深度剖析企业财务管理战略要点与误区

第一篇：深度剖析企业财务管理战略要点与误区

深度剖析企业财务管理战略要点与误区

企业制定出符合自身财务状况的财务管理战略，可以帮助企业在经济市场中更加稳定的发展下去。很多中小企业因为自身财务管理战略的问题，而降低了其在经济市场中的发展速度。

我们的财务管理战略设计的标准很明确：一是绝对服从集团的财务管理战略规划，比如最新的财务管理战略就是围绕集团十二五期间的再次创业进入世界500强的目标设定的;二是结合企业经营现状。在这样的财务管理战略下，我们对企业的财务管理井然有序。财务管理战略和预算管理双管齐下，有力地保证了集团产业发展的顺利推进。

企业财务状况的正常运转，是促进企业快速发展的有力条件。从而对于企业来说，需要结合自身的财务状况，来制定符合企业的财务战略。

财务管理战略

一、配合企业发展周期

在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。

财务管理战略

二、适应产品生命周期

按照企业发展的规律,通常有初创期、成长期、稳定期和衰退期各个阶段。制订财务战略时,必须正确把握本企业所处的发展阶段及其特色。在初创期,其财务特征主要表现为资金短缺,缺乏竞争力,重点应放在如何筹措资金上。在成长和稳定期,企业资金较为充裕、规模较大和核心竞争力较强,应考虑通过并购,实现其向外部发展的扩张型财务战略和稳健型财务战略。在企业衰退期,往往销售额、利润率大幅下滑,流动性不足,应考虑通过重组、改制来实现企业的蜕变和重生,采取防御型财务战略。

财务管理战略

三、适应企业经济增长方式

企业经济增长由粗放增长向集约增长是客观要求和必然趋势。为了推动这种转变,企业财务战略应从两方面进行调整,一方面调整企业融资、投资战略,加大资源筹集和配置的规模和效率,为长期可持续发展提供重要的物质基础;另一方面,强化集约经济,进行技术创新,以价值为导向进行资源优化。

张宇先生

管理会计领域的金牌讲师，国资委下属企业CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

MBA、美国管理会计师协会（IMA）会员。

10年的职业讲师经验，前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。

10年世界500强企业的管理经验。

决策和管理水平。的销售、生产、采购等经营活动，并将两者进行完美结合。因此既能为企业财务人士授课，又能为经营部门的管理人员授课。

制定出符合企业财务状况的财务战略，可以帮助企业稳定的在经济市场中发展。

在目前的国有中小企业中，其自身的财务战略体系很容易存在如下的误区：财务战略管理意识淡薄，财务管理部门不明确等问题，不利于企业的发展。缺乏财务激励机制，我国一些企业虽然在制定或者实施财务战略管理上已卓有成效，但是却缺乏一套相应配套、完善的财务激励机制。财务战略不能全面落实，中小企业常常畏葸不前，就走马观花，随便应付了事，以至于影响到整个财务战略管理的实施效果。

国有中小企业由于没有专业的财务战略规划人员，从而对于中小企业而言需要了解财务战略中容易存在的误区有哪些，以针对财务战略误区进行有效的完善。

一、财务管理战略意识淡薄

当下，我国的许多企业对财务战略管理的重要性认识不足。财务管理仍然停留在传统的思想理念之上，许多企业缺乏财务战略管理理念、财务战略管理水平低、财务管理部门不明确等问题，不利于企业的发展。

二、缺乏财务激励机制

财务激励机制是企业财务战略的重要组成部分，科学、有效的财务激励机制有利于充分调动员工的工作积极性，发挥他们的创造力，提高企业的效益。然而，目前，我国一些企业虽然在制定或者实施财务战略管理上已卓有成效，但是却缺乏一套相应配套、完善的财务激励机制。各个企业之间，财务评价指标体系千差万别，水平参差不齐，普遍缺乏财务激励机制，因此，影响企业财务战略管理的有效性。

三、财务管理战略不能全面落实

完整的财务战略过程包括战略制定阶段、战略实施阶段以及战略控制阶段，三者相互联系，相互牵制。我国的一些企业，在制定财务战略的阶段投入了大量的人力和财力，然而，到了战略实施阶段，在遇到困难时，常常畏葸不前，就走马观花，随便应付了事，以至于影响到整个财务战略管理的实施效果。

企业对于自身的财务战略要保障其完善性，很多中小企业由于财务问题而遏制了自身的发展。

第二篇：基于财务管理战略的企业人力资源战略

基于财务战略的企业人力资源战略

摘要：人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，其重要性也被组织所重视。本文着重讨论不同财务战略和不同人力资源战略的匹配问题，并尝试为企业制定基于财务战略的企业人力资源战略。

关键词：财务战略人力资源战略匹配

一、财务战略和人力资源战略

公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下,以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动英国学者凯斯·沃德（Keith Ward）在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是，“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。财务战略表现出支持性，互逆性，动态性，全员性的特征。而财务战略的全员性是以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。

企业的人力资源战略属于企业的职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥到最大效用。根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。

根据价值链分析法，人力资源管理在企业价值链中属于辅助活动，它是用来支持基本活动和其他辅助活动，由企业职员来完成。而作为企业基础结构的财务管理支持了整个价值链。也就是说，在企业制定人力资源战略的时候，必须要与企业相应的财务战略相匹配。

二、不同财务战略和不同人力资源战略的匹配

企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应立足筹资战略、投资战略及收益分配战略。

(一)筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金，包括谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。

企业财务战略中的筹资战略往往和人力资源战略中的投资战略相匹配，人力资源投资战略只要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。两者战略的匹配型表现在，筹资战略为投资战略的施行提供了资金和必要的监控。人力资源部门在履行各职能时，需要向财务部门申报相应的费用预算，以做到有效地控制人工成本。

(二)投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的日标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。需要说明的是，财务战略中的“投资战略”与之前我们提到的人力资源战略中的“投资战略”是不同的，前者的投资主要针对企业的成长和发展，而后者的投资主要针对的是人力资本的增值。

企业财务战略中的投资战略往往和人力资源战略的诱引战略相匹配。诱引战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。企业诱引战略的施行显然需要财务上的支持与保障。投资战略根本上说是企业的支出，人员能力的提升则是一种有效的投资回报。投资战略可以保证诱引战略的有利执行，诱引战略又可以为投资战略创造丰厚的人员投资回报率。

(三)收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

人力资源战略中参与战略往往是和收益分配战略相匹配。这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。大多数企业中的参与战略往往是以团队合作的形式出现的。从某种程度上可以说，收益分配战略是参与战略的最高表现形式，企业员工的参与都希望最终能得到例如股利分红这样的回报。

三、根据财务战略制定人力资源战略的步骤

1.制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

2.分析本企业人工成本状况。具体包括员工的工资总额，社会保险费用，福利费用，教育费用，劳动保护费等其他费用，并把分析结果上报财务部门审核，严格做到控制成本。

3.制定初步人力资源战略。根据企业劳动力需求调查和企业人工成本分析，基于企业整体战略和财务战略，制定针对化的人力资源战略并上报给企业高层管理审核。

4.调整和改进人力资源战略。根据调查显示，大多数初步人力资源战略的调整原因都是成本控制不当，例如培训费用过高，招募成本和招募效用不匹配等。这就需要企业人力资源管理部门除了进行自我修正意外，还要与财务部门进行良好的沟通，确保最终方案可行。

5.实施人力资源战略。

参考文献

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[4] 杨爱元.中小企业的财务管理战略 [J].经济论坛, 2002(4):24~25

[5] 顾菁.试论财务战略管理与企业发展 [J].市场周刊, 2008(10):65~66

第三篇：企业财务管理的五大要点

企业财务管理的五大要点

一个企业的兴衰与财务息息相关，企业管理必须以财务管理为中心，切实提升财务部门在企业中的地位。企业财务管理的要点主要包括以下几个方面：

第一、企业财务管理是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢。

财务管理是组织资金运动，处理有关方面财务关系的一项经济管理工作。它是一种价值管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业的资金筹集、使用和分配，一切涉及资金的业务活动都属于财务管理的范围。

企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控，企业的经济核算、财务监督，更是对企业经济活动的有效制约。

财务管理是一切管理活动的共同基础，它在企业管理中的中心地位是一种客观要求。

第二、企业管理从注重生产管理转向注重财务管理，是社会的进步。

随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，财会工作在企业管理中越来越占有重要的地位。企业必须坚持一手抓生产发展，一手抓财务管理，既要向生产要效益，又要向管理要效益，管理也是生产力。财务管理与经济效益有着密切的联系。

企业的中心目标就是围绕着如何以较小的消耗取得尽量大的经济效益，加强财务管理能够促进企业节约挖潜、控制费用、降低消耗;通过资金的筹集调度，合力运用资金，提高资金的使用效果，防止资金的浪费;通过对存活的管理可以优化库存结构，减少存货积压，做到经济库存;通过价格的拉动，可以增加企业的收入;通过对国有资产的管理可以促使企业合理有效地使用国有资产，并且做到国有资产的保值、增值。因此充分发挥财务管理的龙头作用，就能更加有效地提高经济效益。

第三、财务管理是实现企业和外部交往的桥梁。

通过会计核算，对原始数据进行收集、传递、分类、登记、归纳、总结、储存，将其处理成有用的经济管理信息;然后开展财务分析，对企业财务活动的过程和结果进行评价和分析，并对未来财务活动及其结果做出预计和测试。通过这一系列财务管理环节，使企业能够向外界提供准确、真实的信息，从而有助于国家宏观调控，使投资人进行合理投资，银行做出信贷决策以及税务机关依法征税。

第四、企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，这是观念上的根本转变。

加强资金管理，提高资金的营运效益是财务管理的首要任务。资金是企业的“血液”，企业资金运动的特点是循环往复地流动，资金的生命在于“活”，资金活。生产经营就活，一“活”带百“活”，如果资金不流动，就会“沉淀”或“流失”，得不到补偿增值。只有提高资金使用效率，才能确保企业的经济效益，正因为如此，资金管理成为企业财务管理的中心是一种客观必然。

第五、强化财务管理可以找出企业问题的根源，拿出解决问题的方法。

财务部门通过对财务指标的经常性的计算、整理、分析，通过分析各项指标间的关联性，能够找出企业经营过程中存在的问题，并在肯定成绩、揭露问题的基础上，找出存在经营问题的原因，并提出改进措施，从而促使企业不断提高经济效益。

第四篇：企业财务管理战略计划制定探讨

企业财务管理战略计划制定探讨

提要:知识经济的来临、全球经济 一体化和市场经济体制改革的推进，使企 业的生存环境发生急剧变化，中国企业原 有的财务管理模式存在很多弊端，已经不 能适应时代的需要。本文首先分析目前企 业财务管理战略制定存在的不足，提出在 研究企业内、外环境的基础上，如何制定 适合企业发展的财务管理战略.关键词：财务管理；战略计划；模式

“战略”一般是指整体和全局的谋划 与决策。企业管理战略一般是指企业从长 远、全局出发，通过对企业新产品开发、财 务、市场开拓、销售、生产、人力资源管理 等环节的协调和控制，为企业总体发展制 定的对策，并最终实现企业管理整体目 标。企业财务管理作为管理的一项职能，是围绕企业管理目标来实现的，它是对企 业全局尤其是企业总体财务状况的长期 发展有重大影响的对策.一、企业财务管理战略存在的问题

1、对财务管理的中心地位认识不足.尽管财务管理变得越来越重要，但在具体 实践中，财务管理的地位并未提升到相应 的层次来。长期以来，由于计划经济体制 下，财务管理是作为国家财政的附庸存 在，财务管理内容单

一、层次较低。一直以 来对财务管理的认识不够准确，认为筹 资、投资以及利润分配等应该都是涉及企 业长远发展的大事，不能单由财务部门来 决定，因此财务管理就变成了以具体经济 核算、日常资金管理等为主要内容的管理 工作.2、企业决策者不进行调研仅凭经验 做决策。许多企业的决策者，特别是民营 企业的最高决策者，大都是企业最初的创 业者。他们凭着自身的聪明才智为企业的 生存与发展开拓了一席之地，但企业发展 到一定规模后，如果还任凭决策者根据自 己的经验一言谈，而没有相应的群体决策 参谋组织和监督组织，往往容易造成投资 失误、资金周转困难、举债补洞，从而破产 倒闭.3、企业决策过程无序化。科学的决策 程序应该包括搜集信息、制定备选方案、评价备选方案、作出决策四个阶段。但现 在很多国内企业的经营者往往是凭自己 的直觉、经验或是一时的喜好来决定企业 是否扩大规模、企业发展方向、融资方式 等，甚至财务人员安置决策，也是凭关系、感情来决定，从而又造成了整体财务管理 班子人员素质低下.财务管理战略制定缺乏科学性，在执 行过程中必然出现问题，应该采取学习型 企业，制定科学的战略.二、制定财务战略的途径

（一）对企业内外部环境进行分析。财 务战略管理环境分析是指对制定财务战 略时的外部环境和内部环境进行分析。因 为企业财务是一个开放性系统，只有和外 部环境相适应，企业才能生存和实现可持 续发展；在适应外部环境的同时，还要和 内部环境相配合。只有知内知外，寻求机 会，明确风险，找出优势和劣势，才能制定 出切合企业实际的财务战略.1、政治法律环境。政治法律环境是指 那些制约和影响企业的政治要素和法律 系统及其运行状态。包括政治制度、权力 机构、颁布的方针政策、政治团体和政治 形势等要素。法律环境包括国家颁布的法 律、法规、法令以及国家执法机构等要素.安定的政治法律环境是企业资金均衡有 效流动的重要保障。我国陆续颁布了一系 列涉及经济方面的法律、法规制度；如企 业法、公司法、税法、证券法、企业财务通 则、企业会计准则、企业财务会计制度，等 等。这些法律、法规的制定，为规范各企业 合法经营、依法纳税、公平竞争、处理企业 间的经济纠纷、及时正确地提供有关经济 信息等诸方面提供了有利支持.2、经济环境。经济是决定财务发展的 重要因素之一，经济的发展给财务的发展 带来巨

大的推动力，同时反过来财务也影 响经济的发展。只有正确认识经济环境，才能做出最佳的财务战略决策.3、金融环境。金融环境是企业财务活 动最直接的外部环境，金融机构的种类和 数量、金融业务的范围和质量、金融市场 的发展程度等对企业筹资、投资和经营活 动都有着十分重要的作用。企业财务战略 必须适应金融环境的变化和要求，促使企 业资金均衡、有效地流动.4、技术环境。技术环境是指与企业财 务资源配置相关的各类科技要素及其发 展，包括财务信息产生及披露技术、内部 控制技术、资本市场交易技术等。技术环 境对企业的影响可能是创造性的，也可能 是破坏性的，企业必须要预见这种技术带 来的变化，以做出相应的战略部署.5、行业环境。企业的经营状况受行业 整体发展状况和企业在行业中的竞争地 位的影响。行业环境分析的主要内容有： 行业生命周期分析、行业规模结构分析、行业技术状况分析和行业内的竞争结构 分析。只有对其所在的行业性质有深入的 了解，才能做好投资组合，避免过高的风 险，提高整体盈利水平.6、市场环境。市场规模大小、市场增 长率以及产品生命周期对财务战略的形 成都有不同程度的影响。如市场规模大小表明了一种产品从市场获得收入去补 偿投入的成本的可能性。而较高的行业 增长率意味着较好的前景和机会，行业 增长率影响着企业的投资方向.此外，社会文化和自然环境也是不 容忽视的环境因素。企业内部环境因企 业不同分析的侧重点也不同，一般要分 析公司组织结构、企业文化、公司财务 经营能力（如资产负债分析、现金流量 分析、损益分析等），通过对整体环境的 分析可以掌握经济走向，为企业总体战 略和财务战略决策做指导.（二）企业财务战略的制定。企业总 体财务管理战略是依据企业管理战略 的不同形式制定的，我们从资金筹集和 使用特征的角度来划分，可以分为以下 三种类型：快速扩张型财务管理战略、稳健发展型财务管理战略和防御收缩 型财务管理战略.1、快速扩张型财务管理战略。它是 以实现企业资产规模的快速扩张为目 的的一种战略。企业需要在保存大部分 利润留存的同时，大量地进行外部筹 资，以弥补内部积累相对于企业扩张需 求的不足。融资采用的主要方式是负 债，主要是因为负债不仅可以给企业带 来杠杆效应，而且可以防止企业净资产 收益率和每股收益的稀释。采取这种财 务管理战略的企业一般处于高速成长 期，所处的行业或所拥有的产品或服务 有相当广阔的前景，并且有足够的未来 现金流来保持企业的偿债能力.2、稳健发展型财务管理战略。它是 以实现企业财务绩效的稳定增长和资 产规模的稳步扩大为目的的一种战略.实施稳健发展型战略的企业，一般将尽 可能优化现有资源配置，并加强内部财 务控制，提高现有资源的使用效率和收 益，将利润积累作为实现企业资产规模 扩大的基本资金来源。为防止过度的利 息包袱，企业一般对利用负债来筹资采 取比较谨慎的态度。采取这一种财务管 理战略的企业一般处于成熟期，在行业 中的地位已经相对稳定，而且所处行业 或所拥有的产品或服务在短期内不会 有太大的潜力和技术突破.3、防御收缩型财务管理战略。它是 以预防出现财务危机和求得生存及新 发展为目的的一种财务管理战略。实施 防御收缩型战略的企业，一般将尽可能 地减少现金流出和增加现金流入，并通 过削减分部和精简机构等措施，盘活存 量资产，节约成本支出，集中一切可利 用的资源，形成自身的核心竞争力，提 高在行业市场中的地位。这种企业一般 处于衰退期，所处的行业或所拥有的产 品或服务已进入夕阳阶段，在行业中的 竞争地位大大降低.（三）企业财务战略的实施。企业财 务战略制定之后，财务战略管理过程并 未结束，企业自上而下，要加强沟通、协 调，制定未来几年的财务管理计划，并 配有相应的考核指

标。企业全体员工支 持理解是财务战略得以实施的保障。其 中，财务管理人员在财务战略实施中尤 其重要.现代财务管理是建立在全方位的 信息基础上，财务管理的外部环境由于 高技术的发展、经济全球化而发生着变 化。这种情况下，财务管理人员不仅需 要有必需的财务与会计知识，同样也需 要有企业发展战略、营销甚至人事管理 方面的知识，只有具有了开阔的视野，财务管理人员才能应付自如。同时，财 务管理人员要具有很高的职业道德。长 期国有企业的财务管理人员缺乏独立 性，听命于少数权贵人物而损害公司的 事情不在少数。现在，财务管理人员应 该立足于使企业价值最大化的前提下，保持独立的思考精神。只有这样，财务 管理人员才能做好企业决策人的参谋，财务管理才能发挥其真正的作用.

第五篇：企业如何发年终奖,深度剖析年终奖的魅惑

年终奖的魅惑：赏罚分明

2011-04-07 09:45

企业对员工最有效的激励就是薪酬，所有薪酬中，年终奖又是其中一个重要部分。因为每到岁末年初都是总结的重要节点，也是企业根据表现，对员工进行激励的重要节点。

年终奖作为一种额外奖励，本来是一种可发可不发的薪酬激励。但是当这种奖励已经成为几乎每个企业都采用的激励方式时。即便一些企业平时已有非常完善的激励制度，仍会被这种行业的惯例所裹挟。

地产业年终奖涨幅居次席

尤其是在2010年，国内房地产市场高速发展，行业人才大量短缺，使年终奖更成为房企必不可少的激励内容。

尽管各个企业的激励方式不一，奖金数量也有着不小差距，但整个房地产行业，还在年终奖的发放上显示了与行业同步的高亢。据某知名招聘网站的《2010企业年终奖调研报告》显示，2010房地产行业的年终奖涨幅为28.2％，在所有行业中，仅次于金融业，排名第二。

管理界对激励有一个形象的比喻，就是红萝卜和驴子的故事，把红萝卜挂在驴的嘴前面，驴往前走，红萝卜也跟着往前走，这样驴总是看到红萝卜却吃不到。一旦驴子吃到了红萝卜，红萝卜的激励价值也就不存在了。就像两个磁铁之间，之所以会产生引力，是因为它们之间有距离，一旦距离消失，引力也就消失。激励是一种势能，所谓势能，有“势”，才有“能”。所以最重要条件不是给予，而是创造预期的势能。不是曾经给予过他什么，而是他未来能得到什么。预期能够为员工的工作创造势能，而当预期被落实之后，这种落差带来的势能就会消失。企业重赏不是目的，目的是给员工一个重赏的势能。

恋爱中，男女双方都想成为对方的另一半，他们都期待那个岗位，但在结婚之前，这还都不确定，或者说还没有完全实现。成为对方的另一半，就是让男女双方充满激情的激励。可结婚之后，势能就会消失，就成了人们常说的——“婚姻就成为爱情的坟墓”。

从薪酬上说，企业对员工最有效的激励，不是给到员工的薪酬，而是薪酬预期。但是预期有一重要因素，就是可信，企业对员工的承诺或者预期，要在一定的时间之内给予兑现。

既要创造势能，又要兑现。所以年终奖最大的价值就在于势能大、激励周期长，但是它也与其他的薪酬激励一样，一旦发放，作用就立刻消失。年终奖的学问

激励的目的是实现企业目标，奖励型的年终奖也不例外。所以年终奖很重要的特性就是赏罚分明，而不是大锅饭的均分。

“不患寡而患不均”，对于工作业绩不同的员工来说，相同的年终奖并不能起到目标导向的作用。虽然人人有份，但如果人人相同就弱化其目标的指向性。网上流传着一个关于阿里巴巴集团2011年年终奖的邮件，其中写道“由于2010年全年业绩不错，我们将会发放2010的奖金，今年奖金比往年要丰厚些。但奖金绝对不是福利，不是每个人都有，也绝对不会人人一样。我们仍将会严格执行271原则，任何人对自己的奖金有问题，嫌多的可以退回来或捐献点给集团公益基金，嫌少的请找你的领导谈，知道自己为啥少，这是你的权利。”从阿里巴巴的年终奖发放制度中，可以看出明显的差异区分。

杀鸡能够儆猴，赏鸡也能激励猴子。激励的差异化，才可以让企业的剩余员工体会到落差，从而对他们产生激励。

企业激励是一个综合行为。落差可以提供激励，但落差并不是激励的全部。在激励中，让员工感受到被认同，尊重员工的趣味和文化理念，也至关重要。IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”，IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这在美国IBM本部也是一种例行的激励手段，但领奖的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的员工就要辞职。他们的理由是别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己的工作得不到领导认可，继续“混”下去没劲。这些人刚走，那些受到奖励的人又来要求辞职。原因是由于自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗;而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司。最后，公司高管急忙全部收回奖金，并对全体员工平分，最终平息了这起事件。

人有多种需求，企业对员工的激励也应该体现在多个方面，如果刻板的死守某种激励方法，像IBM的故事那样注重贡献的激励，只考虑落差的激励作用，按照自已一贯的方式来激励，而忽略了迎合员工的文化趣味，结果会导致企业的人事危机，使得年终奖的激励适得其反。

薪酬激励的抗药性

对企业来说，包括年终奖在内的薪酬激励的反复使用，在达到目的的同时，也不断弱化着薪酬激励的作用。当薪酬的预期与现实之间的落差不能起到激励作用的时候，薪酬激励的作用就会逐渐丧失。

同时，一种激励方式只能把员工向某一个方向引导，但员工已经习惯该种激励之后，激励就很难再起到目标导向的作用。比如，以工作日报表为导向的激励，会让员工把精力转向报表的填写技巧，而不是为企业创造价值;以绩效为导向的激励，会让员工排斥企业中的“非规定动作”，造成员工对非绩效工作的袖手旁观。

就像每种抗生素只能消灭一种病毒一样，一种激励方式也只能激励员工某个

方面，而且还会逐渐让员工产生“抗药性”。

所以企业在大发年终奖，注重薪酬激励的同时，也必须要在其他激励方式上做文章。对于已经腰包厚实的房地产从业人员来说，也许岗位激励、感情关怀、价值认同等方式，也能让他们继续保持热情。

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