曾经门庭冷落的正大广场商业改造后“起死回生”范文

第一篇：曾经门庭冷落的正大广场商业改造后“起死回生”范文

曾经门庭冷落的正大广场商业改造后“起死回生”

选择ZARA，还是Armani？中产阶级，还是游客？一个曾经门庭冷落的大型购物中心，经过一系列商业改造后起死回生。

3月28日中午，车身喷有“正大广场”字样的大型巴士停在了正大广场的西门外，从车上鱼贯而下的五十多位乘客穿着一望即知的办公室上班装，他们分别来自周围的银行、律所或公司。

这些乘客在正大广场用完午餐闲逛片刻后，将在西门外等候巴士回公司。每个工作日的11点半至13点半，两辆印有“正大广场”字样的巴士，会穿梭在上海浦东陆家嘴地区的130幢写字楼间。它们循环接送着那些不愿吃外卖简餐的公司人。

“如果没有班车，我可能不会去正大广场吃午饭。”在浦发银行(36.50,0.20,0.55%,吧)信用卡中心工作的张捷一直觉得去正大广场的路程很尴尬——走路嫌远，打车嫌近。正大广场的免费班车出现前，张捷每日的午餐基本以外卖为主。但是在正大广场里，有近七十家餐厅供张捷选择。“提供班车对双方都有好处，既解决了周围白领的吃饭问题，也增加了餐厅的午间营收。” 上海帝泰发展有限公司的副总裁兼总裁助理陈亦军说。帝泰目前负责正大广场的经营管理。班车服务出现在2005年8月之后，很多变化都发生在那一年的8月之后，比如正大广场的起死回生。

正大广场是浦东陆家嘴地区唯一的超级购物中心。“唯一”意味着，在130多幢写字楼中间，在上海最高档的滨江住宅区边上，在每年近千万的游客眼前，就只有一座面积达25万平方米的超级购物中心。

但唯一并不意味着一定赚钱。事实上截至 >> 2005年8月，这座当时开业已近三年的超级购物中心，只有45%的出租率，其6楼之上的五层楼面几乎全部空置。

问题出在哪里？从正大广场的英文名称“Super Brand Mall”(超级品牌中心)上可以看出，在开业初期，正大广场试图把自己定位成国际一线品牌的集中地，而同期开业的恒隆广场也是这样定位。

但恒隆广场的位置显然更好。它位于黄浦江西岸，地处南京西路商圈，如今已是一线品牌在上海扎堆的地方。由此可以想象，当时的正大广场处在地理位置和顾客定位的双重尴尬之中。

2005年8月，帝泰公司总裁司徒文聪及其团队接手了正大广场。他们所做的第一件事，是耗时3个月对周边人群发出了上千份市场调查问卷，被访者均为在附近工作的公司人和高档楼盘的业主。

2006年初，正大广场根据市场的反馈进行重新定位，把“超级品牌中心”变成了“华东地区最大的家庭娱乐购物中心”。

这意味着，正大广场主动放弃了其门口的上千万游客——东方明珠

(12.00,0.39,3.36%,吧)每年吸引着过千万游客，这是与之相邻的正大广场的现成客流。“游客没有忠诚度，可能他一辈子就来上海一次。”面对业内同行的质疑，司徒文聪及其团队做出这样的解释。

“华东地区最大的家庭娱乐购物中心”包涵两层意思：正大广场的目标不是浦东或上海，而是整个华东地区；消费单位以家庭为主。

这个“家庭”是指一线城市数量快速增长的中产阶层家庭。为期三个月的调查结果显示：只要有合适的场所，中高收入的家庭愿意在那里渡过周末。

陈亦军描绘的周末场景是：小孩在玩具反斗城搭积木或在溜冰场上课；妈妈去美容中心做SPA；爸爸在书店打发时间，随后一家人吃完饭开车离去。

重新定位被证明是正确的，玩具反斗城很快在正大广场内开设了中国旗舰店，还有“汤姆熊欢乐世界”的上海旗舰店。

但是正大广场还需要符合定位的服饰品牌。“中产阶层的家庭不需要经常购买LV、GUCCI，他们需要的是价格适中同时兼具品位和品质的商品，比如ZARA、H&M。”新的管理者认为，这些来自欧洲的知名大众服饰品牌可能比Armani更适合正大广场。

但是和国际一线品牌一样，ZARA、H&M等品牌也不愿意去浦东。“要将一个购物中心做死容易，但要将它由死做活，非常困难。”陈亦军说。

在ZARA明确表示不会去正大广场后，司徒文聪请人做了一个1:300的广场模型，10层楼，每一层都能单独抽出来。

ZARA的CEO只答应给司徒文聪半小时。于是，他带着这只模型，去了西班牙，从马德里坐车搭船赶到ZARA总部。没想到，费尽周折与对方相谈了半个多小时后，ZARA当时给与的回复还是“暂时不考虑去浦东”。合作未成，但ZARA与司徒文聪见面的消息却在业内传开，尤其是同时在谈的H&M也得知了这个信息。这几个定位相同的品牌总是统一行动，ZARA与正大谈合作的消息无疑搅动了一池春水。2006年秋末冬初，“不知怎么”，H&M、ZARA、C&A突然间都同意与正大广场签约。

正大广场在重新定位规划店铺布局时，就将一楼定位成旗舰店区域，预留了很多个2000平方米的位置供那些品牌选择。

ZARA、H&M这样的品牌，对店铺面积需求量大，同时在服饰业内具有旗帜意义，“如果ZRRA也认你了，没理由佐丹奴不认你吧。”陈亦军说。

目前正大广场的商铺出租率是99%，1楼、2楼和3楼是多家服饰品牌的旗舰店。这些区域原本并非空置，要腾挪出这些空间就意味着原来的商户必须迁离。负责这次大迁离的陈亦军自诩为“正大广场动迁组组长”。2006年，正大广场进行了大范围的客户洗牌。“那些不符合新定位的客户必须离开或者调动位置，低楼层的好位置必须留给符合定位的客户。”

陈亦军带领的动迁小组，找到上百家商户挨个谈判，但是没有人愿意搬——因为一直以来，6楼之上被戏称为“废墟”，谁会愿意去“废墟”开店。

2006年中期，陈亦军开始集中精力在大众书局身上下功夫。当时大众书局的位置在3楼到4楼的中庭斜坡上，占地八百多平方米。如今这个位置留给了

Jack&Joans和VeroModa的旗舰店。大众书局迁至8楼，占地超过五千多平方米。

大众书局搬到8楼后，果然成功地提升了8楼的人气。但是，与大众书局的谈判一开始也并不顺利。陈亦军知道大众书局担心搬到楼上后影响营业额。于是他对大众书局的负责人说：“书店不需要依靠楼层低来吸引客人，整个陆家嘴

(24.21,0.59,2.50%,吧)地区就这么一家大书店，就是搬到10楼，要买书的人也会来。”其实，陈亦军事先已经了解到，大众书局在收购了思考乐之后，打算以综合性书商的姿态在上海扩大品牌影响力，但是800平方米的空间不够用，除了卖书几乎什么都做不了。徐军是大众书局正大店的店长，和正大广场的协商持续了将近半年，在搬到8楼之前，大众书局自己测算了8楼的人流量，即便

是在双休日，每天到8楼的人流也不超过1000人。“不可能不担心，毕竟很少有书店开在那么高的楼层。”徐军说。当时在3楼的大众书局每天客流三千多人，开业当年就实现盈利，虽然一直有扩大店面的想法，但搬到8楼还是很冒险。尽管有顾虑，为了扩大面积的大众书局在8楼的新店还是于2007年3月开张了。正大广场取消了大众书局的底租，以提成方式作为租金，这对大众书局来说是很好的条件，“书店是聚集人气的场所，我们和对面那个歌城往8楼一扎，人流就慢慢往上走了。”徐军说。

大众书局在8楼的店面呈醒目的狭长型。现在，在每个工作日的下午三点左右，书店中的咖啡吧常聚集着许多谈论公务的商务人士。目前大众书局正大店周末每天的客流量大约在四五千人，虽然人数不及位于徐家汇商圈的大众书局美罗店，但书局营销部经理贺群星透露的数字是，正大店的成交率和购买量高于徐家汇美罗城店，大众书局正大店的客人中每三人就有一人会买书，而徐汇店是每六个客人才有一人买书。对大众书局来说，正大广场在2005年8月之后变化的不仅是定位，还有管理商户的模式。正大广场成立了一个租户协调部，周旭光和他的两个同事负责215家商户间的协调。这个协调包括商户间的营销联盟，也包括商户对物业部门的任何一个要求。

“比方说，我要在门前搞一个促销活动，不需要和物业部门打招呼，只要给周旭光打个电话就行了。”汤姆熊欢乐世界正大店经理张伯男，在调来浦东之前的经历是，如果想在某个购物中心内办促销活动，就必须和物业部门、市场部门分别打招呼，“我不可能认识每一个部门的人，这种沟通会浪费很多时间。”

周旭光在接到张伯男的电话后，会挨个去各部门提出活动申请，随后再将各部门的想法反馈给汤姆熊。“不是商户的每一个要求都会得到百分百的满足，这中间需要互相妥协，而我们的任务就是促成这种妥协。”

汤姆熊欢乐世界是以游艺机为主的游艺城。张伯男意识到，游艺城和餐厅之间可以形成营销联盟，客人吃完饭来游艺城玩，或是在游艺城消费后去餐厅吃饭。但是来自台湾的张伯男并不认识那70家餐厅的负责人，“如果要一家家地去谈，实在很恐怖。”张伯男跑去找周旭光，周负责150家商户，其中不乏餐厅。商谈结果是许多餐厅不做营销已经每天客满，没必要和汤姆熊合作让出部分利润。于是，周旭光帮忙牵线，促成了汤姆熊与一些刚进入正大广场、需要提升人气的餐厅合作，“我们更了解每个租户当下的需求，容易做到投其所好。”周如是说。张伯男第一次去正大广场是在2004年，是和友人一同闲逛，当时还在汤姆熊台湾总部的他完全不能想象汤姆熊会在这里开店，“那时根本没有人。”2007年初，他正式接手汤姆熊正大店，时常能看见几个在上海置业的台湾艺人带着小孩出现在汤姆熊。“现在周末时，我都不想去店里，都是人，好吵的。”张伯男嘴上这样说着，脸上却流露出满意的表情。

第二篇：正大灯饰广场2012总经理述职报告

正大灯饰广场 2012经理述职报告

2012年很快就要过去了，为了总结经验吸取教训，更好地指导明年的工作，本人对自己一年来所做的事情作了一个认真的总结，企业要先生存再发展，无疑离不开商场良好的营运系统，而营运细分下来又包括：文化建设、人事管理、行政公关、考核制度、物价质检、商品陈列、活动策划、营销宣传、卖场规划、店容店貌、财务保障、物业安全等。

因在《2012正大灯饰广场运营总结》中重要问题已经分析，所以主要针对本人工作中的不足来谈一下自己的想法和见解，主要有四方面：卖场营运、现场管理、实时沟通和企业文化

一、卖场营运：

现我主要针对我指责范围内的工作做一个精简的分析回顾。

1、建立制度。我结合公司的实际情况于2012年3月底编制了正大灯饰广场《营业员管理制度》，4、5月份我充分利用晨会的时间让全体员工对《营业员管理制度》进行了系统的学习和培训，既然是营业员管理制度，那么就要全面和系统，包括：公司的理念与服务准则、职业道德规范、上下班规范、行为规范、岗位要求与工作职责、日工作流程、投诉处理、纪律与奖惩。

2、制度的推行。麻雀虽小，但我想也应该五脏俱全。因为一个公司的软文化和制度最需要时间的鉴证，任何一个刚有制度的公司都要结合实际，一年、两年、三年……，在实践中检验真理的存在性、真实性，然后才能形成自己公司特有的企业文化、管理制度和营运系统。鉴于我们灯饰商场之前一直没有系统的管理制度，大多数营业员根本就没有进行过系统的管理、培训和考核，所以一开始推行我们的《营业员管理制度》有很大的阻力。自己犹豫过、踟蹰过、放弃过。但经过一段时间的思想斗争，我认为这是正常现象，因为自己并没有坚持，执行力度上不去，所以不会达到我想要的结果。我并没有忘记自己的职责和义务，在晨会上对营业员点名考勤，并开展特色晨会，建立学习型的组织团队，我们做过游戏，讲过故事，批评过，表扬过。目的就是为了让员工融入到我们这个集体与团队里面，我想只有彼此消除隔膜和猜疑，才能在信任的基础之上展开良好的工作。

3、营业中。我不定时和商场主管去检查营业员的仪容仪表，卖场区域卫生，商品陈立以及商品价签，发现我们的员工很多都没有化淡妆的习惯，发色穿着也不注意，在卖场私自会客，私自打牌，大吃大喝的现象比比皆是，对正大的企业文化和管理制度一概不知，我感到有压力，但也看到了潜力，因为这正是考验我、检测我、发挥我的平台，所以我拿出来四个月的时间对员工进行培训、监督、教育、考核、沟通。每周周三进行卫生大检查，检查结果每周一公示在宣传栏上面，已达到警示的目的。并与后期相继出台了营业员考勤制度、营业员晨会管理、卖场卫生区域的规范和每周三（周五）卫生大检查检查、卖场安全消防体系和营业员消防知识的培训和考核。经过全体同仁的努力商场的店容店貌，员工的综合素质、服从力、执行力度也有了明显的提高。

二、现场管理

商场营运的一个重要战场就是卖场，也就是现场，现场管理是一门科学和艺术，去年重点做了以下四点工作：

1、强化现场管理 主要包括：营业员仪容仪表、工装的规范检查、卖场卫生区域的日常检查和大检查、物价质量的检查和培训、卖场营业区域的商品陈列规范、营业员的销售技巧、服务技巧、各专柜销售业绩的统计与分析、顾客的投诉处理及问题收集。虽然知道自我应该做什么，但自己在很多工作上做的都不扎实，因为我们商场的部门很不健全，这些事情如果只靠一个人去完成很难达到管理的效果，因为现场管理需要管理部门和考核部门相互进行监督和考核，工作成绩才能立竿见影。

2、加大督导检查力度，为全面推动卖场现场管理水平提升，及时查找整改问题，商管部在卖场自身管理为主基础上，加大卖场服务水平的监督检查工作力度，重点就促销活动内容、文明服务用语、微笑服务及着装佩证等进行抽查，试行楼层主管问题连带责任制；

3、开展优秀服务员工评比，7月份在商场内开展了优秀服务员工评比活动，制定了详细活动方案，调动了全员参与的积极性，真正形成“个个创能手、人人争先进”的良好工作氛围，强化销售人员服务意识，提高销售服务能力，提升商场服务水平。

我认为企业的管理活动同人的生命活动是一样的，投入的资源可以看成是人的骨骼，消化系统，大脑等，结果就是输出。如面部表情、手足的运动能力、知识能力和人的魅力等等，而最终的输出结果就是人所取得的业绩。在我们日常生活中，为了使身体保持良好的状态，就要摄取营养，注意休息，还要进行适度的活动，自我保健等等。人身体的各种器官只有都处于良好的状态下才能保证人的各人生理功能实现，如果哪一个器官出了问题，就会给整个身体造成威胁，甚至会导致死亡。所以商场以后的重点放在如何让各专柜的销售额提高上去才是重中之重。

三、实时沟通

1、价值体现，在日常的管理工作中，遇到了很多问题和阻力，就是因为没有充分的和对方进行沟通过，沟通的价值体现在以下工作上：营业员日常工作沟通、商户营业状况的分析沟通、营业员和商户之间的矛盾和利益的沟通、营销策划活动的意见收集和反馈、商场大型活动实施方案的得与、顾客投诉处理、同级上级之间的沟通和配合等等。

2、沟通重要性，通过这几年的商场管理经验，经过认真的总结，谈谈我对沟通的认识和想法，沟通在管理中就如人的血脉,在生活中也同样的重要．如果沟通不畅，就如血管栓塞，其后果是可想而知的．所以要学会沟通，就要一定懂得其途径。

下行沟通的重要性：如果你没有和对方、同事、上司、下属得到合适的沟通，那么你们的关系就不会很好，工作的开展也就不畅，同事也不会真的服你．也许他会一时尊重你的职务，可后果是他会离开，去找自已的前途．

上行沟通的重要性：如果你没有和你的上司有良好的沟通，那么你的上司会对你有一种不相信的心态，就是你做好了，他也不怎么喜欢你．

平行沟通的重要性：也就是人际关系了，如果你的人际关系不好、沟通不畅，工作就不会顺心．因为没有人会和不懂沟通的人有良好的合作的．

3、沟通的核心，人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。商场决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。“一言堂”排斥参与，只有争议、争辩、“斗智”，才能增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通。沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使公司发展获得强大的原动力。

所以在管理当中沟通是相当重要的．生活中没有沟通，就没有快乐人生．事业中没有沟通，就没有成功．工作中没有沟通，就不会发现乐趣．当然，管理中说没有沟通，就谈不上管理，不懂沟通也就是不懂管理

四、企业文化建设

通过在大公司的学习和培训，充分认识到文化的重要性，企业的竞争，将会成为企业文化的竞争。也就是说，一个企业要做到最优秀，最具有竞争力，必须在企业文化上下功夫，塑造卓越的企业文化。企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。要建设企业文化，我们公司目前还是有很多不足的。从企业文化的三个层次：物质、制度，精神来说，还是有很多值得我们去做的。

1、物质：企业面貌、商场的整体形象店容店貌、硬件设施、商场标志。由于商场的格局和物业设施都是固定的，完善工作有一定困难。

2、制度：工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗、行为规范，不断通过知识与思维创新，提供满足客户和社会需要的卓越商品、服务和环境，以赢得持久信赖，实现企业、员工、社会、经销商及用户永续、协调、统一发展。

3、精神：组织最高目标、经营哲学、核心价值观、精神、风气、道德。公司可以通过自身的网站（域名过期）、多媒体、广播、报纸、内刊、《企业文化手册》（筹）、板报和宣传栏等载体，广泛深入地开展企业文化建设，也可以通过摄影、绘画、书法、漫画、演讲、企业之歌、企业宣传片、企业徽章设计等各种文艺和体育活动来实施企业文化建设。

企业文化建设需要系统的方案，这需要经过长期的工作经验摸索才能建立，企业文化的建设需要全体同仁的共同努力来完善。

2013工作要求

针对2013年的工作，我会认真完成工作，努力学习，积极思考，个人能力才能逐步提高。伴随着公司的发展，我在实际工作中，一定时刻严格要求自己，做到谨小慎微。并于2013年做好以下工作：

1、要提高思想认识，我要从观念、认识上进行根本的转变，进一步树立管理工作是做好经营工作的前提这种意识，要把每月召开的商户例会做好会议记录，并将会议记录存档；

2、要加快制度建设，由于组织架构的调整和企业内外因素的变化，前期制定的关于现场管理、顾客投诉及劳动纪律等多项制度已不能适应现行工作要求，一方面部分制度内容与实际工作相脱离，已不具备强化管理、提升服务的功能，另一方面管理工作中又出现一些无章可循的状况，制约了服务水平的提升，今年结合正大家具商场的制度对现场管理和销售服务相关制度着力加以改进和完善；

3、要加强培训教育，强化对一线销售人员服务意识和服务技能的培训，不仅强调对顾客的服务，更不放松对顾客和员工的服务，引导树立服务就是竞争力的意识；

4、要丰富活动评比，以围绕提升销售业绩、提高服务水平、激发工作热情为主旨，组织开展形式新颖的销售服务竞赛活动，以评比促进服务水平的提升，用活动推进各商户业绩的增长；

5、要增强创新能力，针对市场激烈竞争和内外因素的变化，现场管理员要深入现场，注意观察、深入分析、揣摩消费者心理，以促使商场各项服务更加人性化。

6、2013年，我会积极结合总经理及董事会的部署走出去考察、调研，反复推敲升级改造计划与实施细则，自行学习先进的经营理念。在经营过程中，会考虑经营面积合理调整，品牌升级，店堂改造，加强管理等一系列强有力的措施，使公司进入良性循环。为提升正大的形象，让正大灯饰广场各品牌销售业绩不断攀升。

喜悦伴着汗水，成功伴着艰辛，遗憾激励奋斗。展望未来，任重道远，我会时刻准备着为正大的发展奔赴前线，为本公司更上一层楼添砖加瓦，贡献出自己的一份力！

李德鑫 2012-12-12

第三篇：正大灯饰广场 2012营运总结报告及2013营运计划

正大灯饰广场

2012营运总结报告及2013营运计划

商场紧紧围绕公司整体部署及2012年的全年工作计划开展工作，在加强管理、强化意识、开展活动等方面取得了显著成绩，本商场时刻以发展为前提，对商场二、三楼进行了两次大规模的经营布局调整，提升了灯饰品牌结构，全面整合公司各方面资源„„，为商场的持续稳定发展做了很大的努力。

回顾2012年的工作，可以概括为以下几大方面：

1、紧跟博览中心各种大规模促销活动，资源整合，不放过任何销售机会。

在多次大型促销活动中，以活动和节日促进销售。在正大家居周年店庆、正大灯饰广场店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和品牌效益，最高日销超50万。活动期间，我们做了大量的准备工作，积极与各品牌结合，增加适销品种，灵活促销，力保双赢。

2、在商场稳定的前提下，每月都给各品牌规定了销售任务，每完不成销售任务的品牌商场会遵循优胜劣汰的原则进行调整，正大灯饰广场2012年计划销售任务800万，根据每月收集各品牌的销售报表来看，实际完成850万元。今年新增收了两块户外广告费、装修管理费等。

3、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌。

品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌3个，年销售超百万的专柜有4家。确保了我商场经营定位的提升。

升级改造时，商场结合张经理及有关部门反复分析研究、精心策划，商场由原有品牌11家发展至15家，适应商场整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的品牌3个，引进了千普照明、品源照明、华韵照明、西门子电器等国内知名品牌，顺利完成了今年升级改造任务。为计划明年商场品牌的再次升级奠定了良好基础。

4、发扬“勤俭善持”的企业精神，降低费用，节约挖潜，压缩不合理开支。

商场在勤俭善持上，人人有责。以节约为前提，减少办公开支，压缩经营成本。商场只聘请1名保洁人员负责商场所有的卫生保洁工作，并实施了各品牌卫生门前三包责任制，坚持每周三卫生大检查制度。因商场大，费用高，我们将可

利用的东西修修补补，凡是能用的，可修补的绝不花一分钱。能自己动手维修的设备和商品就自己动手，想方设法从各方面降低商场管理费用。

5、商场重点对商场的企业文化和企业管理制度进行了建设和管理。

商管部充分利用晨会的时间对员工进行企业文化、销售技巧、服务技巧的培训，并在员工的进退场管理、晨会管理、卖场营运管理、卫生评比制度的考核上面做了完善，财务部尽职尽责，对外经营、对内服务中的使用票据的合法性、合理性和规范性的审核、报销，对各项经费的收、付工作及时准确，为商场良好运营提供了保障。

6、建立健全商场消防用电、物业安全责任制

加强组织领导，切实落实消防工作责任制，为全面贯彻落实“预防为主、防消结合”的方针，公司建立了消防安全检查制度，每年3、6、9、12月份会进行消防、物业检查，重点对卖场、仓库检查并督促各商户进行自查自纠，并按用电要求全部改造为一户一表，一表一闸，消除安全隐患；清理了仓库通道内废旧杂物，使消防通道顺利畅通，消除安全隐患，每年两次全天员工消防演习。确保了本无消防、用电事故的发生。

2013年工作计划1、2013租金收取及2014合同续签工作。2013年新合同各品牌与2012年底前已经续约完毕，3月份之前收取个别品牌的租金欠款。在收费工作中严格按照商场的缴费制度，思想和有效行动结合，多深入一线，了解商户和市场的动向，做好商户维稳工作的同时积极进行招商，多收集资源和信息，为公司各个项目更好的招商发展做好铺垫和基础。由于商场2、3楼合同9月中旬到期，1楼合同11月底到期。所以2014租赁合同续签工作是下半年的重点工作，届时会积极向公司董事会反馈商户经营、思想动态，严格按照公司的部署执行公司的租金收取制度。

2、2013年计划做3次促销活动，4月份、8月份、12月份各一次。将把12月份的店庆作为下半年工作的重点。为了能在店庆期间有良好的销售业绩，商场将提前2个月组织，认真布署店庆期间工作的每一个细节，现场管理人员加大力度。力争在店庆期间取得了可观的经济效益，刷新我商场自开业以来日销的最高销售记录。

3、4月份，我商场将全面调整三楼品源灯饰及华灯初上的经营布局及品牌结构。本着以知名品牌为主、完善品牌结构为原则进行升级改造。目前根据商场的经营面积，初步拟定将三楼南厅经营面积规划200平方，引进央视上榜品牌“冠华照明”调整3-5个有竞争力、有影响力、有特色的灯饰品牌，确保商场品牌组合的科学性、合理性。在调整的同时，不忘兼顾商场整体经营状况。采取末位淘汰的原则，淘汰一些效益差中小品牌，合理进行调整，在不影响销售的同时，确保明年区域划分整体规划的完整性，保证2013年的升级改造的顺利完成。

4、在经营环节上，要求商场管理人员定期考察调查市场，具备预知市场行情变化的能力，熟练业务知识，研究商品流行趋势，掌握第一手资料，分析知名品牌的经营规模，认真学习其他先进企业的管理方法。加大管理力度，向管理要效益。在总结2012年经验与不足的基础上，拓展新思路，努力挖掘创造利润的新途径。加强员工培训，提高员工的整体素质。通过组织丰富多彩的活动，增强员工的凝聚力。力争在经营和管理方面，2013年能够再上一个新台阶。

5、2013年的工作重点是抓销售，提高各品牌利润。将明年的销售计划落实到楼层品牌商户，并由商户落实到各专柜员工，增强全员的紧迫感和责任感。每月按计划任务考核各专柜的销售情况，对销售前五名的专柜和后五名的专柜予以公布，激发员工的竞争意识，鼓励员工提高销售业绩;对销售排名后五名的专柜，与专柜人员一起查找原因，采取相应措施，进而提高销售业绩，对确无提高的专柜将予以淘汰。结合各品牌调整商品结构及货源，凭借多样化，多品种的商品留住各种层次的消费人群。

中国灯饰照明行业越来越规模化和正规化，新发的市场定位是品牌灯饰4S店，我们深感自己的责任重大。虽然目前我们商场的各方面硬件措施还不是最理想的，但我们深信正大灯饰广场是濮阳市最有潜力的照明商场，为此正大灯饰广场的全体员工向着这一目标共同努力。

相信随着经营和管理的不断深化，在2013年的工作中我们将以更加扎实有效的措施，更加合理高效的方法，将明年工作真正落到实处。

李德鑫

2012年12月12日

第四篇：正大灯饰广场10月份工作总结及11月份工作计划

2012年正大灯饰广场

10月份工作总结及11月份工作计划

一、10月份工作总结

本商场10月份重点完成了以下几方面的工作，现在汇报给大家，望提出建议、批评和指正。

1、在9月底商场出台“八天特价迎双节，千款新品迎新意”活动方案并得到全体商户的认可，国庆节8天价期间商场各品牌活动情况良好。在商场统一活动方案的部署下，各品牌表现很积极，卖场活动氛围很浓厚，各品牌商户陆续摸索出“统一战略，统一宣传，各自为战，步步为营”的实战营销方针。

2、完成10月份计划内的部分商户全房租收取工作，最近由于外界环境及舆论导致极个别商户交纳房租不积极的现象，商场通过多方面措施的实施及思想和有效行动相结合的原则，顺利完成个别商户一年房租的全部收取工作。通过这一现象能反映出：我们都是生活、工作、学习在大环境中，我们的心态及行动极易被外界影响。所以我们要出淤泥而不染，建立客观冷静，积极进取，大局为重的良好心态，对那些个别消极因素我们会予以坚决抵制和清除。3、10月份为我们商场的物业安全检查月及消防知识综合培训月。期间我们和各品牌商户签订了物业安全及用电安全协议。本商场主营灯具，几乎每天都要和电打交道，所以全体商户员工如何安全用电及如何把用电风险降到0是我们工作中的重中之中。在商场的计划内对每个品牌顺利展开了消防用电安全隐患的排查。发现隐患10出，整改9出，处罚5处。利用晨会期间循序渐进的对员工进行各方面的安全培训。并对各别隐患现象予以公示、分析及讲解。

4、商场3楼经营现状及招商工作进展。3楼南区的品牌继续经营存在很多不确定因素，商场多次和贵品牌商户沟通，听取其经营计划和思路，经过多方面考虑并结合商场长远发展的原则，决定把三楼南区两家商户的经营面积各自缩减，缩减出来的面积重新进行招商，现已初步和新商户签订意向协议并收取了合同意向保证金。由此以来，三楼各品牌的经营风险和经营压力降低为0，最终达到商场和商户双赢、共赢的局面。

以上为本商场10分月工作总结。

二、11月份工作计划

1、一楼各品牌合同11月31日到期，11月5日签订新合同，计划月底前收齐全部房租，至此本商场2013房租收取工作全部完成。

2、在以上总结第4点中提到，3楼南区品牌面积要调整，把缩减后余下来的150平方租赁给新商户，11月15日前和其签订正式合同，11月15日开始装修，11月底开始营业。

3、加强本商场户外广告位招商力度，有1处广告位11月底即将到期，一处广告位租金面临收取。通过多渠道多收集客户资源，积累资源。4、11月份为营业员综合测评及考察月。做为年终的评选优秀营业员的重要基础参考。具体测评考察方案另详。

5、举办一次全体营业员娱乐活动，例如羽毛球、乒乓球、网球，以比赛的形式激发员工的热情，并加以评比和奖励，以此来加强深化本商场员工的团队文化建设。

最后，我会摆正位置，找准方向，努力进取，凝聚全体员工的智慧和结晶，和大家一同度过一个充实、快乐、激情的11月。

李德鑫

2012年11月2日

第五篇：广场大商业招商政策

广场大商业招商政策（草案）

一、主力店、次主力店招商政策：

（一）、超市业态属本商业项目最大商业业态

以招商租赁为主，租赁期好的品牌方一般都会要求12-15年之间，大部分好的品牌商家这几年为降低经营风险，都逐步采取“扣点”或“保底+扣点”方式进行合作，超过5000平的超市，除了硬件基础要求外，好的品牌一般都要求免租期最少在3-5年之间，根据最终接洽品牌情况，招商政策灵活单独确定；

（二）次主力店政策：

次主力店范围主要针对除超市外精品品牌店（如精品服装、金店、精品化妆品）、连锁餐厅、主题时尚餐厅、休闲茶咖、特色酒楼、儿童亲子母婴、主题影K、棋牌足浴、动漫电玩、养生SPA、大药房、健身、娱乐等业态范围，原则招商政策如下：

1、租期：5年

2、免租期：12-24个月（不含装修期）

3、商业管理费（含物业费）前两年收取范围标准：3.8元/月平，两年以后，每年增长6% ；好的品牌另享受给予免一年商管物业费政策；

4、租金标准根据不同楼层、位置和业态情况具体确定。

以下为部分细致划分情况：

1、连锁餐厅：很多租赁经营模式采取“扣点”或“保底+扣点”模式进行合作，免租一般都要求两年左右，好的品牌要求免租超过2年，招商政策根据接洽连锁品牌临时确定；

2、靠政务中心沿街外铺位置区

展示面较好，主要规划做精品服装（享受次主力店政策）为主，沿街外铺全部采用“租赁”的方式进行统一招商，并标定价格进行出售，“租金标准”价格范围基本在50-55元/平米月左右（根据不同品牌、不同商家档次、阶段市场行情和不同铺面位置区临时确定），免租政策基本在一年左右（不含装修期），好的品牌另给予免一年商管物业费政策。

合作前提：保证金按一年标准收取（可分两期缴纳）；

商管物业费：一年一收，在开业之前必须交纳第一年费用。

5、靠中央城市“一托二”沿街两层铺位：

展示面较好，主要规划做手机通讯、家电、婚纱影楼、精品酒楼等业态，享受次主力店政策，面积大部分都超过150平，很多铺位不规则，还有剪力墙，“租金标准”价格范围基本在20-25元/平米月范围（不含商业管理费），免租政策基本在15-18个月（不含装修期），好的品牌另给予免一年商管物业费政策。

合作前提：保证金按一年标准收取（可分两期缴纳）；

商管物业费：一年一收，在开业之前必须交纳第一年费用。

4、二层主体餐厅、休闲茶餐厅、时尚餐饮：

主要采取租赁方式进行合作，具体招商政策根据与品牌接洽情况灵活制定，“租金标准”价格范围基本控制在25-30元/平米月范围（不含商业管理费），免租政策可放宽到12-16个月（不含装修期），好的品牌另给予免一年商管物业费政策。

合作前提：保证金按一年标准收取（可分两期缴纳）；

商管物业费：一年一收，在开业之前必须交纳第一年费用。

5、主题影K、棋牌足浴、电玩、养生SPA等规划在剪力墙区域的商业业态：

招商方式灵活选择，可采取“租赁、联营、投资客加盟等多种灵活方式进行合作，具体招商政策根据与品牌接洽情况灵活制定。如确定为租赁方式：“租金标准”价格范围可放宽到15-20元/平米月范围（不含商业管理费），免租政策可放宽到18-24个月（含装修期），好的品牌另给予免一年商管物业费政策。

二、商业内铺招租政策：

（一）一层内铺空间：

1、紧靠从政务中心方向出入口第一排的专柜区：

租期：三年一签，前两年“租金标准”价格范围控制在50-55元/平米月范围（不含商业管理费），两年以后，每年增长6%，商业管理费（含物业费）前两年收取范围标准：5.5元/月平，两年以后，每年增长6%，商业管理费交纳后，商管公司不再另行收取公共区域能耗费和物业费；免租政策可放宽到10-12个月（不含装修期），好的品牌享受“给予次主力店品牌待遇”政策。

合作前提：保证金按一年标准收取（可分两期缴纳）；

商管物业费：一年一收，在开业之前必须交纳第一年费用。

2、靠商场中间部位的专柜区：

租期：三年一签，前两年“租金标准”价格范围可放宽到45-50元/平米月范围（不含商业管理费），两年以后，每年增长6%，商业管理费（含物业费）前两年收取范围标准：5.5元/月平，两年以后，每年增长8%，商业管理费交纳后，商管公司不再另行收取公共区域能耗费和物业费；免租政策可放宽到10-12个月（不含装修期），好的品牌享受“给予次主力店品牌待遇”政策。

合作前提：保证金按一年标准收取（可分两期缴纳）；

商管物业费：一年一收，在开业之前必须交纳第一年费用。

（二）二层内铺空间：

1、二层靠扶梯出入口中岛区内铺：

租期：三年一签，前两年“租金标准”价格范围控制在40-45元/平米月（不含商业管理费），两年以后，每年增长6%，商业管理费（含物业费）前两年收取范围标准：5.5元/月平，两年以后，每年增长6%，商业管理费交纳后，商管公司不再另行收取公共区域能耗费和物业费；免租政策可放宽到10-12个月（不含装修期），好的品牌享受“给予次主力店品牌待遇”政策。

合作前提：保证金按一年标准收取（可分两期缴纳）；

商管物业费：一年一收，在开业之前必须交纳第一年费用。

2、美食广场铺位的招商政策：

美食广场可参考两种方式，一种是引入合作，另一种是自营出租。

自营出租的招商：按固定模式收取租金，平均每个铺位第一年租金标准基本在2500元左右/月（已含商管物业费和公共区域能耗费），铺位一年一签，“交9押1：第一年租金交9个月，押金为1个月”，免租期为3个月，后期甲方根据市场经营情况每年再调整优化租金标准；美食广场公共区域设计装修、公共座椅、中央空调、燃气（包括开户）等设备设施由甲方提供负责；美食广场所使用的碗筷等由商户自行提供；每个商户自己档口内卫生和商户使用了公共坐席位置区的清洁卫生由使用商户负责清理，美食广场提供2个专职卫生管理人员负责协助打扫公共区域卫生保洁。

3、靠二层超市出口区内铺：

租期：三年一签，前两年“租金标准”价格范围控制在40元/平米月（不含商业管理费），两年以后，每年增长6%，商业管理费（含物业费）前两年收取范围标准：5.5元/月平，两年以后，每年增长6%，商业管理费交纳后，商管公司不再另行收取公共区域能耗费和物业费；免租政策10-12个月（不含装修期）。

合作前提：保证金按一年标准收取（可分两期缴纳）；

商管物业费：一年一收，在开业之前必须交纳第一年费用。

浙奥商业拟草

2017年11月6日