第一篇：专业人力资源工具——冲突处理的方法
专业人力资源工具——冲突处理的方法
个体以不同的方式处理人际冲突。图1提供了理解和比较5种人际冲突处理方式的模型。根据这些方式在2个维度上的位置来确定他们究竟是哪一种，即对自我的关注和对其他人的关注。要满足你自己利益的愿望依赖于你追求个人目标的武断或不武断的程度。你想满足其他人的利益的愿望取决于你合作或不合作的程度。5种人际冲突处理方式代表了武断性和合作性的不同组合。尽管你对一种或两种方式有着自然的倾向，但当情境和相关的人员改变了的时候，你就会用到所有这些方式。
图1 人际冲突处理方式
1.回 避方式
回避方式指不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视重要的问题会使他人感到灰心，所以总是使用回避方式常导致他人的不利评价。这一方式可以由以下的表述来阐明。
如果有规则，我引用规则。如果没有，我让其他人自由做出他的决策。
我通常不会说出会引起争议的观点。
我避开那些引起我与朋友们争论的问题。
这就行了。不管怎样，那都不重要，让我们不要画蛇添足了。
当尚未解决的冲突影响到目标的实现，回避方式将导致对组织的消极结果。这种方式在某些情况下可能是适当的，即包括当a.问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突；b.个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突；c.个体的权力对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革；d.其他人可以更有效地解决冲突的时候。
2.强迫方式
强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢－输方法。那些运用强迫方式的人
努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权力和控制的方面。它将帮助个体获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。强迫方式可以由以下的描述来阐明。
我喜欢直截了当：无论是否喜欢，按我说的去做，也许当其他人有了我的经验时，他们将记住
这一点并给予更好的评价。
我使其他人确信我的主张的逻辑和好处。
在争执中我坚持自己的见解。
在争论开始后，我通常坚持自己对一个问题的解决方案。
强迫倾向的个体认为冲突解决意味着非赢即输。当处理下属或部门之间的冲突时，强迫方式的管理者会威胁或实际运用降级、解雇、否定的绩效评价，或其他惩罚来获得服从。当同事之间发生冲突时，运用强迫方式的员工将通过向管理者求助来尽量按照自己的主张行事。这种方式代表了一种通过管理者来将决定强加给对方的企图。
由于员工的利益未被考虑，所以管理者过分依赖于强迫方式降低了员工的工作动力。相关的信息和其他可能的选择方案通常就被忽视了。在某些情境下强迫方式可能是必要的，即包括当a.紧急情况需要迅速的行动；b.为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动；c.个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己的时候。
3.迁就方式
迁就方式指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为、一个长期的被他人所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的个体是典型的被他人给予积极评价的人，但是他们也会被认为是软弱和顺从的。迁就方式的表现可以表述如下。
通过暂停我的个人目标以保持与那些我所重视的人的良好关系来使冲突得到最好的控制。
如果可以使其他人高兴，我完全赞成。
我喜欢通过使争议显得不那么重要来消除它。
我通过建议我们的分歧是细小的以及将我的观点与其他人的结合在一起以表示友好来缓和冲
突。
当运用迁就方式时，个体会表现得好像冲突将最终消失，同时他也求助于合作。个体将通过安慰和支持来努力降低紧张和压力。这种方式表示出了对冲突的情感方面的关注，但却对于关注它的实质问题则没有什么兴趣。迁就方式仅仅导致个体掩饰或掩盖个人的情感。如果它作为主要解决冲突的方式，则它基本上是无效的。
当a.个体处于潜在的爆发性的情感冲突情境中，并用掩饰来使情境变得安全时；b.在短期内保持协调和避免分裂格外重要时；c.冲突主要基于个体的人格而且不能轻易消除时，从短期看来迁就方式会比较有效。
4.合作方式
合作方式是指强的合作和武断性的行为。它对人际冲突的解决而言是双赢的方法。运用合作方式的个体想使共同的结果最大化。这种个体倾向于a.把冲突看作是自然的、有助益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案；b.表示对他人的信任和对他人的正直；c.认识到当冲突的解决使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是有能力的，并得到他人的积极评价。对这种方式的描述如下。
我首先努力克服任何存在于我们之间的不信任。接着我努力得到我们双方对这个项目的共同感
情。我强调没有什么是不可改变的，同时建议我们找到一个可以进行尝试的方位。
我告诉其他人我的想法，积极主动地获得他们的观点，同时寻找一个对双方有益的方案。
我喜欢提出新的并建立在已表达观点的基础上的方案。
我努力深入研究一个问题以找出对我们大家都有利的方案。
通过这种方式，冲突被公开地认识并被所有有关的人所评价。分享、检查和评价冲突的原因将导致发展出一个有效解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。当a.通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但合作方式所需的相互依赖性证明了这些消耗是有意义的；b.个体中有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾及他们之间的正式上下级关系的时候；c.特别是从长远来看，双方有一个通过双赢的过程来解决争议并能互利互惠的潜力的时候；d.有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方式是最为有效的冲突解决方式。
5.折衷方式
折衷方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并做出一系列的让步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。这种方法可以由下面的描述来予以说明。
我想知道其他人如何感觉。时间适合时，我会解释自己如何感觉并尽力告诉他们错在哪里。当
然，在适中的基础上解决问题是非常有必要的。
在我自己的方法失败之后，我通常发现为我们大家寻找一个收益和损失的合理结合点是很有必
要的。
当他人想迁就我时，我对他们做出让步。
就像那句古老格言说的，有总比没有好，大家都折衷一下。
一位同他人妥协折衷的个体将更可能被积极地评价。对于折衷方式的积极评价有很多解释，包括：a.它基本上被视作一种合作性的“退让”；b.它反映了一种实用主义的解决冲突的方法；c.它有助于为未来保持良好的关系。
折衷方式之所以不能用来在冲突解决过程的早期有以下几个原因。首先，相关的个体很可能在被宣称的争端上而不是实际的争端上折衷。冲突中提出的第一个争端往往不是真正的争端，所以过早的折衷将妨碍对真正争端的全面分析或探究。第二，接受一个最初的主张比寻找一个使所有相关的个体都满意的方案要
简单得多。第三，当折衷不是可以得到的最好决策时，它对所有或部分的情境是不适合的。进一步的讨论会揭示一个解决冲突的更好的方法。
与合作方式相比，折衷方式没有使双方的满意最大化。折衷使每个人获得中等的，但仅仅是部分的满意。当a.一致使每个人的情况较好，或者至少不差于没有达成一致的情况；b.达到一个全部的双赢协定完全不可能；c.冲突的目标或对立的利益阻止了对一个人的提议达成一致的时候，这种方式可能是合适的。
6.处理方式的选择
对运用不同的人际冲突处理方式所做的研究表明，合作倾向于是a.更成功而不是不成功的个体的特征；b.高绩效而不是中等或低绩效组织的特征。人们都愿意把合作视为对冲突的建设性的利用。对合作的运用似乎导致了其他人的积极情感以及对绩效和能力的积极自我评价。
与合作相反，强迫和回避通常有着消极作用。这些方式倾向于与对冲突的不那么建设性的运用、他人的消极感情和对绩效与能力的不利的评价相联系。迁就与折衷的效果似乎是混合的。对迁就的运用有时导致他人的积极情感，但这些个体并不形成对运用迁就方式的个体的绩效和能力的积极评价。对折衷方式的运用一般都会得到其他人的积极感情。
第二篇：国际通用人力资源先进管理工具冲突处理的方法
国际通用人力资源先进管理工具冲突处理的方法
1.冲突概述
冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。因为，人们在满足需要和实现自己目标的过程中，总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐气氛，从而引起磨擦与纠纷，发生冲突。
冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是希望群体或组织内不要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然，一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然，冲突水平过高，密度过大，程度过烈，会给组织带来损失。但是，如果一个组织真象某些管理人员希望的那样，没有冲突，那么说明这个组织没有活力。因此，对于管理人员来说，不是希望没有冲突，而是应该努力减少冲突，处理好冲突，这才是领导者应做的工作。
2.冲突产生的基因
在组织内，造成冲突的具体原因是无法统计的，但就其主要方面，不外乎以下几个基因：
(1)认识基因：基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。
(2)价值观基因：对同一个事物或问题，双方从不同的价值观出发，判断不同，决策不同，结果不同，自然会产生冲突。
(3)信息基因：当事者对同一个事物或问题，因所获信息的不同，形成的观点、方法不同，也会造成冲突。
(4)本位基因：部门或个人之间，由于各自在组织内担任不同的角色，承担不同的责任，考虑问题只从本部门局部利益出发，常常也会产生冲突。
(5)利益基因：当本部门(或个人)的利益和其他部门(或个人)的利益发生矛盾，便会发生冲突。至于个人之间，由于道德品质、心理、行为、习惯等因素所造成的冲突，则是另外一类冲突，这里不去研究。
3.冲突处理的方法
处理冲突的方法除了第一节中谈到的以外，还可以考虑采用托马斯(K·Tnomos)提出的五种模式。
(1)竞争：指武断及不合作，个人追求自己的目标，而不顾他人的愿望。竞争往往是以权力、地位为基础。竞争意味着“维护自己的权力”，为自己认为正确的立场和观点辩护，力图取胜。
(2)逃避：不武断亦不合作。个人不立即追求达到自己或他人的目标，不主动触及冲突之处。逃避的形式可能是凭外交手腕躲避问题，将问题推迟到较有利的时机再解决；或者简单地从具有威胁性的境遇中退出的一种方式。
(3)克制：不武断且合作，是竞争的反面。克制意味着人们忽视自己的愿望而满足对方的愿望，含有自我牺牲的成份。克制的形式可以是无私的、慷慨或慈善的行为，可以屈从对方的命令，或向他人的观点让步。
(4)合作：武断又合作，是逃避的反面。通过合作，冲突双方共同努力试图寻求能充分满足双方愿望的途径。合作意味着对问题深入分析后，确定双方所关心的问题，找出一个同时满足双方愿望的方案。两人之间的合作所采取的形式可以是探讨产生的分歧的原因以了解对方的想法，最终解除造成双方可能产生的竞争的条件，或正视问题且努力寻求解决问题的创造性方法。
(5)协调：武断与合作均处于中间，其目的在于寻求权宜之计，冲突双方都可以接受的、部分满足双方期望的解决办法。由于协调处于竞争与克制的中间，它比竞争失去较多，但比克制有较多的获得。同样，它比逃避能直接地触及问题，但不及合作探讨问题深刻。协调意味着相互让步，或寻找一个快速的折中的办法解决冲突。
我们每个人都具有使用所有五种处理冲突方法的能力。任何人处理冲突的风格都不能被看作为单一的、固定的。
第三篇：如何处理冲突
如何处理冲突
【本讲重点】
对冲突的认知 处理冲突的五种策略 合理运用各种策略 怎样处理部门之间的冲突 作为调停者要注意的问题
对冲突的认知
什么是冲突
企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。
冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。
作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。
产生冲突的原因
要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除，一定要从了解产生冲突的原因入手。
产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点： 有效冲突
有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：
◎部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。
◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。
◎俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。
◎对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。
如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。
作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。
那么，什么时候需要激发有效冲突呢？
有害冲突
如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。冲突的五个阶段
冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。
◎潜在的对立阶段
在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。
◎冲突的认知和个性化阶段
当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。
所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。
◎行为意向阶段
所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。
◎冲突爆发阶段
冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。
◎冲突的结束阶段
任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。
处理冲突的五种策略
在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。
图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：
◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略；
◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略；
◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略；
◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略；
◎如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。
合理运用各种策略
暴力策略
暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。
暴力策略的特点是对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。其缺点在于不能从根本上解决冲突，不能令对方心服口服。
采用暴力策略的依据是适者生存的原理，无论如何我都是对的。
迁就策略
迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的关系，愿意牺牲自我。这种策略往往会受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。回避策略
回避策略是意识到冲突的存在，但是逃避它，既不合作也不维护自身的利益，一走了之。
采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题。回避策略的特点是不合作，不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，难以解决；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。
协作策略
协作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常非常受欢迎，但是它的缺点是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。
协作策略的特点是双方互相支持、互相尊重、合作解决问题。采用协作策略的理由是双方的需要都是合理的、重要的，公开坦诚地讨论就能找到互惠的解决方案。
妥协策略
妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。这种策略比较适用于非原则性的问题。妥协策略的特点是没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。
作为调停者要注意的问题
当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。
作为调停者，要注意避免出现下列错误：
◎两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。
◎对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。
◎自己的情绪比冲突双方还激动。
◎阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。
◎不问缘由双方各打五十大板。
◎以工作繁忙为由，把问题推给别人。
◎导致双方都攻击你。
◎缩小问题的严重性。
◎在处理冲突过程中，转换了话题。
◎表现出不耐烦、不高兴的情绪。
把这些注意点都把握好，你就能成为一个处理冲突的专家。只有有效地解决有害的冲突，整个部门的绩效才会有更大的发展。
第四篇：人力资源工具（范文模版）
人力资源工具大全
表格下载分类：
一、招聘与面试
五、薪酬制度
九、绩效考核
二、人事档案
六、加班与考勤
十、辞职与移交
三、员工管理
七、出差制度
十一、其它资料四、八、十二
一、招聘与面试
招聘计划报批表 面谈记录表 招聘人员登记表 试用保证书
聘约人员任用核定表 某合资企业面试测评表 教育系统聘用合同 录用报道通知书 工作说明书面谈构成表
求职人员基本情况登记表 试用查看通知 新员工试用考察表 招聘人员登记表 职员试用通知单增补人员申请书面试评价表
二、人事档案
求职者基本情况登记表 面谈构成表 招聘流程图 人员增补申请表 聘任书 增补人员申请单 劳务合同书范本 面试表
录用员工报到通知书 聘任书 人事部门月报表 试用合同书 新员工甄选报告表 履历表 招聘申请书 员工招聘申请书 有效设计面试试题
新员工试用申请核定表 面试评价表 招聘人员登记表人员试用标准标准的面试结果评价表 录用通知书 兼职员工工作合约 面谈构成表面试表
聘约人员任用核定表 人事部招聘计划报批表 新员工试用表 新员工甄选比较表 求职申请书
招聘（录用）通知单 员工到职单
应聘
面试
应聘
人事
面试
新员
聘书
人员
人员
试用
应聘
应聘
招聘
应聘
人事
人才
招聘申请书 员工档案 人事资料表 人事管理制度样例 人事部门月报表 管理人才储备表 职务说明书2 人事资料卡
三、员工管理
增补人员申请书 人员增补申请表 人事日报表
人事管理的程序与规则 人事变更报告单 岗位职务说明书 职务说明书（总经理)
员工招聘申请书 人事作业程序 人事流动月报表 人事动态及费用资料表 人事变动申请表 人事档案管理制度 工作说明书
员工
人事
人事
人事
管理
员工
岗位
综合工作情况表 员工奖惩建议申请表 员工到职单 人员调职申请书 纪律处分通知书 工作内容调查日报表 纪律处分通知书职员品行分析表 出差申请单停薪留职/辞职申请书 公司奖励种类一览表 离职申请书
人事动态及费用资料表 员工档案
员工工资变动申请表员工奖惩月报表员工签到卡 员工任免通知书员工人事资料卡人事资料表
四、合同与试用
职务分配表 员工奖惩登记表 员工处罚条件参照表 人员调动申请单 公司奖励种类一览表 部门工作分类表 员工处罚条件参照表职员品行考核表 出差旅费清单 工作内容调查日报表 纪律处分通知书 离职通知书 引荐担保书 员工到职单 员工奖惩登记表 员工考勤记录表 员工请假单 月度考勤统计表 人事部门月报表 人事日报表
员工任免通知书 员工工资变动申请表 引荐担保书 请购单 公司纪律规定 员工满意度调查表 员工奖惩申请建议书职员品行评述表 辞职申请表 公司纪律规定 加班费申请单 请购单
员工处罚条件参照表 员工岗位变动通知书 员工奖惩建议申请表 员工离职单 员工请假公出单 人事流动月报表 人事登记表
员工
员工
业务
奖惩
工作
员工
员工
试用
人事
职务
部门
奖惩
人员
职务
观摩
临时
人员
综合管理
职员试用通知单 新员工甄选比较表 试用员工考核表 试用保证书
录用员工报到通知书
五、薪酬制度
招聘（录用）通知单 新员工甄选报告表 试用合同书 人员试用标准 劳动合同管理规定
员工聘用制度 新员工试用考察表 试用察看通知单 聘约人员任用核定表
员工
新员
试用
聘任
生产奖金核定表 工作奖金核定表
（一）员工薪金单 员工工资单 预支工资申请书 新员工工资核定表
操作员奖金分配表 工作奖金核定表
（二）员工奖金合计表 员工工资表 薪资制度
销售人员工资提成计算
间接人员奖金核定 利润中心奖金分配表 员工工资职级核定表 员工抚恤申请表 薪酬制度
生产人员工资提成计算
主管
职员
员工
员工
新员
普遍
年工资基金使用计划表 间接人员奖金核定表 工资统计表 工资登记表 工资调查表
普通员工工资计划表 员工工资职级核定表 工资调整表
员工工资变动申请表变更工资申请表公司劳动工资结构 年工资基金使用计划表 销售人员工资提成计算表 员工出勤工薪计算表 员工薪金单
员工工资职级核定表 员工工时记录簿
六、加班与考勤
津贴申请单 计件工资计算表 工资扣缴表 工资标准表 公司劳动工资结构 生产员工工资提成计算表 员工出勤工薪计算表 薪资、奖金及奖惩制度 间接人员奖金核定表 工资标准表 件薪核定通知单 普通员工工资计划表 新员工工资核定表 工资分析表 职员统一薪金等级表 员工工资调整表 员工抚恤申请表
件薪计算表 公司劳动工资结构 工资分析表 变更工资申请单 加班费申请单
销售人员工资提成计算表 员工奖金合计表 工资调整申请书 计件工资计算表 工资扣缴表 津贴申请单
生产人员工资提成计算表 新员工职务,工资标准表 员工奖金合计表 变更工资申请单 员工工资表
件薪
公司
工资
变更
新员
新员
职员
公司
工资
件薪
生产
人员
工资
工资
预支
工资
职员签到簿 员工签到卡 考勤制度 缺勤处理办法 月度考勤统计表
七、出差制度
月度考勤统计表 员工考勤记录表 加班申请单
员工考勤记录表（第一页）员工签到卡
员工请假公出单 员工工时记录簿 加班管理制度
员工考勤记录表（第二页）
员工
人员
加班
员工
一周出差预定报告表 出差申请单 出差旅费报销清单
八、员工培训
业务人员出差报告书 出差申请单
（一）短程旅费申请表 出差申请单
（二）出差
出差
在职员工受训意见调查 在职训练费用申请表 员工培训需求调查表 员工培训报告书
在职员工培训测验成绩 在职训练测验成绩表 员工培训考核表 员工培训报告表
在职训练学员意见调查 在职技能培训计划申请 员工培训计划表 训练成效调查表
在职
员工
员工
新员
新员工培训成绩评核表 提高能力方法表 观摩报告书
个人外部训练申请表 团体培训申请表 员工培训报告表
在职员工培训测验成绩表 从业人员在职培训资历表 培训计划
新员工培训成绩评核表 在职员工培训测验成绩表 训练成效调查表
在职训练学员意见调查表在职训练测验成绩表
九、绩效考核
新进职员教育成果检测 提高能力的对策表 各级培训机构工作职责 个人外部培训申请表 新进职员教育 培训流程图
在职员工受培训意见调查表 个人外部培训申请表 团体培训申请表 新员工培训计划表 员工培训档案
在职技能培训计划申请表 在职训练实施结果表
新进职员教育 培训管理制度 个人训练教学记录表 从业人员在职培训资历 新员工培训成绩评核表 员工培训需求调查表 员工培训计划表 各级培训机构工作职责 新进职员教育 员工培训报告表 员工培训计划表
在职员工受培训意见调查表 在职训练费用申请表
团体
个人
各级
新员
员工
员工
个人
个人
员工
员工
员工
从业
总务部门业务能力分析 主管人员考核表 职员品行考核表 职员阶段考绩表 营业部门业务能力分析 相互评价表 普通员工考核表 考核表范例
技术人员能力考核表 管理员工考核表 部属行为意识分析表 管理员工考核表
经理人员综合素质考核表 试用员工考核表 员工专项考核表
主管人员服务成绩考核表 绩效考评样本 定期考绩汇总表 管理才能考核表 技术人员能力考核表
综合能力考核表 主管人员服务成绩考核 职员品行分析表 员工自我鉴定表 营销人员能力考核表 生产部门业务能力分析 普通员工服务成绩考核 经理人员综合素质考核 绩效考评制度 管理才能考核表 部门工作综合测量表 绩效考核面谈表 考核表 业务人员考核表 月度考勤统计表 主管人员考核表 员工自评表 岗位职位说明书 管理员工考核表 经理人员能力考核表
自我鉴定表 重要任务考评表 职员考核表 员工专项考核表 业务人员考核表 软件工程师考评表 考绩表
经理人员能力考核表 绩效考核面谈表 中层领导工作考核
公司部门中层领导工作考核表 技术人员能力考核表 普通员工服务成绩考核表 营销人员能力考核表 职员阶段考绩表
专业人员服务成绩考核表 考核面谈表
部门中层领导工作考核表 绩效考核面谈表
经理人员综合素质考核表
自我职员
职员
员工
选拔
人事
考核
间接
会计
定期
管理
经理
普通
员工
职员
综合考核
业务
面谈
考核
考核表 试用员工考核表
营业部门业务能力分析表 员工专项考核表职员品行评述表主管人员考核表部属行为意识分析表 新员工试用申请及核定表 绩效考核面谈表 间接员工考绩表 人事考评表
十、辞退和移交
普通员工服务成绩考核表 业务人员考核表 职员具体工作能力考绩表 员工自我鉴定表 选拔干部候选人评分表 专业人员服务成绩考核表 部门工作综合测量表 管理人员升迁计划表 提高能力方法表 面谈记录表 软件工程师考评表
普通员工考核表 营销人员能力考核表 员工通用项目考核表 职员品行考核表
主管人员服务成绩考核表 综合能力考核表 相互评价表
会计部门业务能力分析表 提高能力的对策表 员工出勤记录表
自我总务
自我业务
员工
生产
职员
员工
职员
重要
离职通知书 移交清册
（一）辞职申请表 离职通知书
员工离职移交手续清单
十一、其他资料
员工辞职管理办法 移交清册
（二）员工任免通知书 员工离职管理办法 员工离职单
员工离职单 离职申请书 辞职申请书员工辞职管理办法
移交
辞职
离职
员工
职工奖惩条例
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十二、相关资料
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第五篇：专业人力资源工作者的132项工具
专业人力资源工作者的132项工具
掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一。战略框架战略实施模型波特价值链分析战略管理过程洛克希德法组织变革的战略类型决策树基础统计技术蒙特卡罗模拟技术阿姆科公司事前测感技术希布纳的预测七原则组织决策的卡耐基模式阿尔布雷克特组织政治分析赋权分析矩阵马斯洛的人类需求五层次理论赫茨伯格的双因素理论奥德费ERG理论麦克利兰成就激励理论波特和劳勒的综合激励模型期权的六要素法弗鲁姆期望理论亚当斯公平理论斯金纳强化理论埃德温洛克目标设置理论股权陷阱规避法工作分析信息的种类工作分析的步骤因素比较法因素计点法分类法
排序法
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丰田公司选拔计划
岗位评价的权重系数确定法 39 管理评价中心法
内部选拔的方法
外部选拔的方法
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格兰丘纳斯的上下级关系理论 44 效率设备岗位比例定员法 45平衡记分法
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明尼苏达多相个性测验 48 艾森格人格测验
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