管理者领导力的提升源于对权力的理性反思（样例5）

第一篇：管理者领导力的提升源于对权力的理性反思

管理者领导力提升源于对权力理性反思

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张国栋 原创 | 2012-02-24 12:33 | 收藏 | 投票

关键字：领导力 管理者 提升 源于 对权力

权力意味着什么？马克斯-韦伯给出的解释是权力意味着在一定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会建立在什么基础之上。帕森斯则认为权力是一种保证集体组织系统中各单位履行有约束义务的普遍化能力。笔者的理解是权力意味着可以使我们获得想要的东西，并能防止不想要的东西出现。但更喜欢一位古希腊贤者的一句话：“衡量一个人的尺度就是给他权力并看他利用权力做什么。”

尽管从人类社会产生部落开始，权力就成为争相获取的对象。无论东方还是西方文明的演进无不是充斥着权力欲望一部历史。权力最显著的象征无疑是君王，因此，帝位的争夺成为一场场不可避免的斗争，中国历史上的楚汉之争、诸吕之变、宦官专权、司马懿诛曹爽、候景之乱、杨坚篡周等无不是权力之争的典型。在追求权力的道路上，弑父杀兄、兔死狗烹、鸟尽弓藏，过河拆桥等种种有违天道伦常的行为居然在权力的欲望之下成为家常便饭，有过之而无不及。本来，唐朝一直是国人的骄傲，但所谓的贞观之治也无法磨平玄武门之变的兄弟相残，辉煌诚然但因为权力角逐残酷亦然。

需要强调的是：“权力这个词是中性词，就像一把刀，既可以用来切菜也可以拿来砍人。”一味的去指责权力的做法也是有失偏颇。比如很多时候只要是组织做事情，没有权力真就无法达成。但时至今日，我们谈论权力的价值和意义不在于权力本身，而在于对掌管和行使权力的人理性的考量。

或许，很多人并不以为然，觉得权力离自己似乎很遥远。其实，今天谈的人都是社会的人，都分别从属于不同的组织。比如，往大了说你一定属于某个国家，属于某个省，某个市，某个县，甚至某个村。往小的说，你只少属于一个家庭，一个家族。或者属于一个部队或者某个单位。因此，当我们觉得很遥远，其实我们正在其间。权力并非存在真空里，而是实实在在影响着我们的生活，在深入讨论之前，有一个要点需要指出，本书探讨的权力绝不是为领导之类的人士所专有，而是普遍存在于大众视野的“权力”。

尤其越来越多的年轻人走进了高校接受高等教育，这正催发者新的一代人对权力的追求，因为这些人从毕业后越来越意识到权力不仅仅属于政治，更多的时候属于对美好生活的向往。比如，大学毕业后会慢慢发现，公司薪水最高的都是些拥有权力的领导，因此，自己就努力的加班加点，也是希望有一天能走上领导岗位。于是权力逐渐走入他们的生活中和在他们的职业生涯里不断的演绎着。

现实是一方面每个人都追求权力，但未必都能得到权力；另一方面，得到权力的人未必能管理好权力，用好权力。尤其对于企业而言，权力背后就是成本，它不像政治权力那样依托丰厚的资源，甚至有时候权力运用不当就会导致企业的破产。因此，企业权力的运用更是如履薄冰。但是，如果你下意识的知道，对于一个实现有效管理企业组织中，对权力的运用是关键因素的话，那么对接下来的有关权力的反思，对你才会产生无与伦比的价值。

权力在企业中，被认为“谁说了算”。但笔者认为，单一的权力只会导致意想不到的糟糕局面出现。谁说谁都会说，很多时候，我们会不断听到，“让谁干谁就行，不行也行”真相真是这样吗？当然不是，根据笔者认为：“什么样的人就会有什么样的权力运用方式，什么样的权力运用方式就注定结果也大相径庭”。这里面包含了对权力运用的四点反思： 首先，权力与目标匹配。当权力遭遇与目标不匹配，则会发生权力私用和推卸责任、人浮于事等不良后果。很多企业都有一个通病，那就是没有明确的职位说明书，即使有的也都只是一个摆设，根本无法看得清楚各部门及领导权限分工。或许，可以理解成除老板外没有权力，又可以理解成权力无限大。唯一能确认的权力其实只有一条，那就是老板最后的追认，但其具有很强的时效性，这次追认，并不代表下次老板会继续认，再者很多企业老板朝令夕改并不是什么稀罕事。因此，这种不确定的状态导致权力根本无法与目标匹配。

其次。权力与能力匹配。当权力遭遇能力不足时会发生因权力无法得到有效驾驭，而导致要么不作为，要么权力被滥用或越权频频发生。一家制药企业，老板因为经常参加高校的MBA班、总裁办研修，结识了一个MBA刚毕业的小伙子-武，因为通过一段时间交往，老板很赏识武，于是就邀请这位刚毕业的武到公司来，在安排职位时，与公司管理层发生了激烈的争论，老板想着这么高的学历来公司不至于屈才，把武想安排到总裁办当副主任，但是总裁办主任倒是建议先到业务部门试试看看。最后的结果是老板直接让这个小伙子武干上部门经理。该企业是一家拥有20多年历史的老企业，慢慢的小伙子开始感觉到了危机一步步逼近，但刚毕业的他哪里见过这阵势，一下子就不知所措。陆陆续续接下来的两个月帮别人不但背

了不少黑锅，还因为搞不清权限与另一个部门经理势同水火，但自己的下属不但不领情，还都冷漠的等着看好戏，终于当部门几个人都站到老板面前让老板在他们之间做出选择时，老板只有无奈的让武离职。

其次，权力与程序匹配。当权力遭遇与程序不匹配则会发生权力行使恣意妄为，因监管处在真空会导致权力滥用或越权、权力私用和推卸责任、人浮于事等境况。在企业的管理中，我们发现很多时候根本不知道权力应该授予给什么样的人，大家只是简单的把被授权者标准列为“才”“德”。即德才兼备者；有才无德者；有德无才者，无德无才者。这点还被一些教授、学者解读的不亦乐乎。但笔者认为，不管谁来行使权力只有好坏之分。授权之初就应按照“坏”结果来重点作出安排，其次，安排“好”结果。比如，出现了不好的结果该在何时解除授权？该派谁去协助此项授权？有无可替代人选？在一定时候如何收回授权？如果这样的话我该如何行事？等等，好的结果，则需要考虑：“此人完成后该如何处置此次授权？哪些环节成功是基于此次授权？干成这件事方便起见还需要哪些单独授权？”综上所述，经常挂在嘴边的德才之辩只是权力授予的一个环节，正确的运用权力，还得依赖于系统的程序路径，因此，权力和程序的匹配是权力有效行使的应有效果。

最后，权力与责任匹配。权力和责任是一对孪生兄弟，此消彼长，均衡存在。当权力运用遭遇责任缺位时，权力就顷刻成为无限大会不仅会带来上述三者消极影响，严重者还能颠覆组织。这点结论的得出是源于组织本身的价值。比如，一个组织的诞生都有其使命，政府也是一个组织，其主要的存在价值是服务公众。比如，沿海发生洪涝灾害，政府就积极组织救援，还对公共设施、秩序、安全等作出各项安排。从服务性政府观点来看，权力只是公众为政府授予的一般手段，用来谋取公众的秩序、幸福。换句话说，你可以把政府看作你们小区的物业部门。如果政府拿这些权力来侵害公众的利益，背离了服务公众的目标，那么，这种权力合法性就受到质疑，因此，权力必须和责任相匹配，这样权力才有了合法的来源，才不会被质疑。但是如果政府和公众都忽略了责任的存在，那么，政府的权限就可以无限的扩大，公众的诸多权益必然受到侵害，自己磨得刀却还是伤到了自己，这也是公众不想看到的。或许，你已经看到过关于“权力”一类书籍和文章，比如哈尔-济宁的《管理》、邓耐普《平庸的企业》、安东尼-杰《管理和马基雅维利》或者罗伯特-汤森《依赖组织》汤姆-彼得斯《追求杰出》等等。他们都在要么极力的鼓吹权力的好处，倡导领导人的绝对权威，要么高喊着授权的口号，主张授权给工作人员。但是，如果你身在商场并有过几个年头的管

理经验，那么，就可能发现这两种方向都是失败的。未来的你会慢慢理解到权力的使用不当是问题的核心。

很多企业的老板和职业经理人一度热衷沉迷于权力，这本合情合理，尤其是一些民营企业家，多年的打拼创下的企业，这种血泪代价反而仅仅增强了对企业的控制欲，却搞不清领导的角色。一方面，企业花重金聘请了管理人员，另一方面却不能赋予管理者一定的权力与其承担的职责匹配，这就导致了整个管理层因为缺乏必要的权力而成为摆设。笔者曾基于此写过一篇《管理层是一个企业最大的成本》从成本的角度专门论述了管理层的现状及对策。笔者认为，领导权力严格来说是职权，是因为组织目标实现的需要才赋予领导职位的人一种权力。因此，一方面，我们可以认为处在一定职位具有权威角色的人就是领导，这种领导不管有没有头衔，领导别人的人才是真正的领导者。一个领导者一定是出于管理的需要才被赋予的权力，按照这种逻辑，每个人都是领导者，都对自己的工作行使职位权力。回归到人本时代，以上观点的提出可以看作是对旧有的管理学说重塑，因此，掌握权力的领导者、管理者，你的权力不是管理“人”，而是管理人所从事“工作”，不管处在管理层次的那个级别，都不应该运用权力借以耀武扬威，恣意妄为。下级与上级间的不是逢迎，屈膝，而应该是礼貌、礼仪，最高层的管理者也会慢慢明白，下属对绩效的超额完成，远比旧有的权威带来的利益享受的自在。

综上所述，现代的企业组织追求正如几百年前伟大人物对政府的渴望一样，杰弗逊曾讲“不是通过权力的巩固和集中，而是通过权力的分配，才造就一个好的政府！”。企业亦然。(本文节选自张国栋著《管理解码-为绩效插上理性的翅膀》一书权力章节)

第二篇：基层管理者领导力提升

看到这个题目，可能有人会说“基层管理者还需要领导力吗？他们只需要按照公司的制度和流程去要求下属，督导下属执行就行了！”没错，基层管理者的首要任务是督导下属执行，然而如何才能让基层员工自动自发遵照执行，服从管理，超越绩效呢？

靠严厉的制度？细化的流程？靠公司赋予的职位权力？靠严密的监督？

在越来越人性化的当今社会里，单靠这些仍然不够，还需要基层管理者具有很强的领导力，即个人影响力，才能树立起个人权威，才能真正带领团队自动自发创造佳绩！

作为基层管理干部的您，是否具有了领导力呢？您不妨试着回答一下以下问题：

◇ 您是通过自己的影响力解决一线的问题吗？

◇ 很多管理问题您是否没有自已的见地，只能请示上司出马？

◇ 您能服众吗，在下属面前能树立权威吗？

◇ 您是不是够自信，够果断，能真正负起管理者的责任吗？

◇ 在现场一线出了问题时，是不是感到获取其它部门的支持很难呢？

◇ 您的基层管理者能不能激励一线员工，让他们自觉自愿的干好本职工作？

◇ 您能有效控制自己个人情绪，理性而沉稳的处理问题吗？

◇ 您能有换位思考的习惯吗？是不是能有效站在他人角度引导别人却又目标明确呢？

„„

如果以上问题您都无法坚定的回答“是”，那么您是需要提升领导力了。

《基层管理者领导力提升》的课程专为基层管理者设计，案例来自真实现场，课程摒弃了高深而抽象的理论，代以生动的现场案例和现场演练，让“领导力”变得更具操作性。

如果您希望自己的管理工作轻松一些，绩效更好一些，那么，请来参加此项培训吧！！

课程导入

◇ 课程介绍，明确培训目标

◇ 学员热身，建立学习小组

管理者的色认知与定位

◇ 案例讨论：忙碌的老张

--从技术骨干转为管理人员的角色转变

◇ 案例分析：小李的困惑

--如何处理老师傅老同事的问题？

--如何处理越级汇报的问题？

--老好人VS管理者

◇ 什么是管理及一线管理的整体框架

--管理的内涵

--管理是给目标给方向

--管理是透过他人完成绩效

--管理是维持与改善

--SDCA与PDCA

--管理人员五大职能及管理框架

--管理者的角色转换

管理者领导力塑造

◇ 案例讨论：为什么老张失去了威信

◇ 学员讨论：如何树立基层管理人员的威信？

◇ 领导力塑造的两大核心

◇ 领导力模型

◇ 案例讨论：管理者如何处理员工的小报告？

◇ 案例讨论：管理者如何做到公平公正？

◇ 四种不同的员工的管理

◇ 四种不同领导风格

◇ 案例讨论：王小毛的困惑

◇ 案例讨论：困惑的JACKY

◇ 案例讨论：如何授权？

◇ 领导与管理有何区别？

◇ 针对8590后员工的领导方式转变

管理者沟通与人际领导力

◇ 建立人际关系的基本原则

--坦白告知

--当做得好时给予称赞

**角色扮演：如何表扬员工？

**表扬属下六部曲

--对本人有影响的变更，事前告之本人

--对待下属时要尊重他的人格—控制情绪

--认可与信任

◇ 性格测试

◇ 针对四种不同性格的沟通方式

◇ 沟通四步曲

--沟通氛围及肢体语言

--EARS技巧

--角色扮演：如何与员工进行沟通？

◇ 如何给员工反馈

--批评与反馈的区别

--反馈的BEST技巧

--角色扮演：如何与员工进行反馈？

◇ 人际关系的基本流程

--案例讨论：李明的问题

--人际关系四步法

--案例讨论：如何处理考核异议？

总结及讨论

基层管理者领导力提升

【时间地点】 2012年9月22-23日 广州

【参加对象】 生产工程师、一线主管、班组长生产经理、高级生产主管、生产主管、生产主管储备人员

【费用】 3280元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）

【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）

【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O

● 讲师介绍：Sherry Shi

教育及资格认证：

TWI高级培训师

基层管理者领导力高级培训师

北京交通大学物理学学士

上海财经大学工商管理学硕士

曾接受过台湾著名TTT、MTP培训专家培训

讲师经历与专长：

曾任职大型日资、欧美制造业及知名服务机构，历任生产主管、生产经理助理、总经理助理、人力资源经理等职位，拥有十年以上的实务工作经验。熟悉企业各部门运作之法，深谙制造型企业对员工的选、育、用、留之道，特别对企业基层管理人员的培育及激励有自己独特的见解与阐释。在职期间对所在企业的员工岗位培训工作也颇有建树。

石老师对目前制造企业员工的行为及表现特点深有研究，能以自己十几年现场管理、人力资源管理及培训工作职业生涯积累的大量实际操作经验和系统的理论知识为基础，全方位的为企业提供有针对性的系统培训与咨询诊断，注重解决管理理念及执行力问题，最大限度地将培训和咨询的效果固化为企业的生产力，并强调培训的实用性，以及培训效果的转化。

石老师擅长的精品课程有：《TWI基层管理者管理技能提升》、《基层管理者领导力提升》、《80、90后员工管理》„„

培训客户及培训风格：

石老师曾服务过的众多知名企业，其中有丹佛斯、诺和诺德、诺维信、伊利、日电、万都汽车底盘、盖茨优霓塔、安费诺、西门子电器、江森、可口可乐、艾利等公司

石老师老师擅于在培训过程中以引导及启迪的方式来最大限度地激发学员参与热情，语言轻松，寓教于乐，培训深受学员好评！

第三篇：中层管理者如何提升领导力

中层管理者如何提升领导力

如何提升领导能力

社会是复杂的，时代是变化的。日新月异的技术革新，日益增加的全球化现象，日趋复杂的人口多样性，都要求领导者来重新审视自己，重新设计自己，并不断提升领导能力到一个崭新的水平。

领导能力就是把理想转代为现实的能力。提升领导能力的最佳方法是：先引发他们心中的渴望，能做到这一点的人几乎无往而不胜。领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目的的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。领导能力是一种统领人心的综合能力，谁拥有卓越的领导能力谁就拥有了整个世界。它像一种召唤，在政治上可以救国图存，吊庄伐罪；它像一种武器，在战场上可以拔帜易帜，克敌制胜；它像一种资本，在商场上可以操奇计盈，点石成金；它像一种号令，在职场上可以招之即来，一呼百应；它像一座靠山，一道堤坝，一叶救世方舟……

稍微有一点历史知识的人，都可以凭借自己的感受列出一些非常著名领导者的出众品格和非凡才干。如刘邦的老道、李世民的英明、康熙的机智、毛泽东的远见、华盛顿的无私、林肯的仁厚、罗斯福的坚毅、尼克松的卓识、列宁的冷静、斯大林的强硬、拿破仑的韬略、戴高乐的无畏、玛格丽特的自信、李光耀的廉洁、周恩来的忘我、李嘉诚的深谋远虑、比尔盖茨的出类拔萃等等。这些不同时代、不同国度、不同地位、不同行业的领导者，在他们各自的领导活动中，都充分显示了他们非凡的领导能力。他们借助这种非凡的领导能力，创立并领导着伟大的组织，成就了伟大的基业。他们身上都有各自与众不同的特点，但他们有一个共同点就是博取了众多的追随者。因而他们都是成功的领导者，他们成功的领导经验对我们提高领导能力是有资可鉴，有法可循，他们的领导能力是被实践证明了的锐器，是令人信服的宝典。

领导能力由两方面构成：一是领导者，二是心甘情愿的追随者。追随者众，领导能力就越强；追随者寡，领导能力就越弱。如果没有取得别人的支持，没有追随者，领导能力就无从谈起，领导者也将不复存在。

领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，而能力则是无形的，是心理上影响别人的能力；权力是一定组织所赋予的外在力量，而能力则是领导者自我修养而形成的内在品质；权力只是领导力量的暂行为，而能力则是领导力量的长远保证。所以，一个领导者想要真正担付起自己的领导责任，必须努力提高自己的领导能力。

如何提升领导能力从以下各个方面：

一、合适的组织目标，对提升领导能力有着非常重要的影响。

“一心向着目标前进的人，整个世界都会为他让路。”

“如果你不知道该往何处航行，那什么风都是顺风。”

“干活如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是个空想；远景再加实干就成了世界的希望。”

1、目标实有挑战性

进取心是提升领导能力的动因之一

进取心团队的期望值成就

对目标要不断强化必胜的信念。

2、确立组织中目标的权威性

使目标高于领导人本身，这是发挥目标对提升领导能力产生巨大作用和影响的重要一环。

目标产生力量，目标是成功的一半

目标产生活力和动力

3、如何衡量一个目标是否优秀

好的工作目标应具备如下特征：

一致性：与组织的价值观和部门组织的目标如出一辙。

精确性：清晰有条理、用词明确。

挑战性：能激发高水平的工作绩效和鼓励进步。

可计量性：目标实现过程可运用定量和定性手段衡量绩效。

可实现性：是个人力所能及的。

可认可性：得到经理和员工的赞同。

时间相关性：可以在可预见的时间范围内实现。

团队工作定位：对工作和个人成就给予重视。

二、处理好同事与下级的关系是领导实现其职能的重要条件。

1）如何处理与下级的关系

想要提升领导能力，领导者与下级相处应遵循以下原则：

1、对下级要尊重

对下级尊重是提升领导能力最重要的一个方面。尊重是一种巨大的力量。上级与下级，领导者与下必是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下级，常常说出一些有伤下级自尊心的话。在这种情况下，即使领导者的话是正确的，也不会产生好的效果。

2、要信任下属

凡下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下级最忌半信半疑，让他干了，还总不放心。这会影响下级积极性的有效发挥。

3、要体谅下属

遇有下级工作失误时，要给予体谅，主动为下级承担责任，推功揽过，多给下属挡驾、撑腰、壮胆。如果有了成绩是自己的，有了错误是下级的，这样的领导者，不仅不被信任，而是受人防范。

4、要支持下属

对下级提出的意见和设想要重视。只要对事业和工作有利，即便与自己的想法相反，也要做好说服解释工作，以免挫伤下级的积极性。

5、要鼓励下属

对下级应多进行表扬，即便很小的成绩，也应及时地肯定，使下级感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。

6、要经常商量

给下级布置工作，一般要采取商量的口气。不要以为自己是领导者，就采取下命令的方式。商量，可以调动下级的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只有服从和执行，不利于集思广益。

7、要帮助下属

对下级的工作要以诚恳的态度给予情的帮助。下级工作出了失误，要帮助分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法，需要对下级批评时，也要有分寸，如本人已经认识到，就不要抓住不放。

8、要头脑冷静

与下属发生争执时，作为领导者头脑一定要冷静，要用理智控制感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。

9、要体贴入微

情感是一种巨大的力量，领导者对下级的工作、学习和生活关心体贴，要经常了解下属的思想：他目前在想什么？最关心的问题是什么？他有什么困难需要解决？等等。如果领导者真正这样做了，上下级之间的关系，一定会更加亲密。

10、要带头做表率

领导者要严以律已，处处起表率作用。要求下级做到的事情，自己首先必须做到；自己必须做到的事情，不一定要求下级都做到。不能完全用衡量自己工作好坏的标准支衡量下级的工作，也不能用领导者应达到的标准去衡量群众的行为，在这方面不注意，也会影响上下级关系。

做好这十点将有效的提升领导能力。

2）想要提升领导能力，还要处理好与同级间的关系

各个单位都是互相依存的，如果配合不好，也会影响工作。特别是随着形势的发展，横向联系越来越多，这就要求领导者必须善于处理与同级间的关系，为此要把握好以下几个方面的问题：

1、要注意加强同级部门之间的联系和交往，以便取得配合和支持。

2、在与同级交往中，要尽量多承担一些工作，把方便让给别人，把困难留给自己。

3、要注意尊重其他部门的职权，维护其威信，不干预其内部事务，不要在本部门内议论其他部门内部人际关系的是非。

4、遇事要多商量。任何时候都要谦虚待人，千万注意不要把自己的意见强加于人。

5、要注意互相支持，密切配合。别的部门遇有困难需要帮助时，应在力所能及的范围内，给予支持和帮助。

6、对同级部门的领导者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年龄的老少，而产生不必要的亲与疏、远与近。

7、与同级领导者之间有了矛盾，要注意在一定范围内解决，不可在下级中散布，以免影响部门之间的关系。

一个领导者要想真正提升领导能力，就要处理好与上级、下级、同级之间的关系，的确不容易。这是因为协调人际关系是领导活动中十分复杂的事情，但只要坚持学习，勇于实践，多加思索，就一定能使你的人际关系能力不断获得提高。领导力如何塑造

第一步，为部下设定合理的工作目标。

第二步，帮助部下制定实施计划。

第三步，辅导部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科学的工作流程。

第五步，定期检查督导部下的工作进展。第六步，实施公平合理的绩效评估。第七步，指导部下撰写工作报告。第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告。

第四篇：浅谈女性管理者领导力的提升

浅谈女性管理者领导力的提升

论文导读：领导力作为一种无形的力量，在组织目标的引导、团队的形成和员工绩效的达成上起着至关重要的作用。在本文中我们将探讨提升领导力的必要性和途径，使女性管理者一定程度上改变这种局面，更好的促进女性管理者的发展。

关键词：女性管理者，领导力，途径与办法

领导力作为一种无形的力量，在组织目标的引导、团队的形成和员工绩效的达成上起着至关重要的作用。在现代的组织中，越来越多的女性脱颖而出成为管理者。但她们大多都感觉工作起来诸事不顺，以以至于身心疲惫。在本文中我们将探讨提升领导力的必要性和途径，使女性管理者一定程度上改变这种局面，更好的促进女性管理者的发展。

1.女性管理者领导力较低的根源及提高的障碍

1.1 生理角度

研究表明，雄性激素与攻击性行为密切相关。男性在生理结构上比较强壮，更富有竞争性。女性在雌性荷尔蒙的影响下，会较男性温和。研究还发现，女性血液中较高的雌性激素对血液循环有促进作用，从而使女性与男性相比较，对待同一个事务上表现出更强的耐受性，她们更具有韧性和耐心。9所以，女性［］的生理特点使得女性有柔弱、顺从和附属的感觉，加之女性天然承担人类繁衍后代的任务，这些特点是性别角色和地位分化的基础。另外，市场只承认进入市场进行交换的劳动。女性耗费大量精力从事的生儿育女以及家务劳动，虽然对于家庭有重大的意义，但不被市场所承认，从而造成女性缺少市场价值的局面。而对于企业来说，聘用一个人并为之支付工资是想要获得其市场价值。显然，对于女性的非市场劳动企业并不想为之付出成本。所以，企业不愿大量的任用或者重用女性管理者。

1.2 社会发展角度

首先，我们回顾人类发展的历史。在远古时代，人类过着打猎捕鱼、茹毛饮血的群居生活。在当时的生产力条件下，人们的生活建立在人与人的依赖之上。所以，能够创造生命的女性便成为了时代的主导，形成了母系氏族社会。而随着生产力的发展，人类逐渐掌握了生存的本领，开始搭建房屋、定居耕田。原始的对人的依赖不复存在，取而代之的是对生产的依赖。此时拥有强壮身体的男性便成为了生产的主要承担着，从此人类便走向了男性主导的时代。自然经济的结束，市场经济到来，机械化大规模取代手工劳动，对资本的依赖成为人的生存方式，而此时几千年的男性主导使得男性自然而然的成为了资本的拥有者，女性仍然处于附属的地位。几千年来，由于社会的压制，成功的女性管理者在数量还是很少的。由于模板的缺少，即便女性在男性之后崛起，其后发效应也不足。不少女性管理者为了提升领导力，转而去模仿成功的男性。由于对男性管理者的片面的认识导致女性管理者的学习成为“邯郸学步”——即没有吸取男性管理者的优点又放弃了自己的优点。例如，一些女性管理者误把粗犷当成了有政治魄力的象征，便从语言风格、为人处事等方面，处处向男性学习，丧失了女性特有的温柔。这样做的结果，很容易给人以冷漠、麻木的感觉，从而产生情感相悖和心理难容，进而影响到工作。再如，一些女性认为女性纯真的品质会给人幼稚和不成熟的感觉，所以故意表现的圆滑老道，结果让人感到世俗的同时也会因为频频露出马脚而遭人鄙视。11 ［］

其次，女性从出生开始就伴随着对其性别角色的培养和灌输，从服装、玩具到娱乐、游戏和教育,处处都有这种性别分化和塑造的烙印。免费论文。这些有形和无形的影响, 在伴随着女孩们生长的同时, 也不断地融入了她们的心灵。使得女性形成了具体的、依附的、被动的人格特质。例如女性的身体形象,服装服饰备受关注, 并且这些关注在很大程度上是以男性的视角和所能接受的方式为出发点的。对于男性,文化则赋予了他们抽象的、独立的、主动的人格特质, 使他们由内向外协调一致地表现出男性的气质。这种文化氛围的熏陶,使得男性的人格特质与其在社会中的领导力是相整合的,而女性的人格特质与其追求领导力的提升则是相矛盾、相分离的。7据统计，全世界8.76亿名文盲中妇女占2/3；1.15亿名辍学儿童中，4/5［］

为女童。6很多家庭，特别是农村家庭，不愿意对女性给予过多的受教育机会，他们认为女性的人力资本［］

投资收益是较男性低的。教育程度是领导力培养的先决因素，受教育程度的不同必然导致女性在整体上的弱势。

再次，在社会期望值上，两性自幼就受到社会、家庭、父母的不同期望和评价。从接受教育到走向社会,无论社会、家庭还是组织, 对于女性的期望都低于男性。根据皮格马利翁效应（又称自我实现预言 self-fulfilling prophecy），一个人将来成就的大小，与其被自己和别人期望得程度密切相关。一个被认为将做出一番事业并给予高度关注的人，其日后成功的可能性将较其它人大得多。所以，女性的期望值低也是左右她们人生的一个重要桎梏。

现代著名成功学大师比尔·卡耐基说过，管理者的成功20%在于管理者本身的专业技能而80%在于人际关系。男性在与人交往过程中有女性不可比拟的优势。免费论文。男性管理者可以在休闲时间和客户交流，这往往会有正式场合不能达到的效果，可是作为一位女性，如果也加入这样的“酒吧”聚会，很难保证别人不会有一些“误会”。女性管理者被排斥在男性的社交网络之外，将是女性管理者领导力提升的又一大桎梏。

1.3 思想认识角度

在这几千年的男性主导的历史发展中，男性为了自己家庭和社会地位的稳固，以各种手段束缚女性的发展。社会的经济基础以及在此之上形成的制度对女性产生着各种各样的枷锁，使得人们产生了对女性进入社会有着排斥作用的意识形态。社会上流传的“男人以社会为主,女人以家庭为主”,“男性能力天生比女性强”,“干得好不如嫁得好”，“女子无才便是德”等论调正是这些历史遗毒的反映。而女性进入管理岗位，更是冲击着传统视角，使得很多人对女性不理解不支持，从而使女性管理者在工作的道路上步履艰难。随着时代的进步，社会上男女平等的口号越来越响亮。但是，思想上的桎梏不能打破，真正实现男女平等还是很遥远。

当代电视、广告、电影、文学和教科书等传媒载体中的女性形象被作为物化、对象化的现象比比皆是。她们总是以贤妻良母,或是以成功人士的太太的形象出现, 而以独立的成功形象出现的少之又少。有意夸大女性的依附性特征,使女性仅仅成为洗衣粉、洗衣机、美容和护肤品的代言人, 变相倡导女性在家庭主内的意识,提倡男性审美的狭隘标准, 误导了大众。7 ［］

2.女性管理者领导力提升的途径与办法

对女性管理者领导能力的各项研究对于现阶段我国和谐社会的构建意义重大，我们研究的最终目的是为了探索女性管理者领导能力提升的途径，这也是我们此项研究的现实意义所在。一般来讲，国家政策倾斜和自身素质提高两方面可视为女性管理者领导能力提升的逻辑和现实途径。

2.1 政府政策的合理倾斜是女性管理者领导能力提升的必要基础

女性肩负着人类自身的繁衍和家务劳动的重任，不少女性是抱着孩子，拎着锅碗瓢盆和男人赛跑的。政府应大力鼓励和支持家务劳动社会化，推广家务劳动职业化，减少女性的负担，给予女性管理者更多的时间与精力。电视、网络等大众媒体对女性管理者特别是那些很成功的管理者应给予更多的关注。提高女性成功者及其业绩的曝光率。倡导树立正确的性别意识，弱化女性依附性、对象性形象，强化女性独立性、主动性。

特别应该指出的是，女性生育补偿机制问题。现今这种补贴的来源一定程度上转嫁给了企业，企业无论是否聘用女性都要缴纳生育保险的费用。虽然，这一定程度上保证了女性在生育时期内的生活以及对企业拒绝聘用妇女的行为起到一定的抑制作用，但是，这对于促进企业更多的聘用女性是没有多大效果的。女性在生育期内的缺勤本来就是企业的成本增加因素，再缴纳保险费用又是雪上加霜，所以企业仍然不愿意聘用女性和提高女性的职位。如果生育补偿不但惠及个人而且惠及企业，使得企业聘用女性成本较低至少与男性的成本相似，这样便会正确的引导企业多聘用、使用女性，更有利于达到男女的基本平等。

2.2 女性管理者自身素质的提高是其领导能力提升的必要前提

2.2.1 以女性特有的良好品格为基础发挥领导力

女性大多温柔、善良，富有同情心、爱心，很细心和有耐心。女性领导把这此优势用于工作，可以弥

补男领导缺乏耐心、容易粗心的性别弱点。女性特质的展现、个性的保持，不但不会削弱领导力，反而为领导力的提高增添了砝码。女性管理者在日常生活中，对他人应该充分的关注和尊重，营造组织良好的氛围，给他人“如沐春风”的感觉，从而拥有更多的追随者。女性管理者应充分发挥其细心和耐心的优势，做事有调不稳，使下属没有紧迫感，更有利于下属潜力的发挥。女性管理者应对人温和、对名誉淡泊，给人一种不与天下争的感觉，正是这种不争，给人以安全感，使得下属和同事都认为其不会因为自己的利益采取投机性行为，所以对其信任，产生领导力。女性要保持自己的责任心，同时也要不那么完美主义，抓好主流。女性富有同情心，但也要避免同情心泛滥，对任何事情都觉得“情何以堪”，公私不分明，原则不坚持，造成很多事情不能很好的开展。女性管理者要拓宽自己的胸怀。对他人缺点、过失、个性、创新的多容忍和包涵，对于别人的行为和语言不要过于敏感，不要因为一点小事耿耿于怀，从而具备作为领导者应有的胸怀。

2.2.2 树立主体意识, 提高自主、自立、自信心

现代领导学中有一条“424”法则，其内容是：领导力的培养＝自我暗示40%+ 外部训练20%+社会实践40%。12在这个理论中，自我暗示能占到4成的分量，可见其重要性.对于女性管理者来说，主体意［］

识的培养，增强管理活动中独立性、自信心,减少依附性和自我怀疑是非常重要的。免费论文。但是在女性成长环境中各种因素的影响下，女性的自信心较男性低，具体表现在：①在工作当中，若工作目标没能很好的实现，男性管理者趋向于将矛盾外化，将不成功归结为外部各种因素，而女性管理者则倾向于将矛盾内化，认为是自己努力程度不够，对自己进行自责进而怀疑自己的能力和水平。②女性在社会上的机遇较少，所以女性一旦遇到机会便会较男性倍加珍惜，表现出了更多的责任心。所以，高度的责任心加上在意别人的看法造成女性工作的完美主义倾向，事事都抓，处处都在意，不能抓住事物的重点，分不清何者为主流、何者为细枝末节，造成事无巨细，给人领导力不足的印象。③在男性主导的世界里,很多女性对男性仍具有依附性。所以，女性抱着投机的心理来参与工作。一旦工作取得一定的成就就认为自己做到这样已实属不易，便丧失了前进的动力,进取心的缺失也是女性不能更高层次任职的原因。

因此,女性管理者不应该自己都认为自己是工作中的点缀,要认为通过自己的努力可以创造一片天。只有对自己给予积极的期望与暗示，才能增加日后成功的可能性。

2.2.3 注意自身形象的提高，建立社交网络

无论上司还是下属，对于大方、整洁美丽的女性都会有赏心悦目的感觉。适当、得体的打扮能使人精神、给人自信，同时，从某种意义上说，也是对别人的一种尊重。女性领导分场合的适当打扮，真实地展示女性的本性，能够表现出自己是一个既热爱工作又热爱生活的人，有利于自己更好地融入社会，了解社会，从而有益于工作。同时，一般女性也都崇尚有衣着有品味的人，如果女性管理者在衣服上可以做到庄重而又不失时尚、有品味而不又不怪异，无疑就会起到对其他女性的示范作用，形成参照性权力，这也是提升对女性领导力的一个方面。

同时人际网络作为个人的社会支持因素在个人的发展中起着至关重要的作用。女性管理者自身形象的提高为建立良好社会人及网络也奠定了基础。

2.2.4 终身学习丰富知识，形成“T”型知识结构

精通业务、知识渊博能让人产生信赖感和信服感。领导如果有丰富的知识,有合理的知识结构,能相应提升个人的影响力。丰富的知识还有利于提高智力水平，拓宽眼界和工作思路。女性管理者由于在后天学习中与男性关注点的不同，所以更容易将精力集中于一个事务而忽视了其他方面的学习，专业有余而知识广度不足，这就造成了创新性缺乏、视野狭窄，从而产生了工作上升的瓶颈。所以女性管理者，要注意多读书、多关注各方面的信息，形成“T”型知识结构（通专结合的知识结构）。

3.结束语

总之，随着社会经济的快速发展，女性积极参与社会管理，使单调的男性世界里也增添了一抹迷人的色彩。男女平等相处、配合默契，和谐发展的美好局面就在眼前。但这个美好的愿望都需要社会、政府组织和女性自己的共同努力。这才是女性管理者领导力提高的根本途径。

参考文献

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第五篇：如何提升中层管理者的领导力

如何提升中层管理者的领导力

———2013年第33期中干轮训心得体会

10月11日至月25日，我们有幸参加了省公司安排的为期2周的中层管理干部履职能力轮训班，接受了系统、全方位企业管理培训，感到受益匪浅。在这里向大家汇报一下我们参加培训的体会。

在培训中，通过认真学习、深入思考，踊跃参加班级和小组讨论，共同探讨在电力企业管理、党风廉政建设等方面的工作思路，交流各单位成熟的经验和好的做法，努力提高自己的思想认识和理论水平。

培训班开设的《哲学思维与人生境界》、《管理工具及管理案例分析》、《领导力与创新》、《管理心理学》等课程，内容丰富、针对性强。从沟通到建立团队，从如何成为优秀的管理者到怎样提高执行力，从中层角色定位到领导者创新思维，一个个生动的案例，一番番激烈的讨论，一位位老师精彩的讲述循序渐进的启发了我的思维，使我不断地思考、提高，增长了见识，开阔了思路。除此之外，《认真学习贯彻党的群众路线》、《党风廉政建设》、参观廉洁教育基地等课程，让我们从思想上接受洗礼，提升政治觉悟、进一步坚定了清正廉洁、克己奉公的思想信念；《电力法律法规》、《品牌建设及舆情应对》等课程，紧密贴近我们的工作实际，为我们的工作开拓新的思路，提出新的措施，有效提升了我们的业务水平。

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境

下，中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，才能更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！

中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。

而当今企业中层领导者如何界定管理者的角色定位和关键任务？如何提升自我管理和时间管理能力？如何建立绩效期望清晰的目标管理？如何实现有效的员工指导、授权和激励？如何提升沟通技能，优化团队管理？这都是摆在管理者面前的重要问题。

具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：

一、中层领导的影响力

决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，主要来自以下三个方面：

1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。

2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。

3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。

二、中层领导的学习力

学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的管理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。

对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。

胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。

作为中层管理人，一是要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西；

二是学习如何处理已经发生、正在发生或即将发生的问题； 三是学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。

三、中层的协作领导力

所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。要成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽

广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的协作模型。一种协作的文化需要从高层开始，作者认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。”

在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

这些粗浅的体会，就和大家分享到这里了。管理能力的提升不是一朝一夕的事，今天这里的培训虽然结束了，但是明天当我们回到工作岗位，又是一个学习、实践的新开始，最后，再一次感谢省公司为我们提供这样一个学习交流的平台，感谢老师们对我们的关怀和教导，感谢同学们对我的关心和帮助，让我们共同期待下一次相聚。

2013年第33期中干轮训班第六组

2013年10月24日