e商2000如何通过完善的权限设定来提高企业管理能力

第一篇：e商2000如何通过完善的权限设定来提高企业管理能力

e商2000如何通过完善的权限设定来提高企业管理能力

网络应用软件的权限设定非常重要，所有的操作人员都同时在一个开放的网络环境中工作，它要求每个人按照自己的权力和职责范围去操作，相互之间的工作是有关联性的，配合得好，可以极大地提高工作效率并防止管理上的漏洞；配合得不好，则会使整体效率降低，甚至带来不良的后果。集中式管理的一个重要内容，就是网络协同工作。以往的管理软件因为都是采用分散式管理，每个人各干各的，相互之间没有关联，汇总的数据都是在事后处理，尤其单机版的商务管理软件，大多数产品仅仅只能实现按操作模块分配权限，例如销售员，他要对销售单的建立、保存、出库审核、打印、修改、用户退货等一系列有关销售的操作负责到底；库管员也是如此，在仓库管理中，他不可能将权限分配到每个仓库，如果有多个仓库、多个库管员，大家都是相同的权限，就很容易出现职责不清、管理混乱的局面；尤其对于那些比较重要和敏感的财务数据，比如商品进价、销售额、毛利、不含税业务等等，每个操作人员都能很容易的了解到，这些显然都不符合现代管理的实际需求。

e商2000是迄今为止在权限定义上最为完整、详尽和方便的网络商务管理系统。它采用了多层权限分配机制，将每个操作模块的不同操作属性（例如销售单或入库单中的建立、审核、读取、撤消、改写、管理等）完全分离，可以分别或集中授权给不同的操作人员；仓库的授权可以精确到每个不同的货位；价格体系的授权则是独一无二的，它可以将进货价、批发价（三种）、零售价完全分离，并可以完全锁定其中任何一种价格，不允许操作人员改变价格。例如：二分店柜台销售员张三，可以将其零售价格锁定（不许变价），可以让他查找库存，但仅限于本店（二分店），他只能查到库存数量，不允许知道商品进价或批发价，张三可以建立、保存和打印二分店的销售单，他所有的权限就是如此。当然，您也可以将所有的权限都集中给一个人（如系统管理员或总经理），但密码一定要保管好啊。

为了方便用户在使用初期给不同的操作员授权，e商2000在权限管理中提供了一套功能强大的权限计算器，它可以按照不同的岗位，如采购员、销售员、库管员、销售审核、物流主管、出纳会计、总帐会计、部门经理、总经理等自动给出相应的权限，并可以根据不同情况进一步手工调整，方便使用。

因此，充分利用e商2000强大的权限管理功能，可以极大地提高企业综合管理能力，堵塞业务漏洞，增强企业核心竞争力和整体工作效率。如果有操作人员违规操作或者故意泄露密码给他人，您也不用担心。E商2000提供了完整的日志记载（操作员无法删除），可以追踪到任一时间段的每一个操作员、每一项操作步骤和结果，并可通过网络地址追踪到具体的网络结点；远程用户通过追踪拨进来的电话号码（如果是通过Internet，则可以通过动态IP地址分析对应到相应的电话号码）找到最终的操作者。

第二篇：如何通过员工培训来提高企业管理水平

如何通过员工培训来提高企业管理水平

管理企业，员工培训不能少企业的正常发展和企业中的员工培训是密不可分的。其实可以从员工的素质方面看出这个企业的文化特色，如果企业连最基本的员工培训都做不好的话，那这个企业的文化素质也就不用多说了。所以如何开展员工培训的，也是一个企业中不可缺少的部分。而员工培训也有很多的要求和注意，如果做不好员工培训，那企业的发展前途也会受制影响。

一、抓好员工的真正需求：在企业为员工培训的时候，一定要知道自己的员工真正需要什么，只要能找到员工真正的需求，在进行正统的培训，这才是企业需要为员工做的。而不是每周盲目的进行培训、练习，这样的培训根本不会对员工有太多的帮助。

二、不能缺少实践性：企业在为员工进行培训的时候，一定不能缺少的就是实践性，如果没有好的环境进行实践的话，那再多的表面培训也得不到任何的效果，只会白白的浪费企业以及员工的时间而已。所以想要员工有好的表现，那么一定要给员工充分的实践，让员工在实践中得到知识和素质，让员工在实践中得到企业的标准。

三、不能缺乏后续：不要以为员工培训后，企业绝对没问题后，就可以不管员工的后续了。其实这是不对的行为，就算一个老员工经验老到，那也是会有问题的存在的。企业在不断的发展，那么员工是不是也应该不断的进步呢所以后续的培训也是企业必须要注意的事情。

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第三篇：完善内控机制_提高财务管理能力

完善内控机制 提高财务管理能力

摘要：如何提高财务管理水平，是摆在财务管理者面前的一个基本课题，通过建立完善的内部控制制度，有效进行日常财务管理、强化财务重大事项的监控、规避财务风险、加强会计基础工作和财会队伍建设，从而达到提高财务管理水平的目的。本文就如何从完善内部控制制度入手，来提高财务管理水平，谈谈自己的看法。

一、建立内部控制制度体系，形成良好的财务管理环境 对现有的内部控制制度进行梳理、补充，建立和完善适应本单位发展的经济运行管理文件。如：建立纲领性管理制度(如“单位经济运行机制与政策”、“员工守则”、“员工考核办法”等)；建立财会人员管理体制；建立财务管理和财务监督制度；建立规范的会计核算制度等。从而形成一整套闭环的内部控制制度体系，形成 “制度管人、制度管事”的工作氛围和良好的财务管理环境。

二、执行内控制度，降低成本费用，提高经济效益

(一)从制度上严格约束，降低成本费用。(1)完善成本控制体系。每年都有针对性的对成本管理制度进行完善和修订，明确和细化成本责任主体，与各个成本中心签定目标责任书，使成本管理做到组织有保障、内容无遗漏、数据真实可靠，提高制度的科学性、实用性和有效性，从而达到减低成本的目的。(2)严格成本费用核算与管理。成本费用按管理部门和业务性质进行分类核算与管理，从部门管理职责上要明确费用的范围和标准、如何进行费用控制、职能

权限等内容，对所管理的成本费用按内控制度严格控制，逐步降低；会计部门按费用发生的部门和费用性质进行分类明细核算，并定期(如按月)向关人员和部门进行通报，使费用控制人员和部门及时了解，适时调整做到心中有数。(3)建立成本管理考核办法。各下属单位和部门根据总的考核指标，按照各自实际特点，规定相应的费用控制预算及考核细则，从而实现有预算、有控制、有执行、有考核的全过程管理。(4)建立采购中心，直接降低原材料成本。要专门成立物资采购比价中心，开展原材料采购价格分析工作，通过采购中心走访供应商、网络查询、货比三家，建立物资信息平台，寻求产品成本中性价比最优的原材料，同时将现有库存信息直接与设计生产人员工作平台相连接，整合物资资源，降低原材料成本。(二)目标成本与经济效益挂钩。(1)严格执行目标成本责任制，对各项成本进行主动的、科学的分析测算和目标确定，与责任挂钩作为考核奖惩的，加强过程控制，做到人人有约束，应实现事前有策划、事中有监控、事后有总结。(2)制定目标成本管理指南，明确成本制定的方法、数据来源、流程程序及审定过程，科学合理确定各项成本费用的具体目标并与费用预算相统一，同时按有利于控制、有利于核算、有利于考核，来进一步系统确定子目标和分目标。

三、依托内控制度，建立全面预算管理体系

1.有专门的管理机构，成立由单位法人负责的全面预算管理委员会和以财务部门为主的预算管理办公室。2.确立科学合理、真实准确、收支平衡、保证重点、统筹兼顾、应对风险、协调统一、持续发展的预算编制原则。3.预算编制机构根据上级下达的任务目标，在以往预算经验的基础上，按预算编制原则，确定预算责任人各个预算指标，编制全面预算书，使全面预算横向涉及到边、纵向延伸到底，业务事事有预算，预算笔笔有监控。4.过程控制贯穿预算执行的始终，将全面预算指标，层层分解到每个责任人身上，据此在发生经济事项时，业务管理部门和财务部门进行适时审核控制，对于每一个项目、每一个批次产品在实施或投产前，对单元成本进行预算，并按工作结点进行阶段考核控制，以达到全过程的控制和全面考核。

四、按现金流量表构成资金要素进行控制，构建资金运营管理体系 1.经营收入的控制，制定有关经营收入管理制度，包括销售合同管理、发货或提供劳物过程管理、资金收入入账管理、应收账款管理、客户信用和催账分析管理等，对经营收入从发生到最后取得全过程管理。2.筹集资金的控制，银行筹资严格内部审批程序，包括立项、可行性研究报告、资金项目预算、用款计划、还款计划等全过程审核监管。3.经营性支出的控制，应严格按费用预算和内部支出审批流程和前文提到的成本费用管理办法进行控制；对垫付资金支出，应建立责任人制度，从申请、审批、支付、跟踪到收回全过程控制，确保资金安全。4.对外投资的控制，建立投资管理制度，明确投资战略、投资方向，控制选项和项目评估，控制资金的投放、回收、完成全过程，对股权投资制定综合绩效评价实施办法，对股权投资负责人签订任期责任书进行考核和奖惩。

五、完善内控制度，提高会计工作质量和水平

1.完善会计制度，规范会计基础工作，包括会计人员岗位责任制、原始记录管理、发票票据银行印鉴管理、财务处理程序、财务收支审批权限、内部牵制制度、内部稽核制度、会计分析评价制度、会计档案和会计电算化管理。2.完善会计机构，加强财务内部控制，建立会计主管、会计核算、稽核、综合分析、制单、录入、档案保管、出纳等岗位，制定相应的岗位作业指导书，明确岗位的主要职责、作业流程、衡量标准等，并建立岗位轮换、岗位考核等制度，强化会计人员职业操守，提高会计人员监管能力。3.完善会计信息系统，提高会计工作质量。从会计信息实用性、及时性、全面性的角度出发，形成比较完整、全覆盖的会计信息服务系统，按各种管理要求及时报出不同用途的会计报告，包括对外用的财务决算、经营成果报告、税务报告等，对内经营决策考核使用的内部管理报表，内部管理报表应充分满足内部控制、考核、评价的要求，随着内控制度的完善，内部管理报表应不断的丰富和完善。4.完善财务监控制度，控制财务风险。制定多层次、多方位的内部监控制度，严格遵循岗位不相容原则，落实财务内部牵制制度，并开展财务自查、互查、抽查等横向纵向的财务监督检查；定期对下属单位进行内部审计；接受上级单位和主管部门的财务检查和审计；配合中介机构的审计和检查。及时发现问题，解决问题，防范财务风险。

第四篇：浅谈施工企业管理能力再提高

提升核心竞争力是推进企业发展的源泉和动力；提高人力资源管理能力是增强企业可持续性发展的核心；提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂。

一、管理与创新是推进施工企业发展的源泉

（一）以技术创新为核心

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。在市场经济条件下，创新企业的发展模式就是将自主创新能力作为管理的战略基点。能不能使企业成为负责任的、有长远眼光的创新主体，企业有没有自主创新的意愿和能力，是自主创新成败的关键。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的氛围，为发明创造者提供知识产权保护，按照国家有关规定为发明创造者申请专利，同时给予精神奖励和物质奖励。

（二）以信息化为动力

加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化？一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。如：海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）目标的业务流程再造。企业信息化的主要目标之一就是让人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。

二、提高人力资源管理能力是增强企业可持续发展的核心

（一）创建人本管理的新模式

1、重视员工。企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须考虑如何与自己的员工共同发展，必须实施以人为本的管理。

2、激励员工。为了鼓励员工创造佳绩并建立忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工积极性的人力资源政策。具体措施有：满足员工的情感需求；实施民主管理；改革分配方式；加强与员工的有效沟通等等。

（二）建立有效的人才激励机制

企业自主创新的关键是人才，要广纳人才，爱惜人才，充分发挥人才的作用；要充分理解追求是科技人员在创新和发明上最迫切的需求，成功追求本身对他们就是最大的激励、最大的快乐、最大的满足。

（三）为科研人员搭建创新的平台

企业要加大对研发的投入，使企业的发展具有长久的动力。防止企业产值增加了，研发投入却没有相应提高的现象发生。建立科学的人才评价机制，在鼓励成功创业的同时宽容失败的机制，给人才创造宽松的创新环境。

三、提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂

（一）提高适应市场变化能力

企业管理者要在复杂的市场竞争中，始终做到头脑清醒，不能因为经济利益而牺牲政治利益，保持国有资产保值增值、不受损害。要始终把握科技发展的方向和趋势，把握好企业发展定位，将企业发展战略纳入到可持续发展的轨道上来，始终保持企业健康、快速、持续地发展。

（二）提高驾驭市场能力

企业管理者是在充满风险的市场竞争中必须提高驾驭市场的能力，面对复杂的市场经营环境，敢冒风险，要善于把握市场趋势，打破旧的市场格局，不断创造新的市场。要不断提高对环境变化的适应力，注意把握市场脉搏，培养敢于接受新鲜事物的能力。

（三）提高决策管理能力

企业管理者应利用多种形式，认真学习和借鉴成功企业决策和管理的优秀成果，剖析企业当前存在的许多深层次矛盾和问题。根据市场经济法则，注重企业执行力建设，融合先进的管理文化，抓住人力资源、市场营销、成本核算、资金运作等管理重点，不断创新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，确保企业高质量运行、高速度推进、高效益发展。

（四）提高民主管理能力

企业管理者要继续牢固树立“以人为本”的思想，保证广大职工的知情权、参与权和监督权，发挥广大职工的聪明才智，挖掘每个职工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，提升民主管理能力，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持职工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得企业生生不息、源源不断的内在驱动力。

（五）提高廉洁自律能力

在市场经济中，企业管理者也是一种重要的生产要素，根据其业绩而付与的报酬就是企业管理者的价值所在。在企业管理者薪酬制度不到位或不健全的情况下，企业管理者要自觉强化道德法规约束，具备廉洁自律的能力。要增强责任感，尽心、尽力、尽职、尽责地为企业谋发展、求效益。

综上所述，施工企业要想在市场经济的大潮中站稳脚跟，立于不败之地，一是靠管理，坚持以人为本，科学管理；二是靠创新，体制创新，技术创新和观念创新；三是领导者的才能和驾驭市场的能力；四是靠广大干部职工的齐心协力和聪明才智。

第五篇：提高企业IT风险管理能力

提高企业IT风险管理能力

每个企业在经营中都有可能发生风险，如何化解和减少风险是企业经营者必须研究的，因此，企业的风险管理非常重要。这项工作要求企业家在头脑中首先明确企业业务运营面临着哪些潜在风险，然后有的放矢地采取措施。而随着企业对信息技术的依赖性不断增强，加强IT风险管理，成为越来越多的企业关注的焦点。

IT风险管理：企业法规遵从和长远发展的需要

如今，企业面临的风险的复杂性随着市场全球化的发展而日益提高，推动企业风险管理的监管力度也随之越来越大，不少行业为保护企业在不稳定的商业环境中稳定运转而颁布了专门的法规。譬如，由十国主要金融服务相关机构牵头发起的《巴塞尔第二号协定》（BaselⅡAccord）中，不仅对资本风险进行约束，而且还涉及到经营风险，包括IT系统给公司带来的风险。换句话说，该协定强制要求采用企业风险管理体系，并关注IT风险管理。作为一家旨在打击欺诈性财务报告的组织，特里德威委员会下设的发起组织委员会（COSO）颁布了企业风险管理框架。信息系统审计和控制协会（Isaca）也制订了信息和相关技术控制目标（Cobit），这份文档同样概述了怎样拟订企业风险管理框架。而颁布这两项方案的目的都是为了促进风险管理机制在企业的应用。

此外，还有著名的《萨班斯－奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley），其404条款规定：所有在美上市企业都要建立内部控制体系，其中包括控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督5个部分。而且，法案对企业建立的内部控制活动的记录作了许多详细而严格的细节上的规定。如此一来，404条款就成为外国公司迈入美国股市的“高门槛”，也是该法案中最难操作、最复杂、耗费成本最高的一个。

事实上，随着全球化的业务大集中、数据大集中趋势，IT越来越渗透到企业运营的每一个方面、环节和流程。与此同时，IT也成为企业业务运营面临的主要风险之一。不仅仅是出于遵守行业法规的需要，不少企业从自身长远发展的角度出发也已认识到需要采取更加有效的措施，来保护业务运营并提供出色的IT日常可用性。而企业中的IT管理者们往往被各种各样的因素困扰。他们有的意识到自己正面临的潜在风险，并且对风险有着较为深入的认识，但是由于成本的限制，总是无法圆满地解决这些问题。另一些企业由于业务模式过于复杂，以至于IT部门虽然感知到风险的存在，但根本无从知道风险究竟在何处，何时会爆发，也无法对潜在风险进行评估。那么，企业IT管理者到底应当如何清晰地了解潜在风险、需求和相应的投资额度，又如何有效规避风险呢？

扭转观念：整体布局实现业务连续性及高可用性

根据惠普在帮助企业进行IT风险管理方面多年来积累的经验，对于复杂的IT环境，采用单一的解决方案处理IT运营风险问题的效果并不理想。业务连续性、可用性与安全性是一个相互依存的整体，应该以集成、系统的方式进行处理。任何方面的漏洞与变化都会影响到业务运营所需要的服务级别。通过全盘规划和考虑，采用整体化的解决方案，企业能够构建可靠的基础设施，从而根据业务发展情况灵活调整IT的可用性与性能。

在进行企业IT风险管理控制的过程中，技术固然是一个重要组成部分，但要取得出色的IT运营效果，员工技能与最佳实践同样缺一不可。其中，将业务连续性、可用性与安全性的意识融入到企业文化和各种运营机制中，使其成为开展与维持业务运营的必不可少的组成部分，可能是最艰巨的任务，但一旦实现，也就从观念上和根本上提高了企业管控风险的能力。

正确评估：了解潜在风险的破坏力

企业在构建灵活安全的IT环境之前，首先要透彻地了解自身的业务需求、所面临的威胁与风险、以及IT系统出现故障对各关键业务流程的影响等各方面因素。只有正确分析和面对可能存在的各类风险，并正确评估各类风险可能造成的影响，才能采取正确有效的措施来规避风险。

值得一提的是，一直被低估的停机成本事实上高得超乎想象。InfoneticsResearch是一家国际市场调研公司，专门从事北美、欧洲与亚洲地区的数据网络与电信行业调研工作。Infonetics近期实施了一项客户调查项目，调查内容是关于网络中断及其对于大型企业的影响。该调查的研究报告称，美国大企业每年的IT停机成本占其收入的3.6％，其中制造企业的停机成本在收入中所占比例为9％，金融服务机构则高达16％。此外，停机还使企业面临员工效率降低以及企业在客户与股东中的声誉受损等其它难以量化的潜在风险。停机对中国企业业务运营产生的不利影响究竟如何，目前还没有特别准确的调研分析，但可以肯定的是，停机成本在中国企业中也是不容忽视的。

巧妙平衡：规避风险与保护成本

企业在进行风险的规避和管控的过程中，往往要面临着如何平衡风险管理与业务保护成本的挑战。根据惠普多年来在该领域的经验，我们建议企业IT管理者采取分层次、分步骤的方式来做出合理决策，实现风险规避与成本之间的巧妙平衡。

一般情况下，我们会建议企业首先认真分析每个业务流程可能遭遇的风险及其影响，力求解决下列关键问题：

· 需要何种级别的可用性？

· 一旦发生重大停机事故，业务对数据损失的承受能力有多大？

· 业务流程能够承受的停机时间极限？

· 需要何种级别的安全性？

作为业务连续性及高可用性解决方案方面的资深专家，惠普通常会和企业客户一起，从业务连续性与可用性研讨会入手来解决上述问题。在这个互动会议上，惠普顾问专家们将与企业团队合作，对企业的机会、风险、优势与劣势进行评估，协助企业制订无中断的、可用的IT计划。

然而，风险管理是一个系统性的工作，上述的分析、咨询只是企业规避IT风险的第一步。基于多年大量的实践基础，惠普专家采用一套完整的方法论，以企业的业务用户需求为出发

点，帮助企业IT管理者了解目前的IT风险管理状况，以及要构建灵活安全的基础设施还需解决的问题。同时，惠普推荐相应的解决方案，并提供高度可用的IT基础设施，帮助企业实现恢复时间、数据损失、安全性与可用性方面的目标。

一般来说，一套完整的IT风险管理方法包括以下4个步骤。

步骤1：确定业务需求。对整个企业内所有涉及合规性、可用性、安全性和业务连续性的业务流程和应用的要求进行评估。衡量停机对各业务应用与流程的影响。

步骤2：评估风险等级。对可用性、安全性与持续性进行全面且深入的评估，以确定风险领域，制定保护IT环境、改善IT服务的策略。将企业目前现行的实践与“最佳信息技术基础设施信息库（ITIL）”推荐的最佳实践进行比较，了解差距，根据业务影响确定风险等级。步骤3：设计与实施解决方案。将需求转化为切实可行的技术与服务解决方案，其中包括存储、数据库、应用、系统、网络和环境基础设施等。制定持续性服务改进计划。

步骤4：监控、管理与发展。制定IT服务管理政策，建立培训机制，采用最佳实践调整人员与优化流程。在业务发展过程中，对持续性与可用性计划进行再评估、监控、审计与测试。

通过以上4步骤，完整考虑企业IT风险管理的需求及其实现方式，可以帮助企业更准确地估计业务保护的成本，从而确保企业的投资水平在成本最优的前提下满足风险管理的需要。

此外值得一提的是，拥有充足资源，能够自己实施全面战略的企业并不多。此种情形下，借助一些专业公司的经验往往比企业纯粹自己摸索，闭门造车要更经济，更有效。惠普公司在业务持续性与可用性咨询及解决方案方面积累了非常丰富的经验，并且形成了一套相对科学完整的方法论和工具体系。惠普还拥有全面的解决方案，可以帮助企业应对数据保护与完整性；应用的冗余与备份；数据库、系统与网络、数据中心的物理安全性与备份；身份认证和管理；入侵检查、病毒防范；漏洞检测和主动修补；现场和办公场所备份与恢复；广泛领域内的灾难恢复等业务风险。在惠普的帮助下，企业不仅可以有效利用具有相似需求的行业客户在数十年中总结积累的经验，还可以利用惠普已经通过最佳实践验证的工具与方式，获取做出正确投资决策所必需的精确数据。因此，选择与专业公司合作，往往也是巧妙平衡风险管理与保护成本的有效方法之一。