第一篇：产业发展模式
产业发展模式
立足标准化示范养殖园区建设标准要求，按照示范先行、规模高效的原则，“专业化生产、规模化经营、标准化管理”的工业化理念，探索运用多种发展模式，做强做大羊产业。
（一）公司+基地模式
利用国企的运营资本和管理理念，打造一批产业带动性强的集团公司（龙头企业）。强化基地、带动农户、延深产业链，走“产、供、销”一条龙、捆绑式服务的合同管理模式：集团公司+养殖基地+农户。实行从饲料、种羊供应，养殖技术承保，到产品合同回收的订单发展模式。
（二）专业合作社模式
通过建立养殖专业合作社，利用合作化发展的优势抵御市场风险，进而实现逐步壮大的发展模式：专业养殖场—养殖小区—养殖园区—养殖合作社。
（三）专业化发展模式
由家庭承包牧场、草坡、耕地种草，辅以作物秸秆及自产饲料，采取舍、放结合，农、牧结合的发展方式。专业户发展具有规模相对较小，机制灵活，适应市场变动能力较强的特点。
第二篇：滨州市铝产业发展模式
滨州市铝产业发展模式
滨州铝合金产能占全省的90%,超过了全国的1/6,是全国铝行业的领跑者。今年1-7月,全国铜加工投资同比增长-2.1%,铝加工投资同比增长仅6%,增速大幅回落；而滨州铝加工业投资增长却达10%以上,领先全国。预计到“十三五”末,滨州市铝产业产值将达到5000亿元,成为全国最大的铝产品基地。
一、全产业链条模式
（一）眼睛向下，延伸产业链条
滨州市围绕魏桥创业、创新集团、滨州活塞、盟威集团等34家涉铝企业，在降低生产成本、做长产业链条上做文章，形成了“铝矿石-原铝-工业铝型材-铝精深加工制品”上下游配套的全产业链条模式,2014年全市产电解铝636万吨、铝材加工420万吨,铝产业产值达1780亿元,利润114亿元,实现了国内同行业能耗最低、效率最高、效益最好,各项经济指标位列全国同行业第一。以魏桥创业集团为例，魏桥创业集团在保持世界上最大棉纺织企业的同时,不断完善产业链。以高档纺织产品为主体,建立了大型热电联产项目，为消化富余电力,建立了电解铝项目,终端产品是液态铝或铝锭，创造了业内公认的“魏桥模式”,即“铝电网一体化、上下游一体化”的发展模式,提前3年完成了“打造铝业世界第一”的目标。
（二）低成本，成为招商引资无形磁场。2014年6月,滨州市政府与北汽集团在滨州经济技术开发区签约,北汽集团在滨州规划建设总投资138亿元,建设以发动机缸体、缸盖、曲轴、活塞以及变速器壳体和差速器壳体有关零部件为核心业务的大型汽车零部件生产基地。8月16日,北汽集团滨州汽车零部件生产基地奠基,开工建设铸造中心、机加中心两个生产厂区,总占地面积17万平方米,建筑面积9万平方米,今年底即可投产。这是世界500强之一的北汽集团在外埠投资建设的最大的汽车零部件生产基地。项目投产后,每年可利用40万吨铝液,年可节省成本开支4.8亿元。
二、全球配置资源节能模式
（一）加强产学研合作，保持全球领先。长期以来,魏桥创业集团、中国宏桥集团坚持科技投入优先的原则,研发投入每年均超过销售收入的3%,2014年更是达到了销售收入的3.66%，在生态环保与节能、信息化与智能化方面，始终与东北大学设计研究院等保持长期的战略合作。
（二）全球配置资源，节约成本。铝企业的原料是铝土矿,但国内资源少、品位低、价格高,必须面向全球配置资源,从国外进口。
1、魏桥创业印尼建设园区。前年初,印尼政府要禁止铝土矿石出口。在滨州市委、市政府支持下,魏桥创业果断决策,与印尼哈利达集团、韦立投资合资15亿美元,在印尼建设年加工400万吨氧化铝生产线,并同步建设热电 厂、码头等设施。该项目入选2014年亚太经合组织领导人峰会上中印尼两国进行经济合作交流的3大项目之一,也是新一届印尼总统佐科建设的10大园区之一。
2、中国宏桥集团几内亚矿区项目。矿区设计能力1000万吨/年。未来3年,可实现铝土矿通过能力3000万吨/年,可安排当地约5000人就业。所产铝土矿，通过海上航行,经好望角、印度洋、马六甲海峡、南中国海,抵达烟台港,再装船中转,到达滨州港区码头。
毕林林
第三篇：《学习借鉴华茂模式发展肉鸡产业》演讲稿
学习借鉴华茂模式让小肉鸡孵出大产业
尊敬的各位领导、各位同事：大家好！
丹凤的葡萄酒名扬四海，日今的‚华茂模式‛又成为了我们丹凤又一张的新名片。‚产—加—销一条龙，贸—工—农一体化‛的丹凤‚华茂模式‛让小肉鸡孵出了大产业。让我们共同步入这一前景光明的生财之道，共同打造一张‚走出陕西、领跑西北、唱响全国‛的商洛名片。
其实，‚华茂模式‛的核心在于‚合拍政策、挖掘潜力、延长链条‛。‚华茂模式‛在我们商洛前景不可估量。
从二00八年至今的三年间，丹凤华茂牧业从无到有，从小到大，已经形成了年产值八个亿的产业链。那么，到底是什么让不起眼的小肉鸡‚孵‛出了大产业？
是政府务实的理念为‚华茂模式‛提供了襁褓。增加农民收入是各级党委政府发展高效农业的核心。按照‚抓农业产业化就是扶持农业，扶持龙头企业就是扶持农民‛的发展趋势，丹凤县委政府审时夺势，迅速把肉鸡产业作为‚农业增效、农民增收‛经济增长切入点，于2008年初，全力支持省劳模、全国再就业先进个人张丹英领办的华茂牧业公司落户丹凤，带领三十万丹凤人坚定不移地步入‚龙头带动、市场拉动、品牌助推、科技保障、金融支持‛的肉鸡发展之路，策划了‚亿只肉鸡示范县‛，‚华茂现代农业示范园‛等项目，制定了《亿只肉鸡发展规划》，出台了《发展畜牧业优惠政策》，采取‚科技支撑、项目承载、政策支持，综合服务‛的措施强力推进，得到了省市发改、财政、农业、畜牧、扶贫等部门项目资金大力支持。我国肉鸡产业起步晚，未受计划经济束缚，已发展成为整个养殖业乃至大农业范畴中产业化程度最高、带动相关产业最多、出口创汇最大的一个产业。肉鸡产业的快速发展，带动了养殖业、饲料业、兽药和生物制品、运输业、餐饮业、加工业等相关行业的同步发展。因此，我们有理由相信，在‚华茂模式‛中能干出大事业。
是大基地规模化生产保证了‚华茂牧业‛身强力壮。政府依托龙头企业发展肉鸡产业顺应政策民心，在县委政府的坚定支持下，在‚312‛国道丹凤段的丹江两岸，在郁郁葱葱的林海山腰，一个个现代化养殖小区、一栋栋标准化肉鸡大棚已经构成了一道道的靓丽风景。目前，全县16个镇已经建成万只肉鸡大棚630个，肉鸡年饲养能力达到了5000万只，肉鸡存栏600万只，出栏3000万只。按照‚龙头企业+合作社+基地‛的形式组织大基地规模化生产，按照‚良种同源、生产良法、管理精细、高产高效‛的要求，实行‚统一设计圈舍、统一供应鸡苗、统一供应饲料、统一程序防疫、统一技术标准、统一回收产品、统一加工销售、统一合作方式‛的标准化管理，以华茂‚八统一管理‛为核心的肉鸡标准化生产模式，得到了省市领导和专家的充分肯定，在全省范围内广泛推广。和丹凤一样，我市的其它六个兄弟县区具有同样的区位优势、自然资源，因此，借鉴‚华茂模式‛也一定能够在兄弟县区把肉鸡产业蛋糕做大做甜。
是大园区现代化加工保证了经济和社会效益双赢。华茂牧业在增强自身实力的同时增加了农民收入，成为了肉鸡养
殖户的靠山。龙驹寨镇养鸡大户袁宏高兴地说：‚今年出栏6万只鸡，每只鸡纯利润2元钱。跟着华茂牧业，养‘合同鸡’、吃‘合同料’、卖‘合同价’，降低了风险、增加了效益‛。今日，华茂公司的年销售收入2.8亿元，整个肉鸡产业链产值8个亿，使得近三十万丹凤庄稼人年均养鸡增收了220元。从2009年10月华茂牧业公司形成了千万只肉鸡的生产
能力，正式投产日屠宰1万只的肉鸡屠宰线，到2011年10月，已建成2.4万只的肉鸡屠宰加工生产线、日产230吨饲料厂、10万套种鸡场、年入孵3000万枚种蛋的孵化场、库容1200吨冷库，日处理500吨的污水处理厂，经济、社会、环保效益可见一斑。借鉴‚华茂模式‛，在全市范围内大基地生产，那将会使肉鸡产业羽翼更加丰满，机体更加强壮，前景更加光明。
是全国大市场销售造就了响当当的‚商凤‛品牌。肉鸡生产具有生产周期短、饲料转化率高、经济效益显著等特点，比其他产业更能体现农民增收、农业增效、企业赢利的功能。当今，食品安全时刻牵动每个消费者敏感的神经，名牌效应威力无比。基于此点。丹凤县委县政府从战略利益出发，在产业发展之初就要求牢固树立‚质量安全‛的思想，始终把保证肉鸡产品质量安全作为肉鸡产业健康发展的生命线，按照‚肉鸡良种化、养殖设施化、生产规范化、防疫制度化和监管常态化‛的要求，全程搞好服务和监管。丹凤华茂注册的‚商凤‛牌系列肉鸡产品通过了农业部无公害产品认证，在陕西、甘肃、成都、宁夏、青海、西宁等省市建起了26个销售网点，冷鲜肉鸡占领了全
省80%的市场份额。企业不断发展壮大，一跃成为了全省肉鸡规模最大、西北地区屈指可数的集肉鸡生产、加工、销售为一体的现代化肉鸡生产龙头企业。呈现了‚产-加-销一条龙，贸-工-农一体化的发展格局。因此，我们有理由放手一搏，以肉鸡生产为平台，用‚华茂模式‛共同打造商洛生态鸡品牌。
数华彩乐章，还看明朝。丹凤力争通过三年努力，建成产业化链条完整的亿只肉鸡示范县，围绕‚打造西北第一生态鸡品牌‛目标，把华茂公司打造成为国家级农业产业化重点企业，我们要‚走出陕西、领跑西北、唱响全国‛！
让我们学习借鉴华茂肉鸡模式，抓住‚鸡‛（机）遇，共谋突破发展！
让我们相互学习，互相促进、协作共赢、锻造品牌、共建商洛美好未来！
谢谢大家！
第四篇：首钢发展文化创意产业模式研究
首钢发展文化创意产业模式研究
——兼论首钢发展文化创意产业促进其他产业的升级与发展
【摘要】文化创意产业已经被国家、北京市列入优先发展的产业，被视为是最有前途的阳光产业。文化创意产业不仅本身能够生产出文化产品，形成经济发展重要源泉，同时还能够与其他产业相结合，促进其他产业的升级与发展，使文化创意产业在城市经济发展格局中形成效益倍增效应。因此极有必要对文化创意产业的发展路径与模式进行分析，了解其在社会经济发展中的功能，以便更好地促进推动首钢文化创意产业的良性发展。
【关键词】文化创意产业发展模式
2006年，党和国家关于文化建设的第一个中长期规划《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》提出一系列发展文化创意产业的重要政策。
2007年1月，胡锦涛同志在中央政治局集体学习时强调，我们要使网络文化成为传播先进文化、促进社会和谐的重要阵地。要鼓励创新、利用后发优势，《纲要》提出积极发展以数字化生产、网络化传播为主要特征的数字内容产业，应是提升我国文化竞争能力的发展重点。以科技提升传统文化，积极利用现代科技改造和提升传统文化，推动传统文化市场的转型升级。
党的十七大报告提出，要“运用高新技术创新文化生产方式，培育新的文化业态”，更加明确了我国文化创意产业的发展方向。
2011年3月，国务院副总理王岐山强调，北京文化创意产业的战略定位：一是北京应成为国内发展文化创意产业的示范性领先城市，成为文化创意产业发展的总部基地和文化产品交易基地；二是北京应成为我国参与全球文化和文化产业竞争的基地或窗口，成为我国对外进行文化传播和文化产品出口的基地。
2010年1月，刘淇同志在市委九届十一次全会上的讲话中提出:“大力发展优势产业, 积极培育首都经济新的增长点。着力抓好文化创意产业的发展,以发展文化创意产业为新的引擎, 推动产业升级, 重点扶持影视业、出版业、演出业、艺术品经营业、动漫和网络游戏业等六个行业中心。”
第五篇：电影产业发展模式谈之一(好莱坞模式)
好莱坞本是一个地名，位于美国加利福尼亚州洛杉矶市的西北郊区。原为一僻静村庄，因具备拍摄电影外景的各种条件，1908年后美国各地的制片商陆续向此处集中。美国八大影片公司均创办于此。遂逐渐成为美国电影制片业的中心，因此，习惯上把“好莱坞”作为“美国电影业”的同义语。
进入20世纪后期，传统的好莱坞八大制片公司都不同程度地进行了产业的调整和组合，形成了一些规模更大的产业集团，进入了一个所谓的 “巨兽时代”。正是借助于这种优化组合，好莱坞电影企业加速了资本的积聚与集中，扩大了资产规模，依靠发达的资本市场与高新技术产业融合，提高了市场竞争力。例如，时代华纳（Time Warner）、迪斯尼（Disney）等集团先是通过控制生产、发行和放映完成了纵向整合，继而又通过跨媒介经营、硬件和软件经营共同开发进行了横向整合，同时通过国际分工灵活而符合成本效益地使用资本、劳动力，进行了全球范围的整合。
1．“好莱坞”资本国际化和国际资本“好莱坞”化。
好莱坞如果做为美国电影的代名词应该诞生于19世纪20年代，其创始人多为从东欧移民至美国的犹太人家族。一直流传于好莱坞多年的电影业“八大金刚”的说法——好莱坞的八家电影制片公司，即20世纪福克斯（20th Century Fox）、迪斯尼、米高梅（Metro-Goldwyn-Mayer, Inc.）、派拉蒙（Paramount）、索尼（Sony Pictures）、环球（Universalpictures）、华纳兄弟（Warner Bros.）、梦工厂（DreamWorks）凭借其强大的资本,几乎垄断了美国的电影产业。这八大电影公司都是美国电影出口协会（MPEAA）的成员公司。这些成员公司每年出品的影片数量，能占到美国电影数量总数的60%到70%，其余的30%大多是独立电影制片公司出品的。据洛杉矶经济发展顾问公司统计，好莱坞电影工业停摆一天将损失9000万美元，连续一个月停摆损失则将超过27亿美元。
在本土市场饱和后，具有一般资本禀赋及特征的美国电影产业资本开始向国外市场和非影院市场拓展。迪斯尼的掌门人迈克尔“艾斯纳(Michael Eisner)认为，“美国的娱乐产业不是世界的美国化，而是娱乐的全球化。”这个观点强调，至少在娱乐界，“全球化”不等同于“美国化”。如果说早年的“美国化”是文化帝国主义及其侵略、扩张的一种表现，那么近年的“全球化”则是20世纪70年代后全球相连的金融和管理效应所造成的一种新的格局。资本超越国界的全球性迅速流动造成出口型的跨国、多国公司特别是服务业的兴旺，同时也造成传统工业尤其是制造业的相对衰落。新的国际型经济正逐步完善，高速的资本流动打破了传统的时空概念，速度和效率就意味着利润和优势。虽然在世界的格局里，“中心”与“边缘”的不平等继续存在，但是国家对经济的控制力已经大大减弱，跨国资本在国际舞台上正扮演着越来越重要的角色。
反映在影视界，平面整合与垂直整合愈演愈烈。如今几个大财团拥有全球大量的影视、娱乐产业。迪斯尼由动画片进入故事片，进而其资本开始进入图书、画册出版，游乐园营造、旅馆、观光游轮，录像产品和播放平台发展，甚至购买美国三大媒体之一的美国广播公司(ABC)，显示出惊人的资本实力。由于成功的资本运营，电影周边产品的利润开始超过票房。1990年，美国本土的录像收入已经高于票房收入，而票房的收入只不过是周边产品收入的十分之一，所以票房已经不再是决定一部电影成败的主要指标。到2003年，电子游戏的收入也已超过票房收入，这也正是像最新的《星球大战前传3》这样的大片也要同步或迅速发行电子游戏产品的原因。娱乐产业在全球化时代的新变化要求在考虑投资一部电影之前，不仅要关心预计的票房，而且更重要的是要关注这部电影能否产生、如何延伸有利可图的周边产品。
毫无疑问，由于国际资本运营，不论是作为产业还是作为概念，新好莱坞早已出现，新的全球化投资与生产格局也已经形成。新格局的特点之一是娱乐产业的多国投资与跨国产权与资本运营。如今好莱坞资产业主包括由法国、加拿大、日本（如索尼公司）、澳大利亚（如默多克集团）等国的机构。新格局的特点之二是资本的“灵活积累”，不仅限于国内，更分散在海外。著名导演约翰”福特（John Ford）说，如今“你无法在地理上确定好莱坞：我们根本不知道好莱坞在哪里”。当然，不知道并不意味着好莱坞不存在，而意味着它“无所不在”的全球化投资与生产格局。中国的盗版影碟也说明了好莱坞在中国的影响。无疑，盗版已经在中国造就了一批业余的好莱坞影片“专家”。由于资本的灵活积累，多国投资合拍如今成为正常运作。其实，由于美国政府一度反对国内大财团的经济垄断，好莱坞从20世纪40年代起就开始主动向海外发展。从1950年到1973年，只有60%的美国影片完全在美国国内生产。海外劳工低廉是早期海外策略的决定因素之一。1949年，在海外生产的美国电影仅19部，1969年则增至183部，多数在欧洲拍摄。今日的全球化格局更要求以全球预售权的经费来预支基于洛杉矶的拍摄工作。为此，好莱坞早就开始购买或合营海外的发行公司和电影院线，以达到共担投资、票房风险的目的。到了20世纪90年代，作为全球发行公司的华纳已在世界各大都市经营多厅的“华纳影城”，在中国也不例外。
类似“华纳中国”这样的子公司表明，全球化的新格局要求各个生产层面的重新分工、组合。与以往好莱坞片厂一统天下的经营不同，如今创意、投资、制作、道具、服装、音乐、宣传等程序可以在世界不同地方灵活多样地分期进行，在艺术（编剧、对话、导演、明星、音乐、歌曲）、金融（集资、预售）、法律（版权）等各方面分别处理。制片商与发行商订合同，分账预支筹款。制片商再与众多的专业中小公司（演员代理、摄影器材、特技制作）联系，产生配套流水作业。签约的投资、发行公司往往拥有连锁录像店、有线电视等娱乐平台，所以万一票房不佳，周边产品还可以保证扭亏为盈。
与过去文化帝国主义的策略不同，全球化的文化产业允许权力的不连贯性、多边性和多方向性，由此产生市场的灵活性和消费的多样性。参照美国福特汽车公司的国际市场口号：“要成为多国集团，就必须在各地都成为本土的。”类似的营销概念还有如20世纪80年代在日本产生的一个新词：“土著化”；在英语世界产生的另一个词：glocal，即将“全球”(global)和“本土”（local）两词合二为一。全球与本土因此相辅相成。跨国资本需要世界各地的本土市场，本土的发展也需要跨国资本的投入。哥伦比亚(亚洲)电影公司以北美发行权为交换投资冯小刚的贺岁片《大腕》(2001)，索尼公司以同样方式加盟张艺谋的武侠片《英雄》(2002)，其中的道理就是全球资本与本土文化的互动。资本获取最佳利润的逻辑要求全球化不能、也不可能是全球的同一化，因为不同的本土市场需要不同的产品，李安的《卧虎藏龙》(1999)在欧美和中国迥然不同的票房证明了这个逻辑。还有就是成立于1924年，曾是美国电影和好莱坞的象征的米高梅电影公司2005年被以索尼为首的国际财团出资48亿美元收购。索尼此次不惜重金通过资本运作收购米高梅，就是看中了米高梅所拥有的4000多部电影的资料库，和美国电影市场50%的影片资源。
2．好莱坞与风险投资。
由于资本（尤其是风险资本）的高逐利性和电影业资本投入的产业特点，越来越多的资本从华尔街流向好莱坞电影公司，美林（Merrill Lynch）和摩根斯坦利（Morganstanley），为了同一个目标也走到了一起！我们用一个真实场景描绘来说明这一点：
2005 年初的某一天，Entertainment 的CEO马尔沃（Marvel），在派拉蒙Sherry Lansing 剧院200个座位前面，正向坐在他面前的和传统戏剧生涯完全不搭界，对戏服也不感兴趣的，几十年来对好莱坞敬而远之的华尔街投资家们进行游说，或者说是一场路演，其目标是说服这些人借给他5亿美元，或者更多。用来说服他们的砝码是Captain America、Nick Fury 和The Avengers一样的超级英雄角色。2005年五一过后，Marvel为其接下来的 10部大片融资 5.25亿美元—— 10部喜剧动作大片，每部约1.65亿美元。金融界已经认识到了电影市场的无限潜力。这个交易如成功达成，华尔街将帮助Marvel获得独立的创造力，从一个只拥有电影制作许可证的空壳公司变为一个真正的制片者，并建立起一座电影博物馆。由以上场景为代表的现象证明，风险投资的介入正在改变电影的融资方式，而且可能在不久的将来，也许会改变电影制作的方式。其实电影业的这种融资并不是什么新鲜事，不同的只是融资规模和融资主体的范围越来越大。2004年，美国风险投资规模额达 20亿美元，来自华尔街的美林和瑞士信贷第一波士顿为迪斯尼、派拉蒙和华纳兄弟等与顶级私人股本投资者们牵线搭桥，成功为其部分电影融资。
华尔街也介入了并购领域。2004年索尼和康卡斯特联合并购米高梅时，也是在三大私募基金 Providence Equity Partners, Texas Pacific Group和DLJ Merchant Banking Partners 加入后才在当年9月成功达成交易。维亚康姆（Viacom）竞购梦工场时也是得到了来自私人股本风险投资的支持才得以成功，the Weinstein Co.也得到了类似基金的注入。
持续上升的制作和营销成本令电影制造商们不得不想方设法如饥似渴地寻找资本。华尔街过去对电影业敬而远之，然而，由 DVD销售和版权海外转让带来的稳定收入让该产业值至少500 亿美元，这对于风险资本来讲已经到了投资范畴。虽然电影这种文化产品的生产过程和其他行业，例如房地产和IT 业大相径庭，风险投资也必须对一个从前陌生的产业熟悉以后才能考虑投资，但资本回报最大化的天性使华尔街的风险投资很快进入了电影产业。
虽然如今的影业巨头们可以负担所有电影制作成本，但在媒体投资高度多元化的今天，电影公司必须与风险稍小的广播业、平面媒体、因特网和出版业竞争，这还不包括要面对来自投资者的压力。现在的电影工业只不过是媒体业中的一小部分。在维亚康姆拆分之前，每年派拉蒙所创造的产值仅占其营业额的10%。与此同时，电影产业的资本密集程度正变得越来越高，2004年平均每部电影的制作和推广成本加在一起约为9800 万美元。环球电影公司的《金刚》（King Kong）（2005）成本高达2.07亿。如果电影公司每年制作20 到24 部电影，他们本身的财力仅够制作12 部左右。因此他们愿意拿出很大一部分利润来再次融资，分散潜在的风险。
而风险资本的大量进入就意味着，电影公司的财务数据对第三方投资者正变得越来越透明，这对电影工业来说是一个严峻的考验，因为这个产业的财务状况一直是比较朦胧。有人预言这个产业已经成熟，其融资法律体系应该变得越来越完善。这不仅仅是就大的电影公司而言，对这个行业的一些小公司来说也应该这样，例如《地狱曲折》（Hellbent）和纪录片The Hunting of the President 的分销商，同性恋电视网here!的创始人Regent entertainment去年秋天由美林主导为其成功融资5000万美元。这些钱被用来支付该公司接下来三年的动作片的推广费用。
“对于华尔街来说，挑战在于得找到合适的客户。” 曾在华尔街工作过，Regent的 CEO Stephen P.Jarchow认为，“除了那些主要的电影制作公司外，没有几家小公司的财务体系井然，它们不习惯华尔街那套不厌其烦精密严谨的测算，只使随便推算臆测，这势必会导致矛盾。”而对于好莱坞来说，潜在的融资机会越来越多，因为电影产业对于资金的需求正在增长。全球存款大量充斥在银行内，投资者们都在寻求新的、投资回报率更高的机会。如果按揭贷款和负债可以转化为债券，那么电影公司电影投拍计划中电影未来的DVD销售收入和票房收入一样能转化为债券，华尔街对此一直很感兴趣。事实上有很多钱还没能找到可拍的电影。
由私人股本和投资银行资金构成的风险投资在进入电影产业的同时，也就向电影产业融资主流渠道——商业银行的地位发起了挑战。所以，商业银行已经引入处理数据的科学，对电影业的艺术性施压。
最近六部奥斯卡最佳影片中，摩根大通银行为《百万美元宝贝》、《美丽心灵》、《美国美人》和《角斗士》等四部影片进行了融资。它在商业银行融资市场中占据80% 份额。摩根大通银行作为资本家，对他们手中的电影由谁主演并不关心，对会见大明星之类的也没什么兴趣。但是，他们却设计了一个精确测量、降低风险的系统——一个电影上映表现情况的独家数据库，其中变量包括电影的上映日期和类型等等。因此，这些银行家们对夏季档期推出的恐怖片，圣诞节首映的浪漫喜剧的市场反应情况一清二楚。在用他们的电子数据表做完详细的投资规划之后，风险投资家们同时为一家电影公司的几部电影提供融资服务。银行再将负债处理成更小，更便于投资的比例后卖给其他银行，将风险从资产负债表中剥离。最终，它只需监督制片商不超过预算即可。作为整个行业的债主，如果足够多元化，就能很大地减少整个投资组合的亏损风险。尽管摩根大通并未披露相关数字，然而舆论认为其战绩优良。然而这些贷款仅仅只涉及到了电影制作这一环节。
现在，电影的市场推广和发行成本高昂，票房收入只是能够取得补偿的来源之一，因此制片人必须从更广阔的意义上来理解何谓电影融资。这也是为什么如今电影公司和私募资金频频联姻，并向着进化的方向前行。电影的收入来源的多元化，使更多潜在的现金流来偿还债务。同样，当所有的电影债券化之后，成功电影带来的收入可以抵消那些失败电影带来的损失，即使当DVD销售上升之后到达平稳期，电影收益多元化也能够让风险投资相信能收回他们的投资，只要电影的格式标准一换，又将带来新的利润。
电影产品链条化的开发极大刺激了风险投资者们对电影产业的投入。2004年夏，派拉蒙成立了 Melrose Partners，成功融资2.31美元，这些钱用来支付派拉蒙出产的每部电影的20%制作成本。如同海鲜餐厅针对顾客们不同的口味和预算提供各种美味大餐一样，美林将 Melrose Partners 剪切成三块：高收益债、低收益债和优先股，分别吸引不同的投资者：银行投资主要债券，机构投资者和投资基金500 万或1000万美元为投资单位选择风险较高的投资品种。2004 年6 月基金认购完毕，为《坏女孩》和《世界大战》的拍摄提供融资。当获得票房收入、DVD收入和电视转播权销售收入后，清偿了债务，投资者们也开始收回相应的现金回报。
2004年夏，瑞士信贷第一波士顿为王国电影公司（kingdom films）发行了价值 3.7亿美元的证券，其中Kingdom占40%股权，包括王国将以迪斯尼或试金石的商标贴牌制作发行的32部动作片。信贷额度基于票房销售收入、销售、DVD和电视版权。到了秋天，在Relativity Media组织的一场交易中，华纳兄弟与Virtual studios完成了5.28亿美元的融资，为接下来包括《the Good German》和《Poseidon》在内的六部影片完成了铺路工作。
总部位于洛杉矶的Union Patriot Capital基金是帮助单个电影融资，然后引入投资基金投资者和银行投资者，这个基金为the Lions Gate旗下尼古拉斯"凯奇主演的《战争之王》安排了3500万美元的融资，引入了花旗银行和投资基金Fortress investments 和D.B.Zwirn & Co.。
电影产业是私募基金尚未占据主导地位的最大产业。由于电影融资需求预计会上升，华尔街和好莱坞倾向于寻求新的合作方式，例如，离开 Disney以后，Weinstein兄弟加盟投资银行高盛，为创造他们自己的电影制作公司筹集亿万美元。2005年10 月，他们从私募基金GLG Partners、Perry Capital 和WPP 集团那里募得4.9亿美元的投资。2005年夏天，曾促成Melrose交易的前派拉蒙公司发展部的高级副总裁Isaac Palmer加盟了纽约投资基金Fortress Investments。
与传统产业不同，电影业对于风险投资来讲，还有一个吸引点在于，投资对象如果不能按时还债，投资者最后面对的并不是完全没有还款能力的企业家，而是颇有实力和能量的制片人。如果投资失败，投资者会把所投资电影的知识产权收归己有。
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