第一篇：小升初面试必备—五类问题必问
小升初面试必备：五类问题面试“必问”
与往年相比，今年的“小升初”招生继续高温不减，家长和学生对名校的“追捧”更加热烈。来自沪上某知名教育论坛的消息称，某外语学校3天就收到5000余份简历。如此竞争激烈的局面，看来接下来的“小升初”面试还有一场硬仗要打。真可谓没拿到面试通知的急，拿到了通知的更着急！这仗怎么打？别说孩子们吃不准，家长们的心里也着实七上八下地直打鼓呢！
五类问题面试“必问”
在论坛上略一搜索，发现无论是家长还是学生，应对考试的心态都是一样的，那就是都希望能觅得一份备考攻略。“××学校的面试会问哪些问题？”、“学生怎样回答最加分？”、“我儿子不善表达，现在给他背些谚语什么的有用么？”等征询帖被家长们顶到了论坛的最顶端，不断地回复讨论着。
所谓“临阵磨枪，不快也光”。根据新尚少儿教育专家总结，面试问题一般分为以下五大类——
1.常规问题：
(1)介绍自己。这几乎是所有学校面试的第一个问题。要求学生介绍自己，或者介绍自己的父母。介绍父母的时候有可能让学生随便发挥，也可能要求孩子用一个或几个词来形容父母，并给出解释。
(2)根据孩子的自我介绍做进一步“追问”，由于这个是因人而异的，因此内容和形式都不固定，非常灵活。比如孩子说自己喜欢音乐，面试官就可能和他聊聊他喜欢的音乐类型，或者近来最红火的一场演唱会；又如孩子奥数突出，面试官可能就会顺水推舟地接着开始问关于奥数学习的问题。
专家建议：回答关于父母的问题时，学生切勿盲目“拼爹”、“拼抬头”，夸大吹捧不可取，实事求是才是正道。学校注重考察的是父母对孩子的教育成果，而非那些“如雷贯耳的抬头”。建议学生可以结合父母职业的不同，简单分析其性格特点；或者通过事例表明父母在自己成长过程中的影响，这可以是生活上的照顾、学习上的帮助、精神上的教育、品德上的言传身教等。每点铺开来说一些，你的回答就不但充满了温情，内容也足够充实了。
2.奥数方面：
(1)你是什么时候开始学奥数的？你觉得怎么才能学好奥数？(2)拿一张纸，随机折个图形，告诉边长，让孩子求面积或体积，都是口算，考察孩子数学思维的敏捷性和正确性。
相关解读：据某奥数培训机构工作人员介绍，业内比较认可的观点是只有5%智力超常的儿童适合学奥数，这有助于他们的思维拓展。然而，现实情况却是，上海目前约有近1/3的小学生在学习奥数。家长周女士就无奈地表示，她的女儿奥数学得有点辛苦，或许将来对她也未必有用。但现在升学氛围就是如此，不想让孩子通过摇号被动地进公办初中，而要想进入优秀民办初中，必须要有拿得出手的证书，于是只能“被奥数”。
对此，新尚少儿教育专家表示，奥数是数学的一个分支，数学源于现实，属于现实，并被应用于现实。奥数也是这样，从生活实际引入新知识点，有助于培养学生学习的兴趣。使他们对奥数产生亲切感，对其产生兴趣，并且这也能增强学生学习的信心。建议学生注意在老师的引导下掌握思考问题的方法，及时总结解题规律，这样哪怕以后不学习奥数，这种逻辑思维能力的锻炼和提高也是可以获益一生的。
3.英语方面：
(1)你能用英语说一段话吗？
如果孩子的英语水平确实够硬，不妨大胆自信地说：好啊！说哪一方面呢？考官的问题其实是可推测的，比如应季的“春天来了”，或者“介绍你的一个老师”，或者“我第一次到××学校来”等。
如果孩子英语不是太好，或者对自己的临场能力不够自信，那么也可以采取较为稳妥的方式——事先准备一段，然后说：我就说××话题吧，然后开始。
(2)要求背诵一段英语课文。
课内的或者课外所学的皆可，比如新概念二的课文。这个也是可以事先准备的，建议学生可以选取一些短小精悍，又富含一定的教育意义或哲理的内容。
4.语文方面：
(1)你正在看什么书？是关于什么内容的？
事先准备一篇名著是有必要的，建议学生选一本比较大众化的书籍或一部经典名著，以达到和面试官交流的目的。若是你说的这本书面试官闻所未闻，你就有可能要唱一段“独角戏”了。
(2)想给大家推荐哪本书看，为什么？
学生可以就拿上一个问题的答案来回答，也可另择一个。这个问题的重点在于为何推荐，学生如果有什么别具一格的观点、看法、疑惑都可以适时地抛出来，答案没有对错之分。这是一个面试官加深对你了解的好机会。
专家意见：现在很多小升初的家长往往会遇到这样的困惑，对于孩子奥数和星级英语的情况家长能清楚地了解，而对学生语文实力究竟如何却始终不得而知。对此，新尚教育语文教师沈昱指出，首先，如今有关语文的杯赛考试不多，也不如数学、英语类的红火；其次，语文学科是三门课中比较特殊的一门，它考察的是学生的综合能力，包括理解力、分析力和
表达力等各方面。语文成绩的好坏也不完全是学生综合能力的真实体现，这是因为影响语文成绩的不确定因素有很多，题目的难易程度、思考问题的全面与否、阅卷老师的严谨度等。近年来，小升初面试中的语文部分有这样一个趋势：题目形式越来越多变，题目内涵越来越丰富，题目答案越来越多元化，这就导致学生在复习时完全没有思路，不知从何地方入手。语文学科的特殊性决定了语文是学生最难准备的、短期内提高也很困难的课程，学生越应该在平时多做积累和思考的工作。
5.个人兴趣爱好和性格
(1)喜欢旅游的，可能会被问及去过什么地方？看到什么景致？喜欢南方还是北方？那景观是哪个省的？省会在哪里？如果去过人文景观，还会被问及跟这个地方有关的文人的代表作品(如果是诗歌，可能会要求背一篇)。如果去过中外很多地方，会被问及中外文化的差异。
(2)如果有过球类、乐器类的特长，会被问及：你现在还在踢球(弹钢琴)吗？为什么？你怎么看待你的这种爱好？对你有什么影响？
(3)你在班上的成绩是怎样的？你与比你成绩好的同学相处得好吗？
专家解读：这点实际上考察的是你对待高于自己和低于自己的同学的心态是积极的还是消极的。回答的主旋律应该是谦虚的，当然实事求是最好。重点是在你对他们优秀之处的阐述，必须是品质性的东西，不要琐碎。后面问的是你和他们的相处，其实重点是你和他们相处的时候，你有没有随时随地在学习这些优秀的，但是你自己可能不具备的品质。还有一点要提醒家长，有些学校会同时面试学生和家长，那么在你的孩子回答问题的时候，家长一定不要抢话或对孩子的回答表示不满，家长要尽量看着孩子或考官，保持微笑和平静。
第二篇：小升初面试必问
小升初面试五类“必问”试题1.常规问题：
(1)介绍自己。这几乎是所有学校面试的第一个问题。要求学生介绍自己，或者介绍自己的父母。介绍父母的时候有可能让学生随便发挥，也可能要求孩子用一个或几个词来形容父母，并给出解释。
(2)根据孩子的自我介绍做进一步“追问”，由于这个是因人而异的，因此内容和形式都不固定，非常灵活。比如孩子说自己喜欢音乐，面试官就可能和他聊聊他喜欢的音乐类型，或者近来最红火的一场演唱会;又如孩子奥数突出，面试官可能就会顺水推舟地接着开始问关于奥数学习的问题。
专家建议：回答关于父母的问题时，学生切勿盲目“拼爹”、“拼抬头”，夸大吹捧不可取，实事求是才是正道。学校注重考察的是父母对孩子的教育成果，而非那些“如雷贯耳的抬头”。建议学生可以结合父母职业的不同，简单分析其性格特点;或者通过事例表明父母在自己成长过程中的影响，这可以是生活上的照顾、学习上的帮助、精神上的教育、品德上的言传身教等。每点铺开来说一些，你的回答就不但充满了温情，内容也足够充实了。
2.奥数方面：
(1)你是什么时候开始学奥数的?你觉得怎么才能学好奥数?
(2)拿一张纸，随机折个图形，告诉边长，让孩子求面积或体积，都是口算，考察孩子数学思维的敏捷性和正确性。
奥数是数学的一个分支，数学源于现实，属于现实，并被应用于现实。奥数也是这样，从生活实际引入新知识点，有助于培养学生学习的兴趣。使他们对奥数产生亲切感，对其产生兴趣，并且这也能增强学生学习的信心。建议学生注意在老师的引导下掌握思考问题的方法，及时总结解题规律，这样哪怕以后不学习奥数，这种逻辑思维能力的锻炼和提高也是可以获益一生的。
3.英语方面：
(1)你能用英语说一段话吗?
如果孩子的英语水平确实够硬，不妨大胆自信地说：好啊!说哪一方面呢?考官的问题其实是可推测的，比如应季的“春天来了”，或者“介绍你的一个老师”，或者“我第一次到××学校来”等。
如果孩子英语不是太好，或者对自己的临场能力不够自信，那么也可以采取较为稳妥的方式——事先准备一段，然后说：我就说××话题吧，然后开始。
(2)要求背诵一段英语课文。
课内的或者课外所学的皆可，比如新概念二的课文。这个也是可以事先准备的，建议学生可以选取一些短小精悍，又富含一定的教育意义或哲理的内容。
4.语文方面：
(1)你正在看什么书?是关于什么内容的?
事先准备一篇名著是有必要的，建议学生选一本比较大众化的书籍或一部经典名著，以达到和面试官交流的目的。若是你说的这本书面试官闻所未闻，你就有可能要唱一段“独角戏”了。
(2)想给大家推荐哪本书看，为什么?
学生可以就拿上一个问题的答案来回答，也可另择一个。这个问题的重点在于为何推荐，学生如果有什么别具一格的观点、看法、疑惑都可以适时地抛出来，答案没有对错之分。这是一个面试官加深对你了解的好机会。
专家意见：现在很多小升初的家长往往会遇到这样的困惑，对于孩子奥数和星级英语的情况家长能清楚地了解，而对学生语文实力究竟如何却始终不得而知。如今有关语文的杯赛考试不多，也不如数学、英语类的红火;其次，语文学科是三门课中比较特殊的一门，它考察的是学生的综合能力，包括理解力、分析力和表达力等各方面。语文成绩的好坏也不完全是学生综合能力的真实体现，这是因为影响语文成绩的不确定因素有很多，题目的难易程度、思考问题的全面与否、阅卷老师的严谨度等。近年来，小升初面试中的语文部分有这样一个趋势：题目形式越来越多变，题目内涵越来越丰富，题目答案越来越多元化，这就导致学生在复习时完全没有思路，不知从何地方入手。语文学科的特殊性决定了语文是学生最难准备的、短期内提高也很困难的课程，学生越应该在平时多做积累和思考的工作。
5.个人兴趣爱好和性格
(1)喜欢旅游的，可能会被问及去过什么地方?看到什么景致?喜欢南方还是北方?那景观是哪个省的?省会在哪里?如果去过人文景观，还会被问及跟这个地方有关的文人的代表作品(如果是诗歌，可能会要求背一篇)。如果去过中外很多地方，会被问及中外文化的差异。
(2)如果有过球类、乐器类的特长，会被问及：你现在还在踢球(弹钢琴)吗?为什么?你怎么看待你的这种爱好?对你有什么影响?
(3)你在班上的成绩是怎样的?你与比你成绩好的同学相处得好吗?
专家解读：这点实际上考察的是你对待高于自己和低于自己的同学的心态是积极的还是消极的。回答的主旋律应该是谦虚的，当然实事求是最好。重点是在你对他们优秀之处的阐述，必须是品质性的东西，不要琐碎。后面问的是你和他们的相处，其实重点是你和他们相处的时候，你有没有随时随地在学习这些优秀的，但是你自己可能不具备的品质。还有一点要提醒家长，有些学校会同时面试学生和家长，那么在你的孩子回答问题的时候，家长一定不要抢话或对孩子的回答表示不满，家长要尽量看着孩子或考官，保持微笑和平静。
第三篇：人力资源必问面试问题分享
面试问题分享 1 简单做一下自我介绍？ 2 为什么想离开目前的工作？ 3 您认为我们提供的职位在哪些方面吸引了你 ？ 4 可否告诉我们为什么要雇用您呢？我的意思是您为什么认为您合适这个职位？ 5 你觉得自己最大的长处和弱点是什么？ 6 你觉得你的上司（同事）会给你什么样的评语？ 7 请谈谈在工作中曾经令你感到十分失败的一次经验，并简单分析一下。8 请谈谈在工作中令你十分兴奋的一个成就，并简单分析一下。9 你最近找工作时曾面试过哪些工作？结果如何？ 10 能否谈一下你对过去服务过的公司的看法？ 11 能否谈一下你对前任上司的看法？ 12 如果我们雇用你，你觉得可以为部门带来什么样的贡献？ 13 你如何规划未来，你认为三年后能达到什么样的成就？ 14 你认为“成功”的定义是什么？你觉得要获得成功需要具备什么样的特质及能力？ 15 由你的简历来看，你在过去 5 年内更换工作比较频繁，我们如何知道如果我们录用你，你不会很 快地离职？ 16 你最近是否是否参加过什么培训课程？谈谈培训课程的内容以及对你的帮助。17 你对我们公司了解吗？你对于本公司的第一印象如何？ 18 你如何克服工作的低潮期？ 19 你比较喜欢团队合作的工作方式，还是独立作业？ 20 谈谈你对加班的看法？ 21 你目前已离职了吗？ 22 如果这份工作经常要出差，你可以接受吗？ 23 你是一个善于自我激励的人吗？如果你认为是的话，可否给出证据？ 24 在你过去的销售经验中，曾遇到什么困难？你如何克服它？ 25 你有一些什么样的爱好？ 26 你对这份工作有什么样的展望？你认为这个工作主要要做什么？ 27 你会以什么样的激励方式来提升下属的工作效率？ 28 你曾经有解雇下属的经验吗？ 29 请叙述你个人的管理风格？ 30 什么样的管理风格是你所欣赏的？你希望在一个什么样的团队内工作？ 31 你认为这个行业在未来 5 年内的发展趋势如何？ 32 你为什么选择念（机械工程）系？ 33 你在同一家公司待了这么长的时间，难道不觉得若要再去适应新的企业文化，可能会产生严重的 水土不服的现象吗？你的适应能力和应变能力怎么样？ 34 你觉得他人的肯定对你很重要吗？以（客户服务）这样性质的工作而言，很容易吃力不讨好的，能谈一下你的看法吗？ 35 你觉得你管理时间的能力如何？你的工作通常能在时限内完成吗？ 36 你所应聘的客户服务经理的职位是一个非常敏感的职位，如果有客户总是投诉我们，你该怎么办？ 37 对于明知实施后会引起反弹的政策，你会去贯彻到底吗？ 38 如果明知“这样做不对”，你还是会按照上司的指示去做吗？ 39 你如
何做出决策，比较理性还是感性？可否给出实例证明？ 40 当你进入一家新的公司或新的行业，你会经由何种方式获得相关知识？
41 当你的上司的学历、能力都低于你，你会怎么做？ 42 你还有继续读书的计划吗？ 43 你对于”创业”有什么样的看法？ 44 你过去的工作内容包括列预算、审核费用，以及监督部门支出的流向等方面吗？谈谈你在这方面 的经验。45 如果我们的竞争对手也有意录用你，你的态度如何？ 46 你对于与女性上司共事的看法怎么样？ 47 如果你进入本公司，你打算在你的部门做什么样的改变？ 48 你有什么问题需要我来回答吗？ 49 你会考虑接受低于目前的待遇吗？ 50 你的期望待遇是什么？ 51 我注意到您目前还在工作，我们想知道，如果你接受我们的聘任，你什么时候可以开始来上班？ 52 请估计一下广州有多少个加油站，并告诉我您的思维流程（这是咨询公司和认为要雇佣“聪明人” 的公司喜欢问的问题）
第四篇：面试厨师长必问的问题
每个餐饮创业者的标准和阶段不同，对厨师长的能力需求也不一样，有的侧重于手艺，有的侧重于管理，有的侧重于人脉，有的侧重于市场未来。
1、懂菜品、有手艺、会研发。
2、能带人、能管人、懂管理、懂流程。
3、有职业操守，跟我们齐心。
4、有目标、有格局。
围绕以上原则我们整理出18条提问，且实际应用于厨师长招聘过程中，提问的前提是在你心中已做到有正确答案。这18条问完，大致可以筛选出该厨师长是否是你的理想人选。我在每一条提问之后添加了注解，以便于让餐饮初次创业者理解每条提问的目的所在。
问：本市区(你餐厅所在城市)你所喜欢的餐厅(划定与本餐厅定位相同菜品相似的同行)有哪些家? 目的：对市区内同行业竞争对手的了解程度。
问：你认为受本地人所喜爱的菜品(划定同上，符合你餐厅定位的菜品)有哪些? 目的：对同类型餐厅里的菜品了解程度。
问：你所知道的火爆餐厅有哪些家?火爆的原因是什么? 目的：对竞争对手的了解及成功原因。问：你认为一家餐厅能够开好的原因有哪些? 目的：视回答内容判断掌握成功运营餐厅的知识面。问：你认为菜品能受欢迎的因素有哪些?是口味?速度?还是与众不同的特色? 目的：对餐厅在当下经营环境中决定顾客体验感的出品认知。
问：长期保证出品稳定不走样的条件有哪些? 目的：团队及出品管理能力。问：推出一道菜品的硬性条件有哪些? 目的：出品与市场需求的吻合度。
问：在已知餐厅基本情况的前提下，请设计一份开业菜谱。目的：管理及出品能力。
问：按照目前的餐厅需求，给出一份厨部人员配置表和薪资表。能否招齐团队成员?如果配不齐你通过何种方式和渠道招齐? 目的：团队的组织管理能力。
问：你习惯于用何种方式和手段来保持团队成员的稳定性?如何保证临时性缺岗的人员补齐? 目的：管理风格和组织能力。
问：你习惯于用何种方式与你的团队成员相处?举例说说以前带团队过程中的成功及失败的案例。
目的：以案例判断其管理风格、管理能力及亲和力。
问：简单列出厨部各岗位职能及管理制度。厨部管理当日、每周、每月需执行的事项有哪些?厨师长当日工作安排有哪些? 目的：运营能力。
问：餐厅运营中后厨与前厅的关系处理要注意哪些?你怎样保证与管理者店长之间的配合密度高?你任职过的餐厅里有没有出现后厨与前厅矛盾冲突不断的现象?你怎样看这些发生的矛盾?你是如何处理这些矛盾的? 目的：是否复合型管理人才。
问：多久换一次菜单?你一个人担纲还是厨部团队来配合你?怎样保持菜品创新的积极性?创新菜的来源是哪里? 目的：组织管理能力及创新能力。
问：举例说一家餐厅的菜品毛利率，同时预估本餐厅可达到的毛利率。(你认为有学习价值且了解的)目的：成本意识及控制能力。问：控制厨房成本的手段有哪些? 目的：了解运营经验。
问：谈一下对5s管理的了解?本市有哪些餐厅已实施且值得学习? 目的：是否有紧跟节奏与时俱进的学习能力。
问：本市中跟本餐厅相似的餐厅你知道哪些?你对本餐厅发展前景的看法和建议? 目的：知识面、市场方向及格局。
结经验，厨师面试常见的问题有： 1，描述一下你的厨艺风格。
2，作为厨师长你怎样运用每天的时间？
3，在辅助厨房团队工作上面你是一个什么样的角色？
4，什么是预先准备？在厨房里面，你怎样组织整个的预先准备的建立？ 5，在准备每周的排班表和工作日程上，什么样的因素你要考虑？ 6，用什么样的方法或是行动去鼓励你的员工？ 厨师面试的注意事项 工作经历很重要
在固有的思维模式中，大家通常认为厨师这种技术岗位的招聘只会看重厨师的技术、手艺，其实不然。如果说一个企业的董事长、总经理是这个企业的当家人，那么酒店的大厨就是这个酒店厨房的掌舵者，所以对他的要求绝不是技术过硬这么简单的。
在面试中，招聘单位通常想了解的第一个问题就是应聘者的工作经历。工作经历包括应聘者的工作岗位、年限、经验、以及曾经任职酒店的面积、餐位，这些问题都有助于招聘单位了解应聘者的工作能力。在大厨的招聘中，餐饮老板还会询问他在原来的酒店管理过多少厨房员工。每个酒店都有大厨，不同规模的酒店，大厨的管理能力也是有差别的，所以在面试中，了解前任酒店的规模，是餐饮行业面试必不可少的一个项目。
大厨岗位需注重凝聚力
大厨的工作是十分复杂的，他不仅要求技术过硬，更要求有管理能力、创新意识、沟通能力、协调能力。后厨岗位众多，而大厨正处于这些岗位中的核心位置，大厨需要管理的人员和事情也比较多，这就要求大厨们要有凝聚力。
这种凝聚力就表现为良好的领导能力、沟通能力、协调能力和组织能力，大厨通常在厨房员工与餐饮老板之间起到一个上传下达的桥梁作用，沟通能力与领导能力是必不可少的；员工在日常工作中难免会有摩擦，这时也需要大厨来从中调节，化解矛盾；厨房的工作纷繁复杂，如果事事都要大厨亲历亲为这是不现实的，所以员工的培训也是大厨要掌握的一项基本技能。如此重要的岗位，难怪老板在招聘大厨时要千挑万选、层层把关。
试菜不要忽略小细节
砧板：节约原料、应变能力很重要； 炒锅：新颖实用得高分； 凉菜：卫生一刻不能忘。提前了解酒店情况和老板品位
要想提高应聘成功率，就必须对酒店进行一定的了解，这包括酒店的定位、菜品特色、管理模式、发展前景等，只有对这些情况进行前期摸底后，在和老板（或者招聘人员）交流时才能更有把握。
第五篇：SQE面试必问
工作职责：
1.作为一个SQE，你能简单介绍一下你的工作职责吗？
2.针对供应商质量问题，在实际工作中你是如何解决的，举1，2个例子说明？
3.如何综合全面的管理和评估供应商的质量，你有社么方式和方法？
4.如何持续的改善供应商的质量，你运用社么样的方法来实现？
5.针对新的供应商，你是如何导入的？
简单的质量知识：
1.你了解FMEA吗，说明O,S,D, RPN是何解释，举例说明FMEA?
2.SPC, 有那些控制工具，各使用在何场合，CP,CPK;CPK, PPK的区别？
3.简单说明ISO9000/TS16949的八大原则？
4.举一个例子说明如何完成GR&R?
5.你对6Sigma有多少了解，概述一下6sigma，举例说明假设检验和DOE.答1.1.作为一个SQE，你能简单介绍一下你的工作职责吗?
简单点,就是要公司花钱买到好的产品和服务,以保证本公司的产品质量.SQE就是要监督和辅导供应商达到公司产品质量要求甚至超越公司要求.2.针对供应商质量问题，在实际工作中你是如何解决的，举1，2个例子说明？
若公司出现质量问题,是供应商来料问题,首先要看是新供应商还是一直配合的供应商,新供应商就要有针对性了,第一要告诉他们我们公司要求,及测试要求等,还要去现场进行辅导和培训.旧的供应商要写改善报告,在去现场验证.不是很严重可以根据下批来料进行验证.举例就不说了.3.如何综合全面的管理和评估供应商的质量，你有社么方式和方法？
首先要看是什么产品,针对产品(电子产品)进行分类是五金产品包材PCB还是其它,举例:五金产品从新供应商导入到正式订单,IQC对来料进行评估(包括产品质量交期等),以数据进行分析.4.如何持续的改善供应商的质量，你运用社么样的方法来实现？
采用软硬兼施的办法,一方面要让供应商感觉和你是很好的朋友,愿意帮助他们,同时要那么去改善产品质量.一方面要对有质量问题的供应商进行惩罚,但是要注意不要过头.5.针对新的供应商，你是如何导入的？
1.制作审核清单和审核计划.2.查看工程承认样品是否合格.3.通知审核日期.4.现场审核.5.审核结果.简单的叙述了一下.具体细节要靠自己去领悟.简单知识就不说了.答2.本人对SQE的理解为供应商质量管理。来料检验标准的制定，除了质量管理自身的技术，还有供应链管理的知识、项目管理的知识。在质量体系方面，因为要转化为实际的审核过程中，相关职能归属仍在不确定中,主要看每个公司不同分工以及领导人的决策问题等。
但我认为做为SQE来说，必须具有相当深厚的功底，同时，必须要有丰富的过程分析和过程控制经验，快速解决问题的方法和执行力，随着经济的快速发展，这些是由越来越短的交货周期、来短的产品开发周期来决定。因些SQE对于处理供应商品质问题时，往往其角色是代表公司，处理问题时同时还要兼顾自己公司的产品，供应商的物料以及最终交付给客户的产品，SQE不仅是一个质量工程师的角色，同理担当以及面对公司的复杂状况的一些管理层人员，因此，SQE又必须善于对外对内的沟通，以及利用外资源在处理供应商物料质量问题而进行协调，我想这也是SQE必备的条件之一。也就是所谓的供应商关系管理吧。
我个人认为一个优秀的SQE，能给到公司承上启下的作用，质量与绩效呈水平状态。
答4.SQE主要是对供应商的提出改进和帮助的。我认为一个好的SQE最主要是把握一个原则就是与供应商互利的双赢。
综合评价的方式有很多啊，不定期地看厂，做该组供应商的质量反馈，及时与他们联系，然后从态度、工作完成的及时性、反馈问题的验证效果等进行评估。
怎样持续评估的问题，相信这些都有一定的流程的规定的，可以做一个供应商考核体系。
新供应商的导入肯定要按照体系文件的规定了，样品确认、生产实用性、工程、品质、生产共同的介入来引进啊
问题：1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？ 2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理？ 3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？ 针对以上问题，各位有何见解？谢谢
答1：老是出现同一不良(主要看看问题出现在那，是否有能了克服，如没有克服能力，看贵司下工序是否影响，没有影响；在看这家供应商与老板的关系，是兄弟企业可以特采吗，如若就按以下处理了！！
通知采购，工程，撤销其资格。
答2：1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？
答：追讨8D不是你的目的，主要是了解供应商针对你反馈的8D的内容，内部所做的动作 你可以先要求供应商将内部动作先进行说明，一步一步指导供应商按照8D的格式去作业，当然有条件可以直接到供应商端开检讨会，确定8D的回答。2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理？
答：这个问题我也经常有面对，我一般从2个方面着手，1>先了解供应商此问题产生的原因，产生此问题的概率，不知道你是何行业，例如塑胶成型过程中，缩水/气纹等问题可能不可避免 必须以检查入手进行及时发现，及时调整机器来控制。2>检查文件的制作上着手，本来QC人员 全部按照sip进行检查，如果SIP都有问题，还如何能保证不会产生漏失。3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？
答：要求供应商提出抱怨的依据，并和供应商一起开会确定供应商造成不良和你们制程造成的不良如何区分，确认完成后按照供需互利的原则可以要求供应商派出检查人员协同你们的检查人员一起针对退货部分进行确认，可以连续确认几批，确认内部是否存在制程造成之不良品，如果有，内部检讨此部分流出原因，针对内部制程可以请内部品质人员协同检讨改善。
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？
答：针对此问题，直接采用实物教育，量化教育的方式，加深IQC检查人员的标准判断准确率，并按照2次/月的比例收集不良/良品，进行检查漏失率的判定，进一步提升IQC检查人员的检标准判断力和检出率！
答3：1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？
---1）是否跟催，跟催哪个部门哪个人，怎么跟催，跟催是否有效？邮件和传真是不够的，电话要紧；---2）8D的投诉是否定义清楚，在接收范围内的产品更换投诉，很让供应商接受不了；
---3）我通常喜欢每2H跟催一次，一般在电子邮件的跟催中会注明“几点回复，在线等”之类的词语
作为SQE你要清楚supplier为什么不回报告，是厂商能力不够找不到原因还是别的原因？
厂商出现同样问题，首先你要知道为什么会出现同样的问题，你如何去辅导厂商改善？如果出现同样的问题就换供应商那么SQE的价值从何体现？？？
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？
这个问题属于公司管理及检验人员的能力问题。要想解决这个问题首先得从公司的流程上着手，为什么生产部会将不良品混入？？（管理问题,IQC在确认问题时为什么不能确定是否是制程造成？？）
检验员为什么标准不一？（工程师给的标准是否正确？？检验员的能力是否达到要求？）
3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？
退回供应商的产品有制造造成的还好说，最糗的是退给A供应商的产品里面居然有B供应商的产品
1）肯定是要求供应商配合消化的，同时，也要知会采购，由采购施加压力给相关部门来解决； 2）这样的事情发生会降低在供应商心中的地位，如果有流程或足够的人力，退回产品在交给供应商之前，品管需要介入确认；
3）要了解制程是怎样造成的异常，在哪个产品哪个工位，产品的浪费也是时间的浪费，如果制程造成的异常PPM过大，有必要提交给PE，共同对工艺进行提案改善；
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理...1）如果是尺寸的问题，在相同的仪器上要求共同测量来确认，确认是仪器误差？手法？方法？ 2）如果是外观问题，找标准源。没有标准源的，找以往的发生处理史。有标准的，看标准的订定是否通俗易懂便于操作，不方便执行或确认的标准马上修订。
1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？
2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理？ 3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？
1.若供应商及时采取了改正措施，那么8D报告延期报告可以容忍，若既未采取有效措施，也未回复8D报告，则需你制定督促计划，定期督促，特别是纳期的前1日必须督促。
2.视问题的严重度处理。轻微的不影响技能及关键外观的可以给予特采。否则，保留屡次不良样品，邀请其担当甚至管理者来出差确认，限期改善，如不改善则给予一定惩罚。
3.一般来说，制程中造成的不良，分贵重部品及便宜部品两种。贵重品供应商不会接受不良费用的，要自己消化，因此需要加强制程人员教育，改善制程方法，以减少或避免发生同类问题。便宜部品可以稍微给供应商施加压力，要其接受处理，同时也要邀请制程管理者检讨内部改善措施。
4.此种情况我认为多数属于外观问题。可以制作不良样品展示台，给予检查员进行教育。必要时邀请相关责任部门开会，协商制定限度样本，作为比较检查
作为一个SQE来说，这几个问题肯定经常遇到，个人意见如下： 1、8D不能及时回复，首先需要在开出8D报告的时候了解供应商产生不良的原因可能在哪些方面，需要多少时间作出相应的改善，不能一概而论，在开出8D前与供应商沟通改善需要时间，并在8D上提出要求，形成跟踪表格，及时与供应商沟通完成情况，并在必要时到供应商现场指导。这样8D基本上能按要求回复。
2、老出同样的不良，首先我们需要跟供应商一起分析产生的原因，只有找到了真正的原因，他们的不良品才有可能消除，但如果暂时无法找到原因，可以考虑要求供应商运用检验等方式将不合格品选出。而且相同的不良出现多次，肯定会形成8D报告，要求其做分析，当然要与供应商一起分析，帮助其改进。
3、第三个问题一般情况下可能有些比较难判断，因为有部分物料不良造成的返工替换的物料可能让供应商感觉是制程不良，需要跟供应商解释清楚，同时共同分析产生这种情况的原因。如果是制程人员因素，我们要做内部沟通。与供应商之间的关系是互利共赢的关系，不能因为小的利益影响公司的形象。
4、检验员之间的检验标准有差异，这个大都是检验作业指导书不完善，培训不到位造成，可以考虑修改相应的作业指导书，图文并茂，加强IQC员工的培训，初期可以考虑发现问题由工程师判定。
1、建立供应商管理动态台帐，记录台帐，进行扣分；
2、加大考核和沟通；
3、加强退回产品件的管理，包括标识，判定等；
4、同意判定标准，要求QC按标准判定。
1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？
1.确认你所跟踪的人是否对？邮件通知是远远不够的，最重要的是电话。如果多次供应商多次没有反应，可以多次逐级发给供应商的上层领导，给于施加压力。
2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理？
到供应商处检讨相关问题，对于这种缺陷供应商制造过程的他们是否找到真因（可以采用缺陷再现）？预防措施是什么？纠正措施是什么？两者有了，执行状况如何？（经常性的飞行检查），退一步就是制程产生了，供应商如何保证不良品如何不流到公司？（查阅供应商相关的标准和流程，控制手段）一般重复出现大部原因是系统有问题。
3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？
确认问题是否属实，制定好本公司不良品的管理文件，也应该给供应商一个合理的解释。不然经常发生此类问题是很下面子的事。
4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？
尺寸问题很好解决，主要是量具是否有问题？人员的操作手法是否有问题？找到问题后对症下药。外观问题，标准是否明确？标准是否量化？有没有签定缺陷样品，极限样品？可以作一个外观GRR的培训计划。
1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？
2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理？
-->公司应该有程序明确怎样评估/处理这种质量不能保证的供应商，不是讲究PDCA持续改进嘛，供应商不A的话，只好找新供应商代替它，如果因某种原因不暂时取代不了，只好反复催促了。
我们的做法是先通过打电话/邮件催促，追不到要求供应商过来面谈，再不行亲自去供应商那里，双方面对面商讨都是一个很有效的途径。
3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？->先与供应商确认这现象，属实的话就好办了，谁出错谁负责。4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？->分两种情况：
a.检验标准订的不合适，修订标准；
b.检验员素质/技能问题：培训/教育，再培训/教育......直到他/她胜任或离职。
问：若遇到客户投诉在产线发现你们产品批量不良你是如何处理的？
问：直接打断我~~~~~~~~~我是想问你如果碰到产品在主机厂装配线上发现问题了，同时同批产品已有部分进行了装车销售，并且已有终端客户反馈部分产品出现问题，而且分析是由于已方供应商问题造成，而客户是不可能等你很长时间的，那对于这样的情况你如何处理？已经装配好的产品？销售的产品？未装配的产品？我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通协议等等等等方面
答：本帖最后由 endnow 于 2010-5-24 16:59 编辑
1.先停产。不能停就先停止出货。厂内产品全部pending。
2.评估风险--采购，质量，工程必须参与，甚至还包括你的供应商。必须确认以下的问题： 嫌疑品的范围;问题的严重程度；已出产品客户端的解决方案；已流入终端市场的产品的解决方案。3.真因分析，改善措施8D。
当产品在客户端，甚至市场上整批出问题的时候，可以想象这是非常严重的状况了。你公司的质量经理应该马上到整车厂去报道，首先想到的是风险评估和应急措施。而且，你的所有措施都必须经过客户的批准。你的任务就是提出客户能接受的解决方案，并且这个方案应该是让你公司的损失降到最低的方案。如果是你供应商的问题，那么你也应该把他拉进来参与整个的过程。所有的人都必须动起来。如果按8D来走的话，相当于把8D拆分成一个个步骤，每个环节都反复研究，修改，得到客户批准。如果按你说的做，那真的是找死的行为，立马会触怒客户。你的什么保证函之类的都是垃圾，还要等客户寄样品更是找死，要马上去客户那里，带着应急方案去，和客户讨论，客户让给什么就给什么，同时厂内，供应商那里立即开始找真因，查产品。看看丰田是怎么死的，就是因为东西在终端市场出了问题，而且造成客户死亡。这种情况下，你看看你的措施，怎么能说服客户？
我觉得提问者想考查处理问题的思路，当有客诉问题时，如何分清先后次序处理，目标应该是尽可能降低客户及本公司的损失。建议答案如下：
总方针时可能降低客户及本公司的损失。
1.确认清问题点，及客户方发现的不良率，当前客户方如需确保不停拉，需要多少良品。2.弄清本公司当前的生产状况，如正在生产当中，通知相关人员此投诉信息，马上对应措施。3.清查本公司当前良品的库存，是否足够满足客户需求。4.如转拉生产此款产品，需多久才能交货。向客户反馈本公司的现状，以达成共识。
对已在客户方装配完成的成品，看客户方想如何解决，一般地要找出根本原因，再分摊成本，或是否之前相互间有此方面的协议。
为什么面试SQE人员，却考查客诉工程师应负责的事情？
这是Q职业人员必需要考虑的事情;考验你的思维逻辑，以及将你自己定位在哪个层面（公司or客户）个人处理方案如下： 1.临时处理方案：
优先考虑客户端，在允许的情况下不影响客户的生产或者出货；如：小批量的重工（考虑在公司还是在客户端）满足客户需求；其它部分（在途中，在制品，仓存品）需要给客户或者公司取一个最低成本的处理方案，不良品的处理需要公司所有有关部门参与，讨论方案各负其责。2.长期措施
即回复客户公司是如何改善该不良以及预防类似不良的发生，以及提供改善验证证据或者验证数据说明问题已经解决。
基本上是考验你对8D的熟练层度，重点说明以上两点！其它几点楼上基本都已经说到了，以上请各位指教。
我给你举个例子吧。3年前我在某T1公司做SDE的时候，某次我公司一个产品在德国主机厂做可靠度实验时候发现不良，而该不良在正常检验时候不能保证100%检测到。该不良在终端客户使用时可能会造成人身安全问题。客户第一时间停用我公司的该款产品，然后要求分析，同时将样本送第三方分析。我公司技术部门和第三方机构分析结论一致，问题是PCBA上某个芯片不良造成的，属于零件质量问题。该产品为我公司美国RD设计，由中国的某家EMS厂代工做SMT和组装。在此情况下，客户同意改为我公司西班牙分公司做SMT组装出货，中国分公司的产品不能出货。然后我就被丢到广东那家EMS厂去待了1个月。每天早上和美国总部开会，下午和德国分公司以及客户开会，其他时间就和供应商开会。每天都在供应商的车间里面转来转去，看他们的分析报告，提出问题和意见，follow up所有的open issue，整理报告，DOE，第三方检测，金相分析，重工方案的提出，什么都做.还要当心哪些是我能说的，哪些是要让EMS厂说的...在这种时候，你说的每句话都要当心，有些东西只能你知道，有些东西只能你和EMS厂知道，有些东西只能你和客户知道，有些东西EMS厂知道，他不会说，但是你知道，有些东西EMS厂不会说，估计你也不知道.最低层的工兵想的只是发现真因，改善问题。但是从一开始，从公司层面上，早已成为了政治问题。我们的东西会不会被客户要求全部退货，已经出去的产品会不会被召回，所有的损失能不能charge到我们的供应商身上，这家EMS供应商后续还能不能继续供货，这个生意被西班牙分公司接过去了，以后中国公司能不能再接回来。。等等等等，每天大家都在不停的拨算盘，包括EMS供应商，客户，每一方都有自己的算盘。这就是那个质量经理问你的三方协议。
所以不要说SQE就不会面对这些问题，SQE一样的会被丢到前线去打仗，甚至还要面对客户。这种时候往往没有什么“流程”“程序"，只有靠你自己的判断能力，专业技能，沟通技巧去解决，而且你还要在其中保护好自己，努力的不要变成众望所归的炮灰。我想，那个质量经理问楼主的问题，应该就是考察这方面的能力
1、同客户相关人员沟通，确定不良品处在各阶段的数量，如：终极客户与客户产线、库存处的数量；给与客户更换良品，保证其继续生产；
2、采购、技术、质量、生产一起沟通，（必要时找供应商）确定各阶段不良品数量、批次等；可以使用8D/5W1H分析。
3、三方会谈、风险评估
4、方案确定与实施
5、跟踪措施效果
核心：保证公司、客户、供应商损失最小，时间也很重要。
这个经理很专业，对面试者要抱有很大期望，才会问这样的问题。这种问题多数T1肯定会有，特别是成套组件。
1、你去面试SQE，当然要从供应商管管控来着手回答：马上通知供应商负责质量和技术的到主机厂现场来，并带来专业检测设备或类似问题的分析报告，向主机厂说明问题严重程度、最坏后果，现场纠正（有些国内主机厂就只有一家此产品的供应商），三方达成共识如何解决现有问题。
解决问题的关键是：负责解决的人是否有权威性，特别是风险评估时，专业人员的进入一定要快。涉及到供应商时，一定要让其最专业的人员来现场解决，这样不会扩大问题。
把最紧迫的供货问题解决了，然后才能是8D。再后才能是不合格封存品的库存消耗（很多时候你愿意降价，主机厂会同意用的，因为类似问题主机厂已装车卖出去很多了嘛，只要风险控制大家知道了，就容易了。但SQE关键是要供应商出血）或纠正。
2、客户问题很多与供应商问题相关，如果公司产品问题与供应商关系不大，一般就不会设SQE了：SQE在前期开发中保证与供应商相关的质量人员充分参与，公司内部供应商问题的跟踪处理，再就是代表供应商处理客户问题。我想，回答的重点是客户索赔后与供应商的交涉，也就是楼主所述的三方协议，即我与客户的协议和我与供应商协议的一致性，原则是我方至少能将赔偿和费用能从供应商处扣回来，这是底限。
3、至于问题解决方法，SQE应该不是重点，重点是跟踪问题，完成闭环，这也是客户关注的。
4、个人看法：汽车业界在不影响安全的前提下，只要进行了充分的风险评估，有不合格品装车是常发生的，当然这个不合格有明确定义，而且要有清晰的追溯系统。当然这个说出来了就不好听了，大家爱说是0PPM嘛。
回正题，反正如果作为PRIME/LEADER要处理这样的问题，有诸多事情是要考虑的： 1.确定客户方面的问题确实是由于我方的零部件所引起。
2.和客户，己方，甚至下游供应商共同做风险评估。涉及重大安全，人身安全问题，要召回。涉及功能问题，考虑现场返修或者召回或者补货。
3.DULPLICATE这个问题，不管是到客户方，还是自己模拟实际发生问题的环境/条件，目的是要找确定RCA。（这里可以用DOE吧，不确定）
4.对发生问题的样板进行所有客户规定的信赖性耐久试验+常规检查试验。因为如果样板通过试验，说明问题在客户方的设计时没有充分考虑5.部件的规格范围。责任不在我方，这个在日后商讨责任和理赔时是非常重要的依据之一。
6.确定受影响的批次范围。（这里可以使用柏拉图，直方图之类吧）7.隔离所有在库的成品和半成品。
8.商讨临时解决方案，基本就是修改零部件的规格值，然后看新品是否能修复问题。
9.定义所有成品和半成品的返工流程，包括最终使用者端，下游客户端，己方。（还要考虑否需要新的检查规范）
10.固化解决方案到新制品/产品的生产和检验流程中，并在一段时间，一定数量内实施监控。（这里可以使用SPC）......质量工具我用的不多，错了就拍我吧，我会受教的。
问问题人的本意：“我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通协议等等等等方面”
风险评估-不良项目及其造成后果。涉及到临时对策，长期对策包括不良批次后续召回，返工等钱的问题。质量工具-包括一些数据及改善方法，主要为继续合作考虑。供应商展示持续改善能力及良好的品质控制手段。
三方沟通协议-具体的处理方法及损失赔偿方法。如有采购部参加，可能还会有未来配额问题。下降或是持平等。
首先考虑将损失降到最小，立即与客户沟通，了解不良信息，尽快确认不良品： 成品不良信息收集，不良率，不良批号，数量！
召集供应商相关人员采购，工程，业务，品保等开会讨论处理方案对策： 1，产内生产线成品，半成品信息收集
2，向客户提供良品或成品返工处理，接受返工费用，减少损失 前提是供应商原料不良失效分析，不良数量，不良批号分布，风险评估，保证新品是OK的。然后检讨工厂内部以及供应商品质改善，具体展开 工作。
(1)先停产,生产的越多损失会越大.(2)问题评估.看看风险有多大.(3)与顾客沟通,并且提出一个临时的解决方案,给顾客参考,如过顾客接受了该方按,那么可以马上去实施,如果不同意,可以问客人有没有更好的解决方按.(4)分析问题的根本原因,可以请供应商一起来参加.后面的处理可以按照8D的步骤来处理.1，未出货的暂停出货，厂内立即分析原因。
2，已出货但未销售的暂停销售；
3，已出货的立即追溯到所有的客户，及销售数量。4，立即去客户处查看现象。
1.派相关人员去主机厂，比如质量、技术，要表明自己的态度。
2.采取应急措施。看问题的严重度，可以挑选使用的就挑选使用，有别的供应商的就用先用别人的，确实都没有的去售后部门调一些过来应急，自己在空运一批合格品过去，最主要的是努力满足主机厂的要求。
3.风险评估。与主机厂开会讨论，不良的情况、严重度、原因、不良的范围、需要采取的措施、如何杜绝等，必要时也要把自己的供应商也叫过来一起讨论。
4.不良处理。主机厂线上的产品、已装配的产品、仓库的产品、已销售的车及自己仓库的产品如何处理。
5.解决问题，杜绝再发生。按照于主机厂的讨论结果，整改自己的产线、原材料等，务必把问题解决掉。
6.预防。完成8D报告，给主机厂一个完整的书面报告，并且可以把该问题存档，避免以后重复出现问题。
这个问题，其实分五步：
第一 救急临时措施，及时与供应商联络，让所有信息共享，但物流暂停：客户产品与半成品
产品
原材料
供应商的，评估影响的范围与程度
第二
制订临时处理措施，与客户
供应商
一起对所有的物料处理方案 包括
终端产品
客户产品
产品
半成品
原材料，返工/返修
报废
第三
与客户
供应商
公司内部CFT找出发生的真因，包括发生原因
流程原因，同样适用供应商
第四
制订有效措施，按照执行，确保有效。
第五
制订个事故处理方案，责任界定
损失分担
赔偿等问题
问题：公司最初没有SQE，后来从IQC抽出人来组成SQE，这个部门先后易主于采购，品保，Sourcing。虽然SQE基本的东西都知道些，但是面试被问道这个问题，不知如何开口。how do you monitor & control your supplier? 从初选供应商－产品开发审核－进料监控－评级绩效管理－审核？？还是举一具体例子来说明？这问题该怎么下手，求助XDJM！！！
答； 1领导内的组织架构及各岗位人员工作职责;2异常处理流程;3每日工作内容;4个人工作重点;
5个人培训经历及品质工管理工具使用状况;6工作业绩;
7主要操作测量设备及行业； 8其也技能。
其实SQE就是提高来料的合格率，以求最大限度的使生产不因为原材料的原因出现异常.我们公司没有SQE但是我和我的同事平时都在做这些事也和供应商沟通，也取得了一定的效果，但是我们和采购部门是对立的，我不说大家都有一个共识，采购就意味着红包。回扣。等等那么拿人手短吃人嘴软，工作也很有难度，如果现在让我管理一家供应商，我首先会了解其现状然后再规划如何管理和monitor
一、了解现状：
1.了解品质状况：从IQC进料LRR
产线VLRR 厂商周/月报 的TOP3及Action close statues
2.了解其组织结构及Window
3.了解该供应商产品性能及我司对该材料的使用SPEC
二、对关键指标LRR VLRR定出Target
三、control 及monitor
1.对各指标By week /daily review , Review 未达成的原因及open
issue追踪 2.audit
1)by case audit :对重大issue必须做对策落实度的audit 并协助厂商寻找真因，必要的时候对厂商人员做品质工具的training 及持续改善的、及品质的重要性等观念的宣导
2）yearly audit:对供应商的品质系统和制程做全方面的稽核，找出问题的隐患，协助提升供应商的品质系统。
四、与供应商做到良好的沟通，让他们认为SQE是帮助他们的，并且有任何事情第一时间通知我
问题；今天去面试SQE了，共有两个面试官一个是科级（section chief）的、另一个是经理（Manager）级别，开始先介绍一下，过去从事的工作及主要内容，谈谈心得体会，接着科长开始发问，下用S表示科长，M表示经理：
S：谈谈对SQE主要职能职责的理解。
S：做为ＳＱＥ你去开发一家供应商，现有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合公司的产品要求，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司的产品要求，但价格低可接受。
S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去处理。
S：案例——本公司有一家供应商是独家供货的，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品出现质量问题且会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致的问题，即使是个没有专业知识的普通顾客也能看出问题的存在，且问题不可接受。该家供应商不愿对此问题做出处理，你作为SQE该如何去处理这个问题。
S：现在你已面试成功了，作为一名新手ＳＱＥ，你又是学质量专业的，从质量专业角度谈谈你该如何去做去展开工作，使自己在这方面做的更出色。
上述为科长的提问，下接经理Ｍ的提问：
M：本公司现有一产品安装了某公司的T产品，但因T产品的某一质量问题X导致本公司的产品在市场上频繁发生仪表功能失效，顾客抱怨较为强烈，且这一问题困扰公司已十年有余，问题改进了，段时间内消除了，可过不了多久就又会出现，同一问题反复发生，做为SQE你该如何去处理这个问题呢，并杜绝问题的再发生。
这几个问题都挺实际的，特别是 那个S案例 怎么处理？
S：谈谈对SQE主要职能职责的理解。
SQE，顾名思义，主要职能就是管控供应商的来料质量，确保其能符合我们的采购需求，保证我们的生产顺利进行。为了达到这一目标，必须要保证供应商方面生产的稳定，包括良好的质量管控体系，健全的反馈制度和持续改善的能力。至于怎么去保证，就得看SQE，有没能力发现他们的潜在隐患并帮助他们提升改善。
S：做为ＳＱＥ你去开发一家供应商，现有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合公司的产品要求，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司的产品要求，但价格低可接受。
单纯从品质角度，当然是第一家，但往往公司更多考虑成本是否太高。因此，这时最好的办法是两家同时引入，采取二八方法，价格高的给予80%订单（因为另一家的产品质量是不符合产品要求，不可能大量采用他们的），同时以它的质量标准衡量另外一家供应商，督促其进行改善。并许诺改善后会逐步把订单向他们转移。（事实也应该是这样）
然后，就该SQE出场了，可以采用多种方式，包括5why，5W1H等方式，帮助供应商找出质量低的根本原因。搜集统计数据（包括供应商内部出货前、来料后及上线生产时），找出不良的分布及规律，并去供应商现场作针对性验证，从人机物法环分别进行分析，确认是process问题还是人为问题，process是硬件问题还是流程设置问题。相信找到解决办法后，供应商会很乐意进行改善。
找出问题并得到解决后，再从根本上着手，帮助其完善质量管理体系，以避免类似问题再次发生。
S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去处理。
1、马上赶到现场确认产线投诉是否属实，是否可以马上找到临时解决办法以免耽误生产。（一般情况下都有临时对策，只是可能会耽误了产能或提高了成本）
2、如实属且不能立即解决或让步接收，清查库存，换料生产，block住产线退料。召集QA及工程人员，对成品进行分析，是否可以放行。
3、对退料进行分析，初步确认root cause，是产线问题还是来料问题。并统计相关数据，例如来料原始不良率，上线后造成的不良率，及相关风险。保留相关样品。
4、马上通知供应商进行清查内部库存，保证下批来料不会再有类似问题。
5、要求供应商来公司进行确认并检讨，定下解决方案
6、如有必要，亲临供应商内部进行改善监督，密切跟踪随后的几批来料，确认问题得到改善。
7、要求供应商提供正式的8D报告，立档保存，以防再次发生。
8、与供应商谈判，承担相关的赔偿责任。
S：案例——本公司有一家供应商是独家供货的，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品出现质量问题且会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致的问题，即使是个没有专业知识的普通顾客也能看出问题的存在，且问题不可接受。该家供应商不愿对此问题做出处理，你作为SQE该如何去处理这个问题。
出现这种情况，如果无法开展第二供应商的开发工作，那么就注定SQE局面很被动，处于弱势方。
1、实地考察，沟通，为什么供应商不愿对此问题作出处理，是成本太高还是技术达不到还是只单纯的怕麻烦？
2、到供应商现场进行验证，看在供应商最大努力程度下，产品质量改善到什么程度。是否可以让步接收。
3、无论结果如何，将此问题highlight给双方高层，并告知前面的结果。因为这已经超出了普通SQE所能决定的范畴。
S：现在你已面试成功了，作为一名新手ＳＱＥ，你又是学质量专业的，从质量专业角度谈谈你该如何去做去展开工作，使自己在这方面做的更出色。
1、熟悉自己项目的质量要求
2、去产线（包括自己的和供应商的）多看多问多听，熟悉双方的生产状况及质量能力
3、动手统计管辖下供应商的过往来料质量情况，获得第一手资料，了解他们的质量状况。
4、查看管辖下供应商以往的产品质量改善报告，了解该供应商的改善能力
上述为科长的提问，下接经理Ｍ的提问：
M：本公司现有一产品安装了某公司的T产品，但因T产品的某一质量问题X导致本公司的产品在市场上频繁发生仪表功能失效，顾客抱怨较为强烈，且这一问题困扰公司已十年有余，问题改进了，段时间内消除了，可过不了多久就又会出现，同一问题反复发生，做为SQE你该如何去处理这个问题呢，并杜绝问题的再发生。
首先了解是什么质量问题、严重程度、发生频率、不良比例。
然后搜集样本，取得实物，看是否有明显不良特征，能否通过什么方式进行sorting出来。
通报供应商，要求其技术及品质负责人过来开会，就以上的数据及实物进行分析讨论，初步判定问题是人为造成还是设备或流程问题，并确定改善措施和改善日期，同时对库存品进行sorting。去供应商现场进行查看，对比改善前后，产品质量是否有明显提升。要求供应商落实到文件，提供8D报告，并将实际操作规范化。
跟踪一段时间来料品质，时间至少是之前发生频率的两个周期，如果期间无此问题，可以close。如果仍有问题，则重复最后三步工作，直至找出root cause并解决为止。但总的说来，有两点是很重要，而且是必要的：
1、一定要有数据和样品
2、一定要去现场亲身了解情况
问题；假如产线上一批产品有50%的不良品，你如何处理。转载请注明出自(六西格玛品质网 http://www.6sq.net),本贴地址:http://www.6sq.net/thread-260079-1-1.html 我的建议：
在确认的确为供应商问题的情况下，以下措施由团队进行处理，SQE协调：
1、确认是否有其他批次的库存可以替代产线的物料，如果有，生产紧急的话，直接上线，不算蛮急的话，抽检上线。有问题物料封存或退货。
2、如果没有其他批次的库存，则结合生产实际情况，考虑紧急程度。如果紧急，且供应商在周边的话，则通知供应商立即过来全检或返修处理；如果供应商无法及时到现场，则由工厂自行返修或全检（此动作应另外向供应商收取返修或全检费用）。如果生产不急，切换其他项目进行生产，有问题物料进行封存或退货。
3、同时通知供应商该现象的发生，根据实际情况确认是否要求供应商到场分析或其它。要求供应商确认库存及在途品是否有类似问题（举一反三到其它物料）。并要求供应商进行原因分析，制定临时措施，到最后的纠正预防措施。
4、如果生产紧急，改善需要时间，应考虑是否有非常手段或降低允收标准来满足临时的生产，当然产品如果有瑕疵的话，要主动征得客户的同意，多多沟通。----供应链尽量避免独家供货，以降低类似风险！
5、至于改善后的跟踪就不多说了。
6、解决问题了，再就问题和供应商谈赔偿费用。哪位经理给我的答案是分两步 第一
公司内部如何处理 第二
供应商哪里怎么处理
产线有一批发市场50%不良品,SQE如何处理: 1,收集不良信息,不良的原因,不良的批号分布,数量.2,防止停线,风险评估,其他lot no是否OK,可追踪,Bom表是否有替代料 3,可重工,挑选否?损失由供应商承担
4,内部沟通协调的前提下,供应商新料是否OK?临时对策? 5,与采购沟通交期,隔离不良旧料,召集供应商检讨对策, 6,跟进改善进度
总结:与公司内部采购,生产,品保,RD,外部与供应商沟通,协调的过程
我来点通俗点的：
1.通知生产部和采购部开会，确定临时应急方案，确保生产的有序进行。（临时隔离进行100%挑选等措施）2.通知供应商派人进行100%挑选，或者要求其进行换货处理。（其中的损失都有供方负责承担，由采购部或质量部执行）
3.分析质量事故的原因，要求供方提供8D并制定预防措施。（可以和供方一起进行讨论）4.后续的质量持续监控，并对有效的措施进行关闭。
我讲讲为啥先和采购和生产开会，是因为SQE的工作要让自己公司内部的其他部门所认同，至少不会自己一个人在蒙头做事，而是要学会协调后各个部门，在质量异常出现的时候，首先要站在生产的角度考虑问题，要确保生产的有序进行，这样大家才会吃了定心丸一样，后续的工作方便展开。
ps：对于产线出现的不良我觉得是很司空见惯的事情，淡定点按正常流程处理就是，但是出现50%的不良是一个很异常的现象，说明供应商的质量存在了很大的问题，应该是要去考核下供应商了！欢迎大家指正！！
我的建议：
1.首先确认50%的不良是否为供应商来料问题造成。
2.如果确定是供应商来料问题，立刻通知IQC和供应商确定库存状况。
3.如果是外观缺陷产品又在急需用料的情况下，先协调厂内IQC或生产人员进行选别使用，以满足公司的生产计划为前提。
4.如果是性能问题且在无法选别使用的情况下，查看库存品有其它替代料可用。5.在制和库存不良品的封存,与换货处理
6.要供应商提交一份完成的原因分析和预防改善计划.7.记录不良,做为下批次IQC检验的重点项目，并连跟3个以上批次验证。
第一步：应该是抓紧联系各QE/PE 讨论是否可以让步使用，如存在功能性的影响确实不行，抓紧时间确认时候有可以替换的批次或者不同厂商的产品，如确实没有，需要与业务确认出货需求时间。如十分紧急非出不可，那就只好用剩下的50%了。可由厂内/厂商分选使用，具体情况自己拿捏，但需要注意做好责任归属认定及补偿事宜。--此为纠正
第二步 ：确认不良上线的原因，包含2部分，厂内、厂外.厂内是指50%的不良为何会到产线。是检验方法的问题还是人员的问题。发现问题点纠正。厂外同理，为何高比率的不良会流出。是否有做出货检验。第三步： 分析不良产生原因，针对性改善。并做好后续预防动作。
总之一个不可以去跳跃的原则是：保证产线生产，保证出货。损失降低至最少。但是需要坚持的信条是供应商该死不是SQE该死，本心不变。。。个人意见，纯属参考，如有冒犯，还请见谅。。
首先已确定是来料异常吗，如果是个人意见如下
1、确认不良现象（如那家供应商的货，P/N，进货时间，D/C不良现象等，并拍照）
2、确认产线出货时间、出货数量（急出货或不急出货）以下我们就已急出货为例
3、确认库存数，D/C
4、更换D/C或P/N生产（如果没有其它P/N 或D/C时就只能进行MRB会议）
4、召开MRB会议（讨论此不良现象是否可以特采，如不能特采按以下方法作业）
5、进行筛选（要么供应商筛选，要么产线协助筛选，转嫁重工工时给供应商）
6、处理完矫正后再进行矫正措施
7、矫正措施完了后再进行预防。
问题；一个公司面试题：有一种零件不良，不能使用，不能特采，产线急用，面临停产，供应商的和自己的库存都是如此不良，你该如何处理
作为SQE，我觉得应该这样：
1。了解不良的本末。这样有利于展开工作，并确定是否是百分百不良。2。评估出产线的停线时间，就是还能用多久。
3。同时，联系供应商，将不良问题点反映给他，并协商在停线生产出新料过来 4。同时，如确认可以挑选上线的话，产线挑选，紧急应付生产。费用洽取供应商。。总之，是在满足生产的前提下，以最快的速度解决此问题。当然，前期的分析还有二步：
1。IQC为何没有发现此问题。《如果不良比率很高的话》 2。供应商的选用为何只有一家？
记得丰田公司曾经出现过这样的问题，解决的方案是：供应商知道后《别的零件的供应商》立即到丰田，由他们自己协助分析并试做来满足丰田的生产，因为他们搞精益。在此，就不讨论此点了。
楼主的题目有很多信息不全，需要SQE去了解，了解了之后进行处理。
一、应急措施：
1、判断不良性质，以及大致的形成原因。
2、如果部分不良，挑选使用，不良件退供应商。（现场挑选还是供应商挑选，视情况而定）
3、如果全部不良，返修或返工可以使用，则召开设计、工艺、生产等部门会议，由相关技术口子制定标准，返工或返修后使用。（由谁返工或返修，视情况而定）
4、如果2、3条均不允许，只有紧急订货了。不能以牺牲质量来换取一时的市场。此时，市场部应与客户协调妥善的解决。
二、长期措施：
1、彻底追查，不良原因。
2、制定整改措施。
3、跟踪整改措施的实施。
4、验证整改效果。
三、责任落实：
1、供应商的货款扣款。
2、内部相关责任人的扣款处罚。
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