第一篇:如何有效开展项目管理
如何开展有效项目管理
作者-陈勇刚
项目建设各方对每个工程项目的施工要求都是要按工期要求、保质保量、安全地完成。但真正完全做到非常困难。笔者从施工管理的 “人、机、料、法、环”五大要素对搞好工程质量、进度、安全管理重要性进行了以下分析。拙见借以抛砖引玉。
1质量管理方面
1.1人要三勤-------脑勤、口勤、腿勤
“ 质量第一”不仅是口号,更是一种意识。只有管理人员在思想上重视质量,才能落实到行动;在工地,上至建设单位、施工单位、监理单位,重视质量才能引导劳务、分包重视质量;下至各施工人员,人人有质量意识,才能把质量搞好。之所以监理要重点审查项目部的质量管理人员是否配备齐全,是否符合项目要求,对质检员的责任要求高就是这个道理。对于项目管理人员,只有对工程质量做到三勤才能有效进行项目管理:一是脑勤,对要施工的重点部位,易出现问题的环节要多想,事先多想多提,事后多分析解决问题的方法并作为经验在后续工程中作出预知预控;二是口勤,施工前要交底,过程中有质量问题要提出来,及时要求整改;三是腿勤,要多走,多掌握施工的各个环节是否出现质量问题,对整改问题是否落实进行核实。
1.2机要常检
进场施工机械是否满足工程质量要常态化检查,钢筋加工机械是否完好,加工出来的钢筋是否符合质量要求;钢筋直螺纹接头套丝机加工出来的丝扣是否符合要求等等都是结构施工是的关键机械。没有性能良好的加工机械,就加工不出质量好的成品。安装工程中加工机械是否能加工出质量符合要求产品,尤其是后装饰阶段的加工机械是否齐全,精度是否符合质量要求,也是衡量项目是否高质高效完成的关键。
1.3料要严控
没有好的材料、合格的材料,你施工过程质量抓得再严,活做得再好,也是不合格的。所以项目管理要严把进场关、严格复试制度;不合格的材料坚决不能用于工程上,进场材料先验收、见证复试合格后才能使用。
1.4法要适宜
管理人员必须重视施工方法,没有好的施工方法,不按程序施工就做不出高质量的产品。施工前要审查施工方案是否符合本工程的需要,是否满足质量要求。施工中,监督施工单位按方案施工,如外窗施工中密封打胶,要不打在基层上,或者打在面漆上,如果打在腻子上就会出现粘接不牢;又如防水施工中的防水卷材是自粘的、热熔的、还是空铺的,工程中屋面防水搭接位置、基层处理、附加层施工是否符合规范等等,都将直接影响防水效果。再如地下室后浇带,施工缝等关键部位如何留,怎样留,处理不好都将影响到后续工序,引起渗水、漏水等质量问题。
1.5环要先知
自然环境要事先预知,如要在雨季、夏季,冬季不同施工环境要有不同的施工方案,要有保证质量的措施。现场环境要融洽,如果现场管理人人都重视质量,勤于沟通,工程每道工序都能先想后做、认真完成,施工质量就有保证。
2进度管理方面
2.1劳务人员要充足,管理人员要懂计划
活是人做的,没有人计划是不可能实现的。
项目上要有按计划完工的决策,一个切实可行的施工计划,要靠充足的施工劳务人员,管理人员要能计划懂调节才能保证施工进度的实现;
2.2施工机械要匹配
施工机械要求与工程匹配,如基坑开挖要有大型的挖掘机及土石方运输车辆才能保障工期,主体施工用塔吊,维护结构最好用人货两用电梯,物料运输有保证还安全。
2.3材料进场要有序,备料要合理
备料要与工程同步有序,包括主辅料。如主体框架施工时要有充足的钢管、模板材料、钢筋品种要齐全,根据施工节点陆续备足,这样才能保证施工需要。混凝土要提前落实,如果钢筋、模板验收、标高控制合格,就可以浇注混凝土,当然这点管理人员要重点控制。
2.4预案、方法要明确可行
可行的方法、明确的方案措施,才能有计划、有目标,才能保证质量,才能避免不必要的返工整改。包括施工组织是流水施工还是平行施工,流水段如何划分等,都将直接影响到施工进度。
2.5环境要区别对待
对于自然环境,如雨季、夏季、冬季,都是影响施工进度的因素。对这些季节的施工要有所规划,要在有专项方案来保证施工安全的条件下,加快施工进度。如在雨季要抓紧时间搞好模板、钢筋,一旦不下雨抓紧时间浇混凝土。雨季可施工主体内部分项工程,基础施工要尽量避免雨季。对于施工环境,在施工过程中搞“比、学、赶、帮、超”竞赛活动,对工期进度快的要奖,对工期完不成的要罚,对提高施工单位的积极性,把进度搞上去很有必要。
3安全管理方面
3.1人的安全
首先项目经理和专职安全人员要到位,领导在思想上重视安全,操作人员要有自身的安全保护防范意识。在工作中要进行各级安全交底,对施工过程中要定时不定时组织检查,及时排查安全隐患,确保做到即保证操作人员自身的作业安全,也不会对别人造成伤害。对特殊作业人员如塔吊工、架子工、电焊工、电工要严格审查其上岗证的有效性,并且要求他们技术熟练,不违章作业,牢记警钟长鸣等等。
3.2机械使用安全
大型机械尤其是起重机械要处在安全状态,杜绝带病作业。
3.3材料控制安全
要检查电器开关的使用是否正常,所用电缆是否匹配,临时板房是否用防火绝缘材料,工地上安全密目网、平网是否符合规定安全要求,所用的脚手架、模板支撑的钢管扣件是否符合安全要求等。只有材料合格、方案合理,才能避免事故的发生。
3.4方法有效安全
安全方案,以及塔吊的安拆、使用,基坑开挖支护、脚手架、悬挑架搭设,“四口“的防护,人货电梯安拆、使用、用电和防火等等各种应急预案,要符合工程实际情况。
3.5不同环境不同对待
不同的自然环境,如夏季的防高温中暑、防台风,秋冬季的防火、防滑、防毒,都要有应急预案。对现场施工环境,要按照标准化工地的要求来管理工地,首先做到工完场清,材料堆放整齐,其次各种加工防护到位,这样才能做到施工现场井然有序。
总之,无论从质量、进度,还是在安全、成本控制上,“人、机、料、法、环”五大要素都是项目管理成败的关键,环环相扣、相辅相成,缺一不可;只有在五大要素达到充分调配状态下,才能真正意义上叫做进行了有效的项目管理,达到项目管理的真正意义所在:达到成本有效的充分利润转化。
第二篇:如何有效管理IT外包项目
如何有效管理IT外包项目?
由安博测试空间技术中心http:///提供摘要:“IT国际化,向外走出去”在我国已经被提出好几年了,而“外包”被许多国内IT精英认定的“IT(软件)国际化”的跳板,随之而来的IT外包项目管理也就成了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国内“外包”项目现状入手,分析目前国内“外包”项目的痛痒之所在,然后进一步从五个方面阐述了如果针对目前的“外包”项目的特点,对不同的“外包”项目类型如何进行项目管理。
关键字:外包,外包项目,外包项目管理,包工制,外包项目服务
一、当前国内IT外包市场状况
来自IDC的数据显示,2003年中国IT外包服务市场比上年增长了34.2%,首次超越3亿美元的数字关口达到3.18亿美元,虽然目前外包市场占整个IT服务市场的份额还不到10%,但是未来五年将保持着强劲的增长态势,年均增长可望达到44.2%以上,超出IT服务业平均增长率近一倍以上。
由此可见,外包市场潜力巨大,不仅是规模大,而且稳定,利润空间也远较国内IT销售要丰厚的多。就那软件业来说,中国拥有巨大的软件时常,是世界公认的软件开发资源,Gartner研究公司预测,在2007年到2010年期间,中国将成为世界上最大的外包市场。据去年的数据报告,各国发包量中美国发包量1100亿美元;日本发包量337亿美元;印度软件出口77亿美元;中国软件出口8亿美元。因此目前国内一些大的软件开发公司都在尝试做外包。比如对日软件外包市场的“井喷式”发展,让我国企业欣喜若狂。对日软件外包,已悄然成为产业界的一种时尚。
目前,国内软件公司所接的包多数是非核心模块的设计编码或只管编码或进行本地化等,另外还有一类包就是软件测试的包。前几年“软件测试包””是被捆绑在“本地化包”中进行,而现在,“软件测试包”被单独提出来来外包给中国的软件公司,而且由于软件测试是一项业务复杂也工作量极大的工作,在国内迅速发展且将来具有广阔的发展潜力。
二、国内企业IT外包项目的痛痒何在?
如此广阔的市场,如此庞大的市场商机,国内的IT企业应该欣喜若狂,但是现实的烦恼总比意料中的要多些。即便是目前对日外包最成功的企业,也总是在美好的远景与自身的虚弱感之间徘徊。一种发自生理和心理深处的多重“痒”感,正在撩拨整个产业的神经。
现阶段中国的软件外包还处在初始阶段,有很多很弱的方面,比如软件外包运作不成熟,因为外语的约束太大而使沟通不畅,项目管理水平落后,缺乏软件测试的质量管理经验,不熟悉国外软件开发和测试的管理模式,软件开发体系化管理方面做得不好,由于企业规模小无法接大的包等等,是国内企业在接包过程中的痛痒之处。
在所有这些痛痒之中,最让人痛的也是痛之源头是人才的短缺。中国软件企业要扩大规模,首先要克服人才瓶颈。可以说,人才的缺乏,是中国企业长不大的根本症结所在。编码人才
固然缺乏,但更缺的还是中高端的设计人才以及管理人才。道理很简单,一个管理人才可以带10个人的队伍,而10个管理人才则可以组建100人的“舰队”,因此高端人才的重要性不言而喻。否则,中国的软件企业只能拘泥于“包工制”,原因很简单,因为项目管理水平上不去,无法承接固定价格的外包合同,即使接了不是质量不行就是时间拖延,或是因成本太高而使企业没有赢利甚至亏本。
就拿软件测试的外包来说吧,软件测试包不同于软件本地化的包,软件测试更是一类灵活的抽象的不太好衡量的服务,而且其质量控制、安全保密、双方沟通等要求更高,所以,就目前国内软件的项目管理水平,很少有企业能把这种包用固定价格合同的形式接过来做成功。因此,目前很多公司接到的像微软、IBM、HP、NEC、东芝等这些大型国际外企的包,都是以“包工制”的形式进行合作,即以实际工作日来付费。
三、如何进行有效的软件测试外包项目的管理?
既然清楚了中国企业IT外包项目有这么多的痛痒,那么我们又应该如何面队国外抛送过来的包呢?难道就就是长期以“包工制”形式一直做下去?
答案是否定的。有人说企业分三个层次,高层次的企业拥有主动权,靠提供服务机会就能赚钱(如垄断性产品);中层次企业相对主动,靠提供服务手段和途径赚钱(如集成方案);低层次企业是被动,靠实现服务赚钱(如劳务)。三类企业境界不同,寿命也就不同。很显然,我们的“包工制”外包项目就是靠实现服务赚钱,如果长此以往,那么我们做的只是低层次的IT企业或软件企业,也许永远都是跟在别人的屁股后面跑,偶尔捡到点“事物”。毫无疑问,这种发展趋势,决不是中国企业、中国政府所希望发展趋势。
不难明白,“包工制”利润是极低的,中国的软件企业谁也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈内,谁也不想只选择“包工制”。中国的软件企业都希望把外包业务做大,做规范,都更愿意把外包看作走出国门的“初级战略”和向国际软件服务企业转化的契机。用刘积仁先生的话:“外包业务是软件企业锻炼基本功的重要环节。” 因此,“包工制”会逐渐演变。在一定意义上,它应该是暂时为中国软件企业提供收入,为管理锻造空间和提供与国际客户接触的机会,是为中国软件企业国际化铺路,并把中国软件企业带到一个更高的境界。这些当然就是外包在国内蓬勃兴起的根本原因。
那么我们应该如何逐步演变“包工制”,如何使借“外包”把中国的软件企业带到一个更高的境界呢?至少目前的形式下,我们该从哪些方面着手呢?
我们知道,项目外包的核心理念就是“做你最拿手的,其余的让别人去做”。因此,我们要做好外包项目,也需要从这个理念开始。我们不是没包接,而是没有实力和规模接大包。所以我们要能做好外包项目,做大外包项目,首先我们要有自己最拿手最擅长的招。印度的规模编码设计,爱尔兰的本地化都是在IT市场竞争中获胜了的接包的招。可是我们国内企业,还需要磨练,还需要更强更深的技术能力和项目管理能力等招术。软件外包测试的兴起对国内软件本地化企业意味着什么?笔者认为,意味着更多的机会,争取更多软件外包国际市场份额的机会。
项目管理,我们国内的企业不乏丰富的经验,但是目前我们国内的IT企业特别是软件企业,在外包项目这类特殊的“蛋糕”上,有些技能需要改善。主要体现在质量控制、时间进
度控制、成本控制等方面。集中起来说主要有三个方面:一是人才方面,包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力,还有人力资源方面:培训能力、人才储备的能力,人才储备不仅是软件企业自身,国家的人才储备更为重要;二是项目管理方面,包括项目管理的技能、外包经验,团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等;三是企业的基本情况的介绍,如文化、经济状况、信誉、品牌等。欧美国家非常重视信誉,中国企业在质量控制方面最主要解决的是交付期的问题,质量控制方面不规范就会使交付期延长。
一个外包的软件出口项目通常要配合国外的设计进行开发,但由于国内外软件企业在文化、管理上的差异较大,因此在管理方面,就不能完全采用一般项目管理的模式。
首先,在项目准备阶段,项目调研工作要尽可能地圈定责任,应该在项目正式启动前,尽可能多的了解、熟悉系统设计、系统构架,然后签订一个比合同更加详细的书面的和约,确定双方在项目开发中所承担的责任和义务,要让国外发包方分析、设计人员将设计结果的各个子项目的定义、规则、意义进行详尽的阐述,务必让项目组人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识,然后再进入具体的项目实施阶段。否则,往往会由于发包方在项目过程中进行过多的需求变更而导致接包方工作量和费用的增加,从而极易导致纠纷,或者是国内那些接包企业对固定费用合同项目的害怕,并且就认为这种外包项目还是以“包工制”形式比较可靠,利润比较稳定,从而形成目前国内企业多数以“包工制”形式合作并且多数争取建立长期合作关系。因此,对于外包项目的准备工作要比一般的项目做的更详细更全面更到位。
其次,应该在项目早期和发包方协商项目的验收方案,当然,项目早期确定项目的验收方案不是那么好确定,但至少应该有个大概的且要双方认可且达成一致的验收约定。项目验收的谈判不能仅仅只是对项目交付期的谈判,外包项目相比起一般项目来,更应该注意具体验收方案的谈判。
第三,外包项目对语言培训比一般项目更加重要,在沟通管理中语言培训更应该花大力气。语言能力是影响软件外包项目质量的一大因素。由于语言障碍导致的理解错误从而导致返工、误工的情况在外包项目中比比皆是,因此必须注重对员工语言方面的培训。
第四,外包项目比一般项目更应该加强时间管理,对项目进度应该严格控制,项目经理更需要有效地监控项目的进度和风险,才能避免项目的延误,避免额外付出的开发费用。项目经理拿到外包商交来的项目计划后,要详细地进行审核并制定自己项目组的项目计划,并且需要进一步比较和分析二者后不断修改项目计划,使之既不发包方的项目计划冲突,又有利于自己的企业。通过这些活动和过程,项目经理从而进一步了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异都需要及时澄清并建立共识。确认了外包商的项目计划后才能够正式地启动项目,开始对项目进行监控。还有一个好的办法就是项目经理在制定时间计划时,除了要给项目留足缓冲时间外,最好是稍微让项目往前赶,但是不要把项目往前提的太多。
第五,服务性质强的外包项目,比如软件测试服务,专家咨询服务,这类外包项目的产品是“软”产品,其项目输出、项目的质量等都是过程性为主的,而且工作量等也很不好量化,因此,对于这类项目的项目管理,而且是这类项目的外包管理,难度在很多方面更难。这种专业性很强但又是服务性很强的项目,首先要求这类公司有丰富的项目管理经验,而且要求
这类公司在专业服务上对其提供的“子服务”进行分类,对每类“子服务”要进行尽可能地明确清晰的定义、量化和服务验收方案的标准化,做到条块分明,即市场与服务一致,“子服务”类型定义清晰。除此之外,对于流程建立等类型的“子服务”,因为完全是过程性质的,因此必须有客户代表(最好是由于代表性的领导)参与,与自己的项目组组成一个项目小组,这个客户代表将来对整个项目过程都起非常关键的作用。
四、小结
“IT国际化,向外走出去”在我国已经被提出好几年了,而“外包”被许多国内IT精英认定的“IT(软件)国际化”的跳板,随之而来的IT外包项目管理也就成了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国内“外包”项目现状入手,分析目前国内“外包”项目的痛痒之所在,然后进一步阐述了如果针对目前的“外包”项目的特点,对不同的项目类型如何进行项目管理。IT外包项目的管理会随着我国的IT(软件)业的不断国际化而不断的成熟起来,也必定会有更多的有志之士加入到外包项目管理的队伍中来!
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第三篇:如何进行有效的IT项目管理
IT项目管理的好坏直接决定一个项目经济效益和施工产品质量的好坏,进而决定着一个施工企业的市场竞争力。而就目前的现状和发展来看,我们实施的项目管理存在效率低下、管理失控等诸多问题。如何行之有效的进行项目管理,是我们施工企业迫切需要解决的问题。笔者结合自己多年的工程项目管理经验,就施工企业的项目管理谈谈自己的看法和建议,和大家一起探讨项目管理效率低下的解决之道。
组织、制度和流程
项目初始阶段要关注的关键域主要有项日组织、制度和流程的建立。IT项目常采用“矩阵型”组织,即项目组因项目而临时产生,成员可能来自多个部门,项目组可平行于其他部门。这一类型组织的优势是目标统一、明确,管理相对独立,这些都有效保障了项目执行的效率。因IT项目知识密集型的特点,成员均为知识精英,这就决定了组织中的管理应主要采用以下策略:真诚的尊重+灵活的沟通+充分的授权+完全的支持。当然必要的、严格的、公平的奖惩制度仍是必需的。IT项目管理流程通常以项目生命周期为基础,通过定义周期中各个阶段的项目管理活动,为项目实施过程提供指导。因每一个项目都有自己的特点,往往项目经理可以根据公司已有的模版进行裁剪和调整,以求最大限度地发挥其作用。项日管理流程中主要规定了项目周期模版、周期中各阶段管理活动、人员明确分工、项目管理工具四部分。模版主要包括项目进度、成本、质量等方面的目标;各阶段的活动有明确的目标。有利于项目监控;有了明确的模板和阶段,就可以明确成员的任务,各司其职,互助合作,保障项目执行效率。
执行
好的开端是成功的基础和前提,而执行过程则决定了项目的质量,进而决定项目的成败。组织、制度和流程的建立,使得项目团队有法可依,执行的过程则要做到有法必依。沟通
对于项目来说,要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。沟通对项日的影响往往是潜移默化的,所以,在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用,而在失败项目的痛苦反思中,却最能看出沟通不畅的危害。在IT行业,沟通的成败决定整个项目的成败,沟通的效率影响整个项目的成本、进度,沟通不畅的风险是IT项目的最大风险之一。
总结
如何提高IT项目管理的长期执行力,这里面有一个节奏把握的技巧。不可能要求一个组织一天就具备高超的管理水平,同时引进了很多管理新概念,结果可能是消化不良。从SW-CMM(软件能力成熟度模型)的等级划分中可以看出,对一个组织能力的提高是一步一
步进行的,只有具备了某些所需要的基础条件,才能实行相应级别的过程,从而循序渐进地逐步提升。
工具
IT行业为其他行业提供信息化服务,而IT人往往忽略自身的信息化问题,如ISO认证、SW-CMM认证等往往是为了某种目的而作为一种指标来做,并没有落到实践工作中去。一个企业或组织实施项目管理首先要在组织内部建立一整套管理体系,称为项目管理平台,包括四部分:项目管理组织、项目管理流程、项目管理培训、项目管理信息系统。
在当前的软件项目开发的过程中,无论是开发人员还是管理人员都越来越注意到项目进度的重要性。那么如何控制项目进度。我下面根据个人的几点建议来谈以下:
1、项目组长或项目经理,一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解,把任务的划分一定要一天为单位,不要一模块为单位,而每天无论是开发人员还是测试人员,都要对自己的工作有一个大致的估计。即每天下午,有项目组长组织开发人员进行系统的了解,并且作好相应的记录。对已经解决的问题一定要一个详细的记录。而对没有解决的问题一定要重视起来。不要向后退。找到根本的原因所在。
2、沟通和交流,作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流,要调动其的积极性,让他们学会问题该如何解决,不要让他等待问题的解决。了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度,这对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。
3、把一些难点提出,让大家共同克服,或者有一些技术比较精通的人来解决。解决完以后一定,让大家都熟悉其编程思路。而对经常用的知识点,一定有详细的说明。这样实现资源的共享。
4、做好项目的总结,无论是难点还是不难,只要有问题,一定要提出,并且解决完以后一定让大家都熟悉,这样有助于大家的技术水平的提高。
5、做到日清日结,是保证项目进度的关键所在。
第四篇:开展有效管理 实现跨越发展
2010年秋全县教学工作现场会经验交流材料
开展有效管理 实现跨越发展
南漳县清河管理区初级中学
有效管理就是要求学校管理者必须“以人为本”,本着“一切为了人,为了一切人,为了人的一切”的原则,从学校管理层的创造性劳动着手,依靠教师与学生这两个学校管理中的核心要素,达到最有效的管理,从而提高管理学校的功效,努力实现教育目标。下面我谈谈我们在加强教学有效管理,努力提高教育教学质量方面的做法。
一、自我加压,重塑精神,力争三年打好翻身仗。
5年前,我们所面临的是“两管两不管”的局面,当时的教育理念比较落后、教学设施陈旧、教学方法落伍、教师职业倦怠比较严重,清河的教育发展举步维艰。
2005年移交县管后,引起了学校领导班子的深刻思考。经过反复深入的讨论,广泛征求老师的意见和建议,大家一致认为要重塑学校的传统精神----敬业奉献,要在三年内打个漂亮的翻身仗。
有了统一认识,大家的敏感点被激发,热情被点燃,全体教师以实际行动全身心投入到教育教学中,涌现出一大批先进模范人物和教学教研群体:有扛大旗打头阵上火线带毕业班主课的校长;有带两个毕业班英语超负荷工作的副校长;有带两个毕业班数学兼班主任的教导主任;有一支“朝六晚十、一天六跟”的班主任队伍;有苦练坐功、刻苦钻研、加班加点、把工夫花在办公桌上的教师群体。
依据学校制度,结合学科特点讨论制定出翔实的考评细则,认真组织实施。每个教研组每学期检查不少于15次,并做好详细的检查记录。彻底有效地改变了三年前常规未完全落实的现状。
(二)教学常规管理实现精细化。
全校扎实落实备、讲、批、辅、考、研等环节,以教研组为单位定期进行检查评比,利用例会进行一个月一次全校性的大评比、大展示,评比结果一月一公示,表扬先进,敦促后进。经过近三年的规范管理,我校落实常规局面大有好转,规范率达到98%以上,并涌现出了各方面的典型。
1、学校领导引领示范。校长陈能华同志率先垂范,在自己英语教学过程中,在扎实规范地落实各个环节的基础上突出备教法、重笔备培养学生学法、精心设计形成性评价练习、深入探索教学反思、注重人文化教学评语对学生的激励作用,对全体教师起了引领促进作用;学校班子成员也都带毕业班的主课,模范地落实各项常规。他们用实际行动践行“从我做起,向我看齐,对我监督”的承诺。
2、中层干部凸显特色。教务主任李婷特别注重写好、写实教学反思。从知识点的提炼呈现到重点的确立和难点的突破,从教法的选择到学法的指导,从教学流程到教学过程中的突发事件的处理,无不涵盖,无不透析。同时她还专门建立了学生学情分析档案,学生的每一次作业、每一次检测甚至每一次情绪波动都作了详细记录,实现全程监控。
3、全体教师整体提高。资教老师冯靖初涉讲坛,教材不熟,常规不懂,课改不知,但他严格按照学校教学常规制度进行教学,
流中激发创造的火花,在实践中获得真知。在他们的带动下理化教师充分利用演示实验和学生实验让学生充分地进行探究学习,不仅提高了学生的动手操作探究知识的能力,还大大增加了学生的求知欲望。
(四)校本教研突出实效
有效的教研活动是保证课堂教学有效性的前提,而高效的课堂教学是提高教学质量的根本保证,在校本教研方面,我们不求轰轰烈烈,力求潜心静气,注重实效。
首先我们注重课题研究,我校的《英语任务型教学模式研究》等三个课题已获市县科研项目立项,我们以科研课题为依托,扎实开展教研活动,积极探索高效低负的教学途径。以提高课堂教学的有效性,最终达到提高教学质量的目的。
其次我们树立“问题即专题”的意识,不贪大求洋,不唯书唯上,从教学实践出发,研究解决教育教学过程中的实际问题,确保校本教研活动的有效性。如我校高松杰老师在教学过程中发现:有些题目老师讲过多次,学生也做过多次。但考试时学生仍然出错。他在英语组每周一次的校本教研活动时提了出来,其他英语老师听后也有同感。于是英语组全体老师就针对这个问题进行研究,最后他们一致认为学生做过多次的题目,考试时仍然做错的根本原因是学生对作业批改后的内化不够。原因找到了,老师们又去寻找解决这一问题的办法。通过讨论,老师们达成共识,让每个学生准备一个改错本,每次考试或练习后让学生改错。改错时,让学生先把题目抄在改错本上,然后让学生写出正确答案并说明原因,最后再造一个类似的句子。这种作业批改后的学生内化模式让学生既不觉得
“临界点”的学生,我们以班主任为中心对他们进行全方位的帮扶。例如今春刚毕业的留守孩子李超,他脑子灵活,但严重偏科,英语“短腿”。由于父母不在身边,爷爷奶奶管不住,于寒假时迷恋上了网络,甚至以绝食要挟家长给他买手机,父母无奈只好答应了他的要求。由于他思想懈怠,迷恋上网,成绩下滑非常厉害。班主任董尚飞老师觉察这一态势后迅速展开调查,并于夜晚查寝时发现他十一点半时还蒙在被子里用手机上网和别人聊天,这时班主任轻轻拍了拍他,帮忙将他的手机关掉,放在他的枕头下,并静静地站在床前直至他进入梦乡,班主任才退出寝室,回到值班室一看已经是深夜十二点。第二天早自习班主任找到他,与他促膝谈心,动之以情,晓之以理,最终让学生认识到上网的危害性,下午又通知他爷爷到学校当面沟通交流,并提出让父母一方回来照顾的建议。在老师们的鼓励和敦促下,他的学习变得刻苦用功,英语成绩也迅速上升,最后以总分538.5的好成绩顺利进入一中。
有效管理的实施,优化了我校的管理品质,提高了管理的效能,继而提升了我校的教育力。经过近3年来的不懈努力,我校实现了跨越式发展:2008年中考综合评估一举由前几年的全县倒数进入全县十强,捧回了失去多年的“初中教学工作先进单位”的奖牌,2009年中考综合评估又跃居全县第四名,2010年中考综合评估仍继续位居全县前列,连续三年被县委、县政府授予全县“教育工作先进单位”,被县教育局授予“初中教学工作先进单位”。成绩的取得离不开教育局领导的亲切关怀和鼓励,离不开全体教研员的悉心指导,离不开兄弟学校的帮扶和鼎力相助。在此我代表清河中学对你们表示最诚挚的谢意!
第五篇:理论研究:项目采购管理中有效降低成本
项目管理是在有限的资源条件下,为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域,包括:项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域,并从项目资金的合理使用角度出发,探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出,并提高项目资金的使用效率。
项目的执行除了需要必备的人力资源之外,还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源,离开了这些物质资源,再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务,在市场经济条件下,这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务,就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的,如何合理而有效的使用这些项目资金?如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用?是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。
梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到:“在采购设备、原材料和分包服务的过程中,我们必须清楚的界定出特定的需要,并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中,要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是,我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制,来有效的降低采购成本,从而使项目资金达到最优的配置,用有限的资金获取尽可能多的资源,这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下,就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面,同时也不仅仅是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发,还同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制,确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效的控制项目资金的流向和流量,从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分,项目采购时应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的承包商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高项目实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一,选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,单一货源增加了项目资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量,又能有力的控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过3-4家为宜。
第二,选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为,在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境,包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下,一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的