一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品

第一篇：一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品

一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品

在营销界早就流传着一句话：“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”，这里的标准，指的是同类产品的技术标准，即具备先进生产技术、工艺的企业，利用自身的技术优势将官方、半官方制订的产品技术标准提高到自己能达到而竞争对手难以达到的水平，将对手封杀在产品生产领域之外，或者至少也要牵着对手的鼻子，让它疲于奔命，危机四服。随着竞争的国家化程度进一步提高，在全球范围内营销标准将是赢取市场的关键，最近几年，现在越来越多的本土企业如海尔、华为等都在加入参与制定国际标准的行列中，如何营销标准？如何管理市场预期？将成为许多企业基于战略的思考？

一、标准与标准营销

所谓标准，是对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。按照标准化对象，通常把标准分为技术标准、管理标准和工作标准三大类：技术标准——对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。包括基础标准、产品标准、工艺标准、检测试验方法标准，及安全、卫生、环保标准等；管理标准——对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准；工作标准——对工作的责任、权利、范围、质量要求、程序、效果、检查方法、考核办法所制定的标准。我国标准分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准，并将标准分为强制性标准和推荐性标准两类，其中，强制性国家标准（GB）、推荐性国家标准（GB/T）、国家标准指导性技术文件（GB/Z）、国军标代号（GJB）。

所谓标准营销，是指针对相关标准而运作的系列营销活动，虽然标准的目的是为了整合经济和产业的秩序，代表公共利益，但如果能够有效运作，就能够让“私有利益”搭乘“公共利益”的便车，一方面，标准制定的过程是一场不流血的战争，在真正的战场上运用的谋略，标准制定过程中全部适用；另一方面，标准的营销为企业开展相应的营销活动提供了许多商机。如海尔电热水器“防电墙”的技术创新敢于上升到行业标准，进而转化到产品和品牌溢价方面，有防电墙的热水器比没有防电墙的热水器溢价高出3%。

二、标准营销运作实务

其实，标准营销对企业来说是卡位也是战略投资，如一些企业每年会抽出年销售额的3%~5%，来进行标准营销，着眼于培育市场和引导市场，对于标准营销的具体运作，笔者认为有如下几个层次：

一是强化技术研发，成为标准的制定者。对于行业的领头羊来说，需要在核心技方面进行突破并打破标准垄断，培育自主知识产权，进而赢得话语权，如华为就是成功的实例。

二是借标准营销“造势”。主要是借助相关标准准备相应的研讨会和运作相应的活动，如皇明举办太阳能热水器国家标准研讨会；如剑南春在年份酒推出之际，运作“中国年份型白酒生产工艺年份酒检测和标准研讨会”并将产品在会上亮相。当然，还有一些以标准的名义来造势，如重庆江北的水煮鱼标准、如馒头标准的制定等等。

三是捆绑与嫁接。如LSILOGIC为EVD标准提供编码解码芯片，这种芯片支持中国的EVD标准，但是压缩技术却捆绑MPEG-2而不是中国AVS标准，这实际上推广一个标准的同时排斥另一个标准；如当中国政府或者企业能够控制关键标准，国外企业立即嫁接或与标准制定者合作，如西门子就提出支持TD-SCDMA标准。

总之，作为企业，要及时学习和掌握有关标准化方面的知识，学习和了解标准制定的程序和内容，同时要及时地参与到相应的与自己专业对口的国际标准的机构活动中去，做好标准的产业推广和市场营销工作，在标准推广的联盟问题、标准的兼容决策、标准的捆绑策略、市场预期管理策略等等方面不断迈进。

第二篇：一流企业做标准

在营销界早就流传着一句话：“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”，这里的标准，指的是同类产品的技术标准，即具备先进生产技术、工艺的企业，利用自身的技术优势将官方、半官方制订的产品技术标准提高到自己能达到而竞争对手难以达到的水平，将对手封杀在产品生产领域之外，或者至少也要牵着对手的鼻子，让它疲于奔命，危机四服。随着竞争的国家化程度进一步提高，在全球范围内营销标准将是赢取市场的关键，最近几年，现在越来越多的本土企业如海尔、华为等都在加入参与制定国际标准的行列中，如何营销标准？如何管理市场预期？将成为许多企业基于战略的思考？

一、标准与标准营销

所谓标准，是对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。按照标准化对象，通常把标准分为技术标准、管理标准和工作标准三大类：技术标准——对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。包括基础标准、产品标准、工艺标准、检测试验方法标准，及安全、卫生、环保标准等；管理标准——对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准；工作标准——对工作的责任、权利、范围、质量要求、程序、效果、检查方法、考核办法所制定的标准。我国标准分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准，并将标准分为强制性标准和推荐性标准两类，其中，强制性国家标准（GB）、推荐性国家标准（GB/T）、国家标准指导性技术文件（GB/Z）、国军标代号（GJB）。

所谓标准营销，是指针对相关标准而运作的系列营销活动，虽然标准的目的是为了整合经济和产业的秩序，代表公共利益，但如果能够有效运作，就能够让“私有利益”搭乘“公共利益”的便车，一方面，标准制定的过程是一场不流血的战争，在真正的战场上运用的谋略，标准制定过程中全部适用；另一方面，标准的营销为企业开展相应的营销活动提供了许多商机。如海尔电热水器“防电墙”的技术创新敢于上升到行业标准，进而转化到产品和品牌溢价方面，有防电墙的热水器比没有防电墙的热水器溢价高出3%。

二、标准营销运作实务

其实，标准营销对企业来说是卡位也是战略投资，如一些企业每年会抽出年销售额的3%~5%，来进行标准营销，着眼于培育市场和引导市场，对于标准营销的具体运作，笔者认为有如下几个层次：

一是强化技术研发，成为标准的制定者。对于行业的领头羊来说，需要在核心技方面进行突破并打破标准垄断，培育自主知识产权，进而赢得话语权，如华为就是成功的实例。

二是借标准营销“造势”。主要是借助相关标准准备相应的研讨会和运作相应的活动，如皇明举办太阳能热水器国家标准研讨会；如剑南春在年份酒推出之际，运作“中国年份型白酒生产工艺年份酒检测和标准研讨会”并将产品在会上亮相。当然，还有一些以标准的名义来造势，如重庆江北的水煮鱼标准、如馒头标准的制定等等。

三是捆绑与嫁接。如LSILOGIC为EVD标准提供编码解码芯片，这种芯片支持中国的EVD标准，但是压缩技术却捆绑MPEG-2而不是中国AVS标准，这实际上推广一个标准的同时排斥另一个标准；如当中国政府或者企业能够控制关键标准，国外企业立即嫁接或与标准制定者合作，如西门子就提出支持TD-SCDMA标准。

总之，作为企业，要及时学习和掌握有关标准化方面的知识，学习和了解标准制定的程序和内容，同时要及时地参与到相应的与自己专业对口的国际标准的机构活动中去，做好标准的产业推广和市场营销工作，在标准推广的联盟问题、标准的兼容决策、标准的捆绑策略、市场预期管理策略等等方面不断迈进。

第三篇：工业品企业做品牌产品营销模式的动力)

工业品企业做品牌产品营销模式的动力

一般说，工业品企业的最高层不是重视销售，就是重视生产或者技术。这无可厚非。品质和技术是工业品企业的生存之本，而销售则是让企业迅速成长的引擎。

但当工业品企业走到今天，面临产品同质化和成本上涨的双重压力，却发现企业要有持续的增长和足够的盈利空间，光抓住上面这三点还明显不够，还需要攀牢另一个抓手——品牌。

我们对工业品品牌的理解，是伴随着中国制造走入困境后逐步加深的。品牌给我们带来了解决成本问题、同质化问题以及价格和渠道问题等诸多可能，给深陷竞争苦海中的中国工业品企业以一线生机。

于是，许多工业品企业的高层抱着试一试的态度，收敛起以往对品牌不屑一顾的傲心，愿意俯下身体，跟品牌产品营销模式顾问们做一深谈。另外，更多企业的市场部经理和下属们，则对兴起的工业品品牌产品营销模式的专业操作充满了兴趣和热忱，纷纷研读专业书籍，阅读专业文章，与专业人士积极交流。于是，企业的品牌产品营销模式工作充满了乐观向上的氛围。

但是，好景不长，工业品品牌产品营销模式毕竟与消费品的品牌产品营销模式大不相同，品牌接触点多，客户决策战线长，市场操作复杂，投入见效慢，业绩效果难评估，这些现实像一盆盆冰水浇在企业高层的头上。在打了一个个冷战后，他们开始变得焦躁起来。加之对塑造品牌的所需的毅力和执行系统缺乏足够的准备，于是他们对品牌建设的热情急速消退，对品牌的信仰开始产生动摇，再次一头扎到销售工作里去，再次动用了价格战，再次向渠道屈膝，甚至去寻求“打鸡血”式的培训，妄图让每一招都立即见效。

李道合 —— 中国电销之神！15年外企、民企销售实战经历！拥有跨国公司、民营企业销售冠军的背景经历!销售怪才，对营销技巧、销售管理、瞬间优势营销、网络营销、邮件营销、直复式营销有独到见解

企业高层们对品牌工作的热情和信心的消退，直接给市场部和品牌产品营销模式团队以致命的打击。他们的工作不再得到决策者的理解和支持。他们踌躇满

志，却无处发力；他们信心满怀，却无所适从。这就是当下工业品市场部人员普遍面临的迷茫心态。

张东利认为，工业品企业的品牌产品营销模式这台机器，只有靠高层决策者的积极推动，才能持续良性运转起来。没有高层的支持，任何人想要推动都是不可能的。

为什么这样说？因为，工业品企业的先天体制和系统并不支持自发的品牌产品营销模式行为，必须依靠来自高层的有力推动，才可以良性运转。也因为，工业品品牌产品营销模式的投入无法跟销售直接挂钩，无法立竿见影，产品营销模式效果无法精确评估，这些与消费品品牌产品营销模式的先天不同之处，决定了除了企业最高决策者外，其他人无法为其结果负责。此外，本着趋利避害的原则，就没有人愿意去主动推动，除了企业的最高层。

所以，凡事有因就有果，好种子种下去必结好果子。作为企业最高层的你，在嫉妒竞争对手的品牌溢价时，在羡慕竞争对手的品牌运作能力时，一定不要去责骂市场部。因为，问题的根源出在你身上——你是不是对品牌建设工作的重要性有足够深入的认识？你是不是对市场部人员提供了足够强的支持？你是不是有足够的大耐心等到品牌的种子开花结果？

第四篇：做企业如做人

做企业如做人，需要真诚面对 对于有着70年历史的河北钢铁集团唐钢公司来说，最近几年创造的梦想奇迹足以让其攀上一个新的高峰：她从一个濒临搬迁的污染企业发展到被誉为“世界最清洁的钢铁企业”，通过与世界最大的钢铁贸易商强强联合而实现“借船出海”。

一个为职工谋求最大利益的“幸福型企业”赢得同行尊重。唐钢的掌门人——河北钢铁集团总经理、唐钢公司董事长于勇，最近在接受半月谈记者专访时，深入阐述了他的“做企业如做人”的思想理念。“衡量一个企业的成功不能只看赚了多少钱”

记者：您在唐钢工作了26年，经历了钢铁形势的巨大变化。如何看待这种历史性转折？

于勇：以2008年为分水岭，从前我们只要生产不出事故，只要出了钢材，就可以一吨钢赚几百元，到年底一盘点都可以挣几十亿元。但无论是大的国企还是民企，这样的市场形势一去不复返了。

当然，要理性、辩证地看待目前钢铁行业的发展。我国经过30多年的改革开放，伴随着国民经济的高速增长和对钢铁的刚性需求，钢铁业完成了规模扩张、装备升级、产品档次提升等原始积累过程。量变是质变的基础，我国钢铁工业的高速发展为当前全面进行结构调整、转型升级创造了有利条件。

2008年金融危机后，国际宏观经济形势变化使中国经济出现拐点，供需关系变化和经济增速放缓使钢铁行业结束暴利期，回归理性。这个时期，钢铁行业由量的积累转到质的盘整期，步入微利化的市场格局。在未来十年甚至更长时间，这样的钢铁市场将进入常态化。

记者：现在钢铁行业产能过剩、污染环境的舆论压力非常大，不少人开始否定钢铁行业发展路径，您怎么看？

于勇：我们用短短30多年的时间走过了西方发达国家用上百年时间走过的路，一方面我们应该自信、自豪，但另一方面我们也要看到，快速创造社会财富的同时会产生一系列问题，我们就要解决这个问题，而不是去否定这几十年来的发展。

衡量一个企业的成功不能只看赚了多少钱，如果这钱是以牺牲环境为代价赚来的，应该批判。就像看一个人，要看他的品质。国有企业更要积极履行社会责任。

智慧地看环境问题，实质是资源和能源利用问题。污染从根本上讲是对资源能源的巨大浪费。唐钢在业内率先推行能源成本管理和二次能源的高效综合利用，通过完善的能源管理手段和先进技术的集成应用，使企业实现了从可控运行到经济运行的转变，实现了污染的根本治理和环境的根本改善，实现了经济效益和社会效益的双丰收。

唐钢从2008年到现在，钢的年产量几乎没增加，有的年份还在减少，大部分精力是用在现有装备、现有产品和运营质量的提升上。在资

源和能源利用方面投入30多个亿，这些投入换来的是每年十几个亿的回报。

记者：唐钢本身也曾经是一个濒临搬迁的污染企业，现在却被国内外专家誉为“世界最清洁的钢铁企业”，这种巨大变化的动力来自哪里？

于勇：时间再度倒回到金融危机刚刚发生的2008年。在唐钢职工共同努力下，通过降本增效，企业经营情况慢慢发生好转的时候，唐山市全面启动了科学发展示范区建设。作为地处城市中心区的唐钢、作为唐山市钢铁行业排头兵的唐钢，面临着加大节能减排力度、向科学发展示范企业转型的巨大压力。

如果企业不脱胎换骨，难道搬到海边就可以污染了吗？因此，搬迁不是唯一的选择。我们认识到，还原绿色钢铁的本来面貌，探索出一条城区钢铁企业与城市和谐共融的科学发展之路，一条造福职工、造福社会的绿色转型之路，唐钢别无选择。而且，早转型早主动，越彻底越主动。

在多次开会反复讨论后，我们做出了一个大胆的决定——“全面打造全新唐钢。”这是唐钢在历史上高盈利时期都没做过的事。在经历8个月的大刀阔斧改造后，唐钢完全改变了她的模样，从一个传统老国企状态的钢厂转变为一个“厂在林中、林在厂中”的大花园式厂区，干净整洁的厂区、平整的道路、路边成片的绿茵、精心修剪的灌木，都成为唐钢不可分割的景色。

目前，唐钢厂区成为唐山市委、市政府接待客人常备的工业旅游项目。世界最大钢铁贸易商——瑞士德高公司总裁摩根到唐钢参观时表示：“走在厂区感觉就像在公园中。我参观过世界上很多地方的高炉，唐钢的炼铁高炉是最干净、最漂亮的。”

“与别人合作首先看能给对方带来什么”

记者：近年来唐钢国际化发展得非常快，先后与瑞士德高、韩国浦项、西门子奥钢联、哈斯科等国际巨头开展合作，是靠什么赢得了这些合作机会？

于勇：是靠朋友一样的真诚，以及西方认可的价值理念。我真正感觉到，在国际范围的大市场上，有太多我们需要的东西和资源，中国的钢铁企业应该学会用较小的投入拥有很多成熟的资源。赢得这些靠什么？唯有干事的真诚，与别人合作首先看能给对方带来什么。

以与世界最大钢铁贸易商瑞士德高的合作为例。2009年，在全国钢材出口量大幅缩减，钢材市场整体低迷的时候，唐钢接到了一张突如其来的大订单，它的主人就是德高公司，这让所有唐钢人都为之兴奋。

但当冷静下来后，大家发现这份6000吨的镀锌板订单并不是天上掉下来的“馅饼”。这份出口南美的小锌花产品，要求基板的厚度仅为0.36至0.45毫米，是普通产品的1/3，而外镀锌层厚度则为普通产品的两倍，唐钢历史上没有生产过。

面对挑战，唐钢人没有退缩，而是不断摸索和优化，经过上万次的实验和技术攻关，终于在规定时间内交上了一份满意的答卷，它在创造奇迹的同时，也打开了迈向国际市场的大门。

记者：唐钢与国际钢铁巨头的合作越来越紧密，如何维持这种良好关系？

于勇：我的体会是，虽然我们在不同的国度，但是我们的商业理念是完全一致的，双方面向未来的一些做法是完全一致的，合作使双方都获得了所需的资源，这是一种互通关系。

在全球钢铁行业需求萎缩、效益滑坡时，德高总裁摩根对我说：“我们是一个散兵坑里的战友。”而我的回应是：“请把最难的订单交给我们。”

21世纪企业间的竞争已经由产品的竞争上升到产业链和供应链的竞争。单靠一个产品、一项技术已不足以让一家企业彻底摆脱困境，必须靠企业发展战略、资源占有和优化配置、商业模式等综合竞争力的提升。

企业的合作伙伴决定着一个企业的未来。企业的发展离不开人才、产品、技术的支撑，但更重要的是经营理念、经营模式、治企方针，它们是企业的灵魂。

记者：在国际化发展过程中，唐钢进一步学到和收获了什么？ 于勇：唐钢与德高的合作，不在于每一单合同的盈亏，而在于我们共同拥有了未来。唐钢未来的目标，是成为全球最具竞争力的钢铁企业。作为一个国有大企业，唐钢要担负起相应的社会责任、国家责任。唐钢的最终目的是做产品、做品牌，而不是只关注短期的盈利能力，要从装备到人力资源到市场都极具竞争力。

“职工是无法复制的核心竞争力”

记者：唐钢的所有职级岗位，您几乎都曾经历过。如今作为掌门人，如何与职工打交道？

于勇：正是这样的履职经历，让我深深懂得工人的苦与乐、需与求。我致力追求的目标，是让唐钢成为一个幸福企业，“在企业实现健康发展中，让唐钢每名职工都拥有幸福感”。唐钢所做的一切，就是要为职工、为国家谋求最大利益，让企业成为职工的家。企业也将会由效益型转向责任型，并最终转变为幸福型企业。

2008年金融危机爆发。当时很多人都在心里敲鼓，会不会减员？会不会降薪？我向全体职工做出了这样的承诺：不减员、不降薪。不仅如此，公司领导层还主动减薪50%，并兑现职代会承诺，拿出3亿元为职工增资，同时投入1.2亿元提高职工生活福利水平。

3万多名唐钢职工用实际行动回报了企业。从深入挖潜、优化指标、改进工艺到降低能耗，职工用热诚的心贡献出的智慧建议，一年间即被企业采纳5900多条，创效近5000万元，实现挖潜增效额30多亿元。

企业的竞争力来自于职工的凝聚力，职工的凝聚力来自职工对企业的认同感。我们什么时候都不能忘记工人们的辛劳与贡献。企业的发展离不开职工，职工是企业不可复制的竞争力。

记者：面对数万名企业职工，您是如何畅通交流渠道的？

于勇：除了不可或缺的职代会等形式以外，还疏通了一个个让职工有话直说的渠道——总裁信箱、民主参与月、经理联络员活动等，搭建起了一线职工和决策层沟通的桥梁。

为了便于与职工沟通和联系，随时了解职工的所思所想，我向职工公开了个人电子邮箱。对于职工提出的能够立即解决的问题，要求一周内给予解决；对于不能立即解决的，要求相关单位或部门拿出落实方案，办公室工作人员跟踪落实。

每年11月，唐钢都要开展一次“职工民主参与月”活动。职工紧紧围绕制约和影响公司发展的安全生产、节能减排、品种开发、提高质量、降低消耗以及福利待遇等问题有话直说，献计献策。

3万多名唐钢职工是我人生战场上的亲密战友，赢得一个又一个“战役”的胜利，就必须尊重职工、依靠职工。这个理念在任何时候在我心里都不会动摇。我相信一个道理：一个企业，当所有职工都为之自豪时，这个企业的凝聚力是什么都不能击垮的

第五篇：做企业要有主人翁精神

主人翁精神，并不是说把自己当成企业的主人这么简单，而是以一种与公司血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉，去做好每一件事情，去面对每一个客户，在你每一个成功或者失败的经验里面，渗透出企业以及你个人的这种共同的精神气质。董明珠的《棋行天下》这本书给我很多的启发，我喜欢这本书的一个原因是，董明珠的一些做法是那样的自然，跟我们“平实务本”的企业文化很契合，而且和我对于人的看法，对于企业的看法都有不谋而合之处。我希望其他读者也能从这本书中获得共鸣，从中得到一些经营上的启发。

书一开始就讲到，当董明珠被公司派到安徽去做销售员的时候，碰到的第一件事情是，她的前任销售人员所遗留下来的一笔欠款未追回。本来她可以不去理会这笔欠款，重新开拓属于自己的业绩，但她还是决定要把欠款收回来。这就是我们常常讲的主人翁精神，是一个企业家所具有的天然禀赋，具有这种精神的人，她的个人利益和公司利益是一致的。董明珠就是这样的企业家，她在紧要关头选择了一件看似比较难，但却是非常正确的事情。如果当初她不去讨这个债，公司也不会怪她，因为这不是她所造成的。可是在这一关头，她选择了去解决她前任遗留下来的问题，而这样的一个念头，展开了她作为一名职业经理人非常杰出的旅程，虽然这条道路充满各种困难，但这条道路却是一直上升的。

她在书中用很大的篇幅描述了四十几天中讨债的痛苦过程，这使她下定决心，以后不要再经历这种过程，所以后来她就采用了“现金交易”的方式。这是跟以前完全不一样的做法，所以刚开始时产生了很大的阻力。虽然这样做的难度很大，可是她认为这是她可以克服并且掌握的。两相比较，她发现收现金反而是属于积极面中的困难，属于“甜蜜的负担”；而跟人要债是很令人沮丧的事情，是属于消极面中的困难。

要采用现金交易的方式，就要想办法去克服其中的困难，她没有退路，因此她积极主动地采取措施，把以前计划经济“我生产出来就有人帮我卖掉”这种以“卖方”为主导的做法，转换成市场经济以“买方”为主导的做法。她除了积极拜访她的经销商之外，还和经销商一起站店面，把她的第一张订单卖掉，让经销商可以感受到她的诚意、她服务的热忱和踏实的做法。终于，她一步一步地在安徽打响了她人生的第一仗，不但帮公司获得了很坚实的销售业绩，也使她在经销商圈子里获得了很好的口碑。后来证明她的这种做法是很有远见性的。

“经过40天的斗智斗勇，终于追回了属于我们的货物。货装上了车后，我从车窗探出头，噙着泪水冲他大叫一声‘从今往后，再不和你做生意了！’”这本书写得非常真实，非常平实自然，比较少有渲染的色彩，只是讲她自己的一些心路历程，虽然没有很高深的道理，但平凡中透露出企业家的卓越品质。

后来的一件事情也证明了她这个人做事业、做生意的眼光。公司在广州的营销部门被集体挖走了，并且对方还以百万年薪的收入来诱惑她加盟，但她却拒绝了这种诱惑，接受公司的派遣，到广州做营销主管。因为是领薪水，不拿提成，收入反而比以前还低了一些。可是她很乐意接受这样的挑战。这也可以给现在那些以短期利益为导向的年轻人一些启发，你会发现，当初轻易就跳槽的人可能现在都不知道在哪里了，可是董明珠现在是格力的总经理。

2001年年底，明基从Acer更换到BenQ品牌的时候，公司所有员工都在为更换品牌的事情忙得不亦乐乎，而更换品牌的花费也非常高。其中有一段小插曲，我们全国的路牌都要更换，一共有七八十块路牌一起更换，刷新成一块新的路牌。所有的计划都在进行当中。有一天，品牌更换计划的负责人王斐跑来跟我说，他认为有一笔3万元的经费可以省下来，因为我们的七十几块路牌大小都不一样，本来是要找广告公司来帮我们做出七十多种图案设计，要花3万元，但其实只要找我们内部的美工同仁加班加点做个一两天，就可以做完，那这笔钱就可以省下来了。

其实在这个品牌更换的过程当中，这笔钱早就是在预算内的，可是王斐以一种“把钱花在刀口上”的心情，来提出这样的建议，这个就叫做“主人翁精神”。他觉得这件事情好像是他自己的事情，本来就应该帮公司把最少的资源用在价值最大的地方。

当时他还主持了一个电脑显示器促销最成功的方案，原来的预算是100万元，后来追加到300万元，这个方案做了以后，销售额得到了非常大的增长。所以，不管是省下3万元，或者是花出去300万元，这同样是出于一种主人翁精神。