《如何有效分解执行公司战略目标和KPI指标的绩效管理模式》

第一篇：《如何有效分解执行公司战略目标和KPI指标的绩效管理模式》

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3《如何有效分解执行公司战略目标和KPI指标的绩效管理模式》

培训策划案

一．背景与说明：

1． 本课程是根据制造型企业运营管理模式，专门开发的定制培训课程。本次培训背景是为

使中层干部充分理解并贯彻落实好公司战略而举办的系统绩效管理培训班。

2． 本次培训班是根据公司既定的战略目标和公司级KPI指标体系，通过部门职责和工作流

程梳理分解落实到相应的部门和岗位；掌握方法和实战技巧，制定有效的执行策略，以保障公司目标一贯到底，落地见响。

二．培训目标

1． 通过交流研讨，明确干部的战略使命和职责。

2． 通过培训，深刻学习领悟公司战略目标和KPI指标体系；

3． 通过培训，掌握部门职责和工作流程梳理的方法，以及目标有效分解的方法和实战技能；

4． 通过培训，掌握按照公司（部门）目标和KPI指标，制定年度工作策略和季度工作计划的方法和技巧；

5． 通过行业最佳实战案例的分享交流，学习掌握目标分解和执行的专业方法、工具和模板

二．培训对象：

1． 公司各部门干部

三、课程特色

1．本课程提炼融汇了麦肯锡公司有关战略目标管理的理念与方法；提炼融合了德勤公司有关流程梳理的方法和最佳国际实践；

2．课程中大量精选了国内著名IT制造厂商（如联想集团）的年度规划、目标管理和绩效考核、员工辅导的实战案例；结合长城电脑公司2006年大战略和目标进行深入分析，不仅掌握方法和工具，而且通过案例分析了解竞争对手的模式特点，学习借鉴相应的实践经验；

3．本课程不仅教授传播营销理念和技巧，而且给予学员非常实用有效的工具包（流程/模板/最佳实战案例），达到所学即所用之目标。

四．教学方式与要求：

1．国际/国内营销最佳模式分析

2．实战案例研讨分析

3．工具包应用方法教练

4．长城电脑实际问题交流研讨

5．教学组织要求：

5-1．根据培训人数：分成4--5个学习小组，每组6-8人

5-2．准备投影仪、白板、白纸/书写笔（数量尽量多）

5-3．无线麦克2-3个；

五．培训时间：2.0天（16课时）

（包括讲授 + 案例分析 +模板应用说明 + 课堂研讨 +问题交流）

六．课程核心内容

1.干部的战略使命和职责

2..以战略为核心的公司目标和KPI指标体系

3.如何把公司战略目标和KPI指标分解到部门和岗位

4.有效达成目标（KPI指标）的年度业务规划方法和模板

5.目标管理与业绩评估

6.绩效考核与员工辅导

七．.培训提纲:

引言：战略变革期干部的战略使命和责任

.1.企业战略与干部能力胜任

2.企业战略转型期干部的能力再造与突破

3.典型案例：从联想手机业务的发展看干部的战略使命和能力

4.课堂研讨：

5．参考标准：联想干部的能力胜任体系

第一单元：以战略为核心的公司目标与KPI指标体系

1．什么是公司战略目标和KPI指标体系

2．绩效管理与公司KPI指标体系

3．参考模板：《XXIT集团年度发展目标体系》（联想集团实战案例分析）

4．参考模板：《XX集团四维目标与KPI指标体系》

5．实战案例分析：

5-1．案例1：《XX集团年度综合发展目标与KPI指标》

5-2．案例2：《XX集团年度产品业务发展目标与KPI指标分解》

5-3．案例3：《XX集团YY区域营销业务发展目标与KPI指标分解》

5-4．案例4：《XX集团ZZ职能部门管理发展目标与KPI指标分解》

6． 如何确定KPI指标的具体目标数值？

6-1．如何将KPI指标转化为数量化管理？

6-2．麦肯锡：《KPI指标数值确定评估方法》

6-3．实战案例分析：《XX集团YY大区年度KPI指标评估与目标数值确定》

7． 工具包：

7-1．模板1：《IT企业年度发展目标体系》

7-2．模板2：《IT企业四维KPI指标》

7-3．模板3：《麦肯锡KPI评估方法与数值确定规则》

8．课堂研讨：

--根据XXXX公司确定的公司级KPI指标，应用麦肯锡评估模板和工具包，对XXXX电脑2006年KPI指标评估并分析原因？

第二单元：如何把公司战略目标和KPI指标分解到部门和岗位

1． 哈佛：公司战略运营管理三角模式

2． 公司价值链与部门组织职责

3．工作流程与岗位职责

4．岗位责任体系与公司年度目标分解

5．工具包：

5-1．模板1：《IT制造企业国际标准价值链》

5-2．模板2：《部门宗旨/职责标准范式》

5-3．模板3：《工作流程标准范式》

5-4．模板4：《岗位说明书标准范式》

8． 实战案例分析：《XX集团YY部门宗旨/职责》

9． 国际最佳实践参考：德勤：营销二级流程图谱（举2-3个实际流程案例）

10． 课堂演练：请研讨描述：

8-1．XXXX公司一个典型部门的宗旨和职责

8-2．XXX公司一个典型的营销实际流程并分析

第三单元：有效达成目标（KPI指标）的年度业务规划方法和模板

1．麦肯锡年度规划三要素

2．部门业务综合规划为什么

3． 部门业务综合规划做什么？

4． 部门年度业务规划怎么做？

5． 实战案例分析：

5-1．《XX集团YY区域年度KPI指标分解与营销业务综合规划》

5-2．《XX集团ZZ职能部门年度KPI指标分解与工作规划》

6． 工具包：

6-1．模板1：《IT企业部门年度综合规划模板（业务）》

6-2．模板2：《IT企业部门年度综合规划模板（职能）》

7． 如何制定岗位季度计划

8． 工具包

8-1．模板1：《岗位季度工作计划书标准范式》

8-2．模板2：《周工作计划书标准范式》

9．课堂演练：请以一个典型案例，制定出一个季度的工作目标和计划

第四单元：目标管理与业绩评估

1．目标绩效管理流程

2．部门业务评估与评估流程

3．实战案例分析：《XX集团YY业务季度评估》

4．总结：业务评估要点与注意事项

5．岗位季度绩效述职与评估

6．工具包：

模板1：《IT企业员工季度工作计划与绩效评估表》

第五单元：绩效考核与员工辅导

1．员工季度绩效考核规则和流程

2．绩效考核内容和注意事项

3．绩效沟通与员工绩效面谈

4．课堂演练：请二人一组演练员工绩效沟通与面谈辅导

5．工具包：

5-1．模板1：《员工绩效考核评估标准》

5-2．模板2：《员工绩效面谈流程》

6．员工业务辅导的专业工具与方法

6-1．流程梳理与问题诊断法

6-2．客户价值梳理法

6-3．案例总结提炼法

6-4．群策群力法

6-5．知识管理法

7．工具包：

7-1．模板1：《XXIT集团标案知识库》

7-2．模板2：《XXIT集团方案营销知识管理系统》

特别声明:

1．本课程不是一般绩效管理类培训课程,培训的内容对于XXXX公司非常重要，是总结提炼了诸多国际著名咨询公司，以及联想集团多年推行岗位责任体系、目标管理、战略规划、业务评估、激励等先进经验，并结合XXXX公司发展实际和战略要求定制开发的客户化课程，体现了理念性、系统性、实用性的培训要求

2．本培训内容可能会存在适当难度，讲师将紧密结合IT行业实战案例和客户实际情况，做深入浅出的交流和课堂互动演练，也希望客户能够为讲师提供长城电脑的现实问题和案例，以便使培训更加符合客户需要：

3．本讲师在课程中提供的任何有关其他厂商或其他客户的资料，有部分内容为非公开信息，培训公司和客户方需要承担相应保密责任，讲师在课堂上推荐的工具包和模板，客户可以根据本企业自身情况，在做适当技术处理和修改完善后供本企业使用的权利。但是未经讲师许可，培训公司和客户不得将课程及附件转发其他客户，更不得提供讲师资料出处和来源。

第二篇：幼儿园KPI关键绩效指标考核办法

幼儿园KPI关键绩效指标考核办法

(参考蓝本)

一、考核目的

1、把考核以及考核的结果作为晋级、辞退和调整岗位依据。

2、把考核以及考核的结果作为绩效奖金确定的依据。

3、把考核以及考核的结果作为调整人事聘任、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

4、本考核办法旨在树立“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的制度环境，营造积极向上的良好氛围，最大程度地调动教职员工的责任感与积极性。

二、考核岗位、内容以及原则

1、考核关键岗位：本办法只针对幼儿园关键岗位即管理园长、主班老师进行具体绩效考核。

2、考核关键工作：本办法只针对幼儿园工作中的关键内容进行具体绩效考核，管理园长以及主班老师岗位考核内容分为三类，即：教学类包括汉语识读、数学，日常表现类包括安全、一日规范、家园关系，生源类考核即生源稳定率考核。

3、考核的依据是幼儿园的各项规章制度、针对关键岗位的关键工作内容制定的《汉语识读教学考核方案》、《数学考核方案》、《教师日常规范绩效考核方案》、《家园沟通工作绩效考核方案》（该家园沟通工作绩效考核方案适用于学期考核，日常家园关系考核家长投诉情况）以及幼儿园和各班级现实的生源稳定情况。

4、考核人坚持公开、透明、人人平等、一视同仁等考核原则，确保考评客观公正，不参入个人好恶。

5、依据考核结果，做好绩效沟通，帮助各岗位人员改进工作和绩效。

三、绩效报酬

1、月度考核与月度绩效奖金挂钩，月度奖金基数管理园长为 元（在原奖金基数上另加500元）、主班老师为 元（在原奖金基数上另加300元），实得奖金根据岗位考核得分计发（参见《管理园长月度考核表》、《主班老师月度考核表》）；行政后勤人员的月度绩效奖金参照管理园长实得奖金计发（主任级行政人员系数为0.5，其他行政、后勤人员的系数为0.3）；班级配班老师、保育员老师的月度绩效奖金参照该班级主班老师实得奖金计发（系数分别为0.5、0.3）。

2、学期考核与工资升降挂钩。各岗位实行4级宽带工资制，以各岗位现有工资为2级起步，级差额度200元；试用期工资按1级工资的80%执行；学期考核根据岗位考核得分决定工资升降，具体细则参见《管理园长学期考核表》、《主班老师学期考核表》；其他行政后勤人员的工资随同管理园长升降，班级配班老师、保育员老师随同该班级主班老师升降。

四、考核人以及考核方式

1、考核人为园长。

2、考核人对被考核人实行月度以及学期两类考核。

3、月度考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在每月的5日前完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。

4、学期考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在学期结束后的第一周内完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。

五、附件

1、《汉语识读教学考核方案》

2、《数学类考核方案》

3、《教师一日工作规范考核方案》

4、《家园沟通工作绩效考核方案》

5、《主班老师月度考核表》

6、《主班老师学期考核表》

7、《管理园长月度考核表》

8、《管理园长学期考核表》

第三篇：财务部绩效考核指标――KPI绩效指标(精)

财 务 管 理 部 绩 效 考 核 管 理 制 度

一、部门职能

二、部门绩效考核指标

三、部门经理岗位职责

四、部门经理绩效考核指标

五、部门副职(核算组主管岗位职责

六、部门副职(核算组主管绩效考核指标

七、各岗位职责与绩效考核指标

八、部门绩效考核评估标准

一、部门职能

• 筹集调度资金,满足公司经营需要,并控制资金风险。• 准确及时地进行会计核算,真实反映公司经营成果。

• 监督生产、业务、物流等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。• 组织公司财务预算,进行经济活动分析,加强成本费用控制。• 准确及时提供各种财务管理报表。

• 为公司内外客户提供优质服务。

二、部门绩效考核指标

三、经理岗位职责

• 组织会计核算,制订并监督执行公司经营预算,做好经营预测。• 合理调度资金,努力降低资金成本,控制资金风险。

• 控制公司和部门成本费用,加强财产物资的管理和监督。• 制订相关措施,对下属实施有效激励,做好本部门员工管理工作。

五、部门副职(核算组主管岗位职责

• 负责成本核算组及营业大厅工作质量的管理 • 负责销售往来资金的监督和管理 • 加强内部管理,提高财务监督质量 • 协助经理做好具体财务工作

七、各岗位职责与绩效考核指标 7.01 管理组主管 7.02 资金小组组长 7.03 银行会计 7.04 出纳(费用报销

7.05 核算小组组长(榨油、油脂、饲料 7.06 销售核算会计 7.07 成本核算会计

7.08 材料会计 7.09 营业厅主管 7.10 票务会计 7.11 结算员 7.12 内审小组组长 7.13 考评会计 7.14 内审会计

7.01管理组主管 岗位职责 • 资金及往来帐项的管理 • 固定资产、在建工程的管理 • 部门内部管理工作的质量 • 费用控制及量化分析的质量 • 税务管理及内部审计质量

• 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还;节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔

• 负责本部门员工考评。

7.02资金小组组长岗位职责

• 审核费用报销单据的正确性和合法性,进行相关的帐务处理;• 收集整理工程合同,审核工程预付款,进行在建工程和固定资产的 管理和核算;• 工程预付款每月和工程部进行核对确认;• 每月正确计提固定资产折旧费用。定期对固定资产进行盘点检查;• 每季进行费用的分析,及时提供费用分析报告;• 协助装订会计凭证;• 关联公司的帐务核对;• 负责资金小组的工作质量。

7.03银行会计岗位职责

• 负责银行收支业务,每月编制银行余额调节表,查明未达帐项的原因;• 负责编制和报送资金日报表,每日与银行进行核对,查找差异原因;• 保证每笔付款业务的正确性和及时性;• 负责银行业务的帐务处理;• 及时催办借出的支票和预付货款的结算,每月和相关部门进行核对确认;• 做好与各部门和客户的沟通。

7.04出纳(费用报销岗位职责

• 严格执行公司现金管理制度,负责报销单据的审核和报销;• 协助油、粕、饲料等现金销售业务的收款;• 花生米等农副产品付款的复核;• 备用金的核对和催收管理;• 做好现金日记帐,保证现金库存帐实相符。

7.05核算小组组长(榨油、油脂、饲料岗位职责

• 评审购销合同,审核合同条款、采购发票的正确性和规范性;• 本组全部会计业务凭证的正确性审核;• 监督往来帐款核算的正确性,帐款核对和帐款催收;• 审核费用发生的合理性,审核费用归集及分配是否正确;• 审核各种成本类报表编制的准确性;• 组织和参与存货盘点,写出差异分析报告,报批后及时处理差异;• 积累成本分析资料,写出具有指导意义的成本分析报告;• 做好月度利润预测,定期进行分车间(厂 盈亏分析。

7.06销售核算会计岗位职责

• 协助组长进行销售、购销合同评审, 根据销售合同, 审核销售单据的数量、单价、金额是否正确;• 审核销售退回、销售折让(质量赔偿 手续是否齐全,合理损耗负担是否正确;• 收入确认及时,核算销售收入准确无误;• 审核发票开具的合规性,有无重开和虚开;• 根据信用额度控制应收帐款,做好应收帐款的分析;• 每月核对和检查营业厅发货台帐记录的正确性;• 与赊销客户核对往来帐,保证帐实相符。

7.07成本核算会计岗位职责 • 原材料采购业务的帐务处理;• 原材料费用的归集和分配;• 制造费用的审核、归集和分配;• 人工费用的审核、归集和分配;• 其他材料费用的审核、归集和分配;• 原材料、包装物、产成品的库存盘点,编制盘点表;• 及时准确编制成本核算报表。

7.08材料会计岗位职责

• 负责审核和核算备品备件、辅助材料、燃料的采购成本;• 审核生产领料单据的正确性和合规性;• 组织材料库存盘点,提交盘点报告;• 年末评价辅助材料库存价值的合理性,并向领导提出调整库存的合理化建议。• 归集分配材料费用,每月核对物流与总帐达到帐帐相符。

材料会计绩效考核指标 7.09营业厅主管岗位职责

• 负责营业大厅工作秩序和人员的管理;• 负责大厅发货控制的监督和管理;• 负责大厅现金收款的管理和保证现金安全;• 负责监督检查发货台帐及各种单据的传递,及时发现工作中的问题;• 不断提高大厅会计工作质量和服务质量。

• 做好与相关部门及客户的沟通与协调工作。营业厅主管绩效考核指标

7.10票务会计岗位职责

• 负责合同的管理,根据合同控制发货数量、价格;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 正确登记发货台帐,及时与客户及销售会计核对帐款的准确性;• 负责其他有关销售资金帐目的登记和与业务部门核对准确。

7.11结算员岗位职责

• 负责现销方式的现金收款工作;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 现金收款每天及时存入银行,保证现金安全;• 销售单据的结转准确及时;• 负责农产品收购付款工作。

7.12内审小组组长岗位职责 • 公司各部门费用报销审核。• 审核各税种税额计提的准确性。

• 负责公司税务申报及国税、地税方面的日常沟通。• 学习研究国家税收政策法规。

• 负责部门卫生检查。• 监督本小组的工作质量。

• 负责本部门与人力资源部相关事务的上传下达。

7.13考评会计岗位职责

• 编制和报送各部门的量化考核表。

• 做好各部门量化费用升降原因的分析工作,及时上报分析报告。• 负责本部绩效考核工作的统计。

• 协调提供有关部门需要的绩效考核数据。• 负责财务档案的接收、整理、归档、保管。考评会计绩效考核指标

7.14内审会计岗位职责

• 负责公司及分支机构的帐务审核。• 每月出具公司帐务审核报告。

• 负责理顺内部会计基础工作和会计岗位技术培训。

• 学习、研究会计政策法规,提出具有提高会计工作质量的建议。

八、部门绩效考核评估标准 8.01部门经理绩效考核标准

8.02 管理主管

8.04银行会计

按时盘点, 延时盘点, 按时盘点, 库存管理 发现问题 发现问题及 4 发现问题 质量 未及时处 时处理 及时处理 理。每月各小 组对比分 重点不够 重点不突 析打分(重 突出、原因 出、原因不 5 分析质量 点突出、原 准确、上报 准确、上报 因准

确、结 及时 及时 构合理、上 报及时 合计 延时盘点, 发现问题未 时处理 未盘点。25 重点不突 出、原因不 准确、上报 不及时 未写分析 15 100 8.07材料会计绩效评估标准 绩效评估标准 权重（%）序 号 考核 指 标 优秀（100 良 好（80 一 般（60 可接受（40 差（0分）分）分）分）分）错 误！结果准确 未找 帐 务 处 及时，差错 差 错 次 数 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 3 次 40 以上；造成结帐错 理质量 次 数 为 0 为1 次。为2 次。为 3 次。误或延迟。到引 次。用 源。1 2 材 料 领差 错 次 数差 错 次 数差 错 次 数差 用审核 为0次。为1 次。为2 次。为 掌 握 材差 错 次 数差 错 次 数差 错 次 数差 料 帐 实 为0次。为1 次。为2 次。为 差错次数为 3 次 以 错次数 上；造成结帐错误 30 3 次。或 延迟。错 次 数 差错次数为 3 次 15 3 次。以上；造成结帐错 3 差异 4 误或延迟。库 存 材 按时准确 稍 晚 但 准 按 时 不 准 不 按 时 不 料 控 制 确 确 准确 未盘点和写分析 与分析 合计 15 100 8.08 营业厅主管 序 号 考核指 标 优秀（100 良 好（80 可 接 受（40 一般（60分）差（0分）分）分）分）客户服 务 满 意投 诉 次 数 差错（投诉）差错（投诉）次数 30 度 及 现 为0次。次数为1 次。为 1 次以上。场管理 票据及 差错次数为 3 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 30 资金管 次以上； 造成结帐 为0次。为1 次。2 次。3 次。理质量 错误或延迟。发 货 控 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 差 错 次 数 为 3 20 制质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。次以上 发货台 差错次数为 3 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 20 帐记录 次以 为0次。为1 次。2 次。3 次。准确性 上 100 合计 绩效评估标准 权重（%）1 2 3 4 8.09 票务会计 绩效评估标准 序 考核指 优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号 标 差（0分）分）分）分）分）发货台 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 1 帐记录 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 准确性 权重（%）30 2 3 4 客户服 投诉次数 投诉次数为 投诉次数为 1次以 务满意 为0次。1次。上。度 发货控 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 制 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上。差错次数为 3 次 单据管 差错次数 差错次数 差

错次数为 差错次数为 以上；造成结帐错 理质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。误或延迟。合计 30 30 10 100 8.10 内审小组长 绩效评估标准 序 考核指 优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号 标 差（0分）分）分）分）分）税务管 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 1 理质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 2 3 费用审 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 核质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 5s现场 管理 下属员 工管理 成效 合计 达标 不达标1次 不达标2次 不达标3次 不达标超过3次 权重（%）40 40 10 5 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 10 100 8.11结算员绩效考评指标 序 号 绩效评估标准 考核指 优秀（100 可接受（40 标 良好（80 分）一般（60 分）差（0 分）分）分）结果准确及 差错次数为 3 次以 单据管 差错次数为 差错次数为 2 差错次数为 时，差错次 上；造成结帐错误或 理质量 1 次。次。3 次。数为 0 次。延迟。收付款 准确性 无差错 差错次数 1 差错次数 2 次 次。差错次数 3 差错次数 3 次以上，次。造成结账错误或延误 权重（%）1 40 2 20 3 结果准确及 现金发 差错次数为 差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数 3 次以上，时差错次数 货控制 1次 次 次 造成结账错误或延误 为0次 25 4 服务质 量 合计 无投诉 被投诉 1 次 被投诉大于 1 次 10 100 8.12 考评会计 序 号 绩效评估标准 考核指 优秀（100 可接受（40 标 良好（80 分）一般（60 分）分）分）公司绩 效 结果准确及 考核 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次 数据提 为 1 次。次。次。数为 0 次。供 质量 量化分 90%以上满 80%以上满 60%以上满 析 40%以上满意 意 意 意 质量 部门绩 结果准确及 效 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次 考核 为 1 次。次。次。数为 0 次。质量 及时完整，档案管 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数为 理 为 1 次。次。次。0 次。合计 8.13 内审会计 绩效评估标准 序 考核指标 优秀（100 可接受（40 号 良好（80 分）一般（60 分）分）分）帐务审核 1 及 及时 时性 2 审计质 量 无差错。差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 为 1 次。次。次。准确 及时通 报未培 训 基本准确 有错误 2 处 权重（%）权重（%）差（0 分）1 差错次数为 3 次 以上；延迟。30 2 40 以下满意 差错次数为 3 次 以上；造成结帐 错误或延迟。差错次数为 3 次 以上；不及时或 丢失。30 3 20 4 20 100 差（0 分）不及时 差错次数

为 3 次 以上； 有错误大于 2 处 未及时通 报、培训 20 40 3 4 审计报告 及分析质 及时准确 量 审计问题 及时通 整改措施 报并培 落实 训 20 20 合计 100

第四篇：公司各部门KPI考核指标

下面是本人制订的公司各部门 KPI 考核指标，只是针对部门而不是个人，具体到岗位，需要由部门指标进行再次分解，给大家做个参考吧！并非很专业。希望能对正在做绩效考核的朋友有所借鉴意义。这个指标我已经在本公司成功的运行 了一年，感觉还是不错的!2008 各部门绩效考核 KPI 指标内容 部门 考核项目 考核指标 指标定义 权重 指标值 测评工具 数据来源 据监督或提供部门 人力资源部 产能 550 万/月（1650 万/季度）目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度），10 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 篮子：100 万/月（300 万/季度）人员招聘及时率 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 ≥95% 到位率=季度到位人数÷ 经批准的季度需求人数 入职名单 各部门 质量 员工流失率控制 10% 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 ≤10％ 流动率=离职数÷ 总人数 离职名单 各部门 培训计划达成率 依据公司的培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 ≥90% 达成率=季度实际完成次数÷ 分解到季度的培训计划次数 培训计划 各部门 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 招聘、培训成本 控制在招聘与培训费用预算内 5 ≤3％ 控制率=季度的实际费用汇总÷ 部门预算总额 月费用总计表 财务部 现场管理 安全（治安、消防、盗窃检查）每月 2 次检查消防器材及安全情况 5 ≥100% 统计检查累计次数 检查通报 人力资源部 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 产能 550 万/月（1650 万/季度）目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度），篮子：100 万/月（300 万/季度）10 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 采购及时率 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 ≥98% 达成率=未达成交期次数÷ 申请总次数 采购汇总表 生产部、财务部 质量 来料一次合格率 主要原材料一次验收的合格比率 25 ≥85% 合格率=来料一次合格批数÷ 来料总批数 检验记录 品保部 退货处理及时率 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 ≥95% 及时率=及时退货批数÷ 不合格批总数 仓库统计报表 财务部 成本 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 采

购成本 不超过计划内采购费用总额的 5% 10 ≤5％ 控制率：计划外采购费用总额÷ 采购总额 采购汇总表 财务部 现场管理 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 生产部 产量 550 万/月（1650 万/季度）目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度），篮子：100 万/月（300 万/季度）30 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 质量 订单交期达成率 指订单规定完成的交付期 30 ≥90% 达成率=完成订单数÷ 总订单数 出货记录表 出口部 客诉控制率 投诉的次数 10 ≤3％ 控制率=当月客诉次数÷ 该月订单总数 客诉汇总表 出口部、品保部 产品一次合格率 成品入库一次合格率 10 ≥100% 合格率=成品入库合格批次÷ 成品入库总批次 检验记录 品保部 成本 库存下降率 每季度降低采购需求总额 5 ≥3％ 下降率=月申请采购额÷ 月订单实际需求额 生产采购申请计划 采购 办公用品费用控制率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申请总额÷ 季度领用金额 办公用品申请领用表 人力资源部 现场管理 安全 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 ≤1% 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 5S 管理 每月检查曝光次数 5 ≤1% 达成率=部门曝光次数÷ 每月公司检查次数 检查通报 人力资源部 研发工程部 产能 550 万/月（1650 万/季度）目标产值挂件 450 万/月（1350 万/季度），篮子：100 万/月（300 万/季度）30 ≥100% 完成率=季度实际完成产值÷ 季度目标产值 月产值报表 财务部 公司新品样品开发达成率 按时完成公司提出的新品开发计划 20 ≥100% 达成率=实际完成数÷ 计划数 新品评审记录表 出口部 客户新品样品开发及时率 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 ≥100% 及时率=实际完成数÷ 客户需求总数 新品寄样记录 出口部 质量 样品一次性合格率 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外）10 ≥98％ 合格率=送样确认合格数÷ 总送样次数 寄样记录表 出口部 工艺文件完成及时率 技术部确认后 3 天内完成 10 ≥98% 及时率=完成份数÷ 实际需要份数 发放记录表 技术部、各车间、生产部 现场工艺技术支持率 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 ≥98% 支持率=解决时间÷ 生产提出时间 生产技术故障记录表 各车间、生产部 工装夹具制作及时率 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 ≥99% 支持率=实际完成数÷ 需要的总数 技术资料（包图纸、BOM）制作准确率 生产线使用的工艺图纸及 BOM 制作的准确性

第五篇：六大关键绩效指标词典-全面解读KPI

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《关键绩效指标词典》

在人力资源管理过程中，绩效管理始终是最重要和难度最大的模块，其运作的好坏意味着人力资源管理工作的成败，而绩效指标词典又是绩效管理的基础性工作。从广义上说，绩效指标词典是指建立公司绩效指标体系所应开展的一系列工作和指标规范的集合，包括战略目标制定、指标体系建立、目标分解、指标规范等。从侠义上说，绩效指标词典是指对某个绩效指标相关信息的规范和说明，包括指标定义、计算方法、数据采集、数据统计等信息。按照绩效指标的性质不同，绩效指标词典一般可分为定量指标词典(如关键绩效指标(KPI)词典)和定性指标词典(如行为指标词典、态度指标词典、素质指标词典等)两大类，不同类型的指标词典所包含的指标要素也不相同。

一、关键绩效指标词典内容结构

关键绩效指标(KPI)作为定量指标，能够通过数据统计和计算得出指标结果，其指标词典的要素内容主要包括指标基本信息、指标计算方法、指标责任主体及指标相关信息等五个部分。

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中国劳资关系研究院 www.xiexiebang.com 图1：关键绩效指标(KPI)词典内容结构

1、指标基本信息

指标名称：是指对绩效指标的概括性描述，能够直观反映指标的内涵。一般简明通俗，可以从指标名称中感受到程度的概念，其作用是让人明白指标大概的范围和性质。如招聘完成率。

指标编号：是指按照一定的规则对绩效指标进行统一标识、分类和管理的编码。可按照指标的层面、层级、职能、性质等进行编号。

英文缩写：是指绩效指标的英文缩写，一般将通用的绩效指标按照其英文单词的首字母组合代替其汉语表达的一种方式，也可用拼音的首个字母组合。如GDP(国内生产总值)、GNP(国民生产总值)等。

指标层面：是指平衡计分卡(BSC)的四个层面，分别是财务层面、客户层面、内部运营及学习成长。

指标级别：是指绩效指标在公司绩效指标体系内所处的等级，一般根据公司组织架构进行划分，可分为公司级、部门级、班组级、岗位级，也可扩展到集团级、事业部级等。

指标类别：也称指标类型，是指根据绩效指标的特征所进行分类或归属。按照指标的性质，可分为定量指标(能够用数量来衡量的量化指标)和定性指标(不能用数量来衡量的质化指标);按照指标的类型，可分为关键绩效指标(KPI)、普通绩效指标(CPI)、关键职责指标(KRI)、关键行为指标(KCI)、普通行为指标(CCI)、工作态度指标(WAI)及否决指标(NNI)等。

指标来源：是指绩效指标从哪里提取出来的或来源哪里，一般有以下几方面的来源：

来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”;来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”;来源于经营计划、季度/月度重点工作计划等，简称“重点工作”;来源于部门的职责分解或提取，简称“部门职责”;来源于岗位的职责分解或提取，简称“岗位职责”。

指标极性：是指绩效指标趋于最佳状态或有利状态过程中指标实际值的发展方向或所处位置。一般分为四种指标极性，即增益性、减益性、区间值和定点值。增益性：也称正极性，指绩效实际值与业绩评估结果正相关，即绩效指标的实际值越大，表示指标反映的状态或实际绩效结果越好;本文整理转载自网络。

中国劳资关系研究院 www.xiexiebang.com 减益性：也称负极性，指绩效实际值与业绩评估结果负相关，即绩效指标的实际值越小，表示指标反映的状态或实际绩效结果越好;区间值：也称范围值，指绩效指标的实际值处在该区间值内，表示指标反映的状态或实际绩效结果是好的或是最佳的，越趋于区间值的中间值表示指标反映的状态或实际绩效结果越好，越远离区间值的两端表示指标反映的状态或实际绩效结果越不好。

定点值：也称警戒值，是指绩效指标的实际值为该定点值或警戒值，实际值越接近该定点值或警戒值表示指标反映的状态或实际绩效结果越好，反之亦然。指标定义：是指对绩效指标内涵的界定、解释和说明，能揭示绩效指标的内在含义和关键可变特征，让人能够清晰全面地理解指标的内容，可表示为描述性语言或计算公式。如百元生产成本质量成本，是指企业每100元生产成本所花费的质量成本。

设立目的：也称设置目的、考核目的或衡量目的，是指用于描述为什么要制定和考核该绩效指标。一方面，可以使指标设立者或考核者有理有据地设立该指标，确保设定的绩效指标能够有效并支撑绩效目标的达成;另一方面，可以使被考核者明了该考核指标的用意和目的，从而有效按照绩效标准执行，避免绩效指标执行过程中出现偏颇。

2、指标计算方法

计算公式：是指得出绩效指标数据结果的方法、手段或途径。一般是通过对与绩效指标密切相关的数据信息进行加减乘除等处理，最终得出绩效指标想要的考核结果。在具体操作中，有些绩效指标的结果可以直接得出，因此没有计算公式，如次数、个数等;有些指标的结果则需要运用公式计算得出，如：税前利润完成率=税前利润÷目标利润×100%。

参数定义：是指对绩效指标计算公式中的参数的界定、解释和说明。如对计算公式中的分子、分母的参数界定等。

参数计算：是指对绩效指标计算公式中的参数进行统计和核算的方法及说明。如对计算公式中的分子分母的参数计算方法进行界定等。

计量单位：即指标单位，是指用于统计和衡量绩效指标结果的方法单位。主要有：率(%)、数量(个数、KG等)、金额(元、美元等)、频次(次/小时等)、时间(小时、日期等)、其它等。

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中国劳资关系研究院 www.xiexiebang.com 目标值界定：是指对绩效指标的目标值进行确定和说明，包括目标值确定和涵义说明。目标值是企业对未来绩效的期望，通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。

目标值确定。一般可设置三个指标目标值，如设置“最低目标值(简称‘最低值’或‘零点值’)”、“基本目标值(简称‘基本值’)”和“挑战目标值(简称‘挑战值’)”等。其中：最低值是绩效指标达成结果的最低要求，实际值达不到最低值是不可容忍的，该绩效指标考核得分应该为0分或者其它分值，最低值一般设定为基本值的80%或者根据公司实际情况确定的其它比例;基准值是维持管理的基本水准，是指标期望的正常目标值，实际值达到基本值考核得分应该为合格分数，如实际值不能达到基准值，则说明在对该绩效指标的管理上存在较大问题，需要进行检讨，并应提出改善对策，基准值设定应参考历史数据略微上调;挑战值是在基准值基础上所设定的挑战目标，一般为设定为基本值的120%或者根据公司实际情况确定的其它比例，达到或超过挑战者考核得分应该为指标得分上限最高分。

目标值涵义。目标值涵义是指绩效指标值代表的意义或目的，如指标实际值越大代表结果会怎样。比如人员流失率的实际值越大说明人员不稳定、流动性大，可以看出公司的管理不到位、工作氛围或工资福利不足，导致员工对公司不满意，从而离职等。

指标权重：是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要程度，通过指标权重可对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。本层内所有指标权重之和为100%，一般单个绩效指标的权重不应超过50%，不低于5%，通常为5%的倍数，视实际情况确定指标权重。

考核周期：是指相邻两次考核工作之间的时间长度，即多长时间进行一次考核，包括定期和不定期考核。不定期考核通常是对于一些特定的目的而进行的，如按项目阶段/节点进行考核;定期考核可分为周考核、旬考核、半月度考核、月度考核、季度考核、半考核、考核等。

特殊说明：也称指标说明或相关说明，是指对绩效指标的相关注意事项和例外特殊情况进行补充解释与说明。

3、指标数据采集

统计部门：即统计单位或主体，也称数据来源部门或数据提供部门，是指负责统计或管理该绩效指标数据的单位/部门/个体(岗位)，一般对该绩效指标具有相本文整理转载自网络。

中国劳资关系研究院 www.xiexiebang.com 应的管理权限或责任义务，对指标数据结果的准确性、真实性等承担主要责任，需要规范指标数据的采集、统计等过程，通常为该绩效指标的第三方管理部门或内外部客户部门，该指标的考核结果能够反映出被考核主体对统计部门的工作贡献或服务结果。

采集岗位：是指具体负责统计绩效指标数据的岗位，一般对绩效指标具有直接的管理权限或责任义务，对指标数据结果的准确性、真实性等承担直接和主要的责任，需要规范指标数据的采集、统计等过程，该指标的考核结果能够反映出被考核主体对采集岗位或其所在部门的工作贡献或服务结果。

采集岗位不等同于统计岗位，采集岗位是指标数据收集、处理和统计的直接责任人，需要对指标数据结果的真实性和准确性负直接责任;统计岗位，一般是汇总部门所有指标的采集岗位采集的数据，对所有指标数据的真实性和准确性不负直接责任，但需要对数据的统计和提报规范负间接的审核和管理责任。采集周期：是指绩效指标所指内容的收集、处理和统计的管理周期，如每日统计员工考勤数据，每月收集周工作总结，每天统计仓库进出料数据等。采集周期一般有每日、每周、每旬、半月、月度、季度、半、等。在企业众多绩效指标中，不同指标有不同的采集周期，即使是相同的指标，在不同的企业、不同的行业，其管理、检查与考核的频度与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在或半进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都要统计与检查数据。

数据载体：是指承载绩效指标数据的相关单据和报表，包括与绩效指标数据相关的原始单据、统计报表及结果报表(通常也可以分为一级报表、二级报表、三级报表等)。绩效数据一般不能由被考核者自己提供，需要第三方或客户方提供数据信息，如果只能由被考核者自行提供，那么需要将数据核查后才可以使用。如果没有信息提供者，绩效指标就得不到真实的数据，也就不可能进行好坏差异程度的衡量。

采集流程：是指绩效数据从数据产生(记录—原始单据)、数据处理(统计—统计报表)到数据输出(结果—绩效数据结果报表)全过程中的工作步骤和规范。提报流程：是指将绩效指标的最终数据结果经过审核、复核、审批及提报到绩效管理组织部门或绩效考核信息系统的全过程中的工作步骤和规范。

提报时间：是指将指标数据提报到绩效管理组织部门(一般为人力资源部及数据相关部门)或绩效考核信息系统的时间规定，以确保绩效考核工作按时完成。

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4、指标任主体

归口管理主体：也称归口管理部门，是指该绩效指标的归口管理主体，一般等同于统计部门(也称数据来源部门或数据提供部门)，负责管理该绩效指标数据的单位/部门/个体(岗位)，一般对该绩效指标具有相应的管理权限或责任义务，需要规范该绩效指标的定义、数据收集和监控，对数据结果负责。

主要被考核对象：也称强相关被考核对象或主要适用范围，是指绩效指标考核的主责单位/部门/个体(岗位)。有些指标是公司范围内通用的，有些指标是针对某类岗位或人员而专门设置的。明确各绩效指标的主责考核对象，可以使绩效指标的主要责任落到实处，避免相互推诿、指标无人承担的情况发生。关联被考核对象：也称弱相关被考核对象或次要适用范围，是指绩效指标考核的关联单位/部门/个体(岗位)，非主要考核对象。明确各绩效指标的关联被考核对象，可以让考核者知道除主责考核对象以外的所有相关被考核部门，从而对该指标有一个全面管理和监控。

5、指标相关信息

使用说明：是指向使用者介绍指标的使用方法、步骤及注意事项等，能够指导绩效管理人员有效地选择指标、绩效责任划分、权重分配、绩效提升改进等。在编制绩效考核指标使用说明时，绩效管理人员可参考行业或相关企业的标准的基础上，结合本企业的实际情况进行调整，以适应本企业的考核要求。计分规则：也称计分方法或评分标准，是指根据绩效指标的实际值对照目标值的完成程度，计算出来的指标得分。计分规则一般有层差法、比率法、等级择一法、加减分法、一票否决法(0或1)等。

配套指标：也称关联指标，是指与该绩效指标密切相关的一个或几个指标，包括其上级指标，同级相关指标及下级指标，在企业实施绩效考核的过程中，可能一些绩效指标的考核结果并不能够充分呈现某个考核项目的真实结果，需要与此相关的一个和几个指标的结果之间相互比较才能够说明问题。

如销售增长率指标显示企业在过去的一个考核期间该指标的增长明显，那是否就说明企业在上一考核周期内销售目标达成良好?企业可将此指标与销售费用率、销售回款率两个指标的考核结果进行比对，如果销售费用率降低且销售回款率提高，三个指标才能共同表明企业在上一考核周期的销售情况，即销售费用率和销售回款率为销售增长率的配套指标。

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中国劳资关系研究院 www.xiexiebang.com 失真提示：是指用于提示绩效管理人员、指标相关者及管理人员，该绩效指标在什么情况下可能会出现考核结果不准确、不真实等情况，能够有效地指导相关人员正确使用和管理该指标，规避考核结果不准确的现象发生。

二、关键绩效指标词典构建方法

1、根据公司战略目标，建立关键绩效指标体系

关键绩效指标(KPI)是实现公司战略目标的重要方法和工具，公司制定了什么样的战略目标就需要有什么样的关键绩效指标体系予以支撑，确保公司战略目标能够顺利实现。绩效指标体系的建立，一般包括建立公司战略地图、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、关键成功因素提取、目标分解及关键绩效指标提炼等环节。

2、分析关键绩效指标体系之间的结构关系

通过全面分析公司关键绩效指标体系，建立起各关键绩效指标之间的层次结构关系，对公司战略目标的实现路径和指标支撑关系进行全面系统的梳理，能够从公司到部门再到岗位的关键绩效指标体系进行全面管理，抓住公司战略目标的关键和重点，确保公司战略目标能够顺利实现。如建立公司级关键绩效指标结构关系图、业务职能关键绩效指标关系图、部门岗位关键绩效指标结构关系图等。

3、设计关键绩效指标词典模板

设计一套规范统一的关键绩效指标词典模板，可以规范关键绩效指标的要素结构和内容，提高建立关键绩效指标词典的工作效率。关键绩效指标词典的要素结构一般包括指标基本信息、指标计算方法、指标责任主体及指标相关信息等五个方面的32个指标要素(可参照本文第一部分)。应根据公司的实际情况，从关键绩效指标词典的32个指标要素中，选择适合本公司需要的指标要素，然后设计出本公司的关键绩效指标词典模版。一般来说，指标名称、指标定义、计算公式、考核周期、计分规则、数据提供部门、被考核对象等都是关键绩效指标的必不可少的要素。

另外，需要将所有关键绩效指标词典进行装订成册，即关键绩效指标词典手册，一般包括封面、使用说明、目录、指标结构关系图、指标词典正文等。

4、收集与分析关键绩效指标全面信息

从关键绩效指标词典的要素内容来看，几乎涵盖了与绩效指标相关的所有信息。因此，在正式开发和编制指标词典前，需要收集与指标相关的全面信息并综合本文整理转载自网络。

中国劳资关系研究院 www.xiexiebang.com 分析。这些信息包括与绩效指标相关的战略主题和目标分解、业务流程和关键点(业务流程输入和输出的关键点)、部门/岗位职责、工作规范(制度规定/作业流程/作业指导书等)和数据记录过程(原始记录单据和统计报表)、相关责任人及关联关系等。

5、开发与编制关键绩效指标词典

关键绩效指标词典的开发与编制大致分为三个环节，分别为建立公司关键绩效指标体系、编制单个关键绩效指标词典及将所有关键绩效指标词典整编成。在第一个环节中，主要工作是根据公司战略目标和经营计划，建立公司关键绩效指标体系，并分析各关键绩效指标体系之间的结构和关系;在第二个环节中，主要工作是根据关键绩效指标体系中的所有指标，收集和分析这些指标的所有相关信息，再按照关键绩效指标词典模板逐一编制关键绩效指标词典;在第三环节中，主要工作是将所有关键绩效指标词典按照一定规则和关键绩效指标词典模版整编成册。

6、审核、修订与发布关键绩效指标词典

关键绩效指标词典初稿完成后，需要经过相关人员或小组领导审核，审核通过后才可正式发布实施。在绩效考核工作过程中，凡是涉及到对指标相关的内容时，如绩效合约或KPI责任状中对指标涵义的界定，都必须以关键绩效指标词典为依据。同时，关键绩效指标词典是因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善，需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。一般来讲，公司的战略目标、业务流程、组织结构及经营计划等发生重大变化时，关键绩效指标词典也将随之调整和修订。

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