第一篇：EMBA案例 招标会现场演示发言
EMBA案例：
深圳某通信公司在中国联通系统产品招标会上的商务发言
尊敬的各位领导、评委：
我是来自深圳泰尔通信技术有限公司的商务代表，今天很荣幸能来到这里拜见我们在座的各位领导，对大家今天能给予面对面的沟通机会，我代表公司全体成员向大家表达一份真挚的谢意！
我公司是国内唯一专业生产聚安酯集成机房的一家通信企业。我们在座的领导和评委都知道，集成机房通信技术目前是欧美、日本最为流行的一种建站模式。我公司所提供的第二代泰尔多环境集成机房如今已被中国联通、中国移动、中国电信各大通信运营商广泛应用在机房建设领域，今天我将利用二十分钟时间，简要地对我公司的产品特点及应用情况向大家做一汇报。
我公司的产品全称叫泰尔多环境集成机房，正如我们的产品名称，泰尔机房能在各种自然环境下能为通信设备提供良好的保障，泰尔机房自身特点让它在移动机房基建方面拥有五个独特的优势。第一个优势：它方便施工和建设；第二个优势：它的防水性能好；第三个优势：它的防盗、防破坏性能强；第四个优势：它能防风、防尘；第五个优势：它能做到防火、保温、省电。
接下来，我将分别对泰尔机房的五个优势和特点做一简单的介绍和演示。
(一)． 泰尔机房如何方便施工和建设。一般来说，我们局方的基层施工人员建站选址一般在谈物业时面临着比较大的压力。一方面是地点不好找，另一方面是做楼顶站时没法建站。而我们的产品则在建站时非常灵活、主动，并且费用低廉。其次，泰尔机房建站过程简单，不需要做复杂的设计和戡察，只需要平整建站的场地就可以了。再次我们建站时间非常短，只需要三天的时间就能完全建好一座基站。另外，我们的机房由于有比较独特的结构设计，它可以重复拆迁和满足基站不断扩容的需要。（当时在现场起身展示公司产品样板）
(二)．泰尔机房防水性能好。由于我公司的泰尔机房是六面体结构的舱体结构，它的结构技术源自舰艇和潜水艇封闭技术，因此密闭性很强。能有效防止机房内出现渗、漏水。此外我们的机房除了外表美观之外，在房顶其实还做了常人难以发现的特别斜面体设计，它能保证雨水能顺畅下泄，不会造成屋顶积水。我们还对特别整个房体进行了三层防水处理，房顶采用特制防水面板、板与板之间采用寿命长达二十年的防水条、并用防水胶对整个房体进行密封处理。
(三)． 泰尔机房的防盗、防破坏性强。它主要表现在三个方面。一是房体板材比较坚固，板材的内外层是德国进口高达0.8毫米的镀锌钢板，另在中间聚氯酯层中夹有0.8毫米的不变型钢板，二是面板与面板之间的配有八个内嵌式挂钩，无外露螺钉，不仅方便拆迁，而且对整个房体进行加固；三是泰尔机房的房门，在房体生产时一次成型。
(四)． 我们的机房还具有防风和防尘的功能。我们在机房的房体四周分别加有坚固的防风钢构，泰尔机房的整个房体及房门密闭性较佳，防止蚊虫、尘土进入机房，保证设备正常运转。
(五)． 泰尔机房除此之外，特别还有防火、保温、省电特殊功能。深圳泰尔公司是目前国内唯一采用国际通用通信机房材料聚安酯材料制造集成机房的一家通信企业。这种材料的优点是耐高温、阻燃，具有比其他材型更好的防火、保温功能，而正因为聚氨酯具有良好的保温功能，以及泰尔机房严格的潜水艇密闭技术，泰尔机房除了上面所说的种种功能和优势之外，还有一个重要的功能就是省电。发到我们各位领导和评委手上的有一份由我公司工程技术人员严格检测出来的技术指标和专题报告，还请各位评委进行审评。
综合我刚才向各位评委所做的一些介绍，请允许我再做一次陈述。泰尔机房具有五大优势，一是方便我们局方施工和建设；二是泰尔机房的防水性能好；三是它的防盗、防破坏性强；
四、它还具有比较好的防风和防尘功能，最后一点，就是最显著的特点，它具有省电、防火、保温的功能。
好，二十分钟时间已到。感谢各位领导、评委抽出宝贵时间听我对泰尔机房的一些功能和特点所做的简单介绍，深圳泰尔通信公司是美丽深圳特区中高速发展的一个企业代表，我们热情欢迎在座的各位领导、评委在方便的时候能到我们的企业考察和指导工作。再一次感谢大家！谢谢！
第二篇：EMBA经典案例
：【EMBA经典案例】某男出差宿酒店，遇两美少妇，色心起，又恐两美非妓冒然求欢遭拒，思良久而缀默记其门号。至午夜，电话其房：需服务否？答然。男奋而前往，缠绵达旦，得一千而返......结论：要达成利益最大化，就必须放弃传统甲方乙方思维，习惯从付费为王到免费为王再到收费为王的市场变化。
几个人在高尔夫更衣室，一手机响很久，一男人按了免提键。女：亲爱的你在俱乐部吗？男:在。女：我看到一辆宝马才不到两百万。男人：买。女：还有那个楼盘又放盘了，6万一平。男：买。女：好爱你。男：也爱你。旁边男人敬佩得目瞪口呆。男人挂了电话，问：这是谁的手机？
：【行销的境界】男生对女生说：我是最棒的，我保证让你幸福，跟我好吧。—这是推销。男生对女生说：我老爹有3处房子，跟我好，以后都是你的。—这是促销。男生根本不对女生表白，但女生被男生的气质和风度所迷倒。——这是营销。女生不认识男生，但她的所有朋友都对那个男生夸赞不已。——这是品牌。
一位禅师在旅途中碰到一个不喜欢他的人。连续几天，那人用尽各种方法污蔑他。最后，禅师转身问那人：“若有人送你一份礼物，但你拒绝接受，那么这份礼物属于谁呢？”那人回答：“属于原本送礼那个人。”禅师笑着说：“没错.若我不接受你的谩骂，那你就是在骂自己。”
：【怎样批评才最有效】：1．找旁边没人的时候；2．姿态不要高高在上，声音不要太高亢；3．对事不对人，不要点评人格；4．先赞扬后批评，批评之后又赞扬；5．尽量缩小批评范围，让对方去领悟；6．只说这件事，不要翻旧帐；7．若可以，自我检讨，并说让我们一起进步。错误的批评方式无疑于打自己的脸。
两个人的沟通70％是情绪，30％是内容，如果沟通情绪不对，那内容就会给扭曲了，所以沟通内容之前，情绪层面一定要梳理好，不然误会只会越来越深。——思科中国总裁林正刚
某国际学校的老师出了一道开放性问题：“你对其他国家的食物短缺有什么自己的看法？”非洲学生问：什么叫食物？欧洲学生问：什么叫短缺？美国学生问：什么叫其他国家？中国学生问：什么叫自己的看法？
：“竖中指”最早出现在英法百年战争末期。英国弓箭手让法军损失惨重，法军发誓在击败英军后，将英军弓箭手拉弓的中指斩断。但结果法军惨败。在法军撤退时，英军弓箭手纷纷伸出右手中指，炫耀他们依然存在的中指。这一侮辱性的手势迅速在西方国家“走红“，成为一种侮辱性手势
第三篇：EMBA案例分析
EMBA人物:池燕明—从EMBA到创业板
成为战略和资本高手、学会系统化思考、学会资本运作，是池燕明——北京立思辰科技股份有限公司董事长，眼下资本市场上的明星级人物，学习EMBA的三大收获。
池燕明，北京立思辰科技股份有限公司董事长，眼下资本市场上的明星级人物。不久前，他一手创办的立思辰成为首批创业板上市公司。从经营办公设备，转型做办公信息系统外包服务，靠着商业模式创新，立思辰跳出了传统行业低利润、低价值的恶性竞争。这个源于2004年的战略转型，最终决定了今天立思辰的命运。
做了回好学生
2002年，已在办公设备领域小有所成的池燕明，真切感受到市场开放后的竞争压力。办公设备行业竞争异常激烈，优秀人才也不容易找到。自从1988年在清华靠勤工俭学开办第一家复印社以来，他第一次有了危机感。
下一步到底该往何处走？他做出一个今天看来十分明智的决定—重回母校清华攻读EMBA，成为清华首届EMBA学生。“当时很犹豫，几十岁的人重新去读书，放弃工作、休息，甚至是陪客户的时间，又是很辛苦的事，真怕自己坐不住。”池燕明说：“但在当时，企业下一步如何提升，对未来的战略、组织结构、人力资源、核心竞争力等方方面面，都比较困惑。过去没学过系统的管理知识，很担心我的能力、思想、意识会阻碍公司的发展。”
“读EMBA的两三年，说实话，我还真做了一回好学生。因为学习有针对性，能够解决工作上遇到的困难和疑惑。”今天回想起来，他依然清晰地记得，在他准备离开开学典礼的会场时，他特意回头瞄了一眼巨大红色横幅上给他触动很深的那几个字，“打造行业领袖”。
“当时我想，我们都很平凡，公司也不大，该怎么去做行业领袖？”今天，成功登陆创业板，市场占有率仅次于富士施乐，池燕明仍不敢轻言行业领袖，他最多把立思辰说成一个先行者，一个依靠创新给行业带来新动力的探索者。而那个独特的瞬间，被他解读为做一家卓越公司的励志过程。“如果不是那几个字的激励，如果那几个字换成别的，可能今天的立思辰将走另外一条截然不同的路了。”
成为战略和资本高手
学会系统化思考是他读EMBA的第二大收获。“过去对战略、营销、财务、IT建设都是似懂非懂，如果把企业比做一辆汽车，只知道开车狂奔，却对车的构造，发动机、轮胎一知半解。不懂得全盘掌控，非常危险。”
对他帮助最大的一门课是战略，让他知道了战略上要怎么取舍，如何专注商业模式，从而摆脱传统竞争。2004年，在他即将毕业的时候，立思辰完成战略转型。之后的每一年，他都给公司订下明确战略目标：2005～2006年，提高业务整合能力；2007～2008年，形成行业复制能力，进入快速发展期。直到2009年公司登陆创业板。“今天的立思辰，无论在技术、营销，还是如何为用户创造价值，很多方面都来自于课程当中一些基本概念给我的启发。”
他读EMBA的第三大收获，是学会资本运作，也结识一大帮资本运作高手的同学。在立思辰发展和上市的过程中，他能讲出一串给他建议和支持的同学的名字，这些人都是叱咤商界的风云人物，像联想高级副总裁陈绍鹏、华胜天成CEO王维航、宇信易诚公司CEO洪卫东等。“同学之间可以坦诚以待，聊苦辣酸甜，互相借鉴，都是最最精华的东西，这些书本上没有。清华有个高尔夫俱乐部，这是个同学感情延伸的平台，没事一起去打球锻炼身体，聊聊事业的情况。” 来
EMBA案例：由普通到经典Zippo在硝烟中成长
Zippo打火机是二战期间美国少数没有停产的民用物品之一，进而发展成为军需品，电影中展示的即为真实的历史。正是因为这个背景，Zippo也被赋予了十足的男子汉气概。秉承“它管用”的设计理念，非但没有在打火机品牌众多的市场中迷失自己，而且成为了美国的标志之一，也塑造了它在打火机制造业中的霸主地位。
那是1932年一个雾气蒙蒙的夏夜，美国正值大萧条时期，在宾夕法尼亚州布拉福德的乡村俱乐部里，几个美国人正聊得起劲，乔治·布雷斯代正是其中一位。他看到一个难看的、拔下铜盖子就可以点火的玩艺，而玩弄这个1美元奥地利产打火机的正是他的朋友。
为了掩饰打火机带来的尴尬，布雷斯代耸了耸肩对朋友说：“它很实用！”受到此番场景的启发，布雷斯代灵光一闪，萌生出经营打火机的念头，于是买下了这种廉价打火机在美国的分销权。
起步阶段，这种打火机的销售并没有想象中那样理想，而且也没有给他带来什么利润。鉴于这种打火机使用上的缺陷，布雷斯代尝试着设计一个结构简单、不受气压和低温影响的打火机，并受当时另一个伟大发明——拉链（zipper）的启发，以“它管用”为宗旨而给他的打火机起名为“Zippo”。
经过4年漫长的等待，Zippo终于见到天日，成功地获得美国政府的专利权，于是布雷斯代重新设计了更加灵巧的长方形外壳，盖面与机身之间以铰链连接，并在火芯周围加上专为防风设计的带孔防风墙。
就这样，新一代Zippo腾空出世，第一枚耐用、防风、简洁美观、实用的打火机诞生了。70多年以来，除了打火轮和机壳表面处理方面的一些改进外，布雷斯代的原创至今基本没有变化。
从1932年第一只Zippo面世，到1942年生产量突破百万大关，再到1996年4月15日第三亿只Zippo出厂，布雷斯代经历了70多年的打火机“长跑”。若把这三亿只打火机平放，足以把一个包括射门区在内的足球场铺满12.8厘米厚的一层。
Zippo再次以一种崭新的面孔呈现在世人面前。布雷斯代用自己的智慧将Zippo由一般变为特殊，由普通变为经典。
乃至美国前总统艾森豪威尔也对Zippo赞赏有加，他称赞Zippo是他所用过的唯一一款能在任何时候都能点得着的打火机。的确，从20世纪40年代初期起，Zippo便成为美国军队的军需品，一打即着以及良好的防风性能使其在美军官兵中有口皆碑。
在二次大战期间，由于战争的需要，Zippo将所有产品都提供给了美军。Zippo随着那些英勇的战士和吉普走遍了战场的每一个角落。在那严酷的战场上，百无聊赖的深夜，士兵们用Zippo来点火取暖，或者用它暖一暖冻僵的握着家书的双手来体会一下家的温暖，就这样，Zippo走进了每一位军人的心中。
实际上，Zippo防风打火机在最初设计时就考虑到它可以适应于任何恶劣的天气。事实也证明了这一点，不论是在硝烟弥漫的二战战场上，还是在狂风暴雨中，或者是在沙漠里，Zippo都难以取代。
不仅如此，Zippo还有别样令人回味的故事。它曾救过士兵的命，在南越战场上的一次攻击中，美国军曹安东尼在敌军炮火的攻击下，左胸口受到枪击，子弹正中置于左胸口袋的Zippo打火机，机身一处被撞凹，但却保住了安东尼的命。战后，尽管Zippo公司期望他能将那只打火机送修，但安东尼却视之为自己的救命恩人，不仅慎重收藏，更希望永久保存它那受损的机体。
在收藏家吴继忠看来，Zippo打火机是二战期间美国少数没有停产的民用物品之一，进而发展成为军需品，电影中展示的即为真实的历史。正是因为这个背景，Zippo也被赋予了十足的男子汉气概，深受男性烟民喜爱。
而在中国市场，被称为“芝宝”的Zippo打火机，秉承“它管用”的设计理念，非但没有在打火机品牌众多的市场中迷失自己，而且和牛仔裤、可口可乐一样，成为了美国的标志之一，也塑造了它在打火机制造业中的霸主地位。
EMBA案例之沃顿商学院：柯达出了什么问题
柯达在30年中不知不觉地滑向破产，究竟发生了什么。
就在伊士曼柯达公司(Eastman Kodak)开始应对破产的挑战时，戴维·格洛克(David A.Glocker)的公司Isoflux则正在扩张—这要归功于他在柯达公司研究实验室开发的技术。他并没有偷窃任何东西，事实上，当格洛克在1993年托柯达公司的福创建Isoflux公司之前，他曾在柯达公司找到自己的上司，建议他们将自己开发的涂布技术推向市场。
“简而言之，我找他们说：‘我认为，这是一项很有价值的技术，可现在还没有商品化„„如果柯达公司不感兴趣，我想自己开发。”他回忆说。“可他们说：‘好吧，你去开发吧。’”他真的自己去开发了，当时，他仍然在柯达公司工作，他用5年的业余时间来开发这一技术，后来，他于1998年离开了公司，全职开发这一技术。今天，已经获得了几项专利和创新的Isoflux，已经成了纽约州罗切斯特(Rochester)的一家成长性公司，从钻头到光学镜头，再到医疗设备，这项技术已经实现了为多种三维产品涂层。
这项技术是柯达公司在过去数年中开发完成但未能成功商品化的无数种创新技术中的一个，在这些技术中，最著名的就是柯达公司的工程师史蒂文·塞森(Steven Sasson)在1975年发明的数码相机。这家偶像级的胶片制造商在数字技术上几乎毫无作为。自2003年以来，柯达公司已经关闭了13家制造厂和130个工艺实验室，并裁减了4.7万名工人。该公司的全球雇员也从10年前的6.39万人，减少到了目前的1.7万人。
当新技术改变世界的时候，有些公司会被搞得措手不及，也有些公司看到变革机会的来临而及时适应。还有些公司，比如说柯达公司，虽然看到了未来，但就是不知道应该怎么做。公司在30年中，从创新巨头不知不觉地变成了因为自己的遗产而步履蹒跚的年迈巨兽，1月19日，柯达公司申请第11章破产保护，这一事件成了这一转变过程的顶点。
沃顿商学院的专家谈到，对柯达这样的知名公司来说，适应技术变化尤具挑战性，因为观念已经很难改变的领导层经常会发现，很难突破曾经取得成功的旧有模式。柯达公司的历史表明，单有创新还是不够的，公司还必须拥有一个能适应变革时期的清晰商业战略。如果没有这样的一个战略，破坏性创新会葬送公司的巨大财富，哪怕是公司自己的创新。
但公司并非一直如此。1880年，当柯达公司的创始人乔治·伊士曼(George Eastman)首次使用以自己的专利技术制造的涂布感光乳剂(emulsion-coating)机器大量生产摄影干片时，他就是一个颠覆者。在其后的一个多世纪中，柯达公司一直统治着胶片业，并使摄影大肆流行开来，1981年，公司的销售额突破了100亿美元。坐拥大约80%的利润率，胶片业务因此而不断驱动这家公司的扩张。1985年，柯达公司高级副总裁和柯达公司研究部主任利奥·托马斯(Leo J.Thomas)曾对《华尔街日报》(Wall Street Journal)谈到：“很难发现什么合法业务的利润率能像彩色摄影产品这么高。”
很多人都认为，胶片的利润率促进了柯达公司的死亡。“我认为，在20年甚至更长的时间内，柯达公司的最大错误就是害怕引进会破坏胶片业务的技术。”格洛克谈到。“公司拥有杰出的科学家和高水平的工程师，通过不同的层次管理，他们开发出了在全世界居于领先水平的创新技术。然而，公司从来不愿意拿胶片的高利润冒险而引进它们。具有讽刺意味的是，很多创新—电荷耦合器件(CCD)阵列，数字X关等等—最终把柯达公司送上了不归路。”
格洛克接着谈到，柯达公司从来不乏创新，但是，研究实验室和高管层之间始终存在着断层。当他1983年加盟柯达公司的时候，研究工作是由广为人知的“伊士曼镍币”(Eastmans nickel)资金支持的—也就是说，每售出一个柯达胶卷，研究部门可以得到5美分的资金。实验室有一种“自由放任”的文化，在管理层做出是否将某个产品推向市场之前，研究经理往往在研究项目上已经耗费了很长时间。
在格洛克看来，20世纪80年代末，当公司试图将研究与经营目标更紧密地结合起来时，局面开始发生变化。“业务部门感兴趣的是产品导向型，而不是科技导向型的研究。”他谈到。他还记得，有一次，他的老板发现了一种涂布的新技术，并兴高采烈地将它展示给业务部门。“可以这么说，业务部门的接待很冷谈。”格洛克回忆说。“最后，资金用完了。我们封存了这个设备，之后，继续做其他事情。”几个月之后，业务部门拿着竞争对手的产品来到实验室，那个产品采用的恰恰就是他们拒绝的技术。“业务部门的人找到我们说，‘看看这个。看看人家做出来的东西吧!我们能做出来吗?’”
EMBA案例：星巴克魔法背后的秘密
全球经济衰退让很多人缩减了消费，但似乎并未影响人们走进咖啡馆的热情。至少对星巴克来说是这样的，根据其最新发布的2012财年第一季度的财报(截至2012年1月1日)显示，星巴克过去三个月的总营收同比增长了16%至34亿美元。
是什么使星巴克能够在经济萧条的环境下仍然保持销售快速增长?星巴克咖啡公司中国与亚太区总裁约翰·卡尔弗(John Culver)对《环球企业家》的回答是：“关键不是在于如何运营好500家门店，而是在于如何运营好‘一家’门店，并且将同样的事情做500次，保证每次都能做好。”
运营好“一家”门店，当然也不是容易的事。2008年舒尔茨归来之前，星巴克面临着过度扩张之后门店咖啡质量下降、产品创新乏力、企业灵魂丧失等一系列的问题。舒尔茨回归之后对每一家门店都进行了改造，比如丢弃了为了节省成本而购置的廉价桌椅。2010年，星巴克在美国对1700家店面进行改造，大量购入了充满了田园气息的木头柜台、长条桌子以及手写的菜单，为的是让星巴克的门店看起来更有亲切感。同时，不同门店的创意形象也让消费者和星巴克之间带来了更多情感关联。
在中国这样的门店改造亦在进行中。比如在北京前门大街上的星巴克，是中国古典样式的建筑风格，灰色墙面上夹杂着华丽的雕梁画栋，无论是红色的窗棂还是淡绿色的墙砖都充盈着古典诗词的意境，就连星巴克的小美人鱼也跃上了中国传统的牌匾。这个来自美国的咖啡连锁品牌很愿意将中国元素充满这间门店，而淡化西式色彩。“在店铺设计中融入了本地的文化和元素，在为消费者提供舒适环境的同时也给他们带来更为熟悉和亲切的体验。”卡尔弗说，这使星巴克的消费者对品牌的忠诚度更强了。
而另一方面，更多创意的点子在星巴克门店涌现。去年10月，在纽约时代广场上的星巴克重新开张，门店内外各装有两台电脑，可以同步显示星巴克facebook和twitter帐号上的最新动态，包括即时的促销信息。在门店的一角设立了拍照装置，顾客可以从那里直接获得自己以时代广场星巴克为背景的照片并且上传到自己的社交网络上。这种即时互动的方式可以使消费者在星巴克的参与感更强。美国的一些消费者在其门店主页下方留言说：“我等不及要去那里看看!”
门店的改造让更多的消费者愿意进来坐坐，而后台系统的改善也帮助星巴克能以更高的效率和质量来服务顾客。过去的四年中，星巴克更新了门店的销售系统，新的系统可以缩短门店员工的点单速度并且提高下单的准确率。后台供应链的改善也帮助星巴克更好地管理库存，以避免出现因为缺少某种原料而无法为顾客调配出想要的咖啡的情况—如果这种情况多次发生，会损害顾客对于星巴克的信任感，并且最终导致顾客流失。“新的系统还能帮助星巴克收集顾客的数据信息，迅速了解顾客的需求，使得星巴克在产品创新方面做出正确的判断。”卡尔弗告诉记者。
合适的产品能吸引消费者在不同的时段来店消费。舒尔茨曾发现中国星巴克的消费者更多地在下午和晚上利用星巴克进行商务活动，而美国的消费者更集中于早晨。如果能吸引中国的消费者在早晨也能光顾星巴克的门店的话，便会给门店带来更多的客流以及销售额。为此，星巴克正通过系统提供的数据寻找适合每个时段的饮料和食物，比如蛋糕以及其他单品。
储值卡的推广也给星巴克带来了更多的销售收益。根据华尔街日报的报道，星巴克卡的交易额高于任何同类充值卡。星巴克公司网站上独立于其财务报表的详细数据显示，截至2011年9月的一年，星巴克卡总计充值金额为22亿美元，较2006年同期增长了151%。通过星巴克卡进行的消费占公司收入的18%。
在中国，星巴克通过“星享卡”作为加强顾客忠诚度的工具。“星享卡”没有储值功能，但顾客购卡后在相关网站完成简单注册即可成为“星享俱乐部”会员，获得相应的奖励回馈。顾客持“星享卡”在门店内的每一笔消费会被一一记录下来。随着消费金额的累积，顾客将能升为代表更高级别的玉星级和金星级会员，以获得更多的回馈体验，如免费咖啡赠饮、专属的咖啡教室、新产品体验会等活动将为普通中国消费者提供更多了解和感受星巴克的机会。此外，顾客在门店的消费习惯和对产品的口味喜好等个性诉求会通过“星享卡”及时反馈给星巴克，使星巴克能更广泛全面的聆听顾客的切实需求，并对产品和服务做出迅速有效的改善，推出更多深受顾客喜爱的产品。
但舒尔茨也并不想在门店中满足顾客所有的需求。比如他曾极力推动取消美国门店中的加热三明治的服务，因为夹在三明治中的奶酪在加热后散发出的气味会弥漫整个门店，并且掩盖了星巴克最核心的产品咖啡的香味。尽管这款产品深受消费者的喜爱，但舒尔茨对星巴克内任何与咖啡为敌的细节都保持着高度警惕。
EMBA案例：向可口可乐学内容营销
如果B2B营销人员正在找出更多的理由来采用内容营销的，那么他们很值得参考可口可乐公司是怎么样做的。内容营销博客Content Marketing Institute 创办者Joe Piazzi上个月曾表示，在内容营销上，可口可乐现在做得更好。
可口可乐着迷于内容营销，不只是因为这个饮料生产商已经认识到利用内容与受众进行互动的价值。实际上，可口可乐已经制作了两个视频(见文末)，概述出了这一新举措的原因和如何执行其计划。营销人员可以从这三堂课中学习当中的经验。
第一课 ：制定与企业目标相一致的内容策略
可口可乐不只是因为赶潮流，而加入到内容营销的行列。首先，它确立了业务规模翻番的企业战略目标。然后，研究它的目标受众，市场和营销的最新趋势，并从中发掘机遇。
可口可乐已经看到目前市场环境和营销的三个转变：
消费者在线行为正在改变;
公司不能把他们的信息从“技术”和社会网络中分离，如Twitter;
公司可以通过讲故事给受众，有助于发展更深层的情感纽带。
实践过后，可口可乐承认，透过关于其品牌的诱发式对话，内容营销有助于业务的成长和品牌提升。创意内容的提出源自：构思极具感染力的的故事，呈现属于他们自身的生活、对话和品牌互动。
关键点：基于企业的目标和研究，制定你的内容策略。第二课：概述受众心目中的内容目标
可口可乐的故事叙述方式已经专注于从单向演变到今天的动态的和多向的。考虑到这一点，它计划创造更多对人的生活有附加值的和重要的故事，并通过一切可能的渠道来传播。
为了实现这个目标，可口可乐将创作各种类型的内容，故事之间也都是相关会利用多渠道分发。创造的内容并不是虚无缥缈的，因此可口可乐公司内容的构思都基于“积极生活”的这一主题，这个消费者的首要意念。可口可乐把内容分成两种，分别比喻树枝内容和树干内容。换句话说，主题是为了支撑主要内容战略(即树干)，相互关联的故事帐(即树枝)使这所有故事走到一起，建立一个统一，协调的品牌体验。
支撑这一切的是可口可乐自身对卓越的内容定义：创意的构思是通过极富感染力，而且是不被控制(也就是说，它们是液体)和与生俱来的于有关业务目标相关联的品牌故事，品牌，和消费者的利益。
关键点：创建基于主题并与受众相互联系的内容策略，把最高和最低的目标细节化。
第三课：制定一个路线图和计划
可口可乐已概述了如何将创建的内容，来帮助它实现其目标。利用丰富的数据，公司旨在透过分享发人深省的概念把自己打造成为一个领导者。这些概念都将被写入在战略大纲，作为出发点，将引导内容创意简报的构思。
同时，可口可乐意识到，它在内容构思的方法上需要创造性和适应性，因为很多人会需要参与这一进程。除了与中介机构和内部人才的合作，它也会寻求业界合作。不同的合作者会参与到内容构思的不同阶段，而他们都会遵循相同的原则：
鼓励，做到最好;
连接创造性思维;
分享努力的结果;
持续的发展;
衡量成功。
尽管有些人会管理整个流程，可口可乐希望鼓励创造力和批判精神。它知道，有些想法可能会落空，但只有通过冒险，才能让真正鼓舞人心的想法和故事得以出现。事实上，它的研发出一项构思“液体内容”的公式：
70%将是安全的，最基本的内容，支持最重要的主题，但可以发展相当迅速。
20%将是一个基本内容的扩展
10%将完全围绕新思路
同时，公司深知内容泛滥的后果，因此在内容整理上也会毫不留情。换句话说，可口可乐意识到，它需要不断更新它的内容，而不只是复制。
关键点：制定出一个计划，指导你如何执行你的内容的营销策略。
那些看重内容营销的B2B营销者应该利用这个机会学习全球领先者的优势。看看下面两个可口可乐的内容战略的影片，或许会给你带来些许的灵感。然后让我们知道您从中学到了什么。
EMBA案例：李宁网络营销渠道分析
李宁网络营销渠道分析
(一)李宁公司简介
1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。
李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。
(二)李宁公司网络营销渠道调研分析
1.李宁牌产品的特性
李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。
2.李宁产品的目标群体
李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
(三)李宁公司网络营销渠道选择
2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。
2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城，李宁公司而后又自建官方商城。
李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，纳入自己的渠道范畴内，同时也积极在各大商城上开设了自己的网络网络直营店铺，接着在此基础上推出了自己的网络直销平台。可见李宁公司在网络营销渠道模式的选择上刚开始是网络商城的模式，接着又是网络直销的模式。
(四)李宁公司网络营销渠道实施
1.网络商城模式实施
2008年初,李宁在涉水电子商务之前做的一项调研结果显示：淘宝网上的李宁牌产品的网店已达700余家，而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。在此环境下，李宁开始于2008年4月在淘宝商城上开设了自己的直营店铺、接着通过直营和授权的形式开设了多家网络店铺。
(1)李宁官方直营店铺
李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店
(2)李宁官方授权店
李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星专卖店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星专卖店、逛街网李宁专卖店、新浪李宁专卖店等授权店。
2.网络直接营销渠道的实施
随着我国服装行业网络直销的兴起，在网络经济环境下，网络消费者对服装的个性化需求快速提升。李宁公司于2008年6月推出了官方商城。
(1)网站建设
网站是服装企业通向互联网的大门，网络消费者在网络购买服装时是通过网络来了解服装企业的信息，通过文字、图片和视频来了解服装产品的相关特性，网站建设者应该重视消费者在观赏网站时的视觉和心理感受，服装产品图片的色彩、搭配等。
进入李宁官方商城后，人们可以看到，在用色上主要是黑白红的组合，给人以购买的冲动。顶部导航条依次是首页、我的李宁、主题活动、产品地带、兑换礼品、特价区、企业VIP、其网站结构按功能系统划分如图1-1所示。
(2)功能系统的实现
1)信息系统
信息系统主要是传递李宁公司和服装产品的信息发布、活动公告、消费者信息采集等。通过网站的信息系统，网站获得了网络消费者的个人注册信息，并在线向消费者推广了企业开展的各种优惠活动内容等，从而在美化网站前台系统基础上，完成了信息的流通和对消费者信息的采集。
2)购物系统
主要是提供给消费者服装产品、方式等信息，记录购物车信息、消费者选择支付和配送。购物系统是服装企业实施网络直接营销渠道的核心部分，网络消费者在进入到购物系统后，吸引消费者的首先是其服装产品的色彩和款式，所以此时服装的图片布局和效果都非常重要。
3)数据库系统
主要是有机记录系统传递的信息，并与外部接口(银行系统、认证机构、物流配送中心)连接，同时将实时数据传送至企业内部各个系统，供企业实施相应的内部管理、客户资源管理等。
(五)李宁公司网络营销渠道支付和配送方式
1.支付方式
李宁公司官方网店的支付方式有三种分别是：网银在线、快钱、支付宝。
2.配送方式
申通快递、顺风快递、EMS。快递的选择由李宁公司与快递公司签订的线路为依据来做安排，申通优先，如遇前者无法到达区域由EMS送达。
(六)李宁公司营销渠道管理
1.网络渠道推广
(1)和门户网站的合作
李宁公司在网易首页上投放的旗帜广告直接连接到官方网店;以及和新浪网合作开设的李宁俱乐部板块。
(2)通过搜索引擎推广
李宁公司购买了Google的相关关键字的广告。例如在Google搜索李宁，李宁公司的官方直营店排在第一位。
(3)通过主题活动方式
在李宁公司的官方网店里面有个栏目是主题活动，会不定期的举办一些活动，例如现在正在举行的注册会员送500积分、购买奥尼尔的战靴赠送“大鲨鱼”玩偶等。
2.渠道协调
为了更好的协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司主要做了以下事情：
(1)在销售的商品上进行区分。
李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主，而在专门的打折店中销售库存产品为主。网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。
(2)网络渠道和和传统渠道产品价格一致
李宁公司把各种网店纳入自己的价格体系中。在B2C方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售;对于C2C中的,李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其纳入自己的价格体系中。据李宁电子商务部林力介绍,目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管理体系。
(3)整顿网络渠道和传统渠道
为了协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司对很多网店及传统渠道进行了一次整顿，目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。
(七)李宁公司网络营销渠道建设总结
李宁公司是一家以传统渠道为主的企业，有自己的品牌，在进行网络营销渠道建设的时候，网络上已经有一些自发形成的网上商城渠道，李宁公司采取的策略主要是整合现有的渠道资源，通过授权的形式收编现有的网络渠道资源，同时也在各大平台上开设自己的网络直营店铺，这可以看成是李宁公司对网络营销渠道的试水。紧接着李宁公司以自建平台的形式开通了自己的官方商城。在渠道协调上，李宁公司主要采取的策略是区分出线上和线下产品销售的种类以及统一产品的价格。在网络营销渠道的推广上，主要是通过在一些综合型门户网站上做广告以及搜索引擎营销的方式。总体来看李宁公司所采取的网络营销渠道战略是成功的，但同时还有一些问题，比如没能很好的协调好两种渠道，依然存在渠道冲突的问题;在网站的建设方面还有些需要改进的地方，比如网站打开速度较慢，官方商城的建设没能很好的体现和用户之间的交互。总而言之，李宁公司的网络营销渠道建设对于服装企业是具有极高的参考价值的。
EMBA商院案例：全聚德一炉火怎样旺百年
“吃烤鸭到 全聚德”成为百姓中流传的一句话。毛泽东的一句“全聚德要永远保存下去”，激励着所有全聚德人。作为有着148年历史的北京餐饮老字号，全聚德的“挂炉烤鸭”技艺进入了国家级非物质文化遗产名录。然而大家也许不知道，在建立之初，一家名为“德聚全”的干果店才是“全聚德”的前身。在位于和平门的400平方米展馆内，记载着全聚德从1864年开启到如今成为“中国餐饮第一股”的风雨历程。
1864年改为“全聚德”
在博物馆的北墙边，矗立着一尊面容和善而又不失睿智的中年男子雕像，这就是全聚德的创始人杨全仁。他17岁到北京，从放养鸭子干起，学得了一手填鸭和屠宰鸡鸭的技术。
1864年，杨全仁在前门外的肉市胡同看中了一家名叫“德聚全”的干鲜果铺，该店铺当时濒临倒闭。杨全仁将店盘下，请来风水先生，先生绕着小铺走了两圈，说道：“这是一块儿风水宝地，但是需将 德聚全 三字倒过来，以 全聚德 为新字号，必会冲其晦气。”杨全仁听后非常高兴，“全聚德”中的“全”正与他名中的“全”字吻合;另外，取“聚德”的“聚拢德行”之意，向宾客表达了自己的经营原则。于是，杨全仁请来对书法颇有造诣的钱子龙，挥笔写下了“全聚德”三个大字，制成金匾悬挂在了门楣上，形成了“全聚德”最初的品牌。
在起初经营的时候，“全聚德”只经营烤鸭和烤炉肉，如果要吃荷叶饼或是炒菜就要到附近的店铺去买。后来杨全仁专门聘请了厨师，推出了鸭油蛋羹、鸭丝烹掐菜等菜品，并将剩下的鸭架熬成浓浓的鸭汤奉献给食客，由此“全鸭菜”的雏形也慢慢显现出来。
清朝时发行鸭票
一张由德国女摄影师海伦·莫里森拍摄的第三代烤鸭师张文藻老先生烤鸭子的情景，仿佛把参观者带回到几十年前的全聚德。在全聚德展馆中，集聚了大量的珍贵照片和复原图片，以及从民间收集来的500多种老物品。
展馆中央的玻璃罩中展示着145年历史的全聚德老匾，在这块老匾的背后还有一段失而复得的故事：“文革”期间，老匾被红卫兵当做破四旧的证物抄走。据和平门店的老会计王春荣回忆，1968年底，还在北京市服务局工作的她曾在“文革”中举办的“红卫兵破四旧成果展览会”上见到过老匾，展览结束后，寻着线索，他们在故宫博物院找回老匾，最终保存在展览馆中。
与老匾一样，全聚德鸭票也有上百年的历史。全聚德在同治、光绪以及宣统年间都发行过鸭票。用红色长方形的宣纸为底，台头印有“全聚德老炉铺鸭票”8个字，并盖有全聚德大印。鸭票的出现是全聚德扩大经营范围、筹措资金、提高资金周转的有效方法之一。经过不同时期的改进，鸭票的售卖传统也一直保持到了今天。
演绎外交佳话
在中国的外交史上，乒乓球、茅台酒和全聚德烤鸭，被誉为“三大外交”，它们联袂出台，演绎出了一段段有趣的佳话。
从新中国成立后至1993年全聚德集团成立，先后共有200多个国家和地区的元首、政要和使节光临全聚德。周总理就先后27次光临全聚德宴请外宾。一次外宾询问到“全聚德”所代表的意义时，周总理思索后回答：“全”即是全而无缺，“聚”，则是聚而不散，“德”必是仁德至上。看似简单的三句话，却说出了“全聚德”三个字的真谛，而如今这三句话也已经成为了全聚德集团的企业理念被载入史册。
除此之外，如今的全聚德已成为享誉海内外的民族品牌。展柜中展示了2008年北京奥运会时宴请前奥委会主席萨马兰奇、国际奥委会评估团主席海因·维尔布鲁根先生的图片。还展示了奥运会期间推出的运动员专用菜单以及盲文菜单，这些物品都见证了全聚德向全世界展示中国魅力所做出的贡献。
成老字号餐饮第一股
“一把锤子，敲出了中国第一个餐饮品牌上市。”2007年11月20日上午9时25分，中国全聚德(集团)股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市时，北京市政府副秘书长王晓明与原全聚德集团董事长姜俊贤共同敲响开市宝钟。这一刻也标志了中国第一家老字号餐饮企业正式登陆A股市场。
在展览馆的南侧，全面展示了从1993年全聚德集团成立到2007年全聚德集团成功在深交所挂牌上市的历程。
记者看到，这里有1993年5月20日北京市人民政府办公厅下发的“关于组建中国北京全聚德集团的通知”，由此标志着中国北京全聚德集团公司的成立，全聚德走进了集团化经营的发展新阶段。
在这个展区，悬挂有一张首旅集团董事长段强、原全聚德集团董事长姜俊贤和时任新燕莎集团董事长韩景泉的合影，这张照片记载着2004年4月17日，全聚德与首旅、新燕莎实现了战略性重组。以全聚德品牌为核心的首旅集团餐饮板块，联手京城著名餐饮老字号品牌，共同打造中华餐饮联合舰队。2005年1月，丰泽园饭店、仿膳饭庄、四川饭店三家京城老字号餐饮企业一同并入到全聚德，由此拉开了涵盖烤、烧，川、鲁、宫廷、京味等多技艺、多口味、多品牌的全聚德餐饮集团大幕。
EMBA经典案例：三一重工闯欧洲
三一重工闯欧洲
背景：中国三一重工(Sany Heavy Industry)是一家机械设备制造商，主导产品有起重机、混凝土搅拌机械、土方机械等。该公司有时被冠以“中国的卡特彼勒(Caterpillar)”的称号，总部在湖南省。
与许多企业一样，三一重工在初创阶段经历了许多挫折，面临缺乏资金、不具备成熟品牌名称等问题，但到本世纪头十年中期，三一重工成功地在中国市场上站稳了脚跟，并向南亚、中东和北非等地扩张。
2005年，三一重工总裁向文波和董事长梁稳根决定把产品出口到欧洲。
挑战：三一重工在发展中国家积累的经验无法应用到欧洲，因为经济、政治、社会和技术等各个层面的情况都有很大不同。
此外，与普茨迈斯特(Putzmeister)、小松制作所(Komatsu)和卡特彼勒等已经在欧洲立足的竞争对手相比，三一重工有许多劣势：资金实力不够雄厚、缺乏有经验的国际化管理者、在尖端技术和研发方面相对逊色、不了解欧洲商业环境。
三一重工应该如何把自己融入欧洲建筑行业，并且在竞争对手发起反击之前，迅速完成任务?
战略：跨国公司在出口方面往往采取“按步就班”策略：接洽代理人、在当地成立分公司或合资公司、最后直接管理海外业务。在中国的例子有爱立信(Ericsson)、摩托罗拉(Motorola)和丰田(Toyota)。
三一重工忽略了这套做法。向文波和梁稳根早年经过了艰苦奋斗，三一重工就凭借这样的经验组织欧洲扩张行动。
比如说，当时三一重工在欧洲的管理人员大多数是从中国派来的。这样管理起来比较容易，但他们不了解当地市场。
中文产品目录被原封不动地直接翻译成英文。销售的产品是根据中国市场特点设计的标准化产品，而没有迎合欧洲需求进行生产，例如采用更高的安全标准。
三一重工在短短5个月内就与一些合作伙伴签署了合约，包括代理人和合资公司等。
经过：从某种程度上来说，三一重工的这些举措及其行动速度可以被视为错误。不过三一重工具有一项机制，那就是迅速地从错误中学习，并采取纠正措施。
比如说，根据三一重工的员工激励制度，员工在犯错后，如果表明自己能够迅速地找到解决和纠正问题的办法，就能免受严厉处罚。
三一重工在认识错误后做出快速反应的一个例子是：在意识到欧洲国家各不相同之后，三工重工采取了“多极策略”，在欧洲成立了两个总部，一个总揽德国和波兰的事务，另一个覆盖法国、意大利、西班牙和葡萄牙。所有区域办公室都要向位于科隆附近的三一欧洲(Sany Europe)汇报情况。考虑到德国在工程制造方面的顶尖地位，三一重工在该国成立了一个研发中心。三一重工鼓励每个员工(包括德国工程师在内)与中国的研发中心合作，共同设计符合欧洲客户需求的产品。
三一重工以欧洲人习惯的方式重新制定了产品目录。为提高发货效率，该公司还创建了两个物流中心。
结果：三一重工于近期达成协议，将收购实力强大的德国家族企业普茨迈斯特。这是三一重工首起海外收购，将使其海外销售额扩大三倍左右。
据预计，未来三一重工一半的销售额将来自欧洲。2011年欧洲销售额估计为18亿欧元。
重要教训：野心勃勃的公司总想着如何在一个目标国家迅速地建立竞争优势，三一重工为此类公司的管理层提供了一种全新的运作模式。
在组织、营销、战略制定和人员管理等方面，三一重工有犯错的准备，然后会迅速地加以纠正。这套策略有助于该公司迅速地适应当地环境。
EMBA经典案例之阿迪达斯：重回快车道的秘密
阿迪达斯：重回快车道的秘密
阿迪达斯集团是全球体育用品行业的领军企业，拥有一系列核心品牌产品，如阿迪达斯、锐步、泰勒梅、乐步、Reebok-CCM Hockey等。80多年来，公司一直伴随全球体育事业的发展提供一流的运动鞋、运动服装和运动配件。如今，集团已经成为全球体育用品的领导者，提供广泛的产品和组合。阿迪达斯产品几乎遍布全球所有国家，其战略是继续增强品牌和产品，提高竞争优势和财务表现。
在中国市场激烈的竞争中，还有什么比扭转败局更令人兴奋和激动呢?过去两年间，阿迪达斯在中国被本土竞争对手超越，之后又迅速反超对手并重回快车道的经历，无疑成了商界的经典一幕。为此，本刊记者王亦丁最近采访了阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼。在此次访谈中，他谈论了公司是如何通过独特的变革创新应对这些挑战的。他解释说，“过去，阿迪达斯的经销商都是各自为战，单打独斗，缺乏长期从事事业的信心。阿迪达斯需要重新构建与经销商的合作伙伴关系——携手并进、共赢的商业模式。”所以，阿迪达斯在公司内部发起了一场全方位的“共赢”项目，改变过去将产品卖给经销商即万事大吉的传统做法。为此，公司成立了专门的团队，帮助经销商真正实现消费者的最终购买。这个项目的核心目的是：解决中国体育行业普遍面临的困境——库存积压过多，销售终端缺少动力的恶性循环。
阿迪达斯建立了全新的内部管理数据库系统，共享经销商终端的销售数据，通过详细的数据分析规划产品、分配渠道、制定不同区域的销售决策，甚至改变了团队和经销商的考核指标，规定经销商在一个月、三个月内卖出新货的百分比。这些措施极大地提升了终端的效率。2011年前九个月，阿迪达斯在中国创造了28%的高速增长(行业平均增长速度为13%)。2011年，它发布了“通向2015战略”规划，以“全倾全力”的品牌形象重新启航。
这场商业变革背后的掌舵者正是马来西亚人高嘉礼。他鼓励员工将创新和激情融入工作之中，以旺盛的热情和孜孜不倦的态度拥抱变革。“固步自封意味着停滞不前。”他说。高嘉礼浑身散发着活力，谈话间却不时闪现“老将”缜密的思维与深刻的商业运作见解。在加入阿迪达斯之前，他曾经辗转于香港、澳大利亚和台湾的六个不同行业，拥有丰富的“跨界”管理经验。以下是访谈摘录。
问：2010年，阿迪达斯在中国市场改变了过去两年的低迷状况，关键的原因是什么?
高嘉礼答：2010年，我们在中国市场全面启动了“通向2015战略”——到2015年，确保阿迪达斯成为体育市场的领先品牌。基于此，我们对中国市场进行了深入的调查，包括体育产业的行业规模、市场份额，以及到2015年的市场潜力。关键在于，我们对消费者进行行为分析，了解购买意愿，发现购买兴趣，剖析影响购买的决定因素等。这些研究决定阿迪未来的销售目标和对渠道的分配，从而影响未来的收入。
为了实现目标，我们规划了五大增长策略。首先是赢下大城市，确保我们在一线市场的份额，采取措施与竞争对手争夺消费者;策略二，占领四至六线新兴市场，虽然阿迪达斯没有布局于此，但那里潜力无穷;策略三，把握细分市场的机会，如何做出细分专卖店(如女性专卖店，儿童或者篮球专卖店)的特色，将决定我们能否赢下一线市场;最后的增长策略是：把握生活方式转变带来的机会。年轻消费者的生活习惯正变得越来越时尚，我们潜心打造了两个品牌，为他们服务。以Originals为例，我们希望这个品牌能在一至三线市场快速增长。打造NEO品牌，是为了占领运动时尚系列的细分市场，以更具有竞争力的价格服务四至六线市场的消费者。
问：如何让员工的能力能够匹配“通向2015战略”?
答：策略执行中首当其冲的挑战，是如何与员工沟通，让每个人有共同的目标和行动指南;以及如何与我们的经销商沟通，让他们理解我们的所作所为，跟随我们的市场策略进行转变。
在公司内部，我们推动了七种能力建设。举个例子，我们改变了过去将中国视为整体的“一刀切”政策，大力拓展地区办公室。2011年4月，在成都增设了西区总部。由此，中国大陆划分为四个区域(华北、华东、华西、华南+香港)，由四位区域总经理掌管。希望上述“地区化扩张”的举措能更加贴近消费者、分销商和市场，在最合适的时间，通过我们的渠道，为经销商和消费者提供最好的产品。
另外一个措施是让品牌重现辉煌，将生活和激情融入阿迪达斯的品牌。自从2008年奥运会之后，我们的品牌略显沉默。经历了金融危机，我们希望让品牌重现生机。在2011年三、四月间，我们启动了“全倾全力”项目，让品牌重现生机，与消费者的关联度更紧密。
此外，提升“科学产品类别规划”的管理能力。每天，我们都收集全国各地的消费者数据，将其统计入数据库，并进行趋势分析，为经销商提供建议，包括采购商品和店铺陈列等。例如，北方冬季较早，10月份可能就要售卖冬季夹克，而在广州和深圳可能要到12月份。因此，我们在销售数据趋势分析的基础之上决定产品规划、渠道分配和店铺陈列。
另一方面，我们重新构建了组织架构，与经销商建立商业合作伙伴关系(包括百丽和宝胜)，将他们的生意融入我们的运营体系之中，共同研究消费者的购买行为和购买意愿，同时为经销商提供培训，保证其库存最优化，实现更好的利润，确保专卖店处在最佳的运营状态之中。
问：能否详细谈谈如何利用数据库管理来支持经销商，提升渠道的能力?
答：金融危机之后，消费者开始缩减开支，这段经历让我们的商业运作和管理团队感受深刻。我们前所未有地意识到，了解经销商、深入市场，开拓思路是至关重要的。必须与经销商并肩作战，确保为消费者提供最优的产品和最好的服务。换言之，我们90%的业务都是通过经销商的渠道促成的，只有10%来自于自营店。将经销商的业务纳入我们的业务体系，双方携手共进，才能创造更多的价值。
例如，在开店选址上，过去经销商开店时，通常是根据自己原有的商业资源决定选址等事宜。现在，根据阿迪达斯对中国市场的整体规划，利用公司内部在“选址开店”方面积累的经验，结合2010年政府人口普查数据，我们建立了开设店铺的市场优先次序，考察当地的政府规划(学校、政府办公区、商业区等)，帮助经销商选择最合适的地址开店，确保店面更健康地发展，经销商更长期的商业规划得以实施。
谈到数据库，我们正在努力提升分析销售数据的能力，以此确定未来的市场投放。对合作双方而言，我们更擅长通过数据库管理改善运营、优化库存和提升生产率，据此选择更合适的产品投放市场，从而实现各方共赢。无论如何，我们不是市场中单打独斗的英雄，经销商的成功也是我们的成功。
问：如何消化库存?似乎打折与上新品总是很难平衡。
答：必须承认，在2008年奥运会期间，所有的人都很狂热，我们这个行业通常是提前六个月上货。但2008年8月份奥运会前我们已经将2009年1月份的产品上货。奥运会结束之后，10月份金融危机突然爆发，进入市场的产品遇到积压，市场上出现了不健康的库存。这不是阿迪达斯一家面临的困难，全行业都是如此。我们随即采取措施，收回过度供应的产品。2010年，我们再次决定帮助经销商减少积压，清理库存。
为了确保健康的库存，我们必须要比市场跑得更快。消化库存的最直接方法，是拉动消费者购买。为此，我们制定了具体的销售目标，并且纳入KPI(关键绩效指标)考核数据，现有店铺的销售增长加上新开店铺的销售增长，共同组成销售增长目标，即由消费者购买所产生的实际销售增长，而不是向经销商铺货所产生的增长。这是最重要的考核指标。快速增长是所有品牌的目标，但消费者实际购买的数量、频率是巨大的挑战，这是决定库存是否健康的重要依据。可喜的是，2010年新产品上市之后，凭借阿迪达斯强势品牌的营销，消费者正越来越多地回来购买我们的产品。
问：如何让经销商的节奏与阿迪达斯同步?
答：市场上有许多对阿迪达斯高质量品牌心存渴望的消费者。在“通向2015战略”规划中，主要的任务是提升经销商的能力，确保双方共同努力，保证新产品销售和库存消化的正常运转。我们采取了如下三个措施：首先，无论如何确保销售的商品能够被市场消化;其次，培育经销商，帮助他们了解新产品的知识和销售的策略，通过他们引导消费者;再次，是KPI。我们与经销商在合同中规定，必须在三个月内销售完一定数量和比例的新品，三个月之后，这些产品将会被清仓至工厂店(奥特莱斯)销售。我们谨慎地管理这个流程，确保不产生不合理的库存。
问：如何在四、六线城市开新店的同时保持一类城市店面的销售增长?你们在新兴城市的规划是什么?
答：根据研究，未来五年，三分之二的商业增长集中在四、六线城市。我们计划在未来三年内开设2,500家店面。将按照从北往南、从西往东的顺序，通过城市的优先次序排列，与经销商一起共同拓展业务。通过运动时尚系列的Originals、NEO品牌为消费者提供阿迪达斯产品，实现增长和业务的扩张。
阿迪达斯品牌重现活力的关键因素，取决于如何在一线、二线城市与四、六线城市的增长中保持平衡，实现同步的增长趋势。中国就像是两个世界，一线、二线城市中几乎与全球其他市场同步，竞争激烈，消费者很挑剔，选择更多。因此，我们必须保持高水平的竞争能力来运作品牌。然而，在四到六线城市，它更像是新兴市场，消费者品牌意识不够，消费能力不强，如何让他们以可以承受的价格接受阿迪达斯品牌，并愿意为品牌付出溢价，是巨大的考验。
在具体的执行过程中，我们在一线城市聚焦于如何让专卖店更具吸引力，吸引销售者光顾并且购买。如何将活力与创新融入产品，同时将激情注入品牌?只要一线城市的消费者保持购买产品的热情，我们就能保持领导的位置，而这也是新开店最基本的保证。举例来说，我们已经在北京三里屯和上海淮海中路开了品牌中心，那里店面规模大，品类齐全，包括全部Originals、NEO及其他的产品。我们已经在其他城市开设较小规模的品牌中心，如成都、武汉。我们相信，通过这类品牌中心，人们能够感受并体验品牌，帮助我们处于领导地位。而在四、六线城市，我们计划今年开设1,000家店面，差不多每天三家。这需要优秀的流程管控能力，包括选择位置、装修店铺，将合适的产品以最好的形象陈列给顾客。
问：如何在组织内部赢得速度和灵活性?
答：机会稍纵即逝，我们必须强调速度;挑战无时无刻不在，我们需要更加灵活。而在经销商眼中，这两种能力正是我们区别于竞争对手的最大竞争优势。过去两年间，我们的团队处在不断提升速度和灵活性的自我变革之中，通过从其他行业吸引人才，从全球其他市场吸取知识和经验，进行最佳实践的分享，帮助我们提升能力。无论如何，在瞬息万变的中国市场，将会是与时俱进的适者能生存。
职场“跨界”的秘密
我有幸在六个行业工作过：银行、信用卡、航空、移动电话、音乐和阿迪达斯。谈到经理人如何成功地在不同行业之间转型，我有点幸运和机会的成分。但共同之处在于，所有行业都要面对、了解消费者，挖掘需求，发展产品和服务，最终满足需求。不同行业的经历都将是宝贵的财富，我甚至将音乐和移动电话的市场经验带入阿迪达斯。即使在阿迪达斯，我也曾经在台湾和香港市场工作。香港是非常多元且成熟的市场，众多零售商激烈竞争，租金昂贵，其中的经验对于内地的一、二线城市很有借鉴意义。而在台湾，则更像是亟待发展中的新兴市场。
中国10年间的变化相当于欧洲30年的变化。不论任何行业，都是机会与挑战并存。经理人不能固步自封，拒绝变化和调整。提升从何而来?这要求我们有更开阔的视野、多元化的思维和超强的学习能力。行业的变化要求我们与时俱进，自我变革，经理人必须始终处于快速学习和调整之中。不要被过去的经验束缚，而是勇敢地拥抱挑战。
EMBA案例分析之中粮集团：像宝洁那样做品牌
中粮集团的品牌策略越来越有宝洁的做派，尽管前者生产的是食品，而后者供应的是包括洗发水在内的日用消费品。
宝洁已经将洗发水做成了一个高度细分的市场，“飘柔”提供洗发水的通用产品，讲究护发的可以用“潘婷”，需要去屑的去找“海飞丝”，追求时尚的可以买“沙宣”，消费者对于洗发水的需求，宝洁一网打尽。
像做洗发水那样做粮油品牌，对中粮来说并不是异想天开。在食用油领域，覆盖所有的细分市场，就是中粮想做而且正在做的。
错失第一波机会
在20世纪90年代之前，中国人消费食用油就是千家万户拿着具有自家特色的油瓶去国有粮店，按照定量从沾满了油渍的大铁桶里摇出几斤豆油或者菜油分装到自家的油瓶里，类似的景象如今在中国的农村和郊区仍然可以见到。
没几个人在乎这是什么牌子的食用油、是由哪家企业生产的、有哪些营养元素是人体必需的这一类问题，当时仍然是食用油供应紧缺的时代，吃上油已经不错，没人想去琢磨是豆油好还是菜油好，是张三品牌还是李四品牌更招人喜欢。
将品牌引入食用油领域，第一个吃螃蟹的，是今天被称为益海嘉里的一家新加坡企业，有意思的是，1990年第一桶贴上“金龙鱼”品牌的小包装食用油下线时，中粮集团和益海嘉里是合作伙伴，一位业内人士说，面对这种亮晶晶的由透明塑料瓶灌装的食用油，中粮集团对未来的市场前景心存疑虑，担心中国人消费不起。
然而，中国人解决温饱问题的速度快得惊人，一开始定位作为逢年过节礼品的“金龙鱼”小包装食用油很快走进了中国城市普通消费者的厨房，从1996年起，金龙鱼连续十三年蝉联中国小包装油销量冠军，“金龙鱼”成为中国小包装食用油第一品牌。1993年，中粮集团的小包装食用油下线，虽然一路马不停蹄，在中国小包装食用油市场的第一次发展浪潮中，中粮集团还是错失了成为食用油第一品牌的机会。突破品牌铁桶阵包围
如今的中国人已经不必为食用油吃不够而发愁。1994年前后，中国食用油的消费量每年只有900万吨，2009年增长到2400万吨，今年预计达到3000万吨左右。随着中国人均消费食用油数量的急剧提升，肥胖症、心脑血管疾病的发病率越来越高，什么才是消费者需要的营养型食用油?这是中国食用油行业第二波发展需要解决的核心问题，这也为中粮集团食用油品牌的后来居上提供了机会。
在第一波的食用油品牌竞争中，由于益海嘉里的先发优势，特别是“金龙鱼”食用油调和油的大获成功，在传统小包装食用油产品上，中粮集团要超越益海嘉里难度不小。2008年，发改委一纸《促进大豆加工业健康发展的指导意见》，明确提出不再鼓励外资企业扩张生产能力，对国有企业则网开一面，2009年，4万亿刺激内需的投资中，中粮集团被纳入其中，如此之多的“好风”推送，2009年，“福临门”小包装食用油的市场占有率达到10%的水平，“金龙鱼”等品牌的小包装食用油市场份额则为26%，差距仍然较大。
除了“金龙鱼”，中粮集团的强劲对手越来越多。山东的三星集团和西王集团近年来在玉米油领域风生水起，通过直接上市或者借壳上市的形式，纷纷强力推广自己的玉米油品牌“长寿花”和“西王”，即便是食用油品牌老大“金龙鱼”感受到的压力都越来越大，中粮集团的“福临门”更不在话下。在花生油领域，“鲁花”凭着“人民大会堂”用油的金字招牌牢牢占据老大的位置，上述细分食用油品牌的实力日渐增大，意味着中粮集团稍有闪失，食用油第二大品牌的位置都有可能不保。
传统小包装食用油市场品牌座次一时之间很难翻盘，作为下一个主战场的营养型食用油市场却基本处于群龙无首的状态，中粮集团频频出击的背后，要的就是在营养型食用油市场占据先发优势，抢占制高点，中粮集团相关人士对《第一财经日报》记者表示：“对于竞争激烈的快消品行业，差异化的定位和创新性的经营显得尤为重要。”
从2009年开始，中粮集团食用油的主力品牌“福临门”大打营养牌。这一年，中粮推出“福临门”植物甾醇玉米油、AE大豆油、脂肪酸均衡调和油，分别以维护心脑血管健康、补充维生素A、完善“膳食营养金字塔”等概念来吸引消费者。今年3月，中粮“福临门”又推出了DHA谷物多调和油，宣称是国内首款具有护脑功能的食用油产品。
“营养产品”的品牌策略不仅仅局限于食用油产品，中粮集团还将这一招移植到大米产品上。今年3月，中国粮油(控股)有限公司副总经理、大米部总经理杨红表示，中粮旗下营养强化大米“全稻原米”已经在北京、上海等城市试销，6月后这款产品将推向全国市场。所谓的营养强化大米是指在普通大米中添加了维生素B1、B2、烟酸、叶酸和铁、锌等营养素，中粮集团希望营养强化大米未来将逐步推广，替代当前营养物不足的普通大米主导地位。
从通用型产品到细分的专业型产品，中粮集团的品牌发展战略与宝洁在洗发水市场的推进方略如出一辙，不过中粮集团的老对手益海嘉里也在做同样的事情，力度有过之而无不及。
中粮集团粮油业务的全国性主力品牌是“福临门”，价格上针对的是中高端消费群体，涵盖大豆油、菜籽油、玉米油、调和油、大米等所有主力粮油品种;益海嘉里的全国性粮油品牌分为三层，例如高端粮油市场由“金龙鱼”把口，“香满园”对应中端消费者，“元宝”则对应低端产品;在上述三层品牌体系外，还有“胡姬花”品牌对应细分的花生油产品，欧丽薇兰对应橄榄油产品等，在粮油领域，益海嘉里一共有50个左右的品牌对粮油市场进行层层细分，中粮集团能冲出这种对手精心织就的“铁桶阵”吗? EMBA案例分析之双喜：区域烟草品牌做大的秘密
双喜八年脱胎换骨，从一个区域性品牌变成了中国第一品牌。
双喜这个偏居一隅的区域烟草品牌，在短短数年间竟成了国内第一。除了借助行政重组之力做大之外，双喜创造了一种以合作生产为代表的品牌输出模式，从而在打破区域垄断的“工商分离”政策出台之后，迅速席卷市场。
毫无悬念，2012年，双喜烟将登上国内卷烟第一大品牌宝座。
2011年12月23日，国家烟草专卖局局长姜成康与全国三十多家省级烟草工商企业负责人一起，为广州双喜300万箱产品下线举行仪式。同时举行的另一个更重要的仪式是，广州双喜与上海红双喜品牌合作签约——这意味着联姻之后，双喜品牌产销将超过400万箱，这是目前国内烟草行业的最高规模。
在签约仪式上，广东中烟工业有限责任公司总经理、党组书记李根基表示，按照公司发展规划，双喜品牌有望在2016年产销规模超过800万箱，工业税利突破1000亿元，商业销售收入超过2000亿元，成为全球烟草业最大品牌。
就在9年前的2002年，中国卷烟品牌前三名的合计总销量仅为万宝路的四分之一;而当年产量仅为37万箱的广东双喜，则与整个广东烟草业共同面临着“生产分散、缺乏规模和竞争力”的经营险境。
在1980年代假烟、洋烟和其他品牌轮番进攻的广东卷烟市场中，面临原料馈乏的广东双喜被迫转向复合配方技术开发，通过不同烟叶的互补，辅以加香加料技术，逐渐形成了早期的“高香”口味风格，奠定了自身的区域品牌优势。
然而在中国烟草产业面临大规模重新“洗牌”的市场背景下，区域性的品牌优势并不足以保障广东双喜的独立生存。
统计数据显示，2002年底中国一百多家烟草企业中，产量在30万箱以下的占71家，单一品牌销量最大的“白沙”仅为85.4万箱。其中一半以上的烟企销售利润率低于5%。
与此相比，世界排名前三的菲利浦莫里斯、英美烟草和日本烟草年销量皆在千万箱以上，单一品牌“万宝路”的销量超过900万箱。
国家烟草专卖局局长姜成康在2002年6月上任后，首要任务就是要在两年后中国按照WTO协议取消烟草零售许可证和大幅调低卷烟进口税后，保证国内烟草产业的生存。
一场以烟草品牌大规模重组为标志的产业整合，伴随着“工商分离”等一系列行业政策变革而迅速展开。而作为既缺乏原料保障，又缺乏品牌集中度的广东烟草企业，在这场产业整合拉开序幕时，便被许多业内人士视为将被整合的“市场输家”。但事实却截然相反。借力行政重组
2003年5月，作为全国烟草行业工商分离的两个试点之一，广东中烟有限公司正式挂牌运作，47岁的李根基出任广东中烟总经理。
李根基此前曾担任广州卷烟一厂厂长长达10年之久。“当时广东有七八家烟厂，规模都不大，同时每个烟厂的品牌结构错位比较多。”李根基对南方周末记者回顾说。
在权衡自身资源结构之后，广东中烟管理层推出了以组织结构调整为核心的品牌整合“三步走”战略：先以行政化重组模式，完成省内烟草企业的品牌整合;再以品牌联合方式走向省外和全国市场。
在地方政府和行业主管部门的全力支持下，2003年底，广州卷烟一厂、二厂联合兼并南海卷烟厂;2005年省内八家卷烟厂实施联合重组，成立广东卷烟总厂，其中四家卷烟厂注销法人资格，成为总厂下属生产点。
在2006年实现了省外市场突破后，2007年广东双喜迅速覆盖了31个省级区域市场，省外销量突破30万大箱，总产量首次突破百万箱大关，达127万箱。
2007年11月，广东中烟工业公司改制后更名为广东中烟工业责任有限公司，成为全国烟草业首家成立董事会的省级工业公司，并由此开启了跨区域品牌整合的新征途。
2008年5月，广东中烟与广西中烟签订跨省联合重组协议，采取总公司控股，协议双方双向持股的模式，成为全国烟草行业第一个实施跨省联合重组的省级工业公司。烟草行业就此开启了省级工业公司联合重组的潮流。
“工商分离”撕开口子
回顾广东双喜过去8年“脱胎换骨”，李根基向南方周末记者强调，正因为2003年国家烟草专卖局推出的“工商分离”政策，将传统烟草业的区域封锁格局“撕开了一道口子”，广东中烟的“三步走”战略才得以顺利实施。
所谓“工商分离”，是国家烟草专卖局所推动的一项行业管理机制变革，其宗旨在于打破过去以省级烟草专卖局为主体、生产销售统一管理的区域性管理模式。新的“工商分离”政策在将生产企业划归各省管理的同时，由国家烟草专卖局统一管理各级烟草批发销售机构，形成全国统一的烟草销售网络。
这一政策出台之后，过去以省为单位的三十多只“小鸟笼”，被全国一体化的商业销售网络这个“大鸟笼”一举替代，而全国性市场的形成，又为更大规模的区域资源整合与品牌效益提升提供了广阔的空间。
在最初提出“三步走”战略时，广东中烟管理层谨慎地将广东双喜定位为“华南区域最大品牌”;然而很快李根基便发现，原有的产能规划已经跟不上市场需求了，双喜必须调整规划，“要做到一百万大箱”。
从40万箱到100万箱，广东双喜用了五年时间;而从100万箱到200万箱只花了三年，2010年广东双喜销量突破200万箱;仅仅一年之后，这个数字更新为300万箱。中国烟草行业的利税总额也在这一年达到了惊人的7529.56亿元，而这一数字在2000年时仅为1000多亿元。
据广东中烟提供的数据显示，在2011年广东双喜的300万箱产量中，与广西、深圳、陕西、江西等地合作生产规模超过100万箱;而在销售方面，2011年广东销量180万箱，其余100余万箱则销往湖南、广西、江西等省外市场。
从这一产销结构中不难看出，广东双喜以合作生产为代表的品牌输出模式，正在成为其跨区域市场整合的重要助推器：作为烟叶原料重要供应地的湖南，与省级合作生产模式首创者的广西，均先后成为广东双喜省外销售的重要基地。
在李根基看来，中国烟草业的竞争，已经超越了外界所认识的“地域之争”，“什么云烟系、湘烟系，业内都不说这套了，现在大家都是在面对同一个全国市场”。到海外去
就在中国烟草产业在过去8年中迅速由分散走向集中之际，国际烟草市场中的跨国巨头们也没有闲着：从1998年至今，跨国烟草企业在经历了一系列并购整合后，从10家缩减为4家。
其中，英美烟草在兼并了另一烟草业巨头乐富门后，又收购了意大利和土尔其国家烟草公司;帝国烟草并购了利是美、阿塔迪斯公司;日本烟草则通过并购加莱赫和雷诺而一跃成为世界第四大烟草巨头;国际烟草业龙头菲莫国际也先后收购了印尼三宝麟公司和美国约翰·米德勒顿公司。
据2011年《财富》杂志世界500强数据显示，菲莫国际、帝国烟草、英美烟草和日本烟草四大巨头的营业收入均超过200亿美元，利润则从近17亿美元到70余亿美元不等，其中利润增幅最快的帝国烟草利润增长达129%;而整体利润率最高的英美烟草，毛利率接近20%。
在这场以全球市场为背景的烟草产业化角逐中，刚刚完成产权改制不久的中国烟草集团迅速成为一个引人注目的角色：如果仅从产权角度衡量，获得中央政府授权管理全国烟草资产的中国烟草总公司，以其上万亿的资产规模和七千余亿元的利税收入，已是当之无愧的全球第一大烟草产业集团。
然而如果从市场角度来评估，就会发现在这一巨大的产销规模背后，中国烟草企业与跨国烟草公司之间，在市场竞争力上依旧存在着巨大差距。
据理实咨询集团董事长王颖介绍，跨国烟草集团中，菲莫国际在全球160个国家和地区销售，销售收入有80%来自海外市场;英美烟草则在全球180个国家和地区销售，销售收入99%来自海外市场;就连刚刚开放市场不久的日本烟草，其销售收入的一半以上都来自海外市场。
与此相比，中国烟草企业销售收入的95%来自国内市场，国际化程度依然很低。
而在品牌战略上，仅英美烟草公司在全球就拥有多达300个卷烟品牌，旗下的登喜路、健牌等品牌年销量均在几百亿支以上;反观国内烟草企业，在单一品牌取得突破后，旗下的品牌系列依旧不够丰富，难以适应不断细分的卷烟市场需求。
多年从事烟草产业咨询的王颖指出，中国烟草产业近年取得了可喜的发展，但同时也要意识到这种“跨越式发展”是在中国特殊的专卖体制下，国内烟草市场竞争程度有限的前提下所取得的。
在2011年5月召开的行业工作会议上，国家烟草专卖局明确提出要把“双喜”等7个品牌作为国际性重点品牌进行培育，力争在2015年实现双喜海外销售40万箱的目标。
在这一规划下，双喜高端产品开始投入新加坡、香港、越南、安哥拉等市场;同时在上世纪90年代初便布局澳门、柬埔寨等地的生产和销售基地开始发力，在将双喜品牌做成港澳最具竞争力的国产卷烟品牌的同时，努力开拓中南美洲、澳大利亚等海外市场。
EMBA经典案例分析之新雀巢帝国：“润物细无声”
通过接连并购，雀巢如老树盘根般，把触角伸到中国食品快消行业的每一个角落。
在雀巢的规划中，2020年新兴市场对营业收入的贡献率应达45%，而当前这一数字仅为31%。
2011年12月23日，国内的“糖果大王”徐福记正式在新加坡证券交易所摘牌，这意味着徐福记正式拥有了新的东家—雀巢。这场持续半年的收购项目，最终以商务部通过雀巢出资17亿美元收购徐福记60%的股权而告终。此次收购的尘埃落定，引发了国内食品快消行业的巨大争议，有业内人士表示：“在中国，正在形成一个外资食品的新帝国。”
这种担忧并非空穴来风。雀巢在收购徐福记之前，已经以同样的方式拿下了国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团有限公司60%的股份。“虽然徐福记和银鹭从整个食品饮料行业来看，算不上量级特别大的公司。但是，这两家公司在细分市场里都有很大的市场份额，而这些领域恰好是雀巢中国以往所缺乏的。”在长期研究食品快消行业的正略钧策咨询公司合伙人闫强看来，雀巢在中国总是“润物细无声”，不像可口可乐、达能，一举一动都能引起满城风雨。但是，不经意间它已如老树盘根一般，把触角伸展到了食品快消行业的每一个角落。
多而不精
无论在全球市场，还是在中国市场，雀巢一直扮演着“并购狂”的角色。雀巢董事长包必达一直被外界称为“4%先生”，在他看来，企业停止增长就是死亡的开端，而并购是实现增长的重要手段。他坚持公司的营业收入每年要增长4%，并且告诫公司所有人：“首先是规模，其次才是利润率。”因此，雀巢渗入每一个行业，首先追求的都是在量级上超越对手。
雀巢在中国的第一次大规模并购始于上世纪90年代。当时，中国的调味品行业正处于年总产量超过1000万吨、年产值在300亿元以上的快速发展期。各国食品巨头也都看中了中国这块风云突起的市场，联合利华更是在以243亿美元的天价成功并购美国百仕福食品公司之后，借助百仕福旗下的家乐鸡精成功打入中国市场。为了压制联合利华在中国市场的势头，雀巢在1999年分别收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各80%的股权，强势将中国本土鸡精的第一大品牌太太乐揽入怀中。紧接着，又在2001年收购了中国西南地区最大的鸡精生产商豪吉鸡精。这一连串的并购行为，再加上旗下原有的美极鸡精，雀巢立刻在中国鸡精市场拥有了超过80%的市场份额。
此外，为了抗衡联合利华在冰激凌市场的优势，雀巢分别在1997年和1999年收购了上海福乐食品和广州五羊冰激凌。虽然仍然落后于联合利华在整个冰激凌市场16%的份额，但是雀巢也占据了不小的市场。通过这一系列的并购，从1997年到2004年，雀巢在中国区的销售额就整整增长了4倍。
然而，并购虽然是雀巢打破不同国家、地区之间经济壁垒及进入门槛，迅速获得市场准入证最有效的方式，但是，雀巢的利润率却无法与企业规模匹配。一直以来雀巢的利润率都只能在10%左右徘徊，而其老对手卡夫、达能等利润率常年都保持在20%以上。另外，由于战线过长，雀巢的收购往往面临多而不精的局面。
就在雀巢收购徐福记通过国家商务部审批的同时，雀巢关闭了12年前收购的第一家冰激凌生产厂上海福乐食品有限公司。欧睿信息咨询(Euromonitor International)的数据显示，雀巢在中国冰激凌市场位列第四，2010年销售额为9.23亿元，占据3.2%的市场份额，远远落后于国内品牌蒙牛(17.3%)和伊利(15.2%)，甚至不到联合利华和路雪(7.4%)的一半。
事实上，雀巢多年来收购的企业虽多，但真正能占主导地位的却很少。在收购银鹭和徐福记之前，雀巢除了依靠太太乐和豪吉长期占据了中国调味品市场绝对领先地位之外，在乳业、饮料、糖果等细分市场都处于中下游的位置。最为讽刺的是，在饮用水行业中，雀巢作为全球最大的瓶装水生产商，拥有超过70个瓶装水品牌，但在中国饮用水市场，雀巢所占的市场份额却在前7名之外。
因此，雀巢的冰激凌业务主管赫尔福.卡特林曾坦言：“未来，雀巢必须要在业务模式上进行调整。”
改弦易辙
关闭上海福乐食品有限公司正是雀巢改变在华策略的开始。
以往雀巢的战略目标以规模优先，利润其次为准则。但长期的高投资、低回报，即便对于“体格强健”的雀巢来说也难以承受。2009年雀巢的利润6年来首次出现下滑，净收入减少了2.8%。在这样的情况下，雀巢开始更加重视投资回报率。具体的做法是，放弃一些市场份额不高、利润空间又小的弱势市场或区域，加强对二三线城市的布局。以往，雀巢大部分的投资都集中在一线城市或者沿海发达地区。如今这些市场不仅竞争相对饱和，而且经营成本也很高。相反，在内陆的许多二三线城市还有很大的发展空间。
因此，2010年，雀巢在收购深圳景田百岁山失败之后，果断地拿下了云南山泉。云南山泉虽非全国性的大品牌，但在云南市场渗透率约有80%，占有率为40%，销售网络覆盖云南省95%以上。
同时，雀巢也开始加大对投资回报率高、有增长潜力的行业的投入，尽快弥补自身产品线上的不足。事实上，在收购云南山泉之前，雀巢更多的精力都集中在欧美市场。从2001年到2009年，雀巢在欧美市场至少耗费了300亿美元用于收购。而在中国市场，长达9年的时间里雀巢并没有什么大的动作。
但是，近年来随着全球消费市场的此消彼长，以中国为代表的新兴市场消费能力快速增强，雀巢开始重新意识到中国市场的重要性。2010年，雀巢在中国的销售额增长近15%，达到204亿元，但却只占雀巢全球销售额的2.55%。
因此，雀巢首席执行官保罗.巴尔克在2011年为雀巢定下新的发展目标。他要求，到2020年新兴国家市场对雀巢集团营业收入的贡献率要达到45%，而当前这一数字仅为31%。要扩大发展速度，收购市场增长潜力巨大的本土品牌，是比单纯建厂或者扩产更快捷的方式。帝国雏形
“近期瑞士法郎的升值使得雀巢在全球的收购成本更为低廉，在这样的情况下，雀巢需要的就是以资本换时间和空间。”在闫强看来，由于国内食品细分市场的很多潜力企业也处在发展的关键期，它们很难抵御雀巢资本和品牌的影响力，双方极有可能一拍即合。再加上食品饮料行业的市场集中度通常并不高，且进入门槛低，雀巢的收购行为所受到的反垄断压力并不是太大。
饮料行业是雀巢非常想进入、却一直没找到机会的行业。2010年，在看到茶饮的市场份额不断扩大后，雀巢把进入饮料行业的切入点选定在了茶饮上。不过，雀巢虽然卖了20年茶粉，但做饮料并不在行。在这样的情况下，雀巢选择了和在茶饮上同样郁郁不得志的可口可乐联手，推出了雀巢“冰爽茶”和“原味茶”系列。
两个“失意者”的联合在一定程度上达到了预期目标，“雀可”的产品在当年茶饮销量中挤进了前三名。不过，要超越康师傅和统一这两个加起来市场份额已超过60%的企业，显然不太可能。在这样的情况下，雀巢看中了银鹭。
雀巢媒体公关部负责人何彤告诉记者说：“我们和银鹭一直保持着良好的关系，银鹭也是‘雀巢咖啡’即饮咖啡在中国的受委托加工方，基于企业理念和文化的接近，两家企业最终选择了联合。”不过，“关系亲密”之外，雀巢更加看重的是银鹭在八宝粥和蛋白饮料市场具有的统治地位，这两个品类正好填补了雀巢在罐头和复合蛋白饮料市场领域的空白，为日后全面争夺饮料市场奠定了基础。
而糖果市场是近期中国食品工业中发展最快的行业之一，近几年来，中国糖果巧克力市场一直保持着8%-12%的年增长率，高于全球糖果巧克力市场年增长率近6个百分点。从2005-2010年，包括巧克力、糖果和口香糖在内，中国糖果市场的年销售额增长63%，达到92亿美元。
不过，面对如此庞大且潜力无限的市场，雀巢的市场份额仅占2%，在所有厂商中名列第五，落后于美国玛氏、卡夫、联合利华等竞争对手。雀巢自然不会甘心。早在半年前，雀巢就把目标瞄准了国内糖果龙头徐福记。
巧合的是，当时徐福记一直苦于难以开拓海外市场。徐福记副董事长徐沆多次表示“不以排名大陆市场第一为满足”，希望能以大陆为起点，把徐福记的品牌推向全世界。为了打开销路，徐沆长期往返于美国和日本之间。但是，即便如此，徐福记2011年半年报显示，其超过99.5%的产品的销售地仍然是中国。
为迎合徐福记的这一迫切需求，雀巢向其提出了“利用自身的品牌优势，帮助徐福记最大限度地拓展市场，并且保证徐福记的独立性”的条件。面对如此吸引人的诱惑，徐福记最终选择了联手雀巢。而雀巢在收购徐福记之后，不仅借助其原有的3.9%的市场份额一举成为国内糖果行业的老大，而且还得到了徐福记渗透全国的128个分销团队和20118个直接零售点，顺势完成了对中国二三线城市的拓展和布局。
在收购银鹭和徐福记之后，雀巢已经在调味品、八宝粥、蛋白饮料和糖果行业中占据了统治地位。目前，又有消息传出，全球最大的婴儿奶粉公司之一惠氏也成为雀巢的猎杀目标。一旦这笔交易成功，雀巢又将会在婴儿奶粉市场占据更为重要的位置。
至此，雀巢的食品帝国已现雏形。这不仅对于卡夫、达能、联合利华等雀巢在全球市场的老对手影响很大，对于正处在上升势头的国内本土食品企业来说也更为不利。“雀巢的收购行为本身也许并非最为可怕，但它很有可能会引起连锁反应。”在闫强看来，其他国际食品巨头不会坐视雀巢独霸中国市场，必然也会依靠强大的资本，在最短的时间内撬动市场。一旦新一轮的收购潮出现，国内本土食品企业的生存空间就会更加受限，中国食品行业很有可能再次面对“列强争霸”的局面。
EMBA经典案例之壹人壹本：“怪公司”
壹人壹本：“怪公司”
在平板电脑这个苹果、三星、联想等大佬云集的江湖中，壹人壹本这家“怪公司”是如何另类生存的?
在许多业内人士看来，壹人壹本是一家“怪公司”。
一般来说，从事3C产品生产的创始人都是业内人士出身，而壹人壹本的创始人却是做“背背佳”、“好记星”等传统行业的产品出身，看起来缺少天然的基因传统。
即使做平板电脑，众所周知，触摸的输入方式已经成为平板电脑的标配，但壹人壹本的产品——E人E本平板电脑却剑走偏锋，回归最传统的手写输入。
更令人不解的是，按照通常的做法，3C产品应该走IT卖场、电子商务等渠道，而E人E本却另辟蹊径，选择在门户网站常年打广告和进驻燕莎等高端商城开店销售的方式，业内人士甚至分析其硬件毛利率高达50%以上。
种种奇怪的现象打破了很多人的常规思维，自然也引起了很多争议，怀疑这个依靠礼品市场，抓60后人群的产品，能否走得更远?
当然，最怪的是这个2年前就普遍不被看好的公司，竟然不但没有消失，还真的成为了平板电脑市场的黑马，甚至据称已经拿到了平板电脑市场份额第二名。壹人壹本宣称，2010年E人E本T1、T2总销量为10万台，2011年T3的销量超过30万台，销售额也从2010年的3个亿快速增长到2011年超过10亿元。易观国际的数据甚至指出，2011年第三季度中国平板电脑销量为156.6万台，壹人壹本市场份额已经爬升至5.65%，环比上扬17.7%。
在平板电脑这个苹果、三星、联想等大佬云集的江湖中，壹人壹本这家怪公司是如何另类生存的? 市场决定技术
壹人壹本能够在高手如云的名门正派中杀出一条道路颇有些出乎意料，这并不意味着其产品采用了多么时髦的技术，反而E人E本平板电脑却采取了已经被很多人遗忘的手写输入，这在触摸已经大行其道的平板江湖有点反潮流的味道。
“E人E本是以消费者的核心需求为出发点和落脚点，并不盲目追求炫酷的技术。” 北京壹人壹本信息科技有限公司董事长杜国楹在接受《商业价值》采访时表示，“我们以市场需求为出发点，让市场来决定技术。”
其实，看看杜国楹的历次创业所走过的路径就非常明显的能够看出这句话的由来。
24岁时，杜国楹以50万元起家硬是将“背背佳”打造成当时最流行的产品，杜国楹在短短两年内迅速成为了亿万富翁;其第二次创业则是著名的“好记星”，要知道，当时这个市场是文曲星、好易通、快译通三足鼎立的局面，而杜国楹也是通过对市场的梳理和务实的技术提升，成功地实现了后来者居上，成为行业的第一名。
对杜国楹来讲，无论是“背背佳”还是“好记星”，两者能够取得成功的关键在于对市场需求的准确把握，不盲目追求最酷、最炫的技术，而是希望通过这款产品为消费者解决切实的难题，以此来满足消费者的需求。
杜国楹的做法注定在中国会被看作非常“土”的模式，在被苹果、谷歌洗礼过的产业界，很多人对此并不赞赏。现在回头来看壹人壹本这家公司，其发展的套路仍然具有强烈的杜国楹的创业风格，比较准确地把握住了平板电脑市场爆发的节点，并拿捏住技术应用的火候不断对产品进行调整。比如，E人E本T2由WincE变成了安卓操作系统，内置3G模块等。如果说苹果引爆了平板电脑市场，壹人壹本则是顺利搭上了平板电脑的顺风车。与iPad等平板以酷炫的新技术吸引年轻人不同，作为草根的壹人壹本选择了手写输入方式作为产品突破口，选择了60后人群为核心用户群。
这自然引起很多业内人士的质疑，60后市场太小了!能否支撑起壹人壹本的发展?而杜国楹却认为，60后本身就是一个巨大的市场，人群有几千万之多。E人E本2011年的销售量仅有30万台，估计占整个60后人群的1%都不到，还能说60后市场是一个小市场吗?
杜国楹之所以选择60后这部分人群，是经过充分市场调研之后决定的。一方面这部分人群大部分属于社会的主流精英，消费能力自然不是问题;更重要的是这部分人群区别于80、90后最大的特征是，相比较键盘等输入方式，更喜欢传统的手写输入感觉。
为了更精准地影响60后消费群体，杜国楹除了加强在原笔迹手写等技术方面的宣传以外，也将过去做“背背佳”、“好记星”等营销手段进行了移植，比如会在晚上12点进行电视专题式的讲解、在报纸上投放整版广告，在渠道上选择进驻高端的百货商场等方式。这些看起来不是很先进的方式，结合其市场定位和产品形态，同时结合先进的互联网营销方式，却成为了一个有效的方式，让其在过去两年取得了不错的成绩。
“商业模式不是越时髦就越有效。”杜国楹表示，“我们还活着并且能持续发展，说明务实是非常重要的。”
技术决定产品
“苹果在我们心中是神。”杜国楹不断强调，“现阶段如果说要与苹果竞争平板电脑市场，那无异于自取灭亡。”
杜国楹说自己很清楚壹人壹本所处的位置，对自身的实力和能力有着清晰的判断。这并不是说壹人壹本没有机会，而机会的切入点就是其产品的核心优势：手写输入。
实际上，说到汉字手写输入，很多人可能会想到汉王。“汉王的优势在于汉字识别，而壹人壹本的优势则是原笔迹手写输入。”杜国楹解释说，“从技术上来说，壹人壹本在原笔迹手写输入方面具有核心优势。”
正因为主打手写输入，E人E本平板电脑无论在产品形态和用户体验方面与其他平板都有着明显的区分，这也使其与其他那些追求与苹果一较高低的平板厂商相比成为了绝对的另类。
2011年11月23日，壹人壹本发布了最新款E人E本T4，相比较前三款产品，T4在书写体验上提升了很多。“以前的产品都没有让我满意，T4基本达到了原来的预想。”很少公开露面并且首次出席产品发布会的杜国楹笑言，“这也是在前三款的基础上不断地摸索实践出来的。”
为了创造更好的用户体验，壹人壹本的思路是不断“做好小事情”，从别人不屑于关注的用户需求细节入手。
比如，对于屏的大小，壹人壹本也进行了逐步的摸索。在最初E人E本T1和T2的7英寸16：9的屏上进行书写时，发现书写的面积太小，写不了几行基本面积就没有了，严重影响到书写体验。因此，壹人壹本决定按照现实版的书写纸尺寸来确定屏的大小，严格按照4:3的比例，将屏的大小延伸到8英寸，这样物理面积提高了45%，书写的功能得到增强。
对于手写的体验来说，壹人壹本从三个维度进行了更加细致的完善。虽然产品变得越来越薄，但是手写笔一直没有进行改变，并不是说无法改变，而是为了保持拿在手里能够和真正的手写笔的感觉一致;接下来就是选择了在厚薄、摩擦力、透光度等方面满足手写的要求的贴膜，尤其是书写起来的摩擦感觉，保证其和在纸上的感觉一致，体现出原汁原味的原笔迹。
其实，相比较前几代产品，E人E本T4最大的改善就是极大拓展了书写的应用范围，将原笔迹手写从记事本延展到Office软件、网页中、邮件中等各个应用场景下，真正做到书写无处不在。
此外，还包括提升书写的感觉，尽量贴近在纸上写字的感觉。比如T4的整个界面被设计成和现实生活中一样的记事本造型，展示了良好的人机交互体验;在书写的过程中，想要删除某个字，可以有两种方法，一种是用笔头的“橡皮擦”，可以很轻松的删除，另外就是直接在要删除的字上画横线，系统会自动识别进行删除;再者就是T4可以实现原笔迹查找，这极大方便了使用者资料的查找，改变了原来只能逐页翻找的弊端;其他的比如在邮件、文档等各种应用下都能随心所欲手写，真正做到符合60后的使用习惯。
可以看到，通过手写输入壹人壹本用聚焦细节技术的方式建立了一定的自身优势。其实，壹人壹本这种“单打冠军”的例子并不少见于国内企业中，比如汉王的汉字处理等等。但是，单打冠军其实是脆弱的，其优势必须要与市场很好地结合，并谨慎地聚焦才能凸显价值。杜国楹坦言壹人壹本如果不是专注于一个产品品类，以及每年推出一款产品，而把产品线布局做得特别广泛，一定会造成精力分散，利润下滑。“需求决定技术，技术决定产品。”杜国楹表示，“要根据自身实际情况来确定企业的发展策略，不贪心才能走得远些。”
产品决定未来
虽然壹人壹本获得了出乎很多人预料的成功，但这依旧消除不了很多人对壹人壹本的质疑：产品面向的客户群体如何从60后向70、80后等人群延展，壹人壹本单纯卖硬件设备的模式到底能够持续吗?这显然也是壹人壹本在未来必须解决的两个问题。
对于消费人群的问题，壹人壹本一直针对的主要人群依然为60后，最多能够达到75前。杜国楹也肯定这个说法，“从目前销售的情况看，购买人群和当初预想的基本一致。”
但这是不得不面对的一个尴尬现实，随着时间的推移，60后可能面临退休等，市场容量将会面临严重考验。而对于敲键盘长大的80后等人群，杜国楹甚至对公司的人表态，“咱们要想清楚，他们要的目标是娱乐，就一定要买iPad。所以E人E本的销售对象不会是他们。”
“一定要聚焦，将60后这块市场吃透。”杜国楹表示，“任何时候有腾空的动作都是极度危险的，必须看着一个脚印、一个脚印踩过去。”
事实上，当T3的销量超过30万台，销售额从3亿迅速增长到10亿时，壹人壹本公司内部有人提出了更加宏伟的计划，比如要扩充E人E本的功能、要做手机实现多屏间的互动、要推出多款产品满足不同的消费者等。显然，单一的产品结构和快速膨胀的销售数据已经让壹人壹本一些员工迫不及待想实现超越。“我坚决主张做‘减法’而非‘加法’。”杜国楹表示。
实际上，壹人壹本曾经一年能推出两款E人E本新产品，而现在变成了只推一款产品;E人E本至今没有添加摄像头等很多称为标配的功能;E人E本至今仍然坚持在商用手写电脑领域，目标人群依然是60后，并没有推出多款产品满足不同层次的消费者。
杜国楹认为在平板电脑触摸技术大行其道的今天，很多山寨平板都采用了触摸技术，触摸技术光环也逐渐散去，门槛变得越来越低，自己未来进入的成本并不高，但是现在进去一定没有机会，他们首先要找到适合自己的根据地生存和发展。
当壹人壹本凭借原笔迹手写输入在60后人群中已经形成牢固的“根据地”后，开始尝试新的机会。比如壹人壹本去年已经开始涉足教育行业，开发了“电子教室”、“数字校园”等产品，目前已进入市场检验阶段。在2012年，这些产品将扩大到2万名学生。事实上，这也是杜国楹原来做“背背佳”、“好记星”最熟悉的行业，他希望这一举措能使得E人E本改变单纯依靠硬件盈利的局面。
这家公司的思路看起来很明确，在平板电脑大玩家云集的红海中，依靠其原笔迹输入的核心优势去占领别人未注意的60后市场，进而在平板电脑江湖中划分出自己的势力范围，在得到了丰厚利益回报和可以立足的疆土之后，再寻找机会向外延展市场范围和商业模式创新。
壹人壹本获得的成绩，很大程度上可以被视为“市场决定产品”的成功。当然,从活下来、能发展，到可持续和能称雄之间，产品始终是决定性因素。壹人壹本要从“活着”走向“爆发”，必将会面对很多体系性的挑战。
对此，杜国楹的回答就三个字：“慢慢来。”
EMBA经典案例：耐克不造一双鞋
耐克作为知名度最高的全球运动品牌，2009年销售额191亿美元，跻身《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯和锐步，并被誉为近20年来最成功的消费品公司之一。
耐克是一个不折不扣的中间商品牌，从来就没有一间属于自己的工厂。如此大的销售额，全部是在全球寻找条件最好的生产商贴牌生产，以前主要是日本和东南亚，现在主要是中国拿到耐克的订单。耐克选择生产商的标准有成本低、交货及时、品质有保证等，为了掌握合作的主动权，耐克与生产商的签约期限都不长，这一点正好形成了耐克的竞争优势，巧妙规避了制造业的风险，可以专心于消费者研究以及新产品开发，大大缩短了产品的生命周期，可以快速推出新款式。
耐克为了挖掘自身的品牌精髓，发起了一场大规模的反思活动，耐克是什么?耐克品牌的本质是什么?最后达成了这一共识——即无论青年还是老年，无论专业运动员还是门外汉，无论是每天坚持跑步者还是只在周末锻炼的人，甚至包括儿童，在耐克的世界里都有你的一席之地，也就是“真正的运动品质。”
梦想和理念植根于人的脑海深处，为了方便表达与沟通，需要一个视觉标识，它可以是象征性的符号，也可以是象征性的颜色，但绝对不能模糊，这就是超级品牌的特征。Nike是希腊最崇高的胜利女神，据说宙斯将她送到人间来，目的就是为胜利者加冕。Nike有一对能飞的翅膀，充满活力，从天上下凡为胜利者吟唱胜利之歌，并且献酒及戴上王冠。而超越自我、赢得胜利是每个运动员内心的渴望，是耐克品牌核心理念的最好诠释。从20世纪80年代到90年代，200名NBA球员、275位美式职业橄榄球员和290名职业棒球球员全部穿耐克鞋。18-25岁的美国男孩中，有77%认为耐克是最理想的运动鞋，可见耐克营销策略的威力。
耐克的创始人之一鲍尔曼认为：“只要你拥有身躯，你就是运动员。而只要世界有运动员，耐克公司就会不断发展壮大”。另一位创始人奈特认为，体育没有终点，只有将永不停息的个人奋斗精神、不断创新的精神贯穿于企业经营，才能将“体育、表演、洒脱、自由”的运动员精神作为耐克追求个性的品牌文化核心。，从来就没有一间属于自己的工厂。如此大的销售额，全部是在全球寻找条件最好的生产商贴牌生产，以前主要是日本和东南亚，现在主要是中国拿到耐克的订单。耐克选择生产商的标准有成本低、交货及时、品质有保证等，为了掌握合作的主动权，耐克与生产商的签约期限都不长，这一点正好形成了耐克的竞争优势，巧妙规避了制造业的风险，可以专心于消费者研究以及新产品开发，大大缩短了产品的生命周期，可以快速推出新款式。
耐克为了挖掘自身的品牌精髓，发起了一场大规模的反思活动，耐克是什么?耐克品牌的本质是什么?最后达成了这一共识——即无论青年还是老年，无论专业运动员还是门外汉，无论是每天坚持跑步者还是只在周末锻炼的人，甚至包括儿童，在耐克的世界里都有你的一席之地，也就是“真正的运动品质。”
梦想和理念植根于人的脑海深处，为了方便表达与沟通，需要一个视觉标识，它可以是象征性的符号，也可以是象征性的颜色，但绝对不能模糊，这就是超级品牌的特征。Nike是希腊最崇高的胜利女神，据说宙斯将她送到人间来，目的就是为胜利者加冕。Nike有一对能飞的翅膀，充满活力，从天上下凡为胜利者吟唱胜利之歌，并且献酒及戴上王冠。而超越自我、赢得胜利是每个运动员内心的渴望，是耐克品牌核心理念的最好诠释。从20世纪80年代到90年代，200名NBA球员、275位美式职业橄榄球员和290名职业棒球球员全部穿耐克鞋。18-25岁的美国男孩中，有77%认为耐克是最理想的运动鞋，可见耐克营销策略的威力。
耐克的创始人之一鲍尔曼认为：“只要你拥有身躯，你就是运动员。而只要世界有运动员，耐克公司就会不断发展壮大”。另一位创始人奈特认为，体育没有终点，只有将永不停息的个人奋斗精神、不断创新的精神贯穿于企业经营，才能将“体育、表演、洒脱、自由”的运动员精神作为耐克追求个性的品牌文化核心。
EMBA经典案例：美的转型 带领“美的”这艘家电航母在市场的海洋中驰骋43年之后，掌舵人何享健觉得有必要再次对航向进行调整。在此前的2010年，美的集团销售收入超过千亿元，达到1150亿元。如果继续按照2011年上半年40%左右的增长速度，美的5年实现收入翻番的目标或许要提前。
不过，何享健还是想把速度慢下来。“宁可走慢两步，不可走错一步。”他再次提醒自己，他的忧虑在于，企业经营能力的提升速度不及规模扩张速度，公司的长远发展面临瓶颈，所以必须要战略转型，向效率要驱动力。
美的忧虑
如果非要用一个词来形容美的的话，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的营收只有30亿元，到了2007年，销售规模已经是10年前的25倍，达到750亿元。
一系列的数字似乎更为直观：2005年美的销售收入为456亿元，2006年570亿元、2007年750亿元、2008年900亿元、2009年980亿元、2010年1150亿元，2011年则达到1400亿元。
快速的增长并没有让美的感到轻松。
2011年中报显示，美的电器(000527，SZ)营收为620.37亿元，同比增长58.97%，但是归属于上市公司的净利润为19.75亿元，增长率只有13.64%。
“盈利增长整体不错，但是规模增长更快。盈利能力的增长跟收入规模的增长有一些差距。”美的电器董秘李飞德说。
同时，由于国外经济环境的恶化以及国内房地产调控和国家扶持政策的陆续退出，家电产品的增速已经明显出现疲态。美的电器2011年中报显示，上半年冰箱和洗衣机业务的营收分别为82.28亿和59.25亿元，增速分别为46.86%和22.57%。但是2010年上半年，这两个品类增速依次是99.16%和100.38%。
在中国整体经济都在转型的大背景下，过去推动企业高速发展的一些基础条件在发生微妙的变化。过去低成本要素对于中国大多数消费品都是一个典型的竞争优势，但是这种大规模、低成本的环境正在发生变化。
强烈的忧患意识让美的保持了足够的清醒。从2011年5月起，美的公司高管开始走市场，从成都到西安、石家庄、福州，在对市场进行大量的调研之后，美的高层更确信了自己的判断：以往的发展模式在家电行业难以为继。
“春江水暖鸭先知”，美的对市场环境的高度敏感，使得它在家电市场依然一片繁荣的2011年上半年就看到了问题。
中怡康提供的一份数据显示，2011年前10个月，国内冰箱市场共实现零售额782亿元，同比仅增1.3%;洗衣机市场实现零售额466亿元，同比增长9.1%，但是零售量增长只有6.6%;空调下滑态势更为明显，前三季度，市场零售量增速分别为17.7%、9.2%、-14.8%。
未雨绸缪胜于亡羊补牢。如果继续强调规模优势将使企业面临很大的风险，必须要开始战略转型了。由此，2011年被美的定位为“转型升级之年”。
2011年7月下旬，美的集团召开2011年半工作会议，在这次会议上，美的确立了“转变发展方式、推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为 “从注重增长数量转为注重增长质量”。
何享健说：“我们要正视自身在发展中存在的问题，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美?唯有反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。”
内涵增长
2011年9月15日上午，美的集团高层参观了公司研发、制造体系部分先进单位。美的认为，要重视精益制造，以提高效率、产品创新、品质提升等保障持续的竞争优势和利润优势。以美的的规模优势看，制造环节节省一个点就将产生15亿元的利润。
与此相呼应，美的一个生产车间的标语是：“制造：美的下一座金矿”。
事实上，美的集团转型总的要求，除了要实现从注重增长数量向注重增长质量转型外，还要从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。归根到底，美的要以产品力和经营效率为支撑，实现内涵式增长。
美的集团副总裁黄晓明表示，外在的很多东西是企业不可控制的，效率是可以控制的。资本、人才、技术、渠道等美的都有了，具备了转型的基础与条件。
具体到对效率驱动的落实，美的在组织、管理、资源三方面进行了改革和调整。在组织层面将进一步扁平化;在管理层面，提高运营水平，大力推动资源协同与整合，坚持内、外销价值一体化运作;在资源方面，提高资本的收益率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用。
美的电器董事长兼总裁方洪波的要求是：所有的东西都要具备可控性，由此实现对效率的掌控。
除了反复强调的效率外，美的转型的另一重点就是产品力的提升。“产品要能够更好满足消费者的使用需求，包括技术、品质以及售后服务等等，都是我们追求的。”方洪波说。
以技术为例，仅硬件投资就超过4亿元，在顺德建设的制冷技术研究院已于去年10月落成，该研究院汇聚了近200位来自世界各地的制冷专家。
时间再往前倒流7个月，2011年3月29日，投入逾2亿元在上海筹建的机电技术研发中心正式揭牌，该中心引进了一批全球顶级的机电专家，以期在未来巩固美的在电机领域的技术优势。
对于当前到未来3年至5年的应用技术研发，美的各个产品事业部都建立起了各自的研究机构，针对市场需求研发先进应用技术，如电磁加热技术、洗涤技术等。美的大大小小数十个品类的产品，每种产品都拥有自己的专业实验室和检测中心，拥有多个国家级企业技术中心和国家认可实验室，拥有德国VDE认可实验室、美国UL认可实验室等多个国际领先水平实验室。
美的制冷家电集团家用空调事业部总经理吴文新介绍，目前初步建立了研究成果转化机制，“研究院推动”与“产品开发部门拉动”两种模式并行，已有26项研究成果在事业部转化实施。据统计，截至去年8月，美的制冷研究院累计申请专利4000余件，发明专利800余件，主持和参与国家标准修订77项，行业标准114项，其技术含量和数量都处于行业领先地位。
当然，在优势技术的基础上，美的要求这些产品必须最大程度满足消费者的需求。据了解，原来开发一款产品，只会有开发时间上的限制，最终能卖出多少，研发单位不必考虑，但是现在就要求技术和市场需求很好结合在一起。
变革基因
《周易》说，变则通，通则久。
在美的，这句话不止一次地被提起：美的唯一不变的就是变。据说这是美的人的一句口头禅。在美的诞生后的40多年里，“善变”的基因已经深入到美的的骨髓，成为其最重要的企业性格之一。
对于美的内部的老员工来说，半年一小变，两年一大变已经司空见惯。这也就不难理解，在2011年，美的为何再次开始变革。
有观察人士甚至认为，因为这种“不怕变”的基因，即使在2011年下半年家电市场增速没有趋缓，美的也会启动它的战略转型，因为它很清楚，有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上的增长是不可持续的。的确如此，在这40多年里，美的一直在进行着变革。经营业务的变革、经营机制的变革、管理的变革，销售的变革，产品技术的变革等等。
在经营业务方面，1984年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调是耗电大户，属于国家限制发展的行业，市场又没有开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济的发展，人民生活水平将逐步提高，市场潜力巨大。
何享健的坚持让美的很快生产出了第一台空调。但是随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局状态，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事后证明，就是因为这次变革，使得美的正式迈入大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。
2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的白色家电产品线构建完成。
当然，在经营业务的切入过程中，美的的态度是“有所为，有所不为”。面对汽车、互联网等产业散发出的阵阵香味，美的也曾动心过，但最终，这些产业并不符合美的总体战略，由此被果断地放弃了。
在管理方面，1997年，美的开始实行事业部制改革，这是一种分权制的管理方式，让每一个下属事业部享有所有经营权，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。这种变革，让美的迅速崛起，规模快速扩大。
即使是让美的人引以自豪的事业部制改革，也依然是处于“分”与“拆”的动态变化中。1999年，美的将电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部，但是2002年，又将家庭电器事业部一分为四：电饭煲事业部、电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。2010年，美的空调事业部又将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理，在事业部内部成立国内营销部、海外营销部和制造本部。
财经作家陈润在一本书中这样评价美的的不断变革：企业在高速发展的过程中，风险之大无法想象，这就好像在高速公路上疾驰的汽车，遇到一点小的磕绊就可能翻车。要想不翻车，既要看清前方的路况，更要精于变化：踩刹车、加油门、转动方向盘„„只有不断调整，才能找到新的平衡，实现新的加速度。
第四篇：EMBA企业文化案例讨论
EMBA企业文化案例讨论
阅读《华为基本法》及华为总裁任正非2005年在广东省委的报告《华为的核心价值观》研讨以下问题：
1． 华为公司在1996年企业高速成长期组织起草《华为基本法》的历史意义及对中国企业成长和发展的启示。
2． 比较1996年颁布的《华为基本法》及任正非2005年《华为核心价值观》讲话。
分析两者之间的一致性与差异性，研讨企业文化的动态发展性。
第五篇：EMBA经典案例-海底捞
“海底捞”的管理智慧（作者:黄铁鹰、梁钧平、潘洋/发表于:2009-04-02）
在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员”，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低。劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜。。竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天既然有食客排长队！
要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是---海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？
“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！” “这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”
“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”
仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店。。短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。
俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。
这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。用心创造差异化
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。
“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。
1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。
张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。
管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。
怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为他有创造力。
服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？
脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
把员工当成家人
可是，如何让服务员也想自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。
如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。
如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。
你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。
海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。
如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？
尊敬希望和公平
有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。
两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。
第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？
第二，人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。
孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？
当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择： 管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；
技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工
后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店店长王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。
人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理。。员工一定不会感到幸福。
人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。
海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。比如，有的服务员不善言语，但她可以一溜小跑的给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空，这种标准化轻易学不来，因为他要求每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现——形似神离，因为他们的员工只是用双手为客人服务。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分的精力。海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性；同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。
看到这里一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？没错，不考核。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关，不是店长能决定的。实际上，海底捞不仅不考核单点的利润，在整个公司也不把利润列入考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。
做过服务员的张勇知道，按目前的方式“造人”，速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道，当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜，这些手握大把资金，满脑商业模型，一心想快速创造赚钱奇迹，但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，恰恰不知道：
人和生意，成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体的生意的成败。人能创造流程和制度，也能改变流程和制度；人能聚财也能散财；人才是生意的灵魂。流程、制度和资金都只不过是工具。
有人可能会说，如果对手比你的发展速度快，把市场占满了，你的机会不就没有了吗？
这是教科书里的理论，现实中永远不会是这样。人类社会生生不息，人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。
按理说，生意大了，张勇应该日理万机才对。可是这个把追求人生境界看的比生意更重要的董事长，现在每月只在公司开一次总经理办公会，其他时间都是个“甩手掌柜”，经常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是高中毕业，第一次创业就成功，不到40岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧，难道他是一位高人？
当然不是。张勇坦诚地告诉我们，在开第一间店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来的。的确，在我们对海底捞一年多的跟踪研究中发现，海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解；靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解；靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解；靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后，包含了他们对人生和世界的思考。
毫无疑问，创始人张勇在这里起到了决定性的作用。作为一个企业家，他在经营企业的风风雨雨中，特别是在累、烦或兴奋得睡不着觉时，一定会不断地问自己：人活着为什么？为什么人人都追求公平，可是世界到处是不公平？我办企业为什么？望着顾客那张不满意的脸，给不给他免单？看着一年辛苦到头赚来的利润，我应该拿多少，员工应该分多少？还应该投多少到充满风险的生意中去？公司亏钱了，员工要回家过年，除了路费，还应不应该再给他们买年货的钱？
我们不清楚张勇的思考过程，也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了，但是从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到；张勇没有把赚钱放在首位，起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义，这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。
关于企业目的的争论由来已久，两大阵营的零头任务都赫赫有名。一位是20世纪最伟大的思想家之
一、诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼，他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得美国“总统自由勋章”的彼得德鲁克，他认为企业的目的是创造顾客。我们认为，这两位大师的观点都没有对错，只不过说明了两个并存的事实：
第一，大部分企业家创办企业的目的是赚取利润，而且是最大利润。什么是最大利润？那就是今天的利润，因为今天的利润是现值。
第二，有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续，就必须不断创造顾客。要想创造顾客，就必须让顾客今天尝到甜头，于是就要减少今天的利润。
企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因为如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造着顾客。
张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得更从容一些。
“海底捞”背后的故事（作者:柯恩/发表:2009-06-08）《“海底捞”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了读者的热烈反响，仅仅在我们杂志的网站上的留言就达到了11页之多。许多网友也都在自己的博客上专门撰文讨论，有说震撼的，有说名不虚传的，也有读者提出一些疑问，主要侧重于海底捞目前引以为傲的人性化管理方式能否持续，企业能否做大。
本文作者，我们杂志的老朋友黄铁鹰教授从第一次跟我们联系海底捞的选题，到最终把文章刊登出来，前前后后大约经历了三四个月。此文改完第一稿在我们杂志内部流传时，就有两位内部读者反馈说非常感动，甚至于热泪盈眶。我们向广告和订阅大客户提前发出了文章的简介，有趣的是，尽管这篇文章讲的是劳动密集型企业的案例，却有许多来自高端品牌的大客户反馈说，非常期待这一篇。
黄铁鹰先生是北京大学光华管理学院的访问教授，他在北大光华讲授中国MBA实战案例研讨课程，已经有9年的历史，每次课堂上都是学员爆满（在开课早期需要用保安维持秩序、验票，今年我发现它已经改成了为注册学生贴条保留座位），很多来自清华、人大的学生、媒体记者都会站着、坐在地下旁听。
上周六（6月6日），黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上，亲身讲述《“海底捞”的管理智慧》这篇文章中的管理要点，也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。我在点评中，主要回应了读者们的疑问（也是我们在编辑过程中对案例的思考）：
第一，海底捞现在的特点能否持续下去。很多人都担心，海底捞目前让我们深为感动的就是以人为本，这是否只是创业阶段的激情使然？企业能靠这个做大做强吗？企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡？我的观点是，海底捞目前的做法完全有可能做大做强，既有理论上的支持，也有实际案例的支持。
从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。1994年3月，哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务－利润链”高效运转》。这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。
这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，很多满意的顾客并不忠诚。这是另一篇哈佛经典的主题了）例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。哈佛教授们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度，而员工的忠诚度，则主要取决于企业“内部服务”的质量。海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。（当然，垄断型的服务型企业才不理会这一茬，垄断地位就是他们超额利润的来源。）
哈佛教授们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提升，二是顾客在消费过程中付出成本的降低。海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，以及服务员的真诚笑容，这都是提高顾客忠诚度的正途。
因此，从理论上说，应该所有想要获得竞争优势的服务型企业都变成海底捞这样才对。而从实践上看，澳大利亚有一个叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的经营理念和海底捞惊人的相似，简直可以说是澳大利亚的海底捞。他们起步稍早一些，1988年创业，目前已经在全世界22个国家和地区开了上千家店。该公司的创始人克里斯·沙利文（Chris T.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意经》（本刊07年12月）一文中介绍了自己的经验。既然澳拜客可以这样做成功，这种管理方法无疑是可行的。
第二，有读者提出疑问说，海底捞的管理经验只限于劳动密集型企业。因为在这些行业，工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出。突然出现海底捞这样一个“另类”的企业，其温情的做法肯定可以提升劳动者的士气。如果换作知识密集型型的高薪行业，海底捞的做法恐怕就不管用了。
关于这一点，我的看法恰好相反。我觉得，在知识密集型企业，知识型的工人其实更需要人性化的管理。因为知识型劳动者更敏感，更在乎尊严，更需要海底捞这篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大胆地说一句，在中国的知识密集型企业里，知识工人在“公平、尊重和希望”这些领域，境遇并不会比一个火锅店的服务员好多少。难道不是这样麽？
即使是从资本家的角度看，知识型企业也很有必要学习海底捞。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔（Teresa M.Amabile）教授，花了三年的时间，从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记，分析知识型劳动者的心情如何影响他们的表现，最终又如何影响企业的绩效。（参见《洞悉员工的工作心理》，本刊07年11月）研究结果显示，知识型劳动者（其实也就是电脑屏幕前的你和我），工作的心情和企业绩效显著相关。
我们常常能听到企业领导念叨说，创新决定企业的命运。而特雷莎的研究显示，员工在心情好的日子里提出创造性想法的可能性，要比其他时候高出50%以上。另外，情感对创造力的影响还存在“延续效应”——一个人在某一天的情绪越积极，那么他在第二天，甚至第三天的创造性思维就越活跃。所以，老板们，如果你真的在乎创新，那就学习海底捞，对你的员工好一点。
第三，有读者提出，“以人为本”的经验总结是不是太过简单？如此说来，企业想要成功未免太容易，这肯定不是管理的真相。但是，我觉得这其实就是管理的真相。不过，真相的残酷在于，世事总是符合正态分布，绝大多数企业家、高管领导都无法克制人性中恶的一面，比如贪婪、自私、自大、傲慢，所以，虽然人人都知道企业要以人为本，但总是只有极少数企业能做到。所以，这世上，卓越的企业总是极少数。如果大家都能做到，这个世界岂非成了天堂。
海底捞的董事长张勇先生在课堂上和同学们之间还进行了精彩的答问，充分说明他是一个聪明的企业家。
有同学问：开餐馆，应该是靠味道取胜，海底捞主打服务牌，是否离经叛道？
张勇说，他开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。当然，海底捞自己在口味、卫生上也一直在创新、提高。
有同学问：给顾客送那么多水果饮料，难道不会影响利润吗？ 张勇说，聪明的企业家绝不会这么算账。利润是从满意的顾客那里来的，不是省下来的。光是顾客的口碑就值很多钱。在中央电视台做几秒的广告就得几十万，这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹、传播啊！
有同学问：海底捞给员工的福利待遇会不会给企业增加很多成本？
张勇的回答是一样的，“聪明的企业家绝不会这么算账”。只有员工满意了，才可能让顾客满意。老员工对企业来说简直就是宝贝。招新员工的成本更高。而且，海底捞给员工的待遇是公平的，是员工们应该得到的。
有同学问：去海底捞等餐的时间太长，最长的一次等了三个小时，可否解决这个问题？
张勇的回答是，像你这样对时间这么敏感的顾客，不属于海底捞的目标顾客。海底捞不可能定位于针对所有消费者。
有同学问：海底捞为什么不考核各个店的财务指标？
张勇说，每个店的店长、员工都很努力，而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且，考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字——人们总是想要展现自己好的一面。有些企业家整天要数字，这说明他很懒、很笨，他们不了解自己的员工、不了解自己的客户，想不出好办法来，就只能坐着要数字。
张勇谈到这一点时，说海底捞目前有一个财务分析会的制度，这个制度已经开始有一些负面效应了。比如某个店的扫帚，都快用坏了还不舍得换；某个店图便宜，买的西瓜不够甜；他正在想办法解决这些问题。
有同学问：海底捞的员工队伍这么稳定，新员工会不会没有发展空间？
张勇回答说，只要员工成长了，他就会立刻开新店。现在的问题恰恰是员工的成长赶不上开新店的步伐，限制了海底捞的扩展。
有同学问：现在是不是很多人想进海底捞，海底捞如何挑选员工？（这是一个中文很流利的留学生问的）张勇说，我们毕竟是一个餐饮企业，而且工作很累，压力很大。现在还是员工挑我，不是我挑员工，只要来应聘的，基本都要。
有同学问：对顾客和员工这么好，会不会被人骗，被人占便宜？ 张勇说，确实有。甚至遇到过新来的服务员，拿了客人买单的钱就开溜。但是这种事情非常非常少。世上没有那么多坏人。
有同学问：听起来你的创业历程一帆风顺，真是这样吗，有没有什么重大挫折？
张勇说，好像真的挺顺利的，没有什么太大挫折。
这个问题回答完了之后，黄铁鹰教授做了补充。他说，是不是挫折，取决于企业家的心态。同样的事情，不同人的反应是不一样的。他讲了张勇的两个小故事：
第一，是张勇17岁的时候，突发奇想要赚钱。那时公家单位有油票，可以买到便宜的汽油。私人买油的价格要高一些。于是张勇就举着“收油”的牌子站在公路上，想收一点便宜汽油。等了第一天，没人理他。等到第二天，终于有个司机停下了车，摇下玻璃——对张勇脸上吐了一口唾沫。于是张勇就这样结束了第一次的创业之旅。这算不算挫折？
第二，是海底捞首次进北京开火锅店，结果被人骗了三百万。这相当于当时海底捞全部存款的1.5倍——其中还包括了部分货款。北京的负责人非常焦急，张勇知道后，打电话给北京的负责人，很平静地说你该做什么还去做什么吧，钱都能赚回来。这算不算挫折？？
在北大光华的海底捞解读会结束之后，黄铁鹰教授提起了他2003年9月为本刊撰写的《如何消除怠工》一文。文章中介绍的企业家，在深圳开制衣厂的楼百金，针对80后的新一代员工，调整了生产流程，在这一轮经济衰退中大展宏图，业绩蒸蒸日上。
为了进一步解读海底捞的管理经验，黄铁鹰教授的研究团队已经向海底捞秘密派出了第二个卧底，迄今已经潜伏了十几天了。最新的研究成果，会及时和本刊的读者分享。
海底捞的商业模式
一个没有人对营业额负责的连锁火锅店，如何成长？
下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。
海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。
海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校„„ 如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？
袁华强表示，海底捞的业绩由管理团队的整体管理水平负责 追求满意度
“店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身之本。
与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。
成本后移
与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。
海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。
配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。
最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。
将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢？
信任与平等
海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。有人提议应该加大对相关员工的惩罚力度。袁华强觉得这事可能是客人要酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。如果不问原因，一律加大惩罚力度，那么对员工来说，很简单，为了不被惩罚，就照章办事，让客人等着呗。“不要因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了！”袁华强相信，这种事大多是员工偶然疏忽造成的。最后确定的处理办法还是具体事情要具体分析处理。基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。
“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。”2007年7月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。
经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。”年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至店经理的例子。一位顾客想再要一个火锅小料，开玩笑地问她：“能送吗？”迅速地思考了一下，小厉爽快地说，“能，我去给您拿！”
鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。
配备了空调和24小时热水的海底捞员工公寓 比扩张更重要的
海底捞员工的入职培训很简单，只有3天。主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。“新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。袁华强解释。体会海底捞的价值观和人性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范困难多了。
为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。海底捞现在包括袁华强在内的7人核心管理团队，都是跟了张勇近10年的人。也因此，海底捞的扩张根本不可能快。现在新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的经验。而一般的服务员工，也会保证有80%是从老店里调来的。海底捞这几个月集中开了7家新店，新店开张大量抽调了老店的员工，新员工数量增多，管理层已明显感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传菜员等二线人员调往一线的准备，但客户满意度的提升还是需要一个过程。
在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞已经婉拒过几家著名的想要投资的风投，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。随着新开店面不断增加，如何保障根本的理念能够始终如
一、不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。
海底捞的平衡计分卡（北京理工大学管理与经济学院副教授：王奋/文）
海底捞员工、客户与财务指标的驱动关系
海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，何以在企业界掀起一股不大不小的旋风？
“服务好”，似乎是消费者一致的好评，在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动；同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。从营销的角度，海底捞的服务营销无疑是成功的。但是，当我们深入观察和思考时，你会发现，海底捞服务营销成功的背后，是其成功的绩效管理体系实践——这个至今令很多企业管理者苦恼不堪的难题。
我未曾与张勇先生就平衡计分卡这一绩效管理工具进行专门的讨论，也未曾听海底捞上上下下经理和员工提起平衡计分卡。不过张勇将海底捞企业经营的基本价值观锁定为：“顾客是老板”和“尊重员工”两手硬，两手都不能软。毫无疑问，张勇的管理实践与哈佛教授的观点非常一致，与惠普、IBM这些国际大公司的管理实践非常一致，对平衡计分卡核心思想的实践诠释是海底捞真正的成功之源。
海底捞为什么不直接考核经理人员营业额，而只把顾客满意度、员工满意度作为工作考核的重点，还难以理解吗？
EMBA经典案例：首都机场向海底捞学习
首都机场向“海底捞”火锅店学习是想提高服务水平，但其内部有二十多个独立单位，一些经验很难直接照搬。
今年四月，我们在中文版的《哈彿商业评论》发表了一篇关于海底捞火锅店的案例，其影响远远超出了编辑和我们的想象。我猜想可能是海底捞的行业是个谁都能做的行业，海底捞的管理方法是谁都明白的方法，海底捞的员工是在普通不过的服务员。然而，能做到让北京人三伏天还要排队去吃火锅的餐馆却仅此一家！
首都机场管理部门看到这篇文章后，特意请我就海底捞案例给他们讲课，目的是要提高首都机场的服务水平。接到他们的邀请，我心里就一直犯嘀咕：火锅行业是个完全充分竞争行业，机场可是个绝对垄断行业。首都机场向海底捞火锅店学习，这等于皇帝儿子要向农民儿子学种地！尽管我非常理解首都机场要提高服务质量的煞费苦心和决心。然而，怎么讲这个课一直没想好。
七月份我从韩国首尔回北京时，首都机场的人约我在机场见面再详谈讲课的事。因为脑袋想着给机场讲课，下了飞机对首都机场的服务就格外留意。结果，一件小事，一件让我和我身边所有刚从首尔飞来的旅客都不能不注意的小事，成了我给首都机场讲课的开场白。
抵达第三候机楼（T3）的国际旅客，下飞机后首先要先坐3分钟的有轨电车（机场人员称它为捷运车），才能到达办理入境手续的地方。同样在T3起飞的国际旅客，办完出境手续后，也要坐三分钟捷运车，才能到等候飞机起飞的区域。所以这个捷运车，三分钟一趟，来的时候送上飞机的旅客，回去的时候接我们这些下飞机的旅客。
捷运车两边的门像地铁一样都能打开，但同地铁不一样的是，上下车旅客要走在不同方向的门。车停在接旅客的站台时，下飞机的旅客要先等着，等车的另外一边的门打开，里面上飞机的旅客下去后，那边门关上，我们这边的门才打开，轮到下飞机的旅客上车。
就在我们看着那些上飞机的旅客鱼贯而出时，一个跟那些旅客同车厢来的工作人员，看到车厢地上有两张纸片，他开始用脚踢那两张废纸，我一下子没明白他要干什么。他像踢足球那样，一脚把一张纸踢出车门。哦，他原来是在清洁车厢！再踢另外一张，没有踢出。在所有首尔飞来的旅客众目睽睽下，他又来一脚，纸飘了一下，还是没有被踢出。当他还想再踢时，车门已关上了，我们这边的车门打开了。我们开始上车，他只能放弃了他没完成的清洁工作，同我们站在一起。三分钟后，捷运车停下来，当我们下车后，我回过头看着他，他又开始用脚踢那张剩下的纸片。这次他成功了，一脚把那纸片踢到站台上。门又关上了，又一拨旅客们上来了，他随着他们又去做清洁了。
据说首都机场的T3，是目前世界单体最大和设备最先进的候机楼。看到那太空梦幻般的设计，真让人为中国骄傲！可是刚才这一幕却让人像吃完海鲜大餐的最后一口吞了一个绿头苍蝇！我有用余光扫了一圈，看看那些同样观看到这场清洁工作的南韩旅客有什么反应。两个商人装束的南韩人边看那个清洁工，边用韩语低声笑着交谈着。然而，令我奇怪的是他们眼神里不是我所想象的惊讶，而是司空见惯的平静，似乎是在说：“It is China。”
每次在国外逛商店看到同样尺寸的中国彩电，一般要比南韩和日本的便宜几百美金。价钱差那么大，让我也不太敢买中国电视，总觉得便宜没好货。我同一位TCL的朋友曾认真讨论过这个问题，他不经意的一句话让我顿悟。他说，电视机制造是成熟技术，我们的质量同他们绝对没有那么大差别。但任何品牌都不仅仅是质量和价钱的问题，还有民族背景。
记得一个在东北开饭馆的韩国朋友曾跟我直言不讳地说：韩国清洁工人擦地时眼睛总是盯着地面，中国清洁工人往往抬着头。尽管他特意为中国员工规定了擦地流程，可是他发现让中国员工每天把地擦干净不是一件容易的事。他认为这才是南韩产品质量比中国强的根本原因！看我有些尴尬，他又往回找了一句，当然，按日本人的标准，我们韩国人也不太不合格。不信，看看日本人的花园，一般韩国人也都自愧不如。
我的自尊心仍然受到伤害，我说，你不能以偏概全，香港、台湾甚至很多深圳、上海的饭馆卫生丝毫不比你们韩国的差！
可是那位喝多了点的南韩人，依然不饶地说：“我讲的是平均水平，你到南韩农村的餐馆洗手间看看，再到中国农村餐馆的洗手间看看，你就知道我讲的是什么意思了！”
我一下子火了，我说：“南韩那么小，当然能平均。可是中国这么大，怎么能平均？！”
首都机场显然不能请韩国人和日本人来做清洁。我们只能矬子里拔大个，在不平均的中国，请更胜任清洁工作的人来做这项工作。
于是，我给首都机场提了如下改进服务水平的建议。
我说，从那个脚踢纸片的青年人脸上可以看出，他应该是个城里人，很可能还是个北京城里人，因为他有北京城里人那种特有的矜持。从他的年龄可以看出，不出意外，他一定是独生子女政策的产物。
一个八十年代后北京城里的独子，他一出生嘴里就应该含着把金钥匙。为什么？因为他命中注定至少要有两套北京住房：他父母会给他留一套，父母的父母们至少还会给留他一套，这还没算他太太的父母和父母的父母们。在北京城里有两套住房意味着什么？意味着一个人可以不用工作，租一套，住一套，每天还可以喝着二锅头!这就是目前很多北京“爷”们的活法。
有这样背景的二十几岁的北京人，让他在大厅广众面前做那种枯燥、单调和不体面的工作，同时还指望他能像日本人和韩国人那样敬业，那无疑是让铁树开花！
所以对这样的岗位，我建议为了国门的面子，为了中国产品的民族形象，还是别用北京人啦！
有人会说，你这不是歧视吗？
可世上哪有那么多公平的事？
想想看，北京歧视外地人的政策还少吗？
首都机场是全中国的机场，中国这么大，经济发展这么不平均，各地文化这样不同，为什么不能人尽其才，让相对愿意做清洁的人来给国门扫地？
我接着说，怎么向海底捞火锅店学习？就要从这里入手，北京海底捞的员工中，就有很多是四川农村来的，四川人的服务意识是北京人学不来的!不仅如此，我还建议首都机场不仅要请四川的年轻农民，更要请年龄较大的，比如四五十岁的四川农民。因为这样枯燥单调的工作，即使是农村的年轻人也很难不厌其烦！
看着听课者们的聚精会神，我越讲越兴奋！我说即是来自农村的中老年清洁工，也要尽可能让他们的工作内容尽量丰富，否则三分钟过去，三分钟回去，包括上下车时间，每个小时至少要15次，八小时120次，是人都会晕的。所以应该让他们同清洁厕所、大厅和收集行李车等其他简单劳动调换工作，以增加工作趣味性„„
讲完课，首都机场的管理者们照例给我了礼貌的掌声。
可是送我走时，一个经理跟我说：黄老师，我们首都机场是个小“联合国”，有二十多个独立单位。那个捷运车是加拿大公司提供的，这两年是由他们负责运营和维修。很多国内员工都是有关单位介绍进去的，没办法换成四川农村人！
黄铁鹰：海底捞的特殊DNA 在4月13日晚举办的“海底捞管理智慧与企业人性管理研讨会——暨《中国企业家》‘走进北大’校园行活动”中，《海底捞你学不会》的作者、北大光华管理学院访问教授黄铁鹰先生与大家分享了他对海底捞的案例研究。
我对海底捞的研究始于2008年。有一个博士生跟我推荐了一个饭馆，说你一定得去，连说三遍。我就去吃了一顿海底捞，从此与他结下了不解之缘。
研究海底捞远比研究别的企业要复杂，因为它的主体是农民工，做的又不是高端行业，而是餐饮业。我就派了两个学生进去，一个坚持了一个星期，回来把文章发表到《哈佛商业评论》了。另一个坚持了一个月，聪明伶俐，干到领班了，再干下去估计得影响海底捞人事安排了。出来以后自己在北京开了两个餐厅，都是按照海底捞的模式来管理和经营的。
2009年4月，我研究的这个案例在《哈佛商业评论》发表，据《哈佛商业评论》说这是8年来接触的最好的一个案例。后来就有人让我写书，包括李岷，但张勇说有几个条件，第一我不给你钱，第二你要写真实的海底捞，第三我不审稿。
三年的深层次挖掘，我访谈过张勇的太太、母亲、邻居、同学和海底捞所有的高中低底层人员，终于写出了这本书——《海底捞你学不会》。
海底捞的特殊DNA
海底捞到底学不学得会呢？这三年的研究让我坚定了这个信念，世界上每一个企业都是唯一的、都是独特的，就像世界上没有两个同样的人，也没有两个同样的企业，它一定有一些特殊的DNA。因此，海底捞有一些具体的管理方法，只是适合于它，别人学不会，或者学得不伦不类。火锅是一个最没有技术含量的行业，也最没有垄断性的行业，谁都可以做，但为什么海底捞的等候区排得满满的，而对门的火锅店八点钟就打烊了？同行也向海底捞学习，但为什么还是做不出海底捞的品牌来？
举个例子，为什么面对日本汽车产业的竞争时，美国的汽车产业打不赢？我琢磨琢磨，认为生产汽车的技术是科学的，但管理汽车生产的是艺术。是艺术就要有天赋、勤奋和机遇，有些是学不来的。海底捞也是如此，张勇身上的某些DNA是别的企业家所不具备的，如果你刚进北京第一家店就被骗了300万，你急不急？可张勇不急，为什么？他说那个人自己急死了。
所以，我认为海底捞的有些东西，你是学不会的。并不是说海底捞就代表了中国的企业，我只是做案例研究和教学，保证它的真实性。
如何将员工利益捆绑进来
张勇不是一个精明的人，他骨子里有轻信别人的成份，企业管理也是一样，他对员工放得开，让员工有决定免单的权利。
有人会问，如果我把这个权利交给你，你会不会跑单？海底捞一万多人，有跑单的，但仍然坚持放权，别的企业敢给一万个员工免单权吗？不敢！
有个25岁的姑娘，18岁从海底捞基层做到现在管理4个店的区域经理，她说海底捞的文化就是让员工占了便宜脸上都不自然，而不会像有的企业那样，员工认为占便宜是理所当然。
海底捞对员工实行充分授权的最大好处，是把员工的利益也捆绑进来了。
首先，海底捞不会根据分店的利润来考核管理层的绩效，张勇认为选址会影响餐厅运营情况，这不是由店长和员工所能决定的。
其次，海底捞也不把营业额作为考核的指标。如果这样做，员工的目标就在减少成本上了，比如扫厕所的扫帚没毛了、给客人送的西瓜也不甜了，这不是海底捞想要的。
再次，张勇的气度还表现在他对中高层的信任。张勇说副总级的领导要离职的话，他愿意给他800万，帮他开一家火锅店。其他的企业家有这样的气度吗？
那么，海底捞是用什么标准或指标来考核管理层和员工的绩效呢？那就是消费者的满意度，消费者满意了，投诉少了，这个分店的人气和利润自然就上来了。
管理是实践的艺术
很多人做企业都会假设有一个固定的制度、流程、文化，企业就能长治久安。这是一个伪命题，世界500强的平均寿命才53年，没有任何一种制度和流程能保证企业长治久安。
张勇曾被问过一个问题，成功的最大原因是什么？张勇说：善。
海底捞有个采购主管，叫杨宾，手下有30名采购人员。我曾经问过他对这30人的操守有多大的信任？杨宾说：百分百。世界上能有几个企业做到如此？
所以，学生在学校里学得企业管理课程是武器，但管理本身是实践的艺术，就是不做不知道，你不去管理一个具体的企业永远不知道那个企业怎么管。
海底捞淘学收获
4月21日，我和西安交大EMBA学员们一起走进了海底捞，不是为了吃火锅，而是来淘学，来淘海底捞的管理之道。营销中心经理岳琴与大家一起进行了交流，她在介绍中的几句话让我很受振奋：“在海底捞，只要你努力，人人都有机会”，海底捞的创始人张勇，海底捞人都称他为张大哥，为什么？这正是他们的企业文化最好的印证。海底捞的价值观之一就是“用双手改变命运。在海底捞没有硬性考核指标，也没有条条框框，有的是传帮带的好传统，有的是勤劳、善良、诚实、勇敢和知恩图报的企业文化；海底捞的员工都会记住两句话：一是员工要以顾客为中心，要尽一切可能让顾客得到最大的满意；二是企业要以员工为中心，要尽一切可能要员工获得最大的满意。对于任何企业来说，要想真正达到员工的满意，雇佣员工的“大脑”而不是仅仅雇佣员工的“手和脚”，那么就不能说空话、说大话、说假话。明明克扣员工，天天还要员工奉献，又要马儿跑，又要马儿不吃草，这样的做法恐怕不会带来员工真正的创造力。“海底捞”现在是在这一点上可以说是说到了、也做到了，员工不仅可以享受奖金、福利，还可以分红、配股。这一点是很多基层员工一辈子都想不到的。海底捞的创始人张勇认为，人是海底捞的生意基石。所以，理解“海底捞”就要从人说起。“海底捞”将关注的重点放到顾客身上，将其作为生意的起点与经营的终点。于是，“海底捞”开始围绕顾客需求设计自身的经营模式、管理模式。如何才能满足顾客？实际上餐饮企业需要做到两点。第一，提供高质量的产品；第二，提供高质量的服务。提供高质量的产品需要餐饮企业的产品研发、质量控制、物流配送形成协同效率，尽量自动化、标准化，减少人工操作带来的质量、口味的变化，确保顾客能够感受到始终如
一、稳定的产品。提供高质量的服务则需要餐饮企业能够让顾客在消费产品的过程中感受到高质量的服务。于是，“海底捞”就将人作为生意的基石来对待。从利益分配、员工关怀等各个层面构造了完整的人员招聘、任用、培训、激励、晋升体系，从而将人打造成“海底捞”的核心竞争力。显然，“海底捞”已经认识到了餐饮行业尤其是火锅行业的技术含量低、进入门槛低、产品同质化严重，因此无法形成核心竞争力。于是，“海底捞”大胆的将商业模式构筑在“人”而不是“产品”上，这恰恰契合了餐饮业的行业本质，找到了行业的关键驱动要素，因此，大获成功也就不足为奇了。在交流活动的发言中我讲了三点体会：一是海底捞在对人的管理上严格遵守了情与爱的和谐管理，二是海底捞在对财的管理严格遵守了抓与放的理性管理，三是海底捞在对物的管理上严格遵守了管与不管的辩证管理。
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