃性,而不会削弱预算控制的力度。

第五篇：制定任务考评机制 提升经营管理水平

制定任务考评机制 提升经营管理水平

摘 要

XX水力发电厂于2014年底投产运营，企业从基建期转入经营期，企业管理重点也进入转型期。水电厂经营管理团队管理基础呈现出较薄弱形势。提升运营管理水平，提高企业盈利能力，是企业生存、发展的内在需要。通过对电厂的实地调查，结合个人的工作经历，有针对性的实施计划管理、预算管理，建立责任到人的考评机制，有效地提高了生产效率，激发员工工作热情，超额完成了工作计划，实现水电厂的减亏增盈目标。同时提高水电厂专业骨干的业务水平。

关键词：经营 计划管理 考评机制

一、研究背景

XX水力发电厂位于新疆自治区境内，是伊犁流域中游河段规划的第三个梯级，坝址以上控制流域面积1881平方公里，发电装机容量2×500MW，该工程具有防洪、灌溉、发电等综合开发任务。该项目由水利部投资建设，于2014年12月份建成投产。

水电厂设置厂办、经营计划部、财务部、安全生产部、发电部五个部门。现有正式员工46人，青年员工占比90%以上，其中生产人员28人，行政、经营等管理人员18人。由于企业规模小、人员少，而且刚刚由基建转入生产，基建还留有大量未完工程，造成了人员少、工作多的局面，无论生产前方还是经营后方均出现严重缺人现象，一个人承担几项工作在水电厂是一种常态。同时水电厂员工青年员工比例过大，80%以上都是第一次从事自己目前的工作，缺少工作经验、缺少专业人员指导，技术力量薄弱，造成工作效率不高。现场安全文明卫生管理不到位，管理科室基本能够完成上级部门交办的工作，但是质量有待提高。员工加班加点的现象极其普遍。在感叹员工工作态度和积极性的同时，我也在思考若不解决加班现象，长此以往将极大挫伤职工劳动的积极性，影响职工家庭的和谐。导致效率低下、人浮于事，最终影响水电厂的经济效益。因此如何提高工作质量和效率，让员工真正体会到“工作快乐，快乐工作”，让企业更具有凝聚力、向心力，成为我一直思考的一个问题。

2014年3月我挂职到水电厂担任厂长助理，协助厂长管理计划和财务工作。具体负责计划管理、资金运营、财务管理等工作。在开展工作的同时，我也在寻找解决问题的办法。

二、研究方法及问题分析

本文采用的调查研究方法主要是访谈调查法。目的在于了解员工对于水电厂任务管理和绩效管理所持态度和看法。我先后征询了水电厂管理团队、企业中层管理人员和基层员工对这个问题的看法，通过对不同层面人员的交流、了解归纳得到这样一些答案：

1、对于企业管理认知深度不到位，工作计划性不强

目前水电厂员工都知道要加强企业管理，提升专业技能，提高企业效益。但是如何做、怎么做知之甚少。尤其是一线的工作人员，忙于生产、消缺，对于现代的管理理念缺少的学习的方法和研究。日常工作计划性不强，经常出现计划不能及时完成的现象。

2.考核不均衡，员工队伍积极性受到挫伤 水电厂员工的薪金和福利待遇在当地处于不错的水平，但得到更多的报酬和更好的福利待遇仍然是员工关心的焦点，说明员工的价值取向还有偏差；同时在工作中存在干得多、错的多、受罚多的现象；员工收入不能明显向一线倾斜的状况。使基层员工积极性受到挫伤。

3.生产一线缺少熟练技术人员

水电厂目前虽然已经投入生产，但是基建尾工尚未结束，工程尚未收口，工程资料尚未整理归档，竣工结算尚未办理。计划部、工程部、发电部等部门一套人马需要同时开展两项工作，工作量大，人员捉襟见肘。生产一线人员年龄轻，缺少工作经历，面对生产难题无法开展工作。

三、结论和采取的改进方案

研究表明不是职工自身问题，而是企业的管理机制和激励机制出了问题，改进管理方法，制定新的考核机制和激励机制是解决工作效率和工作能力的关键所在。

1.修订制度，强化工作的计划性和执行力

为迅速转变思想，提高水电厂各部门的计划管理水平，将工作重心转移到生产经营上来，及时完成水电厂和上级部门交办的任务。水电厂及时制定和修订工作考核制度，以部门、月度工作计划为依据，进行目标责任制考核，督促各部门实现工作目标，促使全年工作有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有考核。依托统一规范的工作计划和总结平台，促进各部门系统规划本部门需要做什么工作、怎样分解落实地产本部关键节点、怎样做才算有成效；为保证工作落实到位，成立以计划部为龙头的考核部门，用考核手段，促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高。

2.健全考核制度，制定专项奖励，奖金向一线倾斜

为提高员工积极性，奖金向一线倾斜，水电厂制定了小指标考核办法，细化小指标竞赛。推行细化小指标管理模式提升运行各项指标参数，在管理过程中不断改革创新。首先将指标细化分配，责任到人，使人人头上有重担；其次合理分配权重比例，对重点指标提高权重，增加员工的责任心；第三建立指标日分析制度，对每一天的重点指标认真分析，让值班人员以最快的时间了解到不足，及时调整，所有指标的优化的目的。

3.精神鼓励与物质鼓励并举，保证了激励效果的最大化

高薪在现代企业中往往能够发挥出了吸引人才、留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求。对于一些工作表现比较突出的优秀员工，采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，水电厂坚持每月评比优秀员工评比活动，将优胜者照片张贴上墙，鼓励先进，激励后进者。厂领导向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，对他们的工作表示认可。为了加强团队的凝聚力，水电厂通过举办篮球比赛、帮扶当地困难学生、组织周末烧烤等活动把大家的心聚拢在一起。

4．开展各种形式技能培训，提高员工技术水平

为提高员工技能，水电厂开展了形式多样的培训工作。首先部门进行技术讲课和讲座，部门自行组织一些技术讲课，让技术骨干进行讲课。部门自己组织的讲课内容更切合实际、更具体。将具体的工作经验和工作方法进行传授，通过讲座研讨的形式对部门技术业务进行探讨，达到班组员工共同提高的目的。其次每周组织一次事故演习，每周在现场开展一次有针对性的事故演练，使员工在工作的同时得到提高。第三采取走出去请进来的办法，先后两批派出员工参加地方的两期高级管理人员管理能力提升培训班，邀请地方安监部门到单位讲课。第四提倡自主学习，鼓励员工通过阅读技术资料、互联网等手段，参加社会化各类专业考试提高自身的技术理论水平。

四、回顾与反思

截至12月底，全年制定工作任务计划372项，完成336项，完成率：90.8%；部门考核11项，其中，计划部2项、安生部7项、发电部1项；奖励安生部部门1项。通过实施任务考评机制，加大绩效考核力度，促进水电厂各项工作迈上了一个新台阶。做到分工明确、责任到人，来激发每位员工的工作积极性，提高工作效率。

1.超额完成电量目标，超额完成利润指标，全年生产实现零非停 2015年是水电厂首个发电年，水电厂既要确保完成电量，又要兼顾水利灌溉，在各部门的共同努力下，全年完成XX亿度电量、与年初下达的计划相比，多发电量xx万千瓦时，完成调整计划的xx。全年实现利润xx万元。在全厂人员的共同努力下，全年未出现人身伤亡事故，生产实现零非停。

2．基本完成基建收尾工作，基本具备编制竣工决算报告条件 目前水电厂已经完成了工程剩余合同争议问题的处理，并组织造价咨询机构完成了总结算（初稿）的编制工作，工程收口投资预计可控，工程造价控制情况良好。基本具备编制竣工决算报告条件。在集团中小型水电竣工决算报告编制速度上属于较快的进度。

通过实施任务考评机制，加大绩效考核力度，激发了员工的积极性。水电厂的安全经济运行，需要拥有一支一流的生产经营队伍，更需要拥有一套完善的竞争、激励、约束和监督的考评机制。通过绩效考核责任制度的实施，建立了一个“公平、公正、公开”的考核平台，适时而全面地对各项工作作出客观的评价，惩奖分明，树立典型，使各部门正视差距，把握努力的目标方向。同时通过考核的实施，把考核结果作为以后用人的参考依据，营造你追我赶的氛围，激发人员的积极性。通过实施任务考评机制提高了水电厂的管理水平，锻炼了职工队伍。提高水电厂专业骨干的业务水平，为新疆公司水电建设和运营储备了一批人才。