读《韦尔奇的十大经营秘诀》有感

第一篇：读《韦尔奇的十大经营秘诀》有感

读《韦尔奇变革大师的十大经营秘诀》有感近期读了《韦尔奇的十大经营秘诀》一书，深受书中内容启发，并挑选其中的两点，写一篇读后感。

一，以人为本

这是几乎任何一个管理者都明白的道理，但有多少人说话当真呢？又有多少人把这句陈腐的公司的老生常谈真正付诸实践呢？当人们成了CEO的时候，他们整天更多想的是生存和金钱，只对资本市场，股民等等做出反应。即使他们想要更多地与人打交道，但一场金融危机总能够吸引他们的注意力。韦尔奇说：“我们把一切都投入在人上，给他们权力，给他们资源，而且放手让他们去做。”他能叫上1000个人的名字，还很了解他们是负责什么工作的。

从这一点来讲，以人为本涵盖了两个涵义，对一个CEO而言。

第一，是放手让手下的人去做事情。

用人不疑是中国的一句老话。能够真正做到这一点人，往往会成为优秀的管理者。但许多的管理者——特别是越小越不景气的公司的管理者，他们自以为精通于某些领域的事务，或者的确精通于这个领域，而往往不会放心把重要的事情交给下属，喜欢在一边指手划脚。

这种干涉往往会带来致命性的结果，首先员工会感觉到管理者的不信任，这对于员工积极性的打击是十分巨大的。另外，管理者由于处在的位置不同，哪怕曾经熟悉某些专业领域（比如车间生产、物流管理等），可随着时间的推移以及各种信息的改变，会导致他对这个专业领域认知的偏差。如此所做出的干涉，若是付诸行动，对公司带来的影响便是毁灭性的。

而相反，知人善任，并且愿意放手的管理者，更容易维持公司的稳定繁荣。若是有合适的契机，这样的管理者更能够领导公司更进一步。

在这里，淘宝新任总裁陆兆禧的话或许可以给我们一些启发：“找合适的人干合适的事，我就是一个打杂的，给他们最大的后方支援。”对于CEO而言，能交给下属做的事情都不是重要的，把握企业的发展方向才最重要。“假如这个东西你盯着看，以后呢你就会想，下周要多赚多少钱，你对客户真正的需求把握就越来越搞不清楚。我只要知道这公司现在它的状况是健康的，客户声音不会变成负面的。”

第二，给员工归属感，激励员工。

韦尔奇坚持认为奖励分红不但要和公司而且还要与公司业绩挂钩，而且保证认真监督，在企业与企业之间，人与人之间都要有区别，其用意就是如果你赢了，大家都赢。所以现在GE有27000名员工拥有优先认股权。

除此之外，韦尔奇可以叫得出公司里1000个人的名字，并知道他们是负责什么工作的。他还定期去公司设立的管理大学克伦顿维尔，给公司的经理们上课。

我们可以看到，以人为本，给员工优厚福利，并且营造融洽公司氛围的CEO往往都能带领企业走向成功。

在中国，新任首富宗庆后的哇哈哈集团在某些程度上与GE类似，在娃哈哈的3万名正式员工中，大约1.7万人持有公司股份，占公司总股本的20%左右。

在宗庆后看来，管理一家企业，激励机制和竞争机制最重要。持股分红，就是一种很好的激励机制；每年根据业绩评级，好的破格提拔，不好的降低股权，是一种竞争机制，“否则，就算收入高，时间一长他也容易麻木。”

这种良好的机制带给哇哈哈的好处显而易见，在几年前与达能旷日持久的官司中，无论达能怎么“策反”娃哈哈内部人，竟无一人背叛宗庆后。

二．勇于创新近期最令人伤感的消息，莫过于柯达公司的破产。2013年1月24日，柯达宣布已向Centerbridge Partners LP融资8.44亿美元完成重组，预期2013年年中脱离破产期。但是，各界对柯达的乐观都一哂置之，“柯达已经是一家没落的公司”。

柯达和GE都具有悠久的历史，柯达创办至今131年，GE只比柯达早了4年，于1878年建立。但两者发展到现在，却是截然不同的命运。一个已经日薄西山，而另外一个，在2012年的世界五百强中排名第22。

是什么导致了这种迥异的命运？事实上，在1896年道琼斯指数开创时，通用电气就挂牌上市了。而值得注意的一点是，它是当时上市的公司中，唯一一家现在还上市的公司。可事实上那时到现在才不过一百年出头。

“公司的平均自然寿命应该长达两三个世纪。”德·赫斯在《充满生机》的公司中写道。但现实却是，公司捱不到晚年。

不如让我们将两家历史悠久的公司放在一起对比。

在中国人关于上个世纪90年代的记忆中，一定少不了柯达胶卷“分享此刻、分享生活”的广告词，以及遍布国内大小城市主要街区的近8000家柯达冲印店醒目的黄黑相间的标志。那时占据中国50%市场份额的柯达，几乎是百年历史之中最为辉煌的时刻。

但很快，随着数码相机的推出与普及，柯达公司迅速地没落下去。探究其没落的原因，我们会发现正是上世纪末的辉煌，让柯达的管理者对市场失去了应有的敏感性。

美国《大众科学》月刊网站在2012年11月25日评选了最近25年来的25项大的创新

技术和产品，其中第4项就是柯达公司于1991年推出的柯达数码相机系统，而具有讽刺意味的也正在于此。先于产业竞争对手而最早提出数码相机技术的柯达公司，最终却躺在自身的成绩单上停滞不前。让人扼腕的同时，却不由得让任何一个管理者深深警惕。

对于一个企业而言，创业难，但守成更难。无法让企业长期具有活力，是众多曾经的世界五百强湮没在历史长河中的主要原因。对于一个守成的管理者而言，克服这个难题最重的因素就是勇于变革。

皇家荷兰壳牌公司小组发现四个关键的特点，寿命长的公司对于环境敏感、犹豫有很强的归属感而有凝聚力，宽容，在财政方面谨慎。

让我们看看韦尔奇是怎么做的，他在上任之初，就大刀阔斧裁员20万，这令他成为了公司里人人畏惧的“中子弹杰克”，但这并不能影响他进行变革的决心。经过了一系列的变革，GE发生了剧变，虽然在过去它并没有多大建树，但在韦尔奇的掌管下，GE已从四平八稳的大公司变成了迅速扩张，不断加速发展的大公司。

对于比柯达还“老”的GE，这些年正是靠着如同韦尔奇这样勇于创新的CEO的领导，让它从一个单一领域的企业发展到今天涉及家用电器、资产服务、工业系统、信息服务、医疗系统、广播、塑料、发电电站系统和运输系统等众多领域的企业巨头。

关于CEO企业发展创新方面的问题，还可以用韦尔奇的一句话来形象地概述：“我的工作就是发现绝妙的想法，将其夸大，用闪电的速度在公司里拼命宣传，他告诉《工业周刊》说。“我坚信我的工作就是一只手里拿着一罐水，另一只手里拿着一罐肥料到处走动以使事业兴旺”

第二篇：韦尔奇成功秘诀

这是成为成功企业领导人的秘诀：

1.好的企业领袖必须尽一切办法去提升企业，把每一次与与昂的接触，作为评估，帮助他们建立自信。

拥有出色人才的企业，通常就能胜出。作为一名企业领袖，要把大部分时间与精力投入到三个方面：一是需要作出评价——确保知人善用，支持与提拔那些已经在合适岗位上发挥优秀的下属，调走那些配错职位和表现欠佳的人。二是需要展开培训活动——对员工进行指导和批评，协助他们提高各个方面的素质。三是需要帮助下属建立自信——激励、关心与认同下属。自信能令人充满动力，令他们有勇气去发掘潜能，接受挑战，达到与超越他们的梦想。

2.好的企业领袖，不仅要订立企业的目标，更要实现它。

如何达到目标？首先，说话不能模棱两可，否则，便不会成功。必须坚定不移地向所有人谈到目标。一些企业领袖通常犯的毛病是，只向亲信传达目标，永不会传至一线员工。

如果想让员工为达到企业目标而奋斗，当他们做出努力时，不妨要给予他们奖励，或加薪或发放花红，以表示重视与认同。

3.企业领袖要散发出正面能量与表现出乐观态度。

一位乐天的经理，不然会带出一个乐观进取的企业与机构。相反，一个面无笑容的经理，他的企业，也不会开心，不开心的企业，难以获胜。

4.企业领袖必须以公正、透明度和诚信，博得员工信任。

你的下属须经常知道自己的岗位，他们要知道业务状况等。有时

会有坏消息，例如裁员，这是任何人都不愿看见的，但你必须坦白公开，否则，你的企业将失去自信与活力。

好的企业领袖不会盗取别人的构思归功于自己，而领下属沮丧，不会媚上压下。因为他们自信成熟，了解到企业的成功会令整体获得赏识，有百利而无一害。遇到逆境，企业领袖会为员工承担责任。取得成功，他们会赏识员工，绝不吝啬。

5.企业领袖要敢于做出不受欢迎和大胆的决定。

第三篇：读杰克韦尔奇有感

读《杰克•韦尔奇自传》有感

作为20世纪最成功的CEO，杰克•韦尔奇从1981年入主通用电气到2001年退休，短短20年间，把一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。《杰克•韦尔奇自传》一书讲的就是这一位“全球第一CEO”进入通用电气后的经历。全书分为五部分:第一部分讲的是杰克•韦尔奇早年的生活以及成为通用电气CEO的过程；第二部分讲的是杰克•韦尔奇的管理理念和对通用电气的改革；第三、四部分讲的是通用电气扩张过程中面对的问题和改变；第五讲的是杰克•韦尔奇对以前的回顾和对未来的期盼。读了这本书，从一个学生的角度来说给我印象最深的是下面几方面：

一、杰克•韦尔奇非常重视竞争意识。无论是个人还是企业，竞争是使其向前发展、强大的一种内在的精神动力。杰克•韦尔奇说她的母亲让他懂得了竞争的价值，他则把这种价值观念注入通用电气的灵魂中。为了改变通用电气死气沉沉的官僚资本主义的氛围，使其成为一个具有可发展性，充满活力的企业。他逐步出售在通用电气集团内部中“无用”的资产，从出售中央空调业务部门到犹他国际再到出售通用电气传统的小家电业务。不但使通用集团完成了“瘦身”，而且回笼了资金，重现了企业的活力，让更多的人才与资源得以投入到集团的明星产业中。为了提高职员的竞争意识，使企业更具竞争力，杰克•韦尔奇提出了“活力曲线”即把全部职工分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。A类员工能享受B类员工数倍的工资与奖金以及职位升迁的机会，而C类员工就没有任何的奖金而且会被解雇。实质也就是“末位淘汰制”，这样提高职工在上进心，营造出一个积极的氛围。这种制度不但区分了各种人才有利于企业人才的储备，而且对于不适合这家企业的C类员工来说也是一种尊重。与其等到企业面临危机需要裁人时被裁掉，倒不如一早就把不合适的人辞退，这样企业能提供更多的帮助给被辞退者，也能使其更早找到另一份工作。当一些东西需要被放弃时，宁愿果断地做第一个放弃的人，不要做最后一个，这样你会有更多的空间可以运作。这是杰克•韦尔奇改造通用电气的一个基本原则。

“物竞天择，适者生存”这是人类得以发展的根本，也是每个人发展的动力。我们从小就活在一个竞争中的世界，从小时候在长辈面前争宠到以后的上学、毕业找工作，我们需要和太多形形色色的人竞争。但随着年龄的增加我们渐渐忘记了这个规律，变得泯然众已。当真正面临竞争的一刻我们会尽自己所能拼，但这种竞争思想是一种被动型的挣扎，就像一家即将面临破产的公司在赌博一样，赢就能起死回生，败就一切成空，而这一切都要看运气的脸色。就像杰克•韦尔奇所提倡的一样，我们要主动地去竞争，在竞争提高自己。在我看来，与别人争是容易的（当然并不是很容易赢），难的是与自己争，在日复一日平淡的生活中如何使自己保持强烈的进取心，而不被C类人同化。在杰克•韦尔奇改造通用电气上，凡是不合公司发展战略，不能提高公司竞争力的资产就勇于抛弃，这难道不也是我们保持竞争力的方法吗？

二、杰克•韦尔奇十分强调人的作用。在他看来人是一个企业最重要的组成部分，而精英人才就是一个企业最重要的资产。在提出六个西格玛的管理理念中，如何降低成本一直是企业管理的重要的组成部分，但他同时又提出最低成本，最高工资。对于那些公司基石的B类员工，和明星A类员工杰克•韦尔奇给予了优厚的待遇，用出售公司回笼而来的资金改善了员工的工作环境，在员工工作环境中修建了酒吧、健身房等，这让外界对他的能力产生了很多的质疑，但他坚持要让员工在舒适的环境中工作，这是提高公司效益的重要手段。对于那些A类员工与“高潜力”员工，他更使出浑身解数留下他们并提供机会帮助他们发展。杰克•韦尔奇重造了克罗顿维尔，这是一所为通用电气内部初中高级管理层，提供进修的学校，他聘请了各种知名的教授，杰克•韦尔奇自己也经常去那里与各个阶层管理者交流。杰克•韦尔奇厚待员工不仅仅从工资与职位上可以看出，从另一组数据上也清晰表现出来。杰克•韦尔奇1981年刚任董事长，职工的股票权益性收入为600万美元，到2001年的时候员工手上拥有的通用电气的股票价值达到120亿美元。“人的企业”一直是杰克•韦尔奇对企业文化建设的追求。他提出了“工作外露”的制度，鼓励职工对企业的不足与政策提出看法，还会定时提出一些问题要员工回答，同时他特别喜欢员工能对某一件事争论与创新。可以说通用电气的成功与杰克•韦尔奇这种与员工双赢的管理制度有着密切的关系，从许多员工加入爱尔梵协会为社区服务就可以看出企业员工以在通用电气工作为荣。

从通用电气反观中国的企业，克扣员工工资越来越成为一种常态，资方想尽一切办法压榨劳方的剩余价值，无薪加班、超时工作更是家常便饭；对于劳方跳槽更是一种潮流时尚。一个留不住人的企业，谈不上会如何长期发展；同样频繁的换工作对于个人的发展也不见得有什么好处。这是一种对彼此都不利的做法，当然可能短期会有一些好处，从长期来看善待员工，努力促进一种双赢的局面，才是企业发展壮大的大道。在平时的生活中，我们也应该善待身边的人，在追逐自己的利益的同时尽量不要损害他人的利益，与他人共同发展，前进。

三、杰克•韦尔奇很在意员工对企业价值观的认同。他把企业的人才分为四种：一是能完成预定目标并且认同企业的价值观;二是不能完成预定目标并且不认可企业价值观的，这两种在企业的前途是很清晰的。三是能完成预定目标的但不认可企业价值观的；四是不能完成预定目标但认可企业价值观的，在平常的企业中可能很多会选择留下第三种人才而不会要第四种，不过在杰克•韦尔奇眼中第三种是不可以被接受的，他会给第四种人更多证明自己的机会但不会给第三种人任何机会。对自己企业价值观的坚守是区别不同企业的一个最重要的一个标志，对同一个价值观认同，是一个企业内部组织文化的总要的组成部分，抛开价值观去讲企业文化是十分可笑的。为此杰克•韦尔奇开除过四个经理，就是因为他们无法理解企业的价值观，他还把企业的价值观浓缩成几句话印在卡片上，发给员工。

四、杰克•韦尔奇重视团结。他在序言就写到：“我讨厌不得不使用第一人称，因为我的一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的”“请读者们注意，你们在书中的每一页看到‘我’这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们”。当我读到这句话的时候，我坚信这不是一句客套话。在杰克•韦尔奇的职业生涯中，他就是通用集团大家庭中的领导者，组织者，从职位来看他高于其他人，但在他看来他与集团内任何的职员都是一样的，整个集团就是一个团队，每个成员都是为了让组织能更好地发展而奋斗。

由此可见，一个人的成功，有时候不仅仅是个人力量所能决定的，更是团队合作的产物。杰克·韦尔奇在开篇中短短的一段话，就让我认识到合作的重要性。人生活在社会中，就注定要与他人合作，因为事物之间是普遍联系的，我们不可能只生活在自己的圈子里。在现代企业中，团队合作有着无可比拟的力量，这种由若干成员组成的集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。当团队合作发挥其作用的时候，我们可以看到，集体力量远远大于个人力量。团队合作在企业管理中尤为重要，只有当每个成员都为企业的最高利益而并肩作战时，企业才能创造出最大的成果，来满足团队中个体的利益需求;也只有在这种情况下，个体才能发挥出自己最大的作用。

第四篇：韦尔奇领导秘诀》1

韦尔奇领导秘诀

第一课时

尊敬的各位老师，各位同学，大家好！

很高兴今天晚上能有一个和大家一起学习交流的机会，把我学习的《韦尔奇领导秘诀》跟大家做一个分享。

我之所以选择《韦尔奇领导秘诀》，原因在于很早以前就看过一本书叫《韦尔奇和张瑞敏的思想对话》，当时被他震撼。这次在学习的过程中，我一边看视频，一边看关于韦尔奇的书，更加全面地认识了这个人，从他身上看到了积极向上，不断革新的进取精神，给我很大的启发。

在美国《财富》杂志的评选中。GE（通用电器公司）连续四年高居“全球最受赞赏的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微软公司的得票率高出50%。GE的CEO韦尔奇由此被誉为20世纪最成功的首席执行官。作为当今世界上最受尊敬的企业家，韦尔奇对领导学和企业管理的贡献也许超过了任何同时代人。如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像韦尔奇一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少而又少。

本课程系统介绍韦尔奇领导秘诀和GE公司成功的管理之道，并通过分析我国企业存在的问题，提出适合中国企业的变革建议。《韦尔奇领导秘诀》这门课程，是韦尔奇与GE荣辱与共的传奇，是一门值得国有企业中、高层管理者，民营企业中、高层管理者，国家机关以及事业单位的领导者认真研读的一门课程，同时也是一门值得所有需要自我发展，自我规划，自我成长的人刻苦研究的一门课程。我们通过学习，会领悟韦尔奇的领导艺术，学习韦尔奇的创新精神，借鉴韦尔奇的组织管理方法，了解韦尔奇首创的无边界概念，掌握让顾客感受卓越品质的6西格玛管理方法。这些对于每一个人来说都是很重要的。

作为家庭教育指导师的我们，来自不同的岗位，我们要努力做好自己的各项工作。从小的范围来讲，我们在各自的岗位上创新，在各自的岗位上工作，要不断扩大自己工作的影响力。从指导家庭教育这个事情来说，一方面我们可以引导好自己的孩子，为孩子做出表率，在推广方面，我们要具备一定的组织，沟通、协调、创新能力，我们也要给自己定位，也要推销自己，也要经营自己。学习韦尔奇领导秘

诀，相信会给我们一些帮助。我将结合学习体会，把自己收获最大的地方跟大家分享交流，假如大家有兴趣的话，可以深入去研究、学习，相信你会受益匪浅的。在学习的过程，我找到了这门学科学习的指导提纲，发到我的博客上，供大家一起分享。

我一直在思考，如何将《韦尔奇领导秘诀》这些视频内容跟大家一起分享，之前也备好课，但是感觉那样近似照本宣科的分享似乎不太合适。所以，我又利用最近的一段时间好好研读了几本有关韦尔奇的书，结合视频课程，我打算将这门课程，我将围绕韦尔奇在GE不同时期所做的主要工作跟大家一起分享。围绕韦尔奇在GE的领导不同阶段，以总分总形式分三次把韦尔奇的领导秘诀介绍给大家，看看他是如何成功地领导ＧＥ创造了一个又一个奇迹。

第一次课，主要解决一下几个问题：

一． 全球瞩目的GE

你知道吗？——说起GE公司，很多人可能觉得离我们太遥远了，其实，我们的生活跟GE公司息息相关。大到飞机轮船，小到电灯电话，我们的生活离不开GE。随着GE公司的发展，其产品已经渗透在我们生活中的点点滴滴。

GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了GE。G E 是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，产品和服务从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。2004年，GE的销售收入达1524亿美元，在《商务周刊》当年评选的“全球股票市值最大1000家公司”中名列第一，“福布斯2000企业名录”中排名第二，《商业周刊》举办的“全球最有价值品牌评选”中排名第四。

二． 了不起的韦尔奇

1、基本情况

1935年11月19·一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。加入通用电气塑胶事业部；１９８１年４月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。

2、显著成绩

杰克·韦尔奇（Jack Welch）从1960年入主通用电气起，1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。在短短２０年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的１３０亿美元上升到了４８００亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。２００１年９月退休。他被誉为＂最受尊敬的ＣＥＯ＂，＂全球第一ＣＥＯ＂，＂美国当代最成功最伟大的企业家＂．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

3、韦尔奇的成功特质

1989年美国《财富》杂志介绍杰克-韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：

第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；

第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；

第三，坦诚待人；

第四，不要只是管理，要学会领导；

第五，在被迫改革之前,就进行改革；

第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。

杰克-韦尔奇的这些内在思想深深影响着G E的经营理念，同时也影响着GE的命运。

4、力量来源——母亲

对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知道儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”

韦尔奇从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她

总是把韦尔奇送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。

中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学。开始时，他感到非常沮丧，尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实”理论让他打起精神，到了学校。

刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。

杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。

三、课程结构的构建

1、讨厌官僚的韦尔奇

1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。一年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的评语。但是，让他失望的是，通用电气公司只按照标准给他加了1000美元。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。在这一刻，杰克感到这个公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他准备辞职。他的领导因此设宴挽留他最终留下了韦尔奇。古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”。多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。

2、善思进取的韦尔奇

1968年，因为韦尔奇出色的工作，让成为通用电气公司最年轻的一位总经理。这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”在工作中的努力和在工作中的智慧，让韦尔奇脱颖而出，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那个时候，美国经济开始萧条。韦尔奇洞察到变革的必要，提出居安思危。很多人都在质疑。韦尔奇回忆道：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。”像GE的家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。但当问到他们中的许多人时，他们会说：“哦，现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？” “这就够了，你还要干什么？”他们不能正视环境的变化。但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。

“把每一天都视为你到任的第一天”这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。

3、远见卓识的韦尔奇

GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，实施了四个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、实施了一系列新的战略。韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓。

1、对经营理念的变革——数一数二的战略愿景、面对现实、追求卓越

2、重新定义现代领导——管得越少越好、以人为本，造就全明星的领导团队、领导者要做传道士、领导要身体力行

3、对GE公司的组织变革——在组织结构上，推行扁平化的改革、在软环境方面，提出了“无边界”理念、群策群力的活动模式、高层变革，创立了GE管理运营系统

4、实施了一系列新的战略——从制造型企业向服务型企业转型、全球化战略、六西格玛战略、电子商务战略

杰克·韦尔奇在GE的变革是持续不断的，可以说，GE的辉煌正是跟这一个个变革紧密相连的。韦尔奇传奇的经历，也造就了GE传奇的历史。GE 的飞速发展，也印证着韦尔奇高超的领导艺术。韦尔奇的管理经验已经被全世界领导层所推崇，很多高层领导都关注韦尔奇，都在读有关韦尔奇的著作，都在学习韦尔奇。

我们也是非常幸运的，感谢中华家庭教育网，中华家庭教育研究院的各位老师为大家搭建了这样一个平台，给了我们这么难得的学习机会。我想，如果不是来参加家庭教育指导师的学习，不是参与中华家庭家庭教育EMBA班的学习，很多东西我着一辈子都不会接触到。现在认识到了，看到了就觉得更加珍惜了。记得饶艳老师曾经说过这样的话——“在你的生命中，总会有那么几个人走近你，为你推开一扇门，走进去，你会认识更多的人，他们将为你推开更多的门，让你看到更广的世界。”这句话给我很大的启发，再此要感恩所有关心帮助我的人。当我们用这样的心态去看人，看事情的时候，我们就能学到更多的东西。

作为家庭教育指导师，我们都需要有自己的人生规划，我们如何经营好自己的人生，设计好自己的道路，如何变革，如何做到数一数二，如何追求卓越，让我们共同的事业——家庭教育被更多的人所接受，如何做到无边界，这些都是可以给我们启发的。我将在下一次课中，给大家更详细的分享韦尔奇伟大的领导艺术。

谢谢大家的陪伴和鼓励！

第五篇：读《成功的秘诀》有感

今天，我读了《成功的秘诀》这篇短文，给我了很大的启示。

这篇文章讲了一位青年人曾经请教爱因斯坦成功的秘诀，爱因斯坦写给青年人一个公式：W=X+Y+Z，W代表成功，X表示艰苦的努力，Y代表正确的方法，Z表示少说空话，其中X是最根本的、起决定作用的。

爱因斯坦说的一点儿也没错，如果你希望成功，必须艰苦努力，使用正确的方法，少说空话。可有的同学认为：“我也不用努力，反正常言道：‘失败是成功之母，没有失败就没有成功。’第一次失败了，还有第二次嘛！”这句俗话是千真万确的，可是这些同学的做法却不对，你不总结失败的原因，你不再努力，怎见得成功？

一位科学家曾经说过：“天才是百分之九十九的汗水加上百分之一的灵感。”只要你在失败之后总结经验，刻苦努力，像爱因斯坦说的那样做，你就会成功。到时候，你也许会发现，自己也是一个天才。