团队与群体的区别

第一篇：团队与群体的区别

团队和群体的区别

群体的概念：

两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。

团队和群体的差异

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

群体和团队的实例区分

(1)举例

下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?

△ 龙舟队

△ 旅行团

△ 足球队

△ 候机旅客

实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。

(2)举例

NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?

明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。

群体向团队的过渡

从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：

图3-1 群体向团队的过渡

第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。

第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。

第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。

群体的概念：

两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。

团队和群体的差异

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

群体和团队的实例区分

(1)举例

下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?

△ 龙舟队

△ 旅行团

△ 足球队

△ 候机旅客

实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。

(2)举例

NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?

明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。

第二篇：团队和群体的区别

团队和群体的区别 团队与群体有何区别？

任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员，在同一个医院上班的医疗人员，但是要成为“团队”必须要有以下几个条件∶

1.具有共同的愿望与目标

2.和谐、相互依赖的关系

3.具有共同的规范与方法

同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不平。例如到某个景点，有些人想多照相，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿望与目标不同，上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其他人不满，导游不及时处理，便会破坏和谐的关系，至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换，以至于有些人老是坐较差的位置，到最后，干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置，这是因为缺乏共同的规范与方法导致的矛盾现象。所以团队建设的功夫，不仅用于正式的工作场所，日常生活中，如果能善用这项功夫，也能解决问题与纷争，促进合作与关系，增进效率与达成共同的目标。

团队建设的基本步骤是：

1.评估团队现况

2.采取对策

3.观察结果

4.采取进一步对策

首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。

1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段

特征

团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。

目标

立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太

过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。

2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段

特征

经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。目标

挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。方法

此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。

3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段

特征

藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。目标

建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。

方法

这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。

4.收割期∶品尝甜美果实的阶段

特征

藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。

目标

保持成长的动力，避免老化。

方法

运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。

第三篇：群体团队

一、群体与团队

在日常生活中，相同性格、爱好和追求的人常常会走到一起，形成一个群体，这是人们对群体现象直观的认识。对于群体的概念，由于所强调的侧重点不同，不同的学者的表述也不尽相同。赫雷吉尔（O.Hellrigel）等人认为，群体是在一定时间内能够互相交往沟通的一群人，其中每一个人都能与这一群人中的任何一个进行面对面的交往沟通，而非通过他人来进行间接交往沟通。史拉吉（A.D.Szilagyi）等人认为，群体是两个或更多的个人为了实现共同的工作目标而形成的互相依赖和互相作用的集合体。

有很多人就会把“群体”和“团队”这两个概念混淆，毕竟在日常理解里，团队包含着[1]群体所有的特征。而实际上，团队有着更深的含义。

卡特森伯奇（John R Katzenbach）和史密斯（Douglas Smith）从六个方面总结团队的内部行为：

1.尽量少的人数。一般为“两到二十五人”，便于充分交流和有效合作。

2.适当的技巧。包括三个方面的技巧：功能的/技术的、解决问题的/决策的和人事的技巧。

3.有意义的远景目标。共同远景可以激发团队的激情。

4.具体的近期目标。避免团队工作流于无实质效果的形式。

5.清楚的工作程序与方法。这是团队成员合作的程序、方法保证。

6.互相的责任感。每个人对团队任务的完成都负有责任，别人的成就（或成绩）与己密切相关。队员的责任感是确保团队内部行为的重要群体规范内容之一。

H.威廉斯（Hank Williancs）则从任务/工作性质和人员需求共性两个方面来总结团队的内部行为特征：[3]

1.相互依赖的程度。有些团队的相互依赖程度比较高，每个人的工作都和其他成员的工作密切相关，因此要求大家协同工作。这样的团队才是真正意义上的团队。否则，就是一般的群体（或团体或小组），这是从工作性质的角度进行判断的因子。

2.有多少共性。个人目标和其他人的目标。团体目标的一致性程度如何，注定了团队合作的方式。共性程度高，团队才能有合作行为，才能成为一个团队。决定共性强弱的因素有三个：“组织价值观、工作性质、成员的动机与个性”。

尽管不同的学者，对“团队”的定义不尽相同，但不难看出，“团队”和“群体”之间[2]

还是有着实质的区别的。团队是具有核心能力的单元（简称“能力元”）。团队成员间的知识互相补充，通过知识联网共同构成核心能力所需的知识基础，并通过团队学习的方式提高团队知识容量及运用知识的水平，形成核心能力，从而使团队本身成为一个能力元。[4]

二、高效团队应具备的特征

1.团队必须具有明确的共同奋斗目标，而且团队成员相互信任。[5]

清晰的目标能有效激励团队成员把个人目标升华到集体目标中。而另一方面，信任是相当脆弱的，只有先信任他人, 才能换来被他人的信任。

2.成员必须具有相关的专业技能和管理水平，同时成员具有良好的谈判艺术和技能。

高绩效团队成员必须是具备实现群体理想目标所必须的各项技术和管理能力，而且相互之间必须具有良好的合作意识和品质。团队角色具有灵活、多变性，总在不断地进行更迭和调节，这就更需要团队成员具备充分的谈判技能。

3.成员的一致承诺，而且团队成员要经常进行良好的沟通。

高绩效的团队成员对团队应持有高度的忠诚和承诺，为了能使集体获得成功，有愿意去做任何事情的主动和积极性，这种忠诚和奉献就是一致的承诺。团队成员通过合理、有效、畅通的渠道交流信息、互相沟通、消除误解。

4.良好的内外环境，特别是管理层要进行恰当的领导。

团队应保持适量、有效的培训，一套易于理解、执行的用以评估员工和集体总体绩效的评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。管理决策层应给团队提供完成工作所必须的各种有效资源条件，向成员阐明变革的必要性和必然性，鼓舞团队成员的集体荣誉感、自信心和自觉心，帮助团队成员充分地了解、挖掘自己的各项潜能。

三、如何建设高效能团队

1.配备好团队成员、加强团队成员的培训

配备成员要考虑工作经验，教育背景，个人特点，个人兴趣，当然还包括事业心、责任心等。另一方面，通过培训，提高团队成员的综合素质、工作技能、技术水平、管理水平和道德品质等。[6]

比尔·盖茨认为，聪明就是迅速的有创建的理解并深入研究复杂的问题。在公司成立初期，微软公司采用亲自面试应聘人员的方法。当时，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员对每一位候选人进行面试。而现在，微软公司每年为招聘人才大约走访50所美国大学。其中比较有趣的是，微软在对被面试者做出严格要求的同时，还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人（包括高级经理们）会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一位候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。[7]

IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，包括从公司中学员的素养，价值观念，信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。

2.搞好对团队成员的激励

激励是调动团队成员工作积极性和创造性的重要手段。以摩托罗拉公司为例，在提供福利待遇、建立公平评估、尊重个人人格、实现开放沟通、提供发展机会等方面着手，激励员工尽心地为公司服务。

摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪，公司业绩报告表参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。此外，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。

3.进行有效的冲突管理

冲突可能发生在资源的分配、信息的使用、对决策的异议，或个人感觉他没得到尊重等，处理冲突的方法包括撤出、放弃、缓和、和解以及行使权力强行解决冲突。

4.加强团队文化建设

成功的团队管理要求团队是一个完整的组织体。一个团队必须有一个明确的含有共同目标、目的和战略的使命，每个队员的任务都必须明确规定，项目经理要善于发现队员的需要并鼓励团队参与，通过创造相互理解的环境进行团队工作，在队员和项目经理之间灌输信任。

5.做好信息沟通

对于一个成功的团队来说，沟通是至关重要的，因为受到高度激励和愿意奉献的工作人员想要而且需要了解情况。简单的说，有效的沟通意味着另一个人已经收到并理解了提供给他的信息。为了保证有效的沟通，提供信息的人必须从接受者那里得到反馈。如果沟通中遇到障碍，团队就不能发挥作用。错误信息或不完备的信息是团队建设的主要阻碍因素。有效的沟通保证每个人知道期望什么和期望什么时候做到。

迪特尼·包威斯公司，拥有12000余名员工，如果个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，就有权知道完整的财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。举个例子，在每月的协调会议之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

6.提高凝聚力和提高团队士气

团队建设不仅是提高团队作为一个集体发挥作用的能力，还应提高成员个人做出贡献的能力，个人能力培养是团队能力培训的基础。一个高效能团队的决策者和成员之间会坦诚及时地沟通，愿意交流信息、想法和感情，承认每位成员都是团队成功的重要因素，每位成员所作的事情都会按预期标准完成，相互信赖、相互关心，在行为上相互作用、彼此影响，尊重不同意见的提出，从而建立对完成工程目标所具有的共同信心。

四、总结

盛田昭夫曾经以砖匠比拟美国的工厂，以石匠比拟日本的工厂。美国人事先架好结构，然后在根据结构的需要准备砖块，就好比工人们拥有不同的标准化技能，所以可以根据工作需求来聘用不同的工人。相反地日本人所准备的是形状不规则的石块，因此，石匠或管理者必须不断调整他们之间的关系，才能建造建筑物。石块并无定型，但是他们仍然有形成各种形状的能力。

每个成功的团队的成功都不尽相同，各个企业都有自己的风格和侧重点。作为一个团队的领导者，一定要注重团队共同目标和信任的建立，团队成员专业技能、管理水平、谈判艺术的提升，成员之间的沟通以及良好的内外环境的培养最重要的是管理决策层的自我提升，这样才能有针对性地设定符合团队自身的计划，加强团队的生产力和竞争力，成为一支真正具有高效能的实力团队。

参考书目：

[1]赵莉琴等《组织行为学理论与案例》，中国铁道出版社，2005年2月版，第55页

[2]John R Katzenbach etc.，（1993），The wisdom of teams，Harvard Business School Press

[3]H.威廉斯《团队管理》，中信出版社，1999年2月版，第9页

[4]赵春明《基于团队的组织构造》，上海人民出版社，2002年版，第111页

[5]杨瑞军《浅谈如何打造高效团队》，企业家天地(理论版)，2010年 09期

[6]赵晓东《谈项目管理中的高效团队建设》，陕西建筑，2008年 11期

[7]祈军等《21试机商学院MBA全球最新案例》，中山大学出版社，2004年月版，第820页

第四篇：群体、团队和组织

（1）组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。定义包含的特点：

1、有明确的目标。

2、是实现特定目标的工具；

3、有不同层次的分工合作4.是一个有机的系统整体

（2）团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，共同承担责任，达到共同的目标。

（3）群体是指两个或两个以上的人,为了达到共同的目标,相互作用相互影响的结合体。

（4）团队与群体主要区别是：团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

群体是简单的数字汇总，没有必然的、法定的联系，组织是有范围的，特定的，系统的，有目的的人为组合。组织可以是群体，群体不一定是组织。

群体可以有职能，但没有特定的职能。但组织中却有相同的目标和一定范畴内特定的职能。

群体的职能也是社会最基本的职能，而组织的职能则是单一的或一定范围内的职能。

第五篇：从群体走向团队

文章标题：从群体走向团队

从群体走向团队

现在，“团队”这个词时常被人们挂在嘴边。可大家有没有认真思考过，到底是什么叫团队？是不是任何在一起工作的一群人，就可以称之为团队？还是你把这群人称为团队，他们就成为团队了？（说明：可复制这段做文章摘要，放标题下）

学过英文的人大概都知道，英文里有二个词，一个

叫“team（团队）”，一个叫“group（群体）”。这二个词是很不一样的，所谓群体，就是一群人的意思。但是团队，却不仅仅是这些。团队一定是群体，但群体却不一不定是团队。

从群体到团队

我以为，只有当一个群体，有着共同的价值观，并致力于实现一个共同的愿景或目标，并自动自发地对此共同承担责任的时候，这个群体才能称之为团队。

可见，组成团队的前提就是要有“共识”。在ABC，尽管我们来自不同的地方，受过不同的教育，有着不同的性格和喜好，但我们大多数人都有着某些相同的特质，这些特质就是我们共同的价值观。比如我们都是一群充满激情、并乐于工作的人。因为这样的人，才会积极主动地去对待工作。如果我要求或强迫大家一定要怎样地努力工作，[本篇文章来源于好范文 wenmi114.com-网址为-www.xiexiebang.com-未经过xiexiebang.com站同意转载此文均为抄袭后果自负]跟大家大谈奉献精神，那么工作肯定是被动的，被动工作是不会令人感到快乐的，甚至还可能产生许多不满的情绪和抱怨。我们之所以能够积极主动地工作，因为我们不是在为某个人工作，而是在为自己工作，工作使我们变得充实、得到了快乐、得到了尊重、得到了成长、并实现了自身的价值。

共同的价值观让我们是能走到一起的前提，而致力于实现一个共同的愿景和目标，才能让团队中的每一位成员自动自发地担负起团队共同的责任。

我常听有人说：“我的工作就是对老板负责”。如果你抱着这样的心态，你就始终只是一个打工者，更称不上是我们ABC团队中的一员。为什么这样说？我想请大家想一想，如果你仅仅是为老板负责的话，那老板又是为了什么？难道老板只是为了赚更多的钱，过更好的日子吗？这个问题我曾被人问过无数次，也思考过无数次了。当然是，可又不全是。当初创业的时候，我确实抱有这样的想法，但ABC发展到今天，应该说我算得上是小有成就，也早已有条件去享受人生了。可我告诉大家，现在我住的房子也就是一百三十平米的普通住宅。而且大家都看到，我也还和从前一样，几乎每天工作都在十个小时以上。请问一个人如果忙到连消费和享受的时间都没有，再多的钱对他而言又有多少实际的意义呢？我之所以到现在还这样拼命工作，可以说很大程度上已经不是在为我自己了，更多的是出于一种责任。因为我要对信任ABC的客户负责，要对为ABC事业奋斗的每一位员工负责。这些责任汇聚在一起早已远远大过了对我自己。所以说我们都不仅仅是在为自己工作，实际上也是在为彼此工作，是在为我们共同奋斗的事业和理想工作！既然如此，就请大家和我一起背负起对彼此的责任，对客户的责任，对我们共同奋斗的事业的责任。

只有当我们每个人都能自动自发地来共同承担责任的时候，我们的工作才会有自主性。我们才不会说：“你又没有说，领导；你又没有讲，领导。”，才不会说：“这不是我的事，这不归我管。”之类互相推委工作和责任的话，因为这是我们的公司，是我们共同的事。

如果你想成为我们团队中的一员，成为一个ABC人，你就必须有种共识。如果在企业的发展过程中，有些人的思想观念跟不上企业发展的步伐，对于这一点，我的原则是多换思想少换人，但是不换思想就只能换人。正所谓“物以类聚，人以群分”，道不同，则不相为谋。只有志同道合，我们才能走到一起。

没有完美的个人，只有完美的团队

一个真正高效的团队应该是既强调协作又张扬个性，能充分交流与信任的开放型团队。

我们每个人的优缺点都不尽相同，有些缺点在单兵作战时或许还能被人忍受，但很可能会成为团队合作时的障碍。公司里有很多任务或事情，都不是一个部门能完成的，更不是一个人能完成的，通常都是将一个任务分解成几个项目，分派给几个部门共同完成。如果你能力很强，但总是固执己见，无法听取他人的意见，无法和他人达成一致，整个团队的工作就无法进展下去，而且长此以往很可能也没有人愿意跟你在一起工作了。

请记住，世上没有完美的个人，只有完美的团队，一个人的智慧永远也比不上一群人的智慧。如果我们团队中的每一个人都能看到自己的缺点和不足；都能积极寻找其他成员的闪光点，学会取长补短；都能换位思考，“坦率地争吵”；都能保有一颗宽容心，并乐于为他人提供支持；那么，这个团队就能形成的民主、平等的工作氛围；团队的协作才会变得顺畅，团队整体的工作效率才会提高。

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