企业档案人员绩效管理及运用

第一篇：企业档案人员绩效管理及运用

企业档案人员绩效管理及运用

曾旺辉黎永索

现代企业绩效管理作为一种先进管理思想和方法, 已经在国内外现代企业中得到了广泛的应用, 并取得了很好的效果。近年来国内部分现代引进这一先进管理理念与模式, 亦取得了令人瞩目的进展, 从而引起了各界的普遍关注。越来越多的企业引入了现代企业绩效管理, 用以分析企业自身的运行状况, 发现存在的问题,为现代企业管理层科学决策提供大量的信息资料, 引导和激励工作人员更好地工作。绩效管理在很大程度上提升了现代企业的竞争能力与发展水平。档案人员绩效管理的必要性

绩效管理是人力资源管理职能中的一项重要任务。绩效管理既包括对一个企事业组织对下属某一个部门或单位绩效评估, 又包括对组织中某一个人的绩效评估。绩效评估就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考评在培养优秀档案人员队伍、变革与创新档案工作、塑造档案人员核心竞争优势方面具有重要意义。

1.1 绩效管理有利于档案人才队伍的建设

绩效考评是通过系统的方法对档案人员的工作行为和效果的评估。档案人员绩效考评必将给档案队伍带来生机与活力。

1.1.1 绩效考评是选拔档案人才的组织行为科学

合理的绩效考评, 能够坚持正确的选人用人标准, 增强档案人员甄选标准的有效性, 完善科学的引才机制, 合理配置档案人员, 使档案人员岗位设置和档案队伍建设规划, 更符合档案工作规范化、科学化要求。

1.1.2 绩效管理能完善科学的用人机制

实施绩效管理, 明确档案人员岗位职能、职责, 对档案人员关键绩效指标进行有效的量化,有计划与适时地运用档案人员, 能提高工作绩效, 完成档案管理目标任务。

1.1.3 绩效管理能营造良好的人才竞争环境

随着时间推移, 档案人员知识、技能、体力等方面会不适应要求, 出现价值减损现象。绩效考评则既能发现和解决档案工作存在问题帮助档案人员发现不足, 科学地制定职业生涯规划,又能有效进行薪酬激励和人员更新, 增强档案人员凝聚力与创造力, 吸引留住优秀人才。通过绩效考评构建重才爱才的环境, 提升档案人员整体素质, 就能适应变革创新的客观要求, 持续地最大限度发挥档案人员的潜在价值。

1.2 绩效管理是科学的效益型管理

档案人员管理作为一种重要的管理活动,必须遵循效益原, 而绩效考评则能保证对档案人员的管理活动不断取得效益。档案部门的绩效是与档案人员的绩效紧密相连的, 提高档案人员的绩效, 进而提高组织的管理绩效和战略绩效, 实现个人利益与组织利益的有机结合。

1.3 绩效管理能提升档案人员的综合素质和能力

档案工作活力的源泉在于档案人员的创造力和积极性。通过绩效考评, 对档案人员客观评价, 可、准确识别和长足发展“人”的潜力, 运以充分挖掘用激励机制, 实行奖优罚劣, 激发主观能动性, 调动档案人员提高素质的自觉性, 帮助档案人员确认优, 从而发挥聪明才智, 充分发挥

档案工作在全面建设小康社会中传承文化、服务社会、造福人民的特殊作用, 促进档案工作更加适应现代化建设的需要。

1.4 档案人员绩效管理具有竞争导向

绩效考评能创造优胜淘劣的竞争环境, 增加档案人员竞争意识。绩效考评展开各种有组 织的良性竞争, 营造出档案部门内部的竞争氛围, 可以造就优秀人才, 培养档案人员的进取心、毅力和大胆精神, 使他们全面施展才能, 为档案事业发展贡献力量。通过绩效考评中的管理能力、技能、思维考评, 能发现档案工作各层次最合理的管理人才, 充分开发档案部门的人力资源总体能量, 增强档案部门综合竞争力。通过考评分值的公开, 使绩效考评发挥成就激励和危机激励的作用, 形成公平竞争、不断进取的良好氛围。

1.5 绩效管理是档案人员自我实现的需要

随着社会进步和教育程度的不断提高, 档案人员素质发生很大变化, 档案部门中“知识型”人员的比重增加, 他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。档案人员规划自己、满足实现自我的需要期待着绩效管理。绩效考评具有导向和指南作用, 对档案人员自我发展进行引导,帮助档案人员确定工作目标, 提高工作满意感和成就感； 帮助档案人员明确岗位职责、基本要求和工作内容, 提高组织意识和主人翁意识； 绩效考评为档案人员的成长进步和施展才能创造了有利条件, 档案人员努力完成组织目标, 从而满足自尊和自我实现的需要。企业档案人员绩效管理的原则

鉴于现代企业的特点, 引入绩效管理体制对提升现代企业管理水平和员工工作的积极 性, 推进企业全面发展有着相当重要的作用。绩效管理是实行现代企业科学化、规范化管理的重要手段, 是体现科学管理水平的一个重要标志, 是时代发展的需要, 是引进竞争机制的具体体现。

企业档案人员要建立和运用优良的绩效管理与评价机制, 应遵循四条原则:

2.1 工作目标和管理评价目的一致性原则。这个原则也可以理解为现代企业绩效管理中的战略性原则。企业的绩效管理一方面要从企业发展的全局和战略的高度去进行规划, 保证绩效管理目标与企业的战略目标保持一致, 这样企业的绩效管理才会不至于偏离企业发展的方向。另一方面, 在绩效管理体系的设计过程中要妥善、正确处理好企业短期利益与长远利益的关系, 以期实现利益最大化和企业的可持续发展, 务使企业的绩效管理体系的设计符合企业战略管理的需要, 促进企业战略目标的实现, 尽可能使企业的绩效管理体系为企业的长远目标服务。

2.2 引导和激励的原则。绩效管理与考核采取奖励正确的原则。在激励文化中, 隐含的意思是,“没有得到奖励就是惩罚”绩效管理的结果应仅用于激励目的, 在过错惩罚方面应另外进行独立考核。绩效考核的结果仅是绩效管理过程的一部分, 在完成绩效过程中考核者更多的要着重发挥指导、培训功能, 让被考核者积极主动地向绩效提升努力。借此, 企业绩效管理必然会最大限度挖掘员工潜力, 提高员工绩效, 进而实现企业绩效提高的目标。

2.3 客观、公正、准确、全面地评价队伍个体, 以利于队伍成长的原则。现代企业绩效管理目标、考核标准的制定以及考核程序、监控、反馈、评估、利用等应该讲是一套相对客观的体系, 但由于绩效管理针对的对象不同, 且绩效管理的具体过程都离不开不同的人去操作, 这就是绩效管理中必然出现的主观性和人为性。因此, 要求绩效管理做到绝对的公平、公正是不现实的。而追求绩效管理结果的相对公正性是绩效管理工作的永恒目标。

2.4 科学性与实用性的原则。现代企业绩效管理是企业从传统的经验管理向现代科学管理过渡的一个重要管理手段。但是不少企业在引进各式各样的绩效管理体制后, 不但没有使绩效管理收到预期的效果, 甚至成为企业管理上的某种缺陷。这就涉及到一个重要的方面, 就是要强调的科学性、实用性与可操作性的原则问题。这也是任何一项管理体系或管理制度在实施过程中都要

面对的一个共性的问题。企业绩效管理体系的科学性、实用性与可操作性的原则是验证企业绩效管理方案可行性的必要手段, 没有一定程度的科学性、实用性与可操作性的原则保障, 什么样的绩效管理方案也很难在企业管理中得以推进。档案人员绩效考评要素

建立科学、合理的绩效考评办法, 应以一定的原则为指导, 科学选取档案人员绩效考评内容。

3.1 以德为先

科学的考评应该把德放在首位。要用德才兼备, 以德为先的标准培养、考核、选拔和任用档案人员。在“德“方面, 主要考核档案人员的思想品德、职业道德、工作作风。档案人员应具有高尚的精神境界和道德情操、正确的价值取向和行为准则, 树立正确的职业道德观念, 热爱档案工作。有强烈的进取精神和求知欲, 努力适应信息社会的需要。认真履行职责, 踏实肯干、认真负责钻研档案业务、有高度责任感； 把服务视为档案工作的根本, 做到既热情周到、耐心细致, 又迅速准确,优质高效。

3.2 以能力为本

能力是档案人员工作业绩的基础和潜在条件。对能力的考评应在素质考察的基础上, 结合实际工作中的具体表现来判断。能力包括知识、专业、技能等内容。

3.2.1 知识水平

档案人员要有档案管理的理论、业务知识和其他相关知识, 不断拓宽和完善知识结构。可以将平时考评与阶段性考评相结合, 采取笔试、口试等形式。例如, 考察档案人员对档案管理新规定、新办法是否了解和掌握, 是否会应用于实际工作。考评内容除了档案工作知识外, 应有适当的新知识和工作发展前沿或动态, 促进档案人员不断学习新知识、新技能, 跟上时代发展。

3.2.2 学习能力

我们所处的是以知识为核心的时代, 知识成为影响人们生活、工作和学习的最重要的资 源。这就要求档案人员具有学习能力, 善于学习档案专业的新理论、新技术, 不断获取新知识,能够将知识融会贯通并运用于档案工作实践。

3.2.3 业务能力

业务能力是档案人员顺利履行岗位职责必须的素养、经验和技能。社会经济与科学技术发展给档案工作提出了更新更高的要求, 档案人员应树立全新理念, 熟悉档案部门业务活动, 了解其动态变化, 对档案工作发展方向有具体而清晰的认识； 熟悉档案管理的全过程和具体内容, 了解档案工作基本要求与处理流程, 掌握操作技术, 能够进行文件处理和档案管理。

3.2.4 技术能力

随着社会信息化的发展, 档案工作从内容到形式、管理方式到开发利用都融进了高新技 术成分现代科学技术在档案领域的广泛应用以及档案事业的发展, 需要档案人员素质与档案事业全面协调可持续发展相适应, 实现档案的现代化管理。

3.2.5 其他能力

能力是直接影响档案工作效率, 使活动顺利完成的个性特征。要顺利完成工作活动, 必须依靠多种能力的综合运用。因此, 对档案人员绩效考评还包括: 协调能力、分析能力、创新能力、写作能力等。在考评中应针对档案部门实际和档案人员构成特点, 有所侧重, 区别对待。

3.3 以业绩为重

业绩考评是对档案人员承担各项工作任务或履行职责的直接结果进行评价, 是绩效考评的核心和重点。业绩是档案机构对档案人员的最终期望, 是档案人员的工作效率和效果, 可以从工

作数量质量、效率等方面进行评价。不仅要考核档案人员工作完成状况, 更重要的是通过考核完成工作的过程、方式, 来评估其工作能力、态度和职业道德素质以及可发展的潜力。

结束语

现代企业的管理水平, 决定了现代企业的运行效率、发展方向。现代企业只有在一整套科学合理的绩效管理体系下运行, 管理者才能敏锐地发现、解决问题； 员工的工作热情、积极性和其潜能才能最大限度地释放出来, 创造高绩效； 现代企业才能更加适应时代的发展, 在信息时代、知识经济中获得更大的发展。绩效管理要体现现代管理的人性化, 把人作为最重要的资源, 对档案人员的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况进行考评, 充分考虑档案人员的成长特点和价值, 合理安排工作, 通过全面的人力资源开发计划和组织文化建设, 使用科学的管理方法, 使档案人员在工作中发挥主动性和创造性, 提高工作业绩, 为达到组织发展目标高工作效率做出最大贡献。

第二篇：企业绩效管理

企业绩效管理

【摘 要】 从油瓶倒了该谁扶这一问题出发，在对问题进行分析之后，导入企业绩效管理的问题，通过对绩效管理的研究，提出企业如何构建有效绩效管理的方法和理念，以及在实施绩效管理过程中应该注意的误区。

【关键词】 绩效管理

一.引言

由一个很经典的问题“油瓶倒了该谁扶”引发出了很多种答案，第一种答案是：油瓶倒了我来扶，原因很简单，即使不是自己的责任，也要先解决损失问题。第二种答案是油瓶倒了找人扶，谁的责任谁承担。第三种答案是：油瓶倒了无人扶。第四种答案是：油瓶倒了先不扶。这个问题之所以有趣，是因为在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。其实该问题的根源在于，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，绩效考核指标和依据依靠几个部门配合才能完成，人力资源部门一家是无法完成的。因此，一旦某个指标没有达到，绩效考核的“主要任务”就变成可推诿责任了。

二.企业绩效管理

实施绩效管理，前提是要让每一个员工都有明确的目标。因此除了必要的员工角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。绩效管理包括四个阶段： 计划阶段、辅导与实施阶段、考核与评估阶段、反馈面谈阶段。很多时候，我们的主要精力用于“寻找借口，并推卸责任”。通过对事不对人的质询会议，使企业的业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距、找出原因，并提出提高业绩的方案。通过改进行动，将改进方案落实到行动上。企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。要为绩效考核创建一种环境和氛围。必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变企业整体环境来促进绩效考核，目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价，而绩效管理是管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题，解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。管理者学习并有效的运用这个工具，将绩效考评真正变为绩效管理。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节。计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个绩效，是在整个绩效期间一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导。实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会出现出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终保持优势。

三.绩效管理循序渐进

绩效管理第一阶段的工作要点是确定绩效管理目标。要注意三点：让员工了解公司的战略，让员工参与绩效计划的设计，绩效指标应该定量和定性相结合。第二阶段的成功与否在于沟通，沟通的目的旨在让每个员工在理解公司的经营目标、经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，同时促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便在后期执行阶段进行监督、控制与协调。进入第三阶段，就需要对员工在过去一段时间里的工作成果以及工作行为进行评价了。这一过程一般是要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划来对员工的业绩进行评价。在最终的绩效评价结果生效之前，企业主管还必须与下级就评价结果进行沟通，一方面是为了使主管和员工对员工的绩效达成情况形成共识，使员工接受绩效评价结果； 另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制订来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效；同时这一过程也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。

四.绩效管理的误区

误区一： 缺乏明确的绩效考评定位。绩效考评是绩效管理的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效管理工作的管理目标是什么。考评的定位直接影响到考评的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。

误区二： 绩效指标的确定缺乏科学性。不少企业的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，而很多工作仅仅靠经营指标是不可以充分衡量的。由于所采用的指标多为评价性的描述，不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，而行为性的描述，则可以进行客观评价。

误区三： 绩效考评的周期设置不尽合理。所谓评价的周期，就是指多长时间进行一次评价，多数企业都是一年进行一次评价，也有一些企业一个季度或者半年评价一次，还有一些企业一个月评价一次。

误区四： 重考核，轻沟通。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为： 计划、执行、考核、反馈四个部分，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。

误区五： 实施主体角色错位。企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。

五.结论

如果绩效考核只注重结果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸责任，而不是去思考如何解决问题，如何改善提高。当责任比改善更为组织内所关注时，这个组织就注定是没有未来的。当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外。综上所述，作为推行企业员工绩效考核工作的各级领导和人力资源工作者，作为被考核对象，要认真对待绩效考核工作，进而整合企业资源，优化人力资源，使企业在激烈竞争与飞速变化的市场环境中立于不败之地，让企业产品的质量、成本、新品研发的速度，都达到更高的水平。

【参考文献】

[1] 徐东等.管理评价学[M].长沙：国防科技大学出版社.1997.[2] 马璐，黎志成.企业绩效评价系统的问题与内涵[J].武汉理工大学学报：信息与管理工程版，2004.[3] 侯坤著.绩效管理制度设计[M].中国工人出版社，2004.[4] 赵敏.高校人力资源绩效管理体系设计与评价研究[D].华北电力大学，2009.[5] 杨杰，方俐洛，凌文铨.绩效评价的若干问题[J].应用心理学.2000.作者简介：朱筱琪，（1993-），女，安徽合肥人，安徽大学2015级会计学硕士，研究方向：财务会计。

第三篇：浅谈企业绩效管理

浅谈企业绩效管理

浅谈企业绩效管理

针对这种种原因，现在提出了绩效管理，提出它是因为绩效管理是能够带来利益的，主要是三个对象：1.对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（４）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。2.对经理的利益（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（４）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3.对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（４）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工。

这时就有了两个概念：即绩效考核和绩效管理。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面就是绩效管理。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。

看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点：一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。我们提出了绩效管理，但要想我们的企业成为赢家还要讲方法：常用的绩效考评方法首先是：1.雇员比较系统：雇员比较系统包括三种考评方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比较法：平行比较法是员工和员工的平行比较。硬性分布法：硬性分布就是强迫给员工分布。尺度评价表法, 行为定位等级评价法2.行为观察量表法:行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。优点是有效指导员工行为.有利于监控员工行为.有利于反馈。缺点是花大量精力和时间开发.每一种工作需要一种单独的工具.除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际。3.关键事件法:关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。优点是有理有据.若及时反馈，可提高员工绩效.成本很低缺点是有积累小过失之嫌.不可单独作为考核工具。其次是目标管理.目标管理又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价。优点是有利于工作行为与组织整体目标一致.实用且费用低.为控制提供明确的标准.有利于沟通.有利于更好地开发人力资源.减少工作中的冲突和紊乱.提供更好的目标评价准则.更准确地判别什么是需要解决的问题.促进人才的发展和提高.使工作任务和人员安排一致。缺点是经常不被使用者接纳.绩效标准因员工不同而不同.短期行为.不可控制因素.运气。我们说完了方法，还有一反面是我们所必须注意的，就是误区：(1)像我(2)晕轮效应(3)政治压力(4)宽厚性误差与严厉性误差(5)相比错误（6）盲点（7）近期行为偏见（8）从众心理（9）趋中趋势（10）个人偏见/定式。误区找到了，就要对我门提出另一个要求，就是避免误区，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录。(2)晕轮效应，关键事件法。(3)政治压力，同他自己的短期目标来比。(4)宽厚性误差与严厉性误差，强制分布法。(5)相比错误，采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。（6）盲点，做职位分析。（7）近期行为偏见，关键事件法。（8）从众心理，只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趋中趋势，正态分布的曲线。（10）个人偏见/定式，在脑子里格外的注意一下，警惕一下。绩效考核有四个模块：设立目标，表现反馈，技能评估，员工发展，四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程。做了绩效考核，它的结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。管理者就可以制订员工发展规划，根据员工有待发展提高的方面，制订一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。

绩效考评后通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。针对这四种结果就要有不同的应对方法：第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况，应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策’所致。”，遇见这种情况这时候宜采用接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，马上去收集证据，是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，平常没观察到。第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。第四种，很难处理。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，象可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。

绩效管理是给企业带来竞争优势的，第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。

市场的瞬息万变对企业绩效管理不断提出新的需求，我们已迈进新世纪，我们的管理思想也要打破旧思想，随着市场的变化不断进步，超越传统，改革创新，现如今提出了绩效管理，可以帮企业更多更好的留住人才，以便人才为企业做出充足的贡献，让企业获取更多的效益，攀上一个个历史的高点，创造更多的辉煌。这时，企业如何充分利用绩效管理的优势成为其最重要的事情。对于我自身来说也是一件重要的事情。

第四篇：企业绩效管理

企业绩效管理

“古代剑客们在与对手狭路相逢时,无论对手有多么强大,就算对方是天下第一剑客。明知不敌,也要亮出自己的宝剑。即使倒在对手的剑下,也虽败犹荣,这就是亮剑精神。剑锋所指,所向披靡。”每当回想起李云龙在军校毕业论文演讲中阐述的这段激昂文字,都使我激动不已。现在处于和平年代,所以这种有勇有谋的“亮剑精神”实在是匮乏,我们很多的企业奋力在激烈的红海商战中拼杀着,但他们似乎缺少了这种所向披靡的坚定信念,也许正因为此,我们很多的学者、管理学家们纷纷从《亮剑》谈到了企业管理,认为《亮剑》中的不少内容都能给企业管理有所借鉴。

既然各位大家都在这个话题上大抒己见,各显高论,那我也来凑个热闹,在这抛砖引玉了。今天我想谈得是企业的绩效管理,那么这和《亮剑》又有什么关系了?首先我们要理解什么是绩效管理以及绩效管理对于企业来说有什么重要意义。

绩效是指为了实现企业的全体目标,构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的,为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。我们就需要引入绩效管理的这个概念,绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。其实在很久以前,我们的先人就已经在运用绩效管理了,这就是《尚书·尧典》中描述的“纳于大麓,暴风骤雨弗迷……”,可见当时尧将帝位禅让给舜之前,也对其进行了绩效评估。这可能就是最早的绩效管理了,但当时他们可能并不知晓这个名词。

万变不离其宗,一个企业是由企业员工组成的,我们单从企业的“企”字就可以看出“人”对企业的重要性。把“企”拆开,可看到是“人”和“止”两个字,也就是说,当把“人”字移开,企业就变成“止”了。当然这也许只是一个巧合,但是企业员工的给企业带来的影响确实是极大的。

现在我们都在提倡资源整合、优化资源等等,而人力资源就是这些资源当中最主要和最有影响力的。不论我们有多么深刻的管理理念,还是有多么先进的科学技术,或是有多么实用的工艺流程,最终来使用他们,发挥他们作用的主体都只有一个,那就是我们所说的企业员工。同样的管理理念,同样的科学技术,同样的工艺流程,同样的主体,但是最后出来的效果却会不同,这就是因为主体自身的变量在起作用。当某个员工在进行一项工作时,当他心情很愉悦,对工作积极性很高的时候,那么他的工作成果一定会很不错;反之,心情糟糕,抱着应付了事的态度来进行这项工作,只要能顺利完成这项工作我们恐怕都要拜神感谢菩萨了。两种结果截然不同,反映了一个事实,就是作为主体的企业员工对业务上的成果和企业的目标的达成的影响是非常之大的。

正是因为如此,绩效管理对于企业来说也是非常重要的,为了让企业员工能达成共识,主观、能动的去实现业务上的成果和企业的目标,我们就要通过绩效管理来对企业员工进行管理和交流,从而提升企业员工的主观能动性,让企业员工能更积极的去面对他们的工作。在这方面,《亮剑》中的独立团的团长李云龙和政委赵刚就做的很不错,也正因为如此,他们把曾经的一支元气大伤的“豆腐军”迅速改变成为善打硬仗、敢啃硬骨头、令敌闻之胆寒的常胜之师。

第五篇：关于企业绩效管理

关于企业绩效管理

★ 目标清晰 —— 个人目标、团队目标、企业发展目标高度统一 ★ 职责明确 —— 组织结构简单，以岗定人，责任明确

★ 流程高效 —— 提升员工工作效率，创造企业最大利润

★ 考核到位 —— 奖罚分明，调动员工积极性，激发其潜能 ★ 激励机制 —— 建立各部门与个人科学的薪酬与激励体系 ★ 双赢系统 —— 制定让企业与员工双赢的绩效管理系统

企业经营的核心就是结果，绩效管理就是达成企业的结果。

1.把一成不变的工资结构划分成：固定型和变动性。找出每个部门的关键指标，所谓关键指标也就是经常按照这个员工在工作中出现的差错。我们现在让员工清楚明白我们做哪些事情承担什么责任。我做好了我能拿多少绩效，所谓的绩效也就是员工能拿多少钱，要让员工自己能够清楚知晓算出来。

绩效开始步骤： → 一线调研 → 数据分析 → 战略研讨 → 找出病根

→ 出具方案 → 细节碰撞 → 复检定向 → 方案导入