杭州餐饮国际化分析

第一篇：杭州餐饮国际化分析

杭州餐饮国际化分析——国际化进程

摘要：

目前，全球餐饮业的发展趋势和参照标准已经由过去的以国内市场为主向国际市场转变，我国餐饮企业的全球经营战略还处于起步阶段，发展规模、经营管理理念等都与国际成熟型餐饮企业存在不小的差距。今后我国要扩大餐饮业市场最重要也是最主要的一个方面就是发展餐饮国际化，让更多的餐饮品牌走出国门，发展国际市场，才能缩小与国际大型餐饮业间的距离，从而在国际餐饮业市场占领一席之地。杭州作为一个现代化且餐饮业发达的城市，正走在餐饮国际化的道路上，并且会在这条路上越走越好。

关键词：

杭州餐饮业国际化进程

目前，我国餐饮业与旅游、娱乐、文化等服务业相互促进、携手发展，在提高老百姓生活质量方面发挥着日益重要的作用。随着我国外向型经济特征的日益显现，中国越来越多的餐饮企业开始重视品牌建设，进军国际餐饮市场，只有走餐饮国际化道路，才是我国餐饮企业做大做强，立足于国际品牌餐饮市场的必然之路。杭州作为中国知名的旅游城市，繁华之地，在发展餐饮业这条路上自然首当其冲。

一． 杭州餐饮现状分析

（一）杭州餐饮发展

改革开放给杭州餐饮业带来了严峻的挑战,也带来了前所未有的发展机遇。特别地,民(私)营经济迅速发展,涌现出了一大批知名企业和与不断深化改革、发展壮大的传统老字号企业交相辉映,共同演绎了杭州餐饮繁荣的景象。2002 年,杭州在“构筑大都市,建设新天堂”的总体规划下,余杭、萧山两县并入杭州,城市面积扩大,经济发展迅速,餐饮市场更加繁荣活跃。据2003 年统计,杭州餐饮企业已达15900 家,营业面积150 万平方米,营业收入64.4 亿,同比增长28 % ,高于全市平均增幅13.6 个百分点,增幅居各行业之首。纵观近几年杭州的餐饮业,特色餐饮成为新的亮点,连锁餐饮企业捧得半壁江山,西式餐饮迅猛扩张,外埠餐饮开拓势头有增无减。在西式餐饮市场上,肯德基一马当先,领导快餐潮流,麦当劳、必胜客、自助餐厅等也是洋快餐、休闲餐的主力军,形式多样的咖啡、酒吧则成为西餐市场上的另一道风景线;在中式餐饮市场上,楼外楼、知味观、天香楼、奎元馆等老字号国有企业再现昔日辉煌,新的知名私企外婆家、名人名家、万家灯火、花中城、新开元、喜乐、阳光等不仅给当地餐饮业带来了生机与活力,而且成功地实施了品牌扩张。但是,杭州餐饮业仍然没有形成自己的品牌或品牌餐饮,更加确切地说还不具备企业的核心竞争力,使其无法同国际著名餐饮业相对抗。

（二）杭州餐饮现状

美食业是杭州商贸服务业的重点行业之一，已在全国享有很高的知名度和美誉度。截至2007年6月底，全市有餐饮美食企业19000余家，其中市区8000

余家，从业人员达17.95万人。杭州美食业零售额持续增长，2007年实现零售额143.06亿元，比2006年增长19.5%。近几年，杭州美食业发展势头迅猛，兼收并蓄。新涌现出了一大批知名的餐饮美食品牌企业。在立足本地的同时，近年来成功实现了向上海、南京、北京、香港等各大地区和城市的扩张。据不完全统计，目前，杭州知名餐饮美食企业已在全国近20个城市开出了近百家餐饮连锁店，在海内外形成了“杭帮菜”效应。但是这仅仅是打开国际市场的一小步，与理想中的国际地位还相差很远很远。比如说，杭州本地的外婆家餐饮公司，这应该算是杭州的餐饮业龙头了，发展至今十几年，在杭州本地做的相当好，家家餐厅吃饭都要排队，并且是天天都有人排队，它现在真正一步步的向往发展，首先是浙江其他地区，然后是走出浙江，现在开始慢慢的在省外开店，打响名号，但是距走出国门还是有相当一定的距离的。

（三）近期目标

努力突破餐饮瓶颈制约，确保2007年—2011年餐饮零售额年均增长幅度高于目前增幅，努力使年均增幅达到15%以上。到2011年，餐饮业零售额突破200亿元；重点培育市级10强餐饮企业，力争使年营业收入超亿元企业超过8家。确保杭州餐饮在全国的领先地位，延伸美食业的产业链，争取将“吃在杭州”作为美食行业发展的方向性目标，叫响、打响“吃在杭州”的品牌。现在杭州餐饮业还是以国内发展为重点，先在国内将牌子作响，打下比较稳固扎实的基础，做出品质，同时也作响品牌，然后再进一步考虑向国外发展。

二． 国际化道路主要面对的挑战

（一）国际著名品牌的竞争和挑战

国外大型餐饮公司以其丰富的菜品样式进入中国，他们比中国餐饮企业更了解外国人的胃口。国际品牌既快又多地进入中国市场，必将给中国餐饮业带来极大的冲击。国外餐饮独到的口味吸引了相当一部分消费群体。

（二）人才流失的压力

由于我国的特许经营起步晚，再加上不同国家观念和文化差异等方面的原因，到目前为止，在属于我国的特许连锁企业内，还不存在真正接受过培训的了解熟悉各国市场的连锁经营人才。再加上外资餐饮企业会以各种手段、优惠条件、雄厚的资金实力、宽松的工作环境吸引餐饮技术、管理、服务、文化等方面的人才。人才流失将是中国餐饮企业面临的一大难题。

（三）餐饮业两极分化加剧

一些不适应市场竞争的餐饮企业将会加速衰亡，特别是国有企业，如果不改制，势必衰退；而一些民营餐饮企业，由于机制灵活，则有很大的发展前景。

（四）营业规模的竞争和挑战

中国餐饮业普遍是中小企业，很难同像麦当劳、肯德基等国际著名品牌相比。肯德基在中国境内的连锁店已经开到近2000家，中国的餐饮企业要达到这种水平还有很长的路。中国餐饮业缺乏连锁经营战略。西式快餐大多是全国甚至全球性连锁式经营，而中式快餐一般都局限于本地区、本省区，较少有全国性连锁经营的，更不用说是全球性的了。

（五）综合服务素质的竞争和挑战

中国餐饮业从业人员的文化水平大都是初、高中程度，而进入中国的国际著名品牌餐饮公司的从业人员则文化素质普遍较高，研究能力雄厚。

（六）尚未形成品牌

品牌战略与定位品牌，是一种商品区别于另一种商品的标志，是商品独特个性的代表，是企业综合力的体现。在人们市场意识高度重视的今天，品牌和声誉起到引导消费的作用。没有品牌就没有市场，更难以走入国际。中国的餐饮大多是中小企业，其资本实力有限。近些年来，虽然总体上有所提高，但与国外快餐巨头们比，还是远不能及的。

三． 走国际化道路的优势

（一）有着深厚的文化底蕴

在博大精深的东方饮食文化基础上发展起来的杭州餐饮，必然具有鲜明的中国特色，并且品种繁多，数不胜数。

（二）有着广阔的市场空间

中国美食无论是在国内还是在国际上都有相当大的市场，中国美食可以说是享誉全球的，只要每人来尝下鲜就有很大的收益，更不要说这种美味会让人不禁爱上。

（三）有着传统的特色品种

中国人一向很讲究吃，有着菜系之分，每种菜系还有这上千上万道菜，可以无尽的开发，所以这种特殊绝对可以吸引很多食客。

（四）有着合理的营养搭配

洋快餐主食以高蛋白、高脂肪、高热量为特点，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所必需的纤维素、维生素和矿物质则很少，多吃对人的健康很不利。而中餐则采用中国传统的烹饪方法，大多有着较为合理的营养和膳食搭配。

杭州正一步一步的把自身建设成美食城，餐饮国际化是杭州未来的目标，也是很重要的发展战略。只要杭州餐饮继承中华民族传统饮食文化优秀成果,更新观念,吸取国外餐饮企业的生产、管理等方面先进经验,就能逐渐发展壮大中式快餐,在立足本土的同时,还可走出国门,向世界产业方向发展。

参考文献：

［1］梁歆梧.中式快餐的品牌塑造.中华商标,2006/07

［2］贺丽霞.谈中国现代中式快餐发展现状.大学时代(B 版),2006/03

［3］赵越春.当前我国快餐业发展存在的问题及对策.经济师,2006/04

［4］钱东人,周美娜1 实施供应链管理提高企业核心竞争力[J ].哈尔滨商业

大学学报，2005(1):34-36.［5］王杨，跨国餐饮企业在华本土化营销策略分析，企业活力营销管理，2005/08

第二篇：海尔的国际化分析

海尔的国际化进程分析

一． 背景介绍

企业概况

海尔集团成立于1991年，其前身是青岛电冰箱厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱制造技术后始用海尔品牌。通过20多年的迅速扩展，目前其主打产品包括电冰箱、空调、洗衣机与通讯产品等四大类，其家电产品占有30%左右的国内市场份额，行销世界160多个国家和地区。目前，其电冰箱在全球同类产品市场的占有率上数一数二。2003年其全球营业额高达806亿元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

“走出去”的经过与形式

海尔的国际化经营严格地说是开始于1999年，在这一年里海尔集团着手进行了三个转移及四个业务流程的再造。三个转移中的第一个也是最重要的一个就是市场从国内市场向国际市场转移。海尔提出从国内市场向国际市场转移，并不是把国内外市场割裂开来，而是通过出口和海外建厂提高产品竞争力，加快与国际市场接轨。

2000年是海尔的国际化战略年。这一年的1～6月份海尔就实现出口额1.4亿美元，超过上一年全年。特别是海尔彩电大力开拓海外市场，在短短三年的时间里，在国内彩电行业业绩缩水的情况下，海尔彩电出口持续增长，截止2000年已出口到世界上58个国家和地区，其中9月份出口比上年同期翻了5番。另一方面，为了降低成本，同时在产品技术方面保持与世界先进水平接轨，海尔先后与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，共同进行产品研发。

纵观海尔的国际化战略，不难发现海尔其在“走出去”的过程中采取了多种多样的形式，首先是设立海外营销中心，然后是从事制造业务，最后是在本土建立研发中心。具体的方式如在国外建立销售网点、贸易中心，海外建厂，在海外建立信息中心与产品设计分部，最终实现其“三位一体”的本土化经营模式。（二.运用相关知识分析海尔的国际化进程

（一）企业战略

海尔在海外坚定有序地推进其国际化战略：第一步，先为国际大公司贴牌生产，然后开始用自己的品牌，建立自己的营销网络。第二步，进入主流销售渠道。第三步，成为当地化的主流品牌。在此基础上，海尔牢牢树立起国际市场竞争的观念，确定了“创世界名牌”，“进入世界500强”这两位一体的全球战略目标。海尔在拓展海外市场时，也是立体推进。在海外建立了13个工厂，其中在美国、欧洲一些国家已初步实现“研发、制造、销售”三位一体的本土化目标。海尔按自己的步子走，现在已是位居世界第四的白色家电制造商，也是中国电器唯一取得国际声誉的本土品牌，综合实力即将跨入全球500强行列。海尔已经在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面启动全球化品牌战略后，并购国外企业或

者海外上市已成为优先选择.（二）营销战略

海尔的目标是：世界500强。但是如何把海尔做大？

（1）建立销售网点、贸易中心。海尔目前已经在全球构建了国际一流的营销网络，在全球已经拥有了3万多个销售网点、56个贸易中心，成为国内目前以自身品牌出口国家

和地区最多的企业。根据先难后易的出口战略，海尔先出口发达国家树立品牌，再以高屋建瓴之势出口发展中国家。海尔集团首先把目光瞄准美国市场，据统计

数据显示，目前在出口美国的国内家电企业中，海尔出口量位居榜首。目前海尔

已在海外发展了62个经销商，在中东阿联酋的迪拜和欧洲的德国分别建立了国

际物流中心以保证给各国经销商及时供货。

（2）海外建厂。海尔采取本土化设计、本土化生产的战略。海尔总裁张瑞敏认

为只有做到设计中心、营销中心、制造中心“三位一体”的本土化经营，企业才

能称得上是真正的“走出去”。本土化经营的最大好处就是能得到投资所在国的认同，避免中国企业在走向国际市场中出现的国外对中国企业的反倾销问题。如

果不是本土化经营，一旦发生反倾销诉讼，就只能被动地等待应诉，而实现本土

化就可以比较好地解决这个问题。2000年，海尔对欧洲的出口额是1999年的4倍，其数量相当于一个欧洲中等冰箱厂的年产量，已经达到了海尔在当地建厂的盈亏平衡点。在此情况下建厂，将最大限度节约运输成本，从而增加利润。迄今

为止，海尔在全球已建有46个工厂，其中在欧洲、美洲、亚太、中东、非洲等

地建成10个工厂，“三位一体”的本土化海尔模式正在全球形成。

（3）建立海外信息中心、产品设计分部。1994年10月，海尔的首家海外产品

设计分部——日本东京产品设计分部正式成立。迄今为止，海尔已在美国洛杉矶、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了6个产品

设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矶、硅谷、荷兰阿

姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾、香港设立了10个信息

中心。

（三）环境分析

宏观环境指的是对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面，包括那些

在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素，需要从政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境和全球化环境等方面进行分析，找出这些因

素对企业战略目标和战略选择的影响.经济环境：指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策，判断目前国

家经济是处于何种阶段，是萧条、停滞、复苏还是增长，以及宏观经济以怎样一

种周期规律变化发展，从而使行业内的各企业能够制订适合本企业的相关战略，指引企业的持续稳定发展。

政治法律：就是政府的政策。在中国，政策的大方向决定了未来的“游戏规则”，不同的政府政策会对吸收式中央空调行业带来不同的影响。中国加入WTO后逐

步降低进口关税，人民币升值的预期，使较多利用进口零部件的企业可以降低成本，提高竞争力。但是，在参与国际竞争方面则是有利有弊。而加息则不可避免

地增加企业的经营成本。

社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信

仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况，对企业的战略有潜移默化的影

响。

技术环境：指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种

社会现象的集合。对于行业内的企业，需要特别关注所在行业的技术发展动

态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向。新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞

争优势，最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。

全球化环境：分析全球大环境包括相关的新的全球市场，还包括正在变化中的重要的国际政治事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。企业不仅需

要注意本国市场，还必须时刻注意新的全球市场，以及那些正在发生变化的市场。许多全球市场正在变得无国界、地区界限模糊和一体化，企业除了要

考虑机会，也要注意潜在的威胁。

国内的宏观环境。海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展, 抓住了有利的发

展时机, 1993 年成功上市, 为快速发展解决了资本筹措之忧, 在中国加入

WTO 之前, 就将战略重心移至国际市场;其次, 海尔地处经济发展迅速、具

有深厚传统文化底蕴的山东省, 尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通

便利的青岛市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见, 青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良

环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天时地利的优势。

（四）调研

任何企业在走出去时都会进行科学的市场调研，预测海外市场的发展潜力，进而进行相应的企业战略目标的制定和营销战略的设计，海尔同样进行相应的市场调研。

（五）市场定位

以顾客和市场为导向的市场定位

拥有顾客就意味着占领了市场。张瑞敏总是希望海尔的服务能够做到两点：一

是不断向用户提供他们意料之外的满足，二是让用户在使用海尔产品时能够毫

无怨言。为了体现这些要求，海尔总是体贴人微地想用户之所想。

当海尔人发现，在北方市场很好销的冰箱上海人却不喜欢，经过深入的市场调

查发现：原来上海人的家庭住宅面积比较小，比较喜欢外观小巧的冰箱，于是海

尔人便设计了一种瘦长型的冰箱，推向市场后一下子便轰动了上海。

当农村冰箱的需求迅速上升时，张瑞敏并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去，而是仔细地研究了农村冰箱的消费特点，发现我国农村的消费水平比较低，现有的冰箱价格难以接受，再则是农村的电压不稳，最低时只有160伏，若冰箱长时

间在低压状态下运行，压缩机就会烧掉。针对这些特点，张瑞敏指示设计人员在开发农村用冰箱时，把现有的功能大幅度削减，以降低价格，同时把压缩机进行

改造，以适应低压启动的要求。结果这种冰箱在农村市场大受欢迎。

还有经过多年的观察，发现洗衣机的销售淡季是每年的5月到8月，经过深

入的市场调查和分析，发现原来尽管夏季人们的衣服换得勤，但用现成的大容量

洗衣机，既费水又耗电，只好用手洗。张瑞敏瞄准这一市场空当，组织科技人员

在1996年夏天推出容量仅有1．5公斤的“小小神童”洗衣机。它以其“体积小、及时洗”的优势，成功地填补了机洗和手洗的空间，所到之处，消费者竞相抢购。正是基于海尔这一市场目标定位，海尔产品现已发展到42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82．8％的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

（六）生产战略

“海尔在海外三位一体的结构已在当地深深扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立8个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚等地建立海外生产厂。1999年，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。

（七）营销策略

品牌策略：当今世界商战已进入了品牌竞争时期，今天靠品牌瓜分市场，未来靠名牌主宰世界。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。同时，海尔的名牌战略还说明，名牌只有以高科技为支柱，并依靠技术的不断创新主导着产品的市场地位，才具有强大的生命力和竞争力。所以，企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。价格策略：2001年以来，国内市场价格战非常激烈。海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战。因为价格战没有赢家，价格战赢不来市场。作为企业来讲，永远不要说有效需求不足，一定要说有效供给不足。海尔在创造有价值的订单的时候，主要是做了两条：对外，在市场上是创造需求；对内，是进行业务流程再造。对外的创造需求就是每天、每时、每刻不断了解用户的需求，然后满足其需求；对内的业务流程再造就是将已经被割裂的企业和市场，通过流程再造连接到一起。

分销策略：在扩大产品出口的基础上，海尔凭借自己的实力，现已在印尼、南斯拉夫、马来西亚、菲律宾建厂生产和经营。海尔已开始了跨国经营，并正在建造“远洋舰队”——海尔跨国公司。随着海尔国际化进程的加快，海尔的生存空间将更为广阔。

（八）营销管理

特色管理——构筑海尔文化驱动企业发展

张瑞敏说：“企业家应该首先懂得哲学。”他用自己的管理哲学构筑了独具特色的海尔文化，形成了崭新的企业文化管理方式。

海尔实行了“OEC管理”模式（OverallEveryControl and Clear的缩写），即全方位地对每个人、每天、每事进行清理和控制。每位员工按“日事日毕，日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定目标向上爬坡。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。

海尔的人才理念和用人机制是：“人人是人才”，“赛马不相马”，使一批批人才脱颖而出。事业造就人才，人才成就事业，所以海尔不断从一个辉煌走向另一个辉煌。

海尔产品开发的理念是：“您的难题，我的课题。”“为您设计，让您满意。”所以，海尔总是不断创造新的顾客，开发新的市场。

海尔的服务理念是：“真诚到永远”，“解释用户烦恼到零”，所以海尔的国际星级服务荣获世界“五星钻石奖”。

海尔文化无处不在，凝聚在品牌中，渗透到海尔人心中，贯穿于生产经营全过程。海尔文化又看不见摸不着，那是一种精神，一种境界，一种品位，是海尔发展的内在动力。

由此，我们看到了海尔成功更为深层的原因，这就是以海尔文化为特色的管理。这是海尔成功的基础，走向世界的根基。一个企业如果没有科学的管理，就没有坚实的基础，即便走向世界也缺乏稳固的“后方”，难以在世界市场长久立足。因此，企业开展国际化经营，更需强化企业内部管理，更应提高管理水平。对企业发展来说，文化力量是一种强大的内在驱动力，企业文化理论把现代管理理论提到了一个新的高度。企业文化是当今企业管理的高级阶段，是当代企业竞争的最高形式，海尔以其敏捷的反应，率先领悟并实践了这一管理模式。学习海尔，建设或重塑优秀的企业文化，以无形的文化力来驱动企业发展，既是时代对管理提出的要求，也是强化企业管理，提高管理水平的有效途径。

三． 结束语

海尔的市场国际化步伐的确惊人，这是海尔以名牌为武器，以规模作后盾，以管理为基础实施市场全球化战略的丰硕成果。同时，海尔对商标的国际性注册和保护；产品质量与国际接轨；营销人才的国际化选择；“先难后易”的出口策略等，都保证了海尔全球化战略的顺利实施。

海尔的品牌、扩张、管理、营销等战略均以国际市场为导向，将企业全面推向国际化经营的道路，且每项战略又有其独到的谋略和方法，使海尔在不长的时期内取得了举世瞩目的成效，这对正迈向国际化经营的中国企业来说，是一种鼓舞，更是一种启发。

姓名：李普超

学号：2008303050

第三篇：华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719

一、简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位

二、华为的全球化战略

（一）国际化指导方针

1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。

2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

4.以客户需求为基础

（二）研究开发

1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

（三）国际化进程的方式

为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。

2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性质、方向之目的的办法，都可以称之为“掺沙子”。核心是打破单一政治势力集聚，从不同派系的制衡中寻求控制权。

随着华为的壮大，为了更好的管理庞大的华为，任正非采取了掺沙子行动，虽然降低了管理层的效率，但却更好的有利于华为管理层的稳定，尤其是对于华为地方性机构的管理。

3、包容不同文化

4、在艰苦的地方奋斗

由于华为采取了农村包围城市的全球化策略，这无疑要求员工有吃苦耐劳的精神。

（四）华为国际化路径

 进入香港市场

 1997年进入俄罗斯

 1998年进入印度

 2000年进入中东和非洲

 2001年迅速扩大到中南亚、欧洲等40多个国家和地区

 与西门子于2003年12月签署合作协议

 2004年在英国设立欧洲地区总部

 2005年获得了最佳中国投资者大奖

 2006年与欧洲无线通信企业，全球最大移动通信运营商沃达丰签订3G

手机战略合作协议

 2007年12月24日，华为成为无线接入网中标运营商

 2008年赢得了欧洲市场300亿美元合同中得30亿美元

 2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议

 2010年华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立

信的第二大通信设备制造商。

 2011年华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议

 2012年,当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。

 2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机

（五）国际化突破

1、抓住机遇。

在2G时代，华为只是全球电信行业的闯入者，因为起步比别人晚，虽然苦苦追赶，但已不可能成为世界一流的电信设备供应商。真正扭转乾坤的机遇是3G，华为虽然没能参与3G的标准制订，但它紧跟国际巨头，凭借全球大规模的3G网络建设，华为的排名不断上升。

2、涉足新的领域。

“华为终端公司不是一个简单的手机供应商，而是秉承伙伴、定制、价值来服务于全球运营商和终端用户。我们提供不单单是手机产品，而是全球运营商发展业务所需的端到端终端产品及解决方案。”

3、取得领先。

2009年，华为在移动通信设备出货跃居全球第二。华为终端公司总裁陶景文在接受新浪科技采访时说道：“华为终端总共有6000多人，2008年销售额40亿美元，今年（2009年）我们的销售额将达约50亿美元”。

4、优势的体现。

华为专业高效的交付能力和分布式基站的优势使得网络的快速部署成为现实。2007年5月，华为完成了1400多个站点和多个基站控制器的建设。

三、华为的全球化战略启示

1、我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。

若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

2、华为理念。（1）、抓住走出去的机会（2）、向竞争对手学习（3）、走出去，活下去（4）、价格战略性价比

3、适者生存。只有生存下来，才能谈发展。“一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。”任正非认为，只有走出去才有活路。一个企业只有时时刻刻有危机感，才能不被眼前的利益冲昏了头脑，才能跟好的应对环境的变化，走得更远。

第四篇：华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

华为国际化战略分析

摘要：

本文通过对华为公司的基本情况、国际化战略的阐述分析，并结合国际企业战略管理理论相关理论知识，采用SWOT分析方法对华为采取的国际化战略进行了较为全面的分析。通过本文的分析，意在让读者对华为的国际化战略有所了解，并对战略的重要意义有所认识。华为的国际化战略的成功实施，也为其他中国企业提供了很好的借鉴。通过对华为国际化战略的深入了解，我们可以看到一个以创新与研发为利剑，拥有锐利的战略眼光的民族企业在国际市场上披荆斩棘、所向披靡的壮阔场面。华为为中国企业国际化提供了一个范本，华为是中国的骄傲。

关键词：华为

国际化

战略

渐进式

分析

引言

华为，作为中国企业的领跑者，世界最大的通信设备制造商，用自己的“农村包围城市”的战略，逐步撬开发达国家的大门，走在了中华民族企业国际化的前列，是中华民族企业的骄傲。在中国著名的通信设备企业中，“华为技术有限公司是国际化最成功的企业”，这是TCL总裁李东生的话。近几年来，华为在国际市场上的出色表现，引起了越来越多人的关注。

二十五年时间里，华为在高速运转中，根据国际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生经验“，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。在一句“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的号召下，1996 年，华为开始了艰辛的国际化之路。经过十几年的探索和经营，华为似乎渐渐找到了适合自己的国际化道路。但在华为国际化发展的道路上，它面临这发展过程中遗留的历史问题和面向世界和未来的动力和机制创新等一系列问题。华为无疑交给了世界一份满意的答卷。

本文希望通过对华为国际化战略的分析，使读者明白战略对于一个企业的重要作用，同时，给中国的外向型企业带来借鉴。

I

目录

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文献回顾.................................................................1 1.1国际化理论基础........................................................1 1.2国际企业战略管理理论..................................................1 1.3 国际化战略层面分析...................................................2

二、华为公司简介.............................................................3 2.1华为公司介绍..........................................................3 2.2华为发展历程..........................................................4 2.3华为的愿景与使命......................................................6

三、华为公司国际化战略.......................................................7 3.1华为国际化动因........................................................7 3.2华为国际化过程........................................................8

四、华为国际化战略的SWOT分析................................................9 4.1优势..................................................................9 4.2劣势.................................................................10 4.3机遇与挑战...........................................................10

五、华为公司国际化战略的困境与展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致谢........................................................................12 参考文献....................................................................12

II

一、文献回顾

1.1国际化理论基础

1.1.1国际化概念及内涵

跨国公司是指由在两个或多个国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业。企业国际化是指企业从出口、技术转让逐步向对外直接投资方式升级，形成生产要素的跨境流动，进行跨国经营的经济活动。企业国际化是一个发展演进的动态变化过程。在国际化过程中，企业由最初从事商品进出口贸易活动发展到对外直接投资组建跨国公司，在国际生产或市场网络中建立发展网络关系，确立其在国际生产或国际市场网络中的位置。

1.1.2国际化的发展历程 企业国际化经历了几次浪潮。

第一批现代跨国公司出现在欧洲。第一家跨国公司始于19世纪初，1815年比利时的撒•高克里乐钢铁公司在普鲁士建立了子公司，到19世纪末20世纪初，由于运费和高额关税的原因，产品难以出口，更多的欧洲企业开始尝试在国外投资设厂。

第二次跨国投资热潮从1945年持续到60年代末，由美国公司主导的两次世界大战使欧洲经济遭受重创，美国企业获得迅速发展，美国企业不但享有本国市场，还大量进入欧洲市场。二战之后，欧洲企业重新获得发展机遇，并逐渐形成欧洲共同市场，美国的出口产品，由于关税和运费加大了其成本，无法与欧洲当地产品进行竞争，被迫开始对欧洲进行投资建厂就地生产。同时，跨国公司也开始进入拉美和发展中国家，主要利用当地低廉的劳动力生产商品进行就地销售。

第三次跨国投资热潮以欧洲和日本企业的国际化为主要特征的欧洲与日本跨国公司的腾飞，起步于1970年代初，截止于20世纪末。二战之后的重建使得欧洲和日本跨国公司获得迅速发展壮大的机会，狭小的国家疆界限制了它们的发展空间。到1980年代，日本和欧洲跨国公司的实力大大上升，甚至已与美国企业并驾齐驱。

第四次跨国公司的蓬勃发展始于21世纪初，发达国家跨国公司实力进一步增强，发展中国家企业国际化进程加速，在经济全球化背景下，信息技术的飞速发展使企业国际化进入新的发展周期，企业国际化趋势大大加速，跨国公司成为世界经济的主导力量。

1.2国际企业战略管理理论

国际战略:采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而创造价值，这些市场中的当地竞争者们缺乏这些技能和产品，大部分的国际企业把在本国开发的各 1 种不同的产品推向新的国际市场并且通过这种方式创造了价值。

多国战略:采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别，与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转移。然而，与国际战略型企业所不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。很多多国型企业的经营成本很高，当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。这种战略的另外一个缺点是很多多国型企业最后发展成为由较为独立的各国子公司组成的松散的联盟，结果经过一段时间以后，公司丧失了把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。

全球战略:采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。也就是说，它们采用的是低成本战略，采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行。全球型企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略，相反，全球型企业喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。

跨国战略:克里斯托弗•巴特利特和萨曼托•戈夏尔认为在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。这两位学者还注意到，在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国，这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形成。采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势，然而采用这种战略并非易事，顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。

1.3国际化战略层面分析

企业国际化战略包含两个层面：业务层国际化战略（business international strategy）和公司层国际化战略（corporate-level strategy）。公司层战略包括国际本土化战略、全球化战略和跨国化战略；业务层包括成本领先战略、差异化战略以及集中差异化战略。

1.3.1 公司层战略

（1）国际本土战略（Multi-domestic strategy）

国际本土化战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。

（2）全球化战略（global strategy）

全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。

（3）跨国化战略

跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。如果有效实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。

1.3.2 业务层战略

企业在确定国际化业务层战略时，首先必须分析企业所具备的竞争优势。我们可以利用波特的国家竞争力的钻石模型分析方法，判别企业在国内拥有的竞争优势和劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在其他国家中所拥有的竞争优势，弥补本身的劣势，确立业务层面的国际化竞争战略，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。波特教授在《国家竞争优势》一书中提出了国家或地区的公司在全球范围内取得优势所需要的四个要素。

图 1-1 国家竞争优势决定因素

二、华为公司简介

2.1华为公司介绍

华为技术有限公司成立于 1987 年，民营企业，总部位于中国深圳龙岗区坂田华为基地。华为公司是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、网络（FTTX，XDSL，3 光网络，路由器和 LAN Switch）、电信增值业务(IN，mobile data service，BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。它围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3的人口。

图2-1 华为公司最近五年财务概要

（注：资料来源：http://www.xiexiebang.com）

2.2华为公司发展历程

1987年

创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年

开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年

开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年

销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年

推出无线GSM解决方案。

于1998年将市场拓展到中国主要城市。1999年

在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

2000年

在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。2001年

以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。2002年

海外市场销售额达5.52亿美元。2003年

与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年

与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年

海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2006年

与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。2007年

在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2008年 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

2009年

无线接入市场份额跻身全球第二。

主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2010年

在英国成立安全认证中心。加入联合国世界宽带委员会。2011年

建设了20个云计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。2012年

持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会

和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销（注：资料来源：http://www.xiexiebang.com）

2.3华为的愿景与使命

2.3.1华为公司愿景: 《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

2.3.2华为公司使命和价值观: 《华为公司基本法》对其使命和价值观作为详细的描述: 【员工】第二条:认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

【技术】第三条:广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

【精神】第四条:爱祖国!爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

【社会责任】第七条:华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献”为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。

【质量】第八条:我们的目标是以优异的产品!可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

三、华为公司国际化战略

3.1华为国际化的动因

薛求知和朱吉庆(2008)将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。此外，国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。

(一)国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动(如 3G)，国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的 10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

(二)国际化机遇

公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了 难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

(三)国际化能力

雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

(四)企业家精神

华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪 90 年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

(五)企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化: “发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的 3 大特性: 敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

3.2华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤: 第一步: 进入香港。1996 年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001 年，在俄罗斯市场销售额超过 1 亿美元，2003 年在独联体国家的销售额超过 3 亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到 2003 年，华为在南美地区的销售额还不到 1 亿美元。

第三步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场，从 2001 年开始，以 10G SDH 光网络产 8 品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据 Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入(incremental commit-ment)的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着 “心理距离(Psychic Distance)”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

四、华为公司国际化战略的SWOT分析 4.1 优势（Strength）

（1）通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司Del'Oro的统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额已经从2008年同期的11％上升到了20％左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为成为当时电信市场第二大移动设备商。

（2）综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。

（3）技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。

（4）成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的 是产品的质量和服务。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。

（5）丰富的产品线和产品。华为的主要产品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet接入服务器等，此外还有 DWDM、Ｃ＆C08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品，以及CDMAIX全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。

4.2 劣势（Weakness）

（1）缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。

（2）内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。

4.3 机遇与挑战（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市场的不断需求，中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和3G项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。

（2）国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。

（3）全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。

（4）行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增 10 量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化，价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。

（5）贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。

五、华为公司国际化战略的困境与展望 5.1 困境

第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展，为应对未来市场竞争，华为选择“华丽转身”，随之而来的就是转型期的业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。

第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。如欧盟正在酝酿的拟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起“337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。

第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间如澳大利亚政府以安全为由拒绝华为公司参加澳全国宽带网设备项目投标，就充分说明，随着新一轮国际电信市场竞争的开始，华为还可能遭遇各种非价格壁垒。

第四，中东作为华为重点开拓的市场之一，政局动荡，如何规避风险成为华为继续拓展当地市场的新课题。利比亚等国发生的战乱令华为等中资企业遭受巨大损失，且战后的索赔之路争议重重。通过这次事件也让华为看到，在走出去的同时，如何规避风险，有效应对突发事件，是一项十分紧迫的课题。

5.2 展望

首先，企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将达到 14000 亿美元，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场快速提升华为品牌的认知度，是华为欲在这一市场上“分得一杯羹”的当务之急。进军高端智能手机市场，虽然成本较高，但高端产品的突破，不仅能够极大提升消费者体验，而且能够迅速建立起品牌的口碑。而且这一市场利润率也相当可观。其次，转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。比如随着数字化时代的来临，数字出版业务的蓬勃发展，也吸引了华为的眼光。2011 年华为联手中南传媒，开展大众阅读领域的数字出版业务，拉开了这一通信行业巨头进军新兴出版业的序幕。再次，虽然现在华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但不论是来自澳洲政府抵制还是美国思科的挑战，对华为来说，他们不仅仅是开拓海外市场遭遇的挫折，若利用得当，这些契机都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。

致谢

感谢何老师幽默风趣的讲课，让我对《战略管理》这门课产生了浓厚的兴趣，何老师独特的教学方式，也给我留下了深刻的印象。学习完《战略管理》这门课程，我对什么是战略有了更深层次的理解，同时也学到了许多有用的方法和技巧。何老师结合自身在企业的经验讲授这门课，深入浅出，对我大有裨益。再次感谢何老师精彩的讲课，我相信，通过学习何老师的《战略管理》，我初步具备了战略眼光，我会在以后的道路上走得更远。

参考文献

1尹强军.华为技术有限公司国际化战略研究[硕士学位论文].湖北：武汉大学，2005.2《战略管理》竞争与全球化（概念）（原书第 6 版）/（美）希特等著；吕巍等译，机械工业出版社，2005 3《华为的企业战略》，许凌志 编著，海天出版社，2006，10 4薛求知著，《当代跨国公司新理论》，复旦大学出版社，2007.10 5牟西军.华为公司国际化实践与分析[硕士学位论文].上海：复旦大学，2005.6薛求知，朱吉庆.中国企业国际化经营:动因、战略与绩效———一个整合性分析框架与例证[J].上海管理科学，2008(1).7李婧.华为的蜕变———构建跨国营销、研发战略[J].经营与管理，2005(12).8谢文新.华为公司国际化战略分析[J].国际经贸探索，2010（9）.9吴春波.静水潜流——华为国际化的启示[J].中国企业家，2004，（10）.10刘建丽.华为国际化突围的内部支撑要素剖析[J].中国经贸导刊，2011，（4）.11程东升.华为：全球化布局的修炼[J].21 世纪商业评论，2004，（17）.

第五篇：聚焦国际化社区 与社区国际化杭州日报

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第52期西子“我们论坛”

聚焦国际化社区 与社区国际化

2016-03-25

本报讯（记者 赵芳洲）翻开2016年杭州市政府工作报告，“国际化”成为出现频率最高的热词之一。在G20峰会、亚运会等重要国际大事即将到来之际，进一步打造国际化宜居宜业环境，让杭州与世界更多地接轨，成了杭州重要的使命。国际化社区的特征有哪些？杭州的社区国际化应该从哪些方面入手？日前，由杭州市决策咨询委员会办公室、市委党刊《杭州》杂志社共同推出第52期西子“我们论坛”，聚焦国际化社区与社区国际化，热议有着悠久历史的人间天堂链接世界名城之路。市委党校文化学与社会学教研部副教授 郎晓波：杭州社区国际化不是简单做加法，而是要在城市国际化的挑战与机遇面前做好克服已有体制机制障碍的“减法”。社区服务的“社会化”首先要变革当前的社区治理结构，包括社区治理结构中的“条”“块”关系，真正实现政府从“主导者”变为“协同者”，对社会、社区、社会组织、社会企业、社工赋权增能。同时，智慧城市建设是杭州的综合规划，智慧城市重要的一环就是要与社区这个单元融合。这种融合不仅包括集成综合网络平台、优化数据信息采集和问题流转，还应包括提升数据信息驱动研判、决策以及共建共享机制等。浙江大学传媒与国际文化学院讲师 张丽萍：在杭州的外国人群体是杭州城市文化和城市形象的重要传播者，他们对于杭州的印象好坏会影响到更多的外国人是否会选择在杭州旅游、生活和工作。关注在杭州的外国人社区也是推广杭州国际形象的关键之一。杭州国际形象的推动与提高也直接影响着杭州城市国际化、社区国际化的进程。市人大常委会研究室副主任 张永谊：打造国际化社区要处理好硬件与软件的关系、舶来与本土的关系、当下与长远的关系。借助国际性的大型活动，借助国际化的产业机构，借助优越的旅游资源，杭州要以开放的姿态欢迎世界各国友人，以包容的心态吸纳世界多元文化，增强国际竞争力和影响力。国际化社区并不是专门为外国人服务的社区，更不是只用英语交流的社区，随着杭州国际影响力的增强，自然而然地会迎来更多的国际友人。我们要做的就是未雨绸缪，加大制度创新力度，通过完善公众参与机制，不断推进城市国际化建设的新格局。市民政局副局长 程华民：杭州的国际化社区建设刚刚起步，外籍人士的占比与北上广等城市相比也较低，下一步，我们将重点围绕“大社区”理念，进一步推动国际化社区打造；营造“大文化”氛围，进一步增强中外居民文化认同；创新“大服务”模式，进一步提升社区服务能力，在配套服务设施上，尽可能使社区公共服务设施接近或达到国际化社区创建标准；在社区服务方式上，打造国际化服务队伍，探索多元化服务机制，面向国际化居民开展专业化服务，提升外籍居民的满意度；探索“大协商”机制，进一步创新社区治理的参与模式。