学习中日企业家心得

第一篇：学习中日企业家心得

追求

中日企业家的追求不同，进而言之就是“全”与“专”的较量。中国现在的企业发展趋势，不禁让我想起小时候老师对我们的要求——全面发展，于是乎现在的企业也将触角由自身品牌逐步延伸到投资、房地产，保健品等多个行业，结果却是在越来越广阔的天地里迷失了自己。而东京小企业却苦心钻研，精益求精，即使是很小的一个领域却在他们手中被打造成全国乃至是世界上的强中手。这其中最本质的差别就在于追求。

这不禁让我想起正在开展的打造特色加油站活动，通过实地调研各加油站的具体情况，以打造“五小工程”特色标杆站，基础管理特色标杆站，安全管理特色标杆站为契机，突出亮点，实现加油站特色创建。这是推进加油站精细化管理的新举措，也是公司真正实现一盘抓转向重点挖的新起点，一站一亮点，抓典型，树标杆，真正让加油站成为吸引人眼球的美丽尤物。

文中有这样一句话一直感动着我“赚钱应该是经营的结果，而不是经营的目标”，这在物欲横流的今天，犹如一股清泉，清澈涤荡的是那被欲望和物质淹没了太久灵魂，冰凉敲打的是那闭塞了良久的警钟。经营一个企业也好，专职一个岗位也好，我们所追求的应该是什么，是“产品”还是“金钱”？我想，作为企业首先应该认识到产品和品牌就是效益，就是促进企业发展的源动力和最终保障。作为一名普通的员

工，我们的工作就是我们的产品，如何将平凡的工作做出不平凡，如何将做好一件事发展到件件都出彩，“不畏浮云遮望眼”只是前提，“术业有专攻”才是目标，我要加倍努力。

第二篇：读《中日企业家的差距》

读《中日企业家的差距》有感

做事需要专注。今天想干这个，明天又想干那个，最终什么也干不成。个人想有所成就，非专不可，企业要想发展，亦非专不可。

海尔、联想是中国企业的成功模板。海尔以冰箱起家，联想靠电脑发迹，他们现在都在其他领域突破，显然他们想在市场上占有很大的份额，更看重于利。这些年来，时常听到某某跨国集团倒了，尤其听说金融危机那阵子，南方一些中小企业说跨就垮了，虽不知道根由，但我想违背最初的经营理念，战线越拉越长，本末倒置，一味追求眼前利润，多少影响了些吧。

其实，企业要想做大做强，就应懂得放弃。专注于产品，专注于品牌。就拿现在的手机市场来说，各种品牌多不胜数，各种机型琳琅满目，着实令人应接不暇。像诺基亚、摩托罗拉、多普达等著名手机制造商都在迎合着市场，着眼于创新。众所周知，苹果的手机价格昂贵，但它的全球销量却高居不下，原因何在？注重创新，专注产品。

规则意味着制约，对于企业来说，换取的是企业的发展。中国老话说“无规矩不成方圆”，没有制约，放任自由，一盘散沙，于企业何益？于员工何益？在规则面前，有些员工处于习惯，安于舒适，心存排斥。可是这些规则不能得到遵守，企业何谈发展，员工何以安身？

差距并不可怕，只要敢于直面，知耻而后勇，希望就会向我们招手——企业求发展如此，个人谋发展如此。

第三篇：中日企业家的差距有感[模版]

《读者》2011年第4期刊登的《中日企业家的差距》一文：

中日企业家的差距

王 永

“追求”不同

在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略--投资房地产，投资股票、证券。而日本的企业家似乎对产品本身更感兴趣。我这次去日本，和日本一个青年企业家交流，他的公司是做汽车轴承的。说实话，汽车轴承在我们眼里确实是一个小产品。但他一说到他的产品就开始手舞足蹈，两眼发光。我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总经理，他是主管技术的董事、副总。公司规模不大，100来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。他们家里好像也没有别的生意。他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的?

而我们的企业，包括海尔、联想在内的中国领军品牌，也开始投资，做房地产，甚至做保健品。这恐怕就是我们中国品牌和日本品牌之间的差距所在。记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区的企业，这些企业可以迅速拥有某个产品全球前几名的加工生产能力，但他们在很短的时间之内放弃了原来的行业，成为另一个行业里的前3名。但是无论做什么行业，厂房永远是那么破旧，设备永远是那么简陋，所以他们经不起任何的风吹雨打。他们确实是赚了一些钱，但是这种财富的积累是不可持续的，他们也没有获得同行的尊敬。

我在东京中小企业促进中心考察的时候，带领我们参观的领导有一段话让我记忆犹新：“现在你们中国人太厉害了，你们的学习能力太强了，就像跑步一样，我们在前面跑，你们在后面追，你们追的速度越来越快，我们越来越担心被你们追上，所以，我们就不得不创新。要创新，就必须要加大投入，加大投入就必须提高价格，这样我们才能够在残酷的竞争中保持自己的微弱的优势，我们才能生存。所以我们必须专注，我们必须创新，我们必须精益求精，这也是你们逼的呀。”

说实话，听到这段话的时候，我的脸火辣辣的。他的话表面上看是在表扬我们，说我们的适应能力很强，实际上是在批评我们不懂得专注和创新。所以我要说，企业家爱的应该是产品和品牌，而不是钱。赚钱应该是经营的结果，而不是经营的目标。

对“技术”的理解不同

在中国企业家眼里，技术基本上等同于先进的设备，所以如今中国老板的设备一个比一个先进，但花钱培训技术员却舍不得，而培训全员的中国老板则更是少之又少。

日本人跟中国人不太一样，他们在买设备上可能精打细算，但是在学习技术上比较舍得花钱，而在消化技术上则更舍得花钱和精力。

打个不太恰当的比方：我们的设备是100分，他们的设备可能是80分，我们使用设备的能力可能只有30分，人家则有80分，这样，100分乘以30%，只有30分，而80分乘以80%有64分。他们用80分的设备胜过我们100分的设备，这就是技术的差距，也是软实力的差距。

所以，设备并不是最重要的，技术才是最重要的。而技术的关键是全面消化和全员掌握。事实上，如果一个企业长期从事某种产品的设计和生产，他们所掌握的信息、资源和技术就一定越来越有优势，任何一个新的进入者要想在短期内赶超他们是不可能的。

对“速度”的理解不同

中国人做事喜欢讲究立竿见影，讲究效率和速度。而日本人似乎和我们不同。我们的领导介绍说，日本国民中A型血的人占很大的比例，所以日本人看起来比较程序化、呆板。而中国人大都比较灵活。但事实上我们可以看到，日本经济的发展还是走在我们前面的，而且，发展的质量比我们要好得多。日本在发展经济的同时对能源消耗和环境破坏的重视，和我们根本不在一个层次上，这不得不让我们深思：何为快，何为慢?

在我看来，所谓“快”，首先要以保证品质为前提，只有这样的快才有意义。否则来得快去得也快，生得快死得也快，建得快倒得也快。任何的发展都应该遵循自然科学规律，不要总想一蹴而就，违背自然规律的拔苗助长注定要以失败告终，做品牌也是如此。

那么品牌是什么?品牌对消费者而言就是一种体验，或者是一种可以信赖的承诺，对企业而言就是获利的工具。所以，做品牌从根本上讲是一种投资。当然，有些投资可能短期内看不到明显的回报，需要等很长时间以后才能够看到成效，有长远目光的人懂得在品牌建设上加大投入，因为他有耐心。而有些人看到自己在品牌上的投入短期内没有回报便心灰意冷，觉得还不如炒股、买楼来得实惠。久而久之，他会发现自己犯了一个非常严重的错误，而到那时候，这个错误已经无法挽回。

对“规则”的理解不同

所谓“规则”，就是规定和法则。在这方面中国人总是比日本人“聪明”，总可以找到规则的漏洞。而日本人不一样，他们只懂得死心塌地地遵照执行。所以，日本人做事非常守时，几乎不迟到，这一点和中国人经常迟到而且有层出不穷的理由不同。此外，日本是一个非常注重等级的国家。上级在下级面前有绝对的权威，而下级在上级面前，除了服从还是服从，这样就形成了一个非常有规则、有秩序的社会。所以，一个社会的进步和文明程度，和人们对规则的理解有着直接的关系。规则越多的地方，秩序越好，自由其实也就越多。没有规则，就如一盘散沙，效率也就无从谈起。编者按：企业的根本在管理，企业的发展在管理，企业的未来在管理。在建设综合性国际能源公司的过程中，集团公司应该如何进一步加强管理、继续提高企业管理水平，关系重大、意义非凡。

近日，集团公司总经理蒋洁敏推荐阅读《读者》2011年第四期上刊登的王永所著《中日企业家的差距》一文，在石油企业各单位掀起了学习热潮。

《中日企业家的差距》一文以对比方式阐述了中国企业家和日本企业家之间的文化差异、理念差异、意识差异，列举了中日企业家的不同追求，对技术、速度、规则等方面的不同理解，指出了中国企业经营者应该努力的方向。常言说：“冰冻三尺、非一日之寒。”只有善于学习，找出差距，弥补差距，在消化吸收国内外先进管理、先进技术的基础上，创新完善体制机制，不断开发新技术新产品，不断培养高技术人才，企业才能越走越远。中国石油报今日撷取基层企业部分员工学习《中日企业家的差距》一文的“心得”，以飨读者。

资本不光是金钱

集团公司总经理蒋洁敏向员工推荐阅读的《中日企业家的差距》一文，视角独特，鞭辟入里，发人深省。中国目前的GDP规模虽然超过了日本，但在企业管理方面与日本企业相比仍有很大差距。《中日企业家的差距》一文列举了中日企业家的追求和对技术、速度、规则等方面的不同理解，指出了中国企业经营者存在的差距。我觉得中国一些企业经营者对企业发展的资本的理解与国际先进企业的理解也有很大偏差，应该引起重视。

现代汉语词典对资本的解释是，获取利益的凭借。在一些中国企业经营者眼里资本就是货币，发展企业全靠投资，一说提高生产技术水平马上想到的就是购买先进设备，把“技术基本等同于先进设备”，认为花钱买来先进设备就占领了技术高地。其实资本的内涵不光是货币，支撑企业发展的资本还包括知识资本、社会资本和文化资本。

企业发展离不开资本，用好资本的关键是正确理解资本。资本不仅仅是货币，而且还包括知识资本、社会资本和文化资本。如果企业经营者对资本的理解仅限于货币，以为只靠投资就能发展企业，而对于知识资本、社会资本和文化资本不认识，不重视，企业在市场竞争中与国际先进企业相比就缺少了很多获取利益的凭借，总体竞争力必然不强，与国际先进企业的差距也会越拉越大。（王卫）

贵在认识差距

王永在《中日企业家的差距》一文中，指出了中日企业家的差距，中国企业家存在的几点不足，例如对产品的追求概念不同，中国企业家对产品的追求不执著，技术尚停留在“先进的设备”这样的层次，忽略了对技术人员的培养和应用，忽略了对新产品新技术的研制和开发，结果只能跟在人家的后面。

技术的差距，就意味着经济的差距；技术水平赶不上去，就难免处于给人“打工”的地位。曾有网评文章指出：当今“国际竞争的核心不是资金和人才的竞争，也不是技术的竞争，而是制度的竞争。从国家长远来看，应该学习的是制度改造”。这才科学，这才是科学发展观！

笔者认为只有摸透家底，看清别人的路数，转变发展观念，寻找自身不足，认识差距，采取更为务实的科学发展路径，才能缩小差距，迎头赶上。

“科学技术是第一生产力”，这是一条永恒的真理。（赵斌学）

诤言践行就是进步

咀嚼《中日企业家的差异》一文内涵，终归是文化理念的差异。

中国是一个民族文化源远流长的国家。从举世闻名的“四大发明”到郑和下西洋，从贞观之治到乾隆盛世，充分昭示着中华民族是一个人文历史悠久、长于治理的民族。从古到今我们也善于借鉴外来的先进技术和文化，但效仿的成分多，消化吸收进而升华的少，具有知识产权的就更加少之又少，始终缺乏日本人那种“有路的地方就有丰田车”的自信、独创、专注、青出于蓝而胜于蓝的“武士道”精神。

当我们明确认识到某些差距的时候，要能够正视现实，能够诤言践行就是一种进步。只要端正心态，从文化导向、舆论宣传、思想教育方面加强人生观、价值观、道德观的修炼，那么，随着时间的推移和人们文化素养的提升，差距一定会缩小乃至转变。（白登祯）

咬定青山不放松

在企业的主营业务上，是见异思迁还是专注和创新？《中日企业家的差距》一文中列举的日本某家100来人的汽车轴承企业是我们学习的榜样。“光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？”这句话，堪称是这家企业最鲜明的态度。我们的企业要学习这家企业，做事专注一心，心无旁骛，在东南西北风刮来的时候，咬定青山不放松。什么是我们的青山，那就是建设综合性国际能源公司。如何创新？就是积极吸取国内外先进技术，积极借鉴先进企业的管理方法，在继承和发扬企业优良传统的基础上，以博大开放的心态、积极敏锐的嗅觉、高瞻远瞩的眼光，不断追求企业的核心竞争力。（钱双庆）

企业强在管理者的水平

国强在于企业强，企业强在于企业管理者的水平高。建设国际一流企业，需要具有全球化的开放视野和战略思维，善于学习借鉴国际一流企业领先管理思想，《中日企业家的差距》对国有企业的管理者具有较强的借鉴意义。

国有企业的管理者要清醒认识自身企业实力，居安思危，注重发展主营业务，注重发展的质量和效益，持续增强自主创新能力，以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以确保和谐稳定为主旨，突出做好发展、转变、和谐三件大事，充分发挥比较优势，大力推进结构调整优化、技术管理创新、安全环保节能，注重保障和改善民生，不断增强国际竞争力和可持续发展能力，实现持续有效较快协调发展，方能成为受人尊敬的国际一流企业。（蒲晓虎）

重设备更重人才

王永在《中日企业家的差距》一文中，指出了中日企业家的差距：在某些中国企业家眼里，技术基本上等同于先进的设备，如今中国老板的设备一个比一个先进，但却舍不得花钱培训技术员。日本老板在买设备上可能精打细算，但在学习技术上比较舍得花钱，而在消化技术上则更舍得花钱和精力。打个比方：我们的设备是100分，他们的设备可能是80分，我们使用设备的能力可能只有30分，人家则有80分，这样，100分乘以30%，只有30分，而80分乘以80%有64分。他们用80分的设备胜过我们100分的设备，这就是技术的差距，也是软实力的差距。所以，设备并不是最重要的，技术才是最重要的。而技术的关键是全面消化和全员掌握。

事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。

第四篇：中日文化比较心得

中日文化心得体会

这一学期选修了贾老师的中日文化课程，由于课程冲突，好多次没有去成，但我觉得通过这次课程让我认识到了中日文化的区别。

我们为什么总是讨厌日本人，也许是因为日本文化几乎全是中国传过去的，本来就是个蛮夷之地，蕞尔一岛；但它后来却又侵略中国，进行大屠杀这种惨无人道的行径。最重要的是那种不认罪的态度——否则，我也说不清中国人为什么要仇日不仇英法美。八国联军烧了我们的圆明园、屠杀了义和团。

其实关于国际关系，国家利益才真正左右一个国家的态度，本来就变得比狗脸还快，翻脸不认人常有。象我们这样持久地排日并不理智。我也无意为日本辩护，它有自己的民族劣根性，但日本文化和众多文化一起冲进中国大门，与年轻一代人紧密融合，再拒绝出去，绝不可能。

日本文化的确在影响这一代人，中国文化必然有比不上它的地方——没有什么文化和制度完美，任何文化都有不如别人的地方，我国改革开放不是去挑别人的毛病，而是学别人的优点，我们必须清醒。

中国人行事以中庸著称，但做道德判断却相当偏激。或者说二元化，不是君子一定是小人，不是好人一定是坏人，不是清官就是贪官；有句迎合皇上的话就是奸佞弄臣，非得抬着棺材死谏才叫忠臣。清官如岳飞、海瑞，要么被陷害死，要么与整个官场为敌。再比如，父母死了要守三年孝，什么事都不准干，一门心思地悲哀。当时，有个“大孝子”倒是守了二十年的孝——在这期间生了五个孩子，传为笑谈，但此人除此之外，没有杀人放火，没有违法勾当，孔融却一声令下就把他杀了，中国人虚伪得可以。孔融还以“不孝”的罪名杀了另一个他认为在父亲坟前哭得不悲的人——最后，曹操仍借着“不孝”的罪名杀了孔融，倒算首尾呼应。

而且似乎日本文化是更为灵活的，从物语文学可以看出，很早就可以抒发个人的情感。而中国，文人似乎永远是不得志的，活象一群怨妇。苏轼和辛弃疾并称苏辛，但辛不如苏，苏是士大夫兼文人，辛的范围就窄多了，几乎是职业“词人”，而填词不是正业，是野狐禅，只有科场和官场不得志，才去搞这种杂学，试想辛的心态会好吗？柏杨先生说：“日本虽然几乎吸收了中国的一切，但没有吸收科举，所以在明治维新可以一下完全崛起。”日本从中国吸收最多的似乎是李白、白居易而不是孔孟之道，可见它是有挑选的，决不接受文化倾销，倒是真的“拿来主义”。他拿到了罗盘，用作指南针，而不像中国人用它看风水；他们拿到火药，做出炮弹，而不像中国人用来放烟花。

说起来，如果日本都是从中国来的，但如今日本显然比中国发达；日本会挑选、会继承、会总结、会发扬。他们比中国更早学会向前看，中国官员在弹劾变法，日本在全民维新；日本没有中国的“利不十，不变法”，虽然也陷入闭关锁国，但立刻清醒，认清形势，抓住一切条件发展。而中国则被侵略得都快不知道自己是被谁侵略的了，还想维护“天朝尊严”，就是自取灭亡。天朝的幻想就和吸鸦片或精神胜利一样，它让我们永远认不清局势、不知道发展。

日本人还有强烈的危机意识，是受东西方文化冲击的产物。日本决不是什么地大物博，主要能源多靠进口。要发展，又不能轻易得罪美国，韩国仇日，俄罗斯强大，中国崛起，日本其实很难熬，居安思危就尤其很重要。空调不低于28℃是潜规则，结果到哪都是28℃；煮鸡蛋也要考虑怎么省一半的天然气。日本地震也很多，他们的孩子必须随时明白在危险中怎么做。

而中国，仿佛是小农意识太久了，没回过神，从来不知道什么时候危险，杞人忧天的少，莫名其妙枉死的多。安逸舒适一天，不想明天会有什么，不直面问题隐患，正如鲁迅先生打过的比方，只关注烧麦或北极，不看肮脏的桌子和地面。

说了很多中国人的缺点和日本的优点，不是媚外，崇洋和媚外根本是两个不同的概念，柏杨先生明确阐述，崇洋但不媚外。我们要学别人的优点，而不是自我陶醉，日本文化有自己的劣根性，正如中国文化有自己的劣根性一样，任何国家，任何民族都不例外。问题在于如何保持清醒的头脑，懂得批判亦懂得前进。

10电子信息

周 培

第五篇：企业家心得

企业家心得：我去华为学到的八件事

作者：圣丰种业总裁何进（正和岛岛邻）

华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢？五月底，正和岛组织部分岛邻到华为参观学习，终于有机会走近华为，感悟华为。

1987年的时候，创始人任正非已经43岁，在深圳创建了华为公司。这家后来让世界巨头都怵三分的企业，当时的注册资本20000元，还是任正非自己筹资而来。但后来的故事大家都知道了，华为在2002年销售额突破100亿元大关，2008年突破1000亿元大关。到了2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿元“红包”。而同样是这一年，华为的研发费用高达299亿元，是中国许多顶级企业的年产值。华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

一、文化：大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。2002年是华为比较艰难的时刻，我们看到华为当年的年会视频，任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。

二、专注：专注是一种强大的力量。许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为的专注使它健康地走到了今天。由此看来，圣丰在去年剥离了其他产业，坚持种业是第一主业，并且永远是第一主业的决策无疑是正确的。任正非说：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”

三、学习：开放的心态、开放的思路、开放的平台和不断进行世界级的管理实践是我对华为公司的另一印象。从1997年起，华为先后与IBM Consulting、GE、摩托罗拉、西门子、丰田等公司合作，进行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和质量管理等管理咨询的变革。期间，长达10多年的、近乎偏执地削足适履地执行，“僵化、固化、优化”，任正非的穿美国鞋的理论，不但为发展奠定了坚实的基础，更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求，令人心动和震撼。直到今天，在我们眼中管理一流的华为，还在聘请了丰田的管理团队每周一天对其进行现场指导，他们认为，自己的现场管理还有许多需要改进的地方，在管理方面的改进永无止境。同样，华为重视培训是业内有名的，据介绍华为的培训分上岗培训、岗中培训和下岗培训，所有员工都要经过培训，培训合格后才可以上岗。华为还有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。圣丰每年在学习培训方面投入比例很大，也是一些大型企业无法做到的，但是，我感觉公司应该向华为学习，从小公司的时候就按照国际化一流的标准管理，养成好的管理习惯，灌输最先进的管理理念，系统的请业内专业咨询公司指导，全面提高，这是公司目前最迫切需要提升的方面。

四、奋斗：任正非先生有一句名言：在华为改变命运的途径只有两个，一是奋斗，二是贡献。公司在人力资源方面不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。不过，要据传成为“奋斗者”则必须与公司签署《奋斗者协议》，声明主动放弃带薪年休假和法定假期，放弃加班费，自愿买断工龄等，以此保证自身成绩考核达标和获得相关分红、配股。华为干部任职资格制度：

1、经历：没有经过相关岗位的历练，就是经历缺失，需要及时补课。华为认为，“骨干是折腾出来的，干部是经历轮换出来的”。

2、专业：专业不是学历，而是你所从事岗位要求的必备知识和能力。在华为，他们看中的是实际操作的能力，这与集团的“身体、心态、能力、知识”的用人标准十分吻合。

3、接班人：华为规定，每个干部每年必须培养两个接班人；每个干部每年必须学习60节课，回来要讲4节课；每个部门每年必须优化一个流程。高级干部要当讲师，自己备课、授课。接班人要具备“组织性很强、关注客户、关注指标、学习能力、成就导向、诚实正直、团队领导”的特质。

4、宣誓：每个管理干部任职前都要在团队面前宣誓，包括不拉帮结派、收入不能来源于正当工资激励之外的、不能有与公司的关联交易等内容。

5、三权分立：提拔干部的建议权、评议权、一票否决权分别属于不同的部门，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，这三条，王书平董事长做的非常好，值得我们高管好好学习。(任正非推荐华为管理人员必须看的电视剧：《身份的证明》)

五、激励：华为的分配原则是“易岗易薪”，即以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请国际五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。我认为圣丰在上半年的组织机构变革中，对部分中层干部易岗不易薪的政策不利于公司下步发展，相当于工作任务减轻了，责任和压力小了，薪资不变，造成了圣丰干部能上不能下的局面，在员工中影响很大。

六、批判：华为认为，自我批判是管理干部思想、品德、素质、技能创新的重要工具。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是提升企业竞争力。任正非说，自我批判应从高级干部开始，高级干部每年都要有民主生活会。自我批判要“严”，批判别人要“温良恭谦让”。在这种精神倡导下，华为开庆功大会，总是先说别人做得好，再说自己做得差；开批判大会，先说我错在哪里，再说别人的错误。实际上，王董也一直在高管会议上提倡自我批评，与人性的弱点做斗争。下属犯错误首先从自己身上找原因，自我批判就是找问题，找解决问题的办法。自我批判也是一种自信的表现，反应了解决问题的决心与能力。

七：变革：而对于业务变革，华为有三个指导原则，很有启发性，直接摘录如下：

1、聚焦主业务流；

2、七个反对原则：反对完美主义(30%)、反对烦琐哲学(欧洲、巴西市场)、反对盲目创新(已经成熟、业界使用的，拿来主义，学习优化。)、反对没有全局效益提升的局部优化(部门、团体)、反对没有全局观的干部主导变革(培养人才)、反对没有业务实践经验的员工参加变革(业务、贴近实际需求)、反对没有充分论证的流程进入实用(以客户为中心)；

3、僵化、固化、优化。

八、格局：华为还特例安排我们进入华为数据中心，一睹其尊容：“这里作为公司的信息管理中心和神经中枢，全面支撑着华为全球的IT业务运作和客户服务运作，防护很安全，据说防核武器、防8级地震，一般人不能进入”，在楼上向下看，几个半圆形状百余人的数据中心貌似电影里五角大楼数据支持中心，给人的感觉非常震撼，华为人说，十年前任正非决定建造这个最高级别的数据中心时，许多人都不理解，认为华为根本用不着这么大、这么高规格的数据中心，现在看来，任总的高瞻远瞩决策在信息化发展日新月异的的时代，是非常有战略高度的。

华为为什么能成功？四句话：

1、以客户为中心(价值来源，钱从哪里来？)；

2、以奋斗者为本(力量来源，员工多劳多得，持股、福利、保险、培训)；

3、长期坚持艰苦奋斗(行为来源，任何为客户创造价值的微小行动都是奋斗)；

4、持续自我批评(精神来源，动态的创新来源，不满足、持续改进的过程)。这也是华为的核心价值观，核心理念，他是普世的价值观，放之全球皆准。奋斗者是有生命的，将无生命的价值观一代一代传承。

正和岛安排的这次学习非常细致、紧凑，讨论学习交流的形式多样，企业家们在华为学习的时间，从早到晚都充分利用。我们分成三个小组，除了分析华为成功的原因，还重点讨论华为什么时候会倒下？为什么会倒下？大家交流、碰撞，提出了很多意见和建议，华为的管理人员非常认真的记录下来，有些问题准备还提交战略发展委商议。我觉得，圣丰在半年工作会议上，也应该拿出一天的时间，认真分析圣丰的各种发展风险和制约因素，要一直保持冷静的头脑，像华为一样，时刻准备应对“圣丰的冬天”！（来源：正和岛）