家族企业成长案例分析5篇

第一篇：家族企业成长案例分析

比亚迪何去何从？

20113963廖婷婷 财政与公共管理学院11税务1班 比亚迪的汉语拼音“Bi Ya Di”首个字母缩写BYD，比亚迪公司用其企业文化“build your dreams”来诠释，意为“打造你的梦想”。比亚迪股份有限公司创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市（股票代码：1211.HK），是一家拥有IT，汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，目前员工总数已超过15万人。创始人王传荣1995年辞职，创办比亚迪公司，短短几年时间，发展成为中国第一、全球第二的充电电池制造商，2003年进入汽车行业，现为比亚迪股份有限公司(1211.HK)董事局主席兼总裁、比亚迪电子(国际)有限公司主席。地产大鳄冯仑有一本书叫做《野蛮生长》，这个词用在比亚迪的身上最合适不过。作为一个以电池制造和代工生产起家的民营企业，比亚迪在2003年通过收购陕西秦川汽车制造公司，正式进军汽车行业，随即以模仿“微创新”和模具手工的方式造汽车，由于这种模式成本低廉，比亚迪在2010年以前几乎连续5年实现100%的增长。当时，汽车大卖，巴菲特入股，股价高涨等光环笼罩着被誉为“黑马”的比亚迪。王传福也一跃而成为中国首富。只是，好景不长，迈进2010年，比亚迪高增长的势头也戛然而止。2009-2011年，比亚迪的净利润分别为37.94亿元、25.23亿元和13.85亿元，后两年分别同比

下降了33.48%和45.13%。随后，2011年8月比亚迪销售公司总经理夏治冰离职，经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至。“黑马”比亚迪迅速成为了反面教材的案例。对于产生的这些的可以影响企业发展的重大问题，我们在通过分析企业的管理模式、企业的用人机制、企业的经营模式等可以得到原因，在了解原因的基础上加以解决。

第一，我们来看看比亚迪利润额下降的原因。首先，发展战略出现偏差，过分注重扩大数量规模，使质量羁系系统力所不及。比亚迪从2006年开始，连续四年增长幅度超过100%，机构内部过于注重比亚迪的高增长性，产量连续大幅增加,使质量羁系系统力所不及。“急速发展”带来的高增长要求企业内部的各种机制承受能力大，但是企业各种机制并没有完全发育成熟。这就导致企业内部的各种机制更不上增长的要求。其次是跨行业扩张引发致命的资金压力，挤占了汽车业资金比亚迪的三级跳，跳进的是IT制造、汽车和新能源三个看似完全不相关的领域，产业链条也因此被无限拉长。第三是缺乏危机管理能力。危机防范体制存在的缺陷使比亚迪应对危机反应缓慢。公司内部信息沟通不畅．报警信号无法及时传达到决策层，从而失去处理危机的良机。同时处理危机时缺乏主动性，使危机造成的危害更大。第四是，质量意识日渐薄弱。比亚迪企业“主顾至上”的理念有所松动,不敢实事求是地面对产品缺陷和质量问题。出格是那一些厂商她们自恃拥有高技术,而把小的问题轻忽掉。企业办理运作权要化趋向明显。

针对利润额下降我们分析出了原因，根据不同的原因我们要采取相应的解决措施。首先，制定合适的发展战略和加快企业内部的各种与之相关的体制。只有合适的发展战略才有利于企业的发展。制定发展战略，一定要在企业可承受的范围之内，不仅仅是适合目前公司的经营情况，还要适合公司的管理能力。其次，重点发展重点产业，尽量减少产业链的长度。对于比亚迪来说，跳进的是IT制造、汽车和新能源三个看似完全不相关的领域，产业链条也因此被无限拉长。显然企业没有过多的资源同时进行三个毫不相关的产业，人力资源对于这样的产业链来说更是稀缺。第三，建立完善的危机应对机制。做到有备无患。危机应对机制要包括企业面临危机是所需的所有要素。准备足够的流动资金，合适的危机处理机构，合适的危机处理人员等等。第四，在制造汽车时，其整车零部件外购的比例较低，大到模具小到导航仪上的触摸屏，都由比亚迪自行生产，其战略辐射的新兴行业，从风到太阳能，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装到太阳能电站，新能源布局被无限拉长，导致该企业过度分心。企业的过度分心必然不能再保证产量的同时还要保证质量。所以企业必须要做到质量最优的原则。顾客的要求就是产品的品质有保证，汽车如果在质量上没有保证，实际上就是以顾客的性命作为代价。这样不能保证顾客生命安全的产品试问有谁会用？

第二，我们来看看比亚迪所面临的人才危机。其实在现在的家族企业中，人才流失已经是很严重的问题。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业

者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展:一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

比亚迪的总经理夏治冰请辞和比亚迪汽车销售公司爆发的，更让他感到错愕的裁员风暴，裁员70%。对于这种情况，第一，完善职业经理人市场和信用评价体系。引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。改变管理人才缺少的情况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企业创业者与职业经理人签

约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。第二，企业建立人才培养机制，为自己培养合格的人才，避免为了适应快速发展的需求，企业往往会大量招聘员工，新员工未得到充分岗前培训和能力积累便奔赴前线，等到企业发展停滞时，大量裁员是必不可少的。

第三，融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。我们来看看随着合资车价不断下探和合资自主产品的诞生，像比亚迪这样的自主品牌的生存空间受到挤压。比亚迪面临的融资问题也越发严重，商业银行根据比亚迪的今年下降的营业额并不愿意为企业提供充足的发展资金。同时，比亚迪的新能源战略下的漫长产业链形成吞噬比亚迪的黑洞，造成了资金的困难。比亚迪打响价格战，不得不进行压缩成本战略。过分夸大削减成本,部件设计开发和实证试验阶段必要的步伐也在简化等等,这些个都是出现大规模质量问题的重要因素。

对于这样的问题首先国家放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。其次，家族企业想要摆脱融资困难的问题，必须从自身做起，不断提高自身的素质，增强自我发展能力，为融资创造有你的条件。首先加快产权制度改革，转变经营机制，建立明晰的法人治理结构，逐步建立现代企

业制度。其次，注重诚信建设，树立良好的企业法人形象。找着力提高企业的信用等级，切实做到有借有还、按期还贷、杜绝不良信用记录。第三，建立规范的企业财务管理制度，严格按照会计准则编制财务报表，保持会计资料真实性、完整性，为申请贷款提供有力依据。第四，积极与银行、担保公司建立日常的信息沟通机制，为银行了解企业现状创造有利条件。巴菲特的投资证实了比亚迪需要坚持这些措施。

比亚迪作为家族企业需要客服这些问题才可以更好的继续发展下去，发挥家族企业的带头作用，为其他的家族企业做个榜样，带领家族企业大军为我国现代化建设做贡献。

第二篇：家族企业案例分析报告

《人力资源管理概论》案例分析报告

一、案例背景介绍

1． 国外家族企业的发展概况：当一个家族或数个联盟关系的家族拥有企业的全部或部分所有权并直接或间接掌握企业的经营权，这个企业就是家族企业。无论是在发达国家还是发展中国家，家族企业都大量生存并蓬勃发展着。有资料显示，全球企业中有80%不同程度的带有家族色彩。《财富》500强中，有175家企业均是家族企业。美国90%以上的企业对家族企业。

2． 中国家族企业的发展：中国从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特征就是家族企业的崛起。研究资料表明：自改革开放以来，中国家庭企业在经历20多年的发展后，逐渐成为中国经济的重要力量。但是进入21世纪后，随着企业规模的不断扩大，管理难度的加大和管理问题的增多，中国的家庭企业已面临一李烈的问题，相当一部分企业表现出步履维艰，有的企业甚至对变革家族制管理产生动摇，只是企业因此停滞不前。那么中国的家族企业面临哪些问题呢？中国家族企业的发展存在的主要问题及障碍是什么呢？

3． 下面我们将以此案例为一个视角来探讨中国家族企业管理中存在的问题。

二、案例过程介绍（略）

三、案例分析

1.从原因方面：

① 传统的家族制管理模式的局限性：没有建立有效的用工用人机制。法国家族

制管理是我国民营中小企业在运行和管理过程中，普遍采用的一种管理模式，它是建立在所有权和经营权高度合一的，以婚姻和血缘关系为基础，以家长为核心，以家庭成员为主导，凭借个人权威和经验实施的家族企业管理模式。在市场经济发展的今天，其局限性日益显现，应逐步让位于现代化管理方式。

② 思想观念落后。传统儒家思想根深蒂固，封建家长在家族中的地位主要是表

现在经济专制，思想专制，家规家法，受这种“家文化”长期熏陶，人们形成一种过分重视、崇拜及长期以来权威的心理与行为倾向，家族企业都是按照约定俗成的或者继承下来的传统习惯来维持秩序，不摇摇以来任何正式法规。如案例中的爷爷不顾孙子的爱好与否，制定孙子成为企业的继承人，从而酿成悲剧。

③ 家族企业中，“家文化”对企业文化的影响。领导风格家长化、权威化。受

“家文化”的影响，企业家在领导风格上倾向于选择家长式管理，企业权力集中在领导者个人手中，从而导致决策过程中领导者的独断专行。如案例中爷爷用强制的手段，决定让孙子继承。

④ 企业发展阶段的限制：仍处于经验管理阶段。案例中爷爷的企业经营权和所

有权合一，缺乏合理的规章制度，因此爷爷不希望将经营权转移，仍停留在经验管理阶段，缺乏科学的管理手段。

2.从结果方面：

① 孙子性格可能过于固执，他可以不喜欢继承家业，但不一定必须付出如此大的代价。

② 独生子女日益增多，家族中长辈所有的期望全部寄托在孙子身上，从而使孙

子别无选择，造成爷孙之间关系紧张，从而酿成悲剧。

四、拓展研究

通过对上述案例的分析，我们不难看到中国家族企业的确面临诸多问题，下面我们

以本案例为基础研究问题，探讨方案。

1． 信任家族企业领导如何顺利地从前任手中接过家族企业的重任以及如何保证家庭

企业的持续发展和人事之间的协调和谐，是家族企业领导更替过程中最难解决的问题。因此，有必要建立一套完整健全的继承机制，选择培养继承人。因此案例中爷爷应当在本企业建立一套完整合理的用工用人机制，为本企业选择继承人，而不必制定自己的孙子。

2． 家庭企业主素质和能力低下。当前，在我国家族企业中，有相当一部分企业主存在一定的人格缺陷，缺乏良好的职业道德和行为：或不学无术盲目决策；或任人唯亲，不信任外来人才；或高高在上，喜观一言堂；或傲慢专横，听不得不同意见；或作风腐败，铺张浪费。案例中爷爷过于固执专制。

3． “家文化”成为家族制企业文化的核心内容。因此应当重新塑造企业文化，重新树

立企业的价值观。案例中爷爷应该改变家长制作风和思想观念，以免酿成悲剧。

4． 实现经营权和所有权的分离，建立完全现代化的企业制度，建立规范化的经营管理

制度。可以从以下几个方面：①提倡家族主动放弃管理权。②投资主体的多元化，实现产权结构的多元化。如案例中爷爷可以将公司建成股份公司，建立现代产权制度。

五、总结启示

正泰集团、红豆集团、华西集团以及方太集团，这些始建于上世纪80年代的家族企

业，在进入“成长阶段”后，通过变革家族制管理，积极推行现代企业制度和管理，使企业由小到大，成为现代的大企业，成功完成了“成长阶段”的跨越。因此我们家可以相信通过家族制企业管理模式的变革，我们国家家族企业的问题可以得到解决，走上一条可持续发展的道路，但愿案例中的悲剧不会再次发生。

附：组员分工表

“领衔”小组

09.3.25

第三篇：家族企业成长

从家族企业看三星

三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，其业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。呗美国《财富》杂志评为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已经是全球第二大手机生产商、全球盈利最大的电子企业，在2011年的全球企业市值为1500亿美元。

三星集团是李秉喆于1938年创立，最初主要是用于出口朝鲜的鱼类、蔬菜和水果。在20世界60年代邹游开始足部扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并在那是开始确定为家族企业。接着于1969年三星集团成立了三星电子。在1987年11月19日,三星的创始人李秉喆会长在执掌三星集团近50年之后逝世。他的儿子李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司开始“二次创业”，将领导三星进一步发展，成为世界级的二十一世纪企业。为了“二次创业“，三星挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。三星电子与三星半导体和无线通讯的合并无疑是向这个目标前进的一个关键。因为在公司的历史上，这是第一次，三星那时走上了最大化技术资源、开发增值产品之路。

三星家族企业成功的因素有很多，我们只从家族企业的角度去分析。没有李秉喆就没有三星，没有李健熙就没有今天的三星。三星集团在创业之初就是完全家族企业，李氏家族对三星集团拥有完全的控制权和所有全。

众所周知的是家族企业的特殊性导致其存在诸多内在缺陷。这些内在缺

陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。三星集团如何应对这些内生缺陷呢？

人才是制约很多家族企业发展的因素之一。三星集团对人才的重视拥有良好的才传统，三星集团之父李秉喆说：在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养有潜力的人才。李建熙说：21世纪是一个天才可以养活20万人的时代，是人才激烈竞争的时代，是知识创造财富的时代。

为了培养国际化的经营人才，三星公司开创了“地区专家制度”。所谓“地区专家制度”是从在公司工作3年以上的单身职员中挑选出来的业绩优秀，且具有国际化思维的核心人物，派往海外进行为期一年的考察学习的一种自由放任型海外研修制度。在这一年里，“地区专家”要去体验和感受那个国家的人文环境、文化风俗或者地区特征，并在一年中建立起自己的人际关系网。三星通过“地区专家制度”搜集了全世界的大量资料，这些资料都保存在三星庞大的数据库里随时供人调用，并为三星创造着巨大的财富。地区专家与当地各个层次的人群建立了非常紧密的人际关系网，即使他们回国，也能够及时了解当地情况。当别的企业还没有意识到新兴国家的家电市场具有巨大消费潜力时，三星就根据地区专家建立的人际关系网和地区基础制定出了详细而周密的市场策略，首先进军他们的市场，抢占先机。地区专家制度是李健熙先生展望公司未来发展而开创的一种国际化人才培养机制。通过这种制度，三星已经培养了几千名国际化专家，从而进一步增强了其国际竞争实力。三星为了实现国际化竞争能力的提升，还通过设立海外分公司和研究机构，大量聘请当地的优秀人才加盟。这些人员不仅包括各个著名高校毕业的应届

毕业学生，还包括一些曾在世界500强企业中做出过卓越成绩的重量级人物。这些人员一旦进入三星公司工作，如果有必要将会被安排去韩国三星总部接受相关培训，主要是进行企业文化和技术研发能力的培训。通过实行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司国际化的步伐。三星公司正是通过以信息基础为背景的战略性投资和主动性营销策略挖掘自身的潜力，从而成为备受世界瞩目的企业。

企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。

审视三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的企业文化，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚；另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的疯狂追求。从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。具体地讲，强调集体主义的好处在于它能够很好地团结和凝聚人心，使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生强大的合力，员工的忠诚有力保证了战略规划在组织中得到有效的执行。从另一方面讲，以开放观念为主导的企业文化保证了三星公司能够不断地吸纳来自外界的各种新鲜事物，吐故纳

新，同时对身边潜在的各种危机保持必要的警觉。除此之外，三星的企业文化中，还体现出一种强烈的民族情结和爱国主义情结。尽管三星的企业文化由于历史原因，仍有诸多不利因素，如过分依韩国本地人担任公司的各项要职，过份强调对组织忠诚。然而不可否认，这种东西方合壁的企业文化为三星公司的迅猛发展做出了不可估量的贡献，同时也是三星公司得以持续发展的力量源泉。

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

三星家族企业在发展的第一阶段-创业期间，三星实行自上而下的命令――控制型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小。随着三星公司规模不断扩大，以及企业外部环境日趋剧烈的变化，这种管理的局限性越来越大，无法对快速变化的市场需求做出及时、有效的反馈；其次，使得组织结构进一步僵化，缺乏足够的弹性。李建熙于1997年进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。事实上，结构调整总部与会长及总裁团共同组成了一个高层铁三角的组织结构。与此同时，他们引进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈，他们建立了分公司下的事业部制度管理模式，除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外，还致力于对内部决策程序的简化以及组织的扁平化。他们的目标，是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式，以便更迅速地对市场需求进行有效的影响。这种决策机构避免了三星陷入随着家族企业成长而形成的错综复杂的家庭利益关系网。

1993年在美国洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。面对这样一个改革大工程，哪里是突破口？李健熙对此一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”从而吹响了“新经营”的号角。

1997年至1998年，亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负

债170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘，三星未来之路在何方?就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下，作出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan，全球赞助商计划)，提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打造自有品牌。战略上的调整，使三星公司最终从凤凰涅磐中获得重生，三星品牌也踏上了腾飞之路。短短几年时间里，三星迅速崛起，缔造了一个品牌传奇。

任何事物都有必然的两面性，当如今三星把家族企业做到世界的顶峰的时候，我们透过光鲜的外表下，似乎也能看到三星依然不能摆脱家族企业本质的束缚。韩国有个传统，就是把财产代代相传，除了避税之外，也为加强对财团的控制。多年来，韩国企业集团一直被指控从事黑幕交易，帮助控股家族逃税和将财富转移给后人，三星也未能独善其身。家族企业一个重要的劣势是，它对继承人的个人能力的依赖程度极高。没有李秉哲就没有三星；没有李健熙就没有一个如此强大的三星。中国有句俗话说“富不过三代”，三星能否在“后李健熙时代”继续辉煌是一个很大的悬念。家族企业三星集团的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益纠缠不清也使得三星集团接受调查，并导致李健熙辞职。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法转让经营权和逃税而被起诉，被韩国首尔中央支法判处3年有期徒刑，缓期5年执行。此前，李健熙在1996年曾因行贿被判2年缓刑，而到1997年被豁免。三星集团几次被指控涉嫌腐败等行为，症结在于集团缺乏透明、现代化的管理方式。当李健熙鼓励运用前沿技术从事产品研发之时，三星集团内部运作却沿用老旧的管理方式，尚未完

全脱离家族企业的影响。三星集团下属各企业虽然实行股份制，但真正上市的公司并不多，集团通过各子公司之间交叉持股保证整体利益，但由于结构复杂，运作效率低下，有时甚至出现子公司之间的利益冲突。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。我们希望通过三星企业的发展史展望家族企业的发展未来。

第四篇：家族企业管理模式分析

摘要：家族企业在中国历史上的存在是漫长而又短暂的。从古三皇五帝时期算起直到清朝结束，上至皇亲贵族的世袭下至商贾平民的继承，但是中国有句古话叫“富不过三代”，形象的认证了所谓的“打江山不易守江山更不易”。同样在日本历史上，像松下、索尼、丰田等优秀的企业有着几十甚至上百年的历史。文章通过分析松下电器――松下幸之助家族企业归纳总结日本家族企业能够长久存在并屹立不倒的成功模式，并期望对中国家族企业可以引以为鉴。

关键词：松下电器；管理模式；浅谈优势与劣势；中国家族企业；存在问题；发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立，至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化，其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份，向公益事业投资，强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业，其采取人本管理模式。松下幸之助认为，企业是人的事业，任何经营和管理都不能离开人，因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王，他顺应了生成、发展这一法则，并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置，而是人类因为顺应天时，顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此，万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此，松下在其公司治理中，以员工为中心，强调员工在组织中的作用及责任，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发，以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本，全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务，为社会服务。

同时，在松下电器公司里，也存在着温情的管理模式，这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为，人是社会人而不是单个个体，企业的使命是承担起社会的责任和使命的，而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话，松下认为100分的人才固然最优秀，但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己，企业在安排岗位时也会扬长避短，这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说，当以为自己已经足够优秀时，就会很少注重别人的意见和建议，这样，在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣，而对70分的人来说，30分的空余既是他们的成长空间，也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作，首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念，要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此，松下幸之助提出七点建议用以培养人才：懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新，松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理，包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中，企业财务岗位的重要人员由家族成员担任，如财务总监等，其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面，企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率，简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面，松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通，并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员，检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是，注重用数字说话，用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势：使企业的人才成本降低，家族企业的成员源于血缘关系，对彼此都有一定的信赖程度，不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中，管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会，因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说，家族内部员工的联系来源于血缘关系，中国有句古话叫做“血浓于水”，因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小，但是当所有成员的力量汇于一处时，这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性，松下家族的劣势在于：家族企业虽然权力比较集中，但是长久下去会对企业外界人才发生排斥，可能会降低来自外部员工的忠诚度，而且权力长期集中于一人或者少数人手里，当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满，“水能载舟，亦能覆舟”，长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时，受影响的不仅仅是家族内部人员，因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响，会使公司的的管理、运营及决策均受到影响，因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化，因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择，松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养，这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验，对企业的管理很难创新，这样对企业的发展是不利的。“物竞天择，适者生存”这既是大自然的生长规律，同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本，家族企业是一直都存在的，但是对于中国来说，虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长，可是中国家族企业80%是中小型私人企业，企业的主要控制权掌握在组长手里，很多重要岗位都是由家族内部人员担任的，或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同，日本推崇的把家人当作利益共同体；而从中国的历史上，我们不难看到为了争夺上位，不惜兄弟手足之间相残的案例，因为中国可以把家分为很多的等级，中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。以荣氏家族为例：荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”，荣氏家族是以为荣毅仁代表的中华民族资本家族。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中华民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒，因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展，20世纪初期，荣家兄弟成立了一家面粉厂，8年之后已经成为当时首屈一指的资产家，直到1949年上海出现严重的通货膨胀，经济出现严重下滑趋势，许多内地企业家逐渐把资产转移到海外，使留在内地的荣氏企业元气大伤，1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信，荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机，不得已的情况下向母公司求助。2009年，香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部，调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件，同年荣智健宣布辞职。证监会表示，中信股份前主席荣智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损，披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布，将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令，以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失，投资者当时的购总额约19亿元（港元）。至此，荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题：家族企业产权结构单一，企业发展受到限制，企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程，因此为了家族控制企业的绝大部分权力，族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重，有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才，并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂，这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识，“子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化，经历了企业的运作及发展历程比较少，不能顾全大局，以长远的眼光看待问题，所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们，当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱，中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标，常把企业财务预算交由部门执行监管，浪费了大量的财力与物力，并且中国的企业的资金很少自给自足，同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险，因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面，很多中国家族企业主并不能看懂财务知识，很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理，这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣，企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议： 对企业主的要求：企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的，中国的市场是变化万千的，这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说，完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的，一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要，但是对于企业命脉的部门如财务部门，还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控，才能使企业主的地位无虞，企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求：对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才，还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验；对于一个企业来说，要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式，缩小家族内部人员及外部人员的差距，要合理地吸收外部优秀人才，对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展，更要注重家族与企业的长久发展，家族与企业是相辅相成不可拆分的，家族离不开企业，企业也离不开家族，因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求：对于一个家族企业来说，从家族内部选择下一代企业主很重要，企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的，因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选，还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰，也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“，家族内部关系稳定和谐，才能全心全意地为其出谋划策。

家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素，保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临，会出现越来越多的家族式企业，这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理，例如日本的松下电器，美国的通用电气等。财务是企业的命脉，人才资源是企业的保障，企业主的管理模式是企业运行的基本框架，因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。

第五篇：青少年成长案例分析

青少年健康成长典型案例调研报告

青少年学生是一个特殊的群体，因其年龄小，社会阅历少，心理处于一个特殊发展阶段，容易出现心理健康问题,下面我将介绍一个关于青少心理行为问题的案例,并将从发展心理学和教育心理学等原理对案例进行分析,并提出相应的对策分析。

案例简介: 王某,男,13岁，自幼父母离异，与母亲相依为命，母亲外出打工，很少回来，与爷爷奶奶一起生活，与母亲在电话里也经常发生冲突，家境一般，放学后常和同学一起流连于网吧，有彻夜不归的经历，在学校经常与同学争吵，出口成脏。上课不遵守纪律，甚至谩骂老师。学习成绩下游，智力一般，性格倔强，个性刚硬，自尊心特强，逆反心理十分严重,在校期间情绪波动极大，学习态度更加消极,在学校，反抗行为十分尖锐,不听话，经常与老师发生冲突，眼直对着老师，一副不服气的样子。有厌学情绪,一提到学习，脸上就出现烦躁的神情，一拿到书本，就哈欠不断,做作业时也磨磨蹭蹭，拿块橡皮也能拿半天.案例分析

该学生身上存在的问题主要有以下几类 一：厌学 二：网络成瘾

三：单亲家庭，溺爱与爱缺失 四：留守儿童心理健康

针对不同的方面，我将进行不同的分析，并提出相应对策和建议

一、厌学 产生原因

（1）家庭环境的影响。一些学生产生厌学心理，究其原因，家庭因素是不容忽视的，目前，许多家庭缺乏有利于孩子学习的精神氛围，该案例中，该生单亲家庭，母亲文化程度不高，家庭缺乏学习的氛围，从小到大，学习成绩总是一般，导致无法再学习上获得成就感，提到学习就厌烦，是因为学习让他产生了自卑心理。

（2）自我效能感低，长期在学习上的挫败感形成了恶心循环，挫败感导致低自我效能感，低自我效能感又会影响学习成绩，导致挫败感。

（3）意志力低下，意志是心理活动的动力之一，它对人的认知活动给予巨大的影响和作用，实验证明，意志薄弱的人往往易受消极情绪的控制，使行动半途而废；意志坚强的人则可以控制个人的情绪，克服消极情绪干扰，把意志行动坚持到底。该生意志较为薄弱，因此当学习上遇到困难时，容易半途而废，最后干脆放弃。

（4）学习目的不明确，学习目的明确与否直接影响着学生的学习行为。明确的学习目的会使学生懂得“为谁学”、“为什么学”的问题。由于学生自身的惰性，养成了干什么都懒懒散散、自由随便、拖拖拉拉的习惯，没有责任感，没有进取心，对策分析：

1.教师要有好的期望。教师在课堂教育教学工作中，要不断地向学生提出合适的期望目标，对学生的缺点和错误不能一味地指责，多一些欣赏鼓励的热情。使学生每次学习都有充足的信心和愉悦，帮助他们在学习中取得进步，在成功或失败的体验中不断努力。针对该生的情况，教师可以先提出符合他能力的要求，当他达到要求后，给予鼓励和强化，2.激发学习动机，促进自主学习。上课时老师可以先提简单的问题，让他起来回答，回答正确时，给予真心的鼓励，让他体验到学习知识的乐趣，进而激发学习的内部动机，当学生认为学习有必要、感兴趣时，便会积极主动且心情愉快地去对待，而不是只当成一种沉重的负担。

3.父母要多于孩子沟通，了解他内心的感受，形成安全的亲子依恋，当孩子叛逆顽虐时，不可一味指责或者苦口婆心相劝，细数独自抚养他长大的不易，这样更会导致他的自卑，要多给予关爱。

二、网络成瘾 产生原因 1.自身因素

随着生理和心理的发育，青少年的自我独立意识不断增强，但是自我控制力较差，思维上又有一定的片面性，一旦迷上某些事物就难以自拔，而虚拟的网络所带来的满足感又容易进一步导致青少年“沉沦”下去。2.家庭因素

家庭是青少年最初的生活场所，家庭环境对青少年的社会化具有重要影响。比如疏于管教或者教育方式不当，都有可能导致青少年心态上的扭曲和人格上的缺陷。他的妈妈应对于他沟通，了解他内心的想法，也要与班主任多沟通，了解他在学校的动态。3.社会因素

调查显示，很大程度上，青少年初次上网离不开大众媒体的负面宣传以及同龄群体的不良影响。而初始的上网所带来的满足感逐步加深了青少年的迷恋心理。由此可以认为，社会因素是引导青少年网络成瘾的导火索。

为了帮助青少年逐步摆脱对网络的迷恋心理，并增强自身能力，从而促进全面、健康发展。有以下一些对策 对策分析:（1）学校必须加强青少年的理想与信念教育，激发学生的学习动力。

要关怀那些学习困难的学生，尊重他们，发现他们的闪光点，帮助他们了解自己的潜能，并指导他们自己去策划一些成功的活动，使他们在成功中获得自信。（2）改善青少年家庭生活环境，构建和睦、友善、关爱、和谐的亲子关系

一个良好的家庭教育环境是克服青少年网瘾的重要前提之一。要根除青少年网瘾就必须从改变他们的家庭生活环境和家庭教育环境入手。

1.父母要从自身做起，时时事事做好孩子的榜样和表率。

家长要了解和学会使用网络。因为现在很多家长自己是“网盲”，根本无法引导孩子如何正确掌握、使用网络。所以，父母首先应该具有一定的网络知识，才能正确引导孩子;父母要用自己对网络的处理态度影响孩子正确认识和使用网络。

2.家长要坚持正确的教育原则，采取科学有效的教育方法。

首先要在尊重、真诚、平等、信任的基础上，营造轻松、和谐的家庭氛围。要经常肯定孩子的长处，必要时可暗示不足之处;遇事听听孩子的意见，采纳合理的建议。关心孩子的身心健康，及时协助孩子调整负性的心理状态。

其次要倡导正确的家庭教育。许多父母教育方式过于简单，要么一味溺爱、放纵，最终导致孩子性格不成熟，独立处理问题能力差，使孩子不能合理应对外界事物;要么对孩子严加看管，甚至将其关在家里，不能出门。一旦孩子网络成瘾，便恨得咬牙切齿，恨不得将孩子一棍子打死。这些对孩子的错误教育方式，都是导致网络成瘾的高危因素。事实上，对孩子施行正确的家庭教育，是改变网络成瘾问题的关键。（3）提供健康的休闲娱乐方式

休闲娱乐是青少年社会化的必然要求，也和青少年的身心健康息息相关，因此，需要正确引导并提供给青少年一些健康的休闲娱乐方式，避免他们受到不良文化的影响。比如爬山、打乒乓球和羽毛球、去书店购书等等，这样以来，健康的休闲娱乐方式逐渐占据业余生活的绝大部分时间，相应地，上网的时间得到了一定的减少，显然对网络的依赖性也间接地减少了。

三、单亲家庭，溺爱与爱缺失

单亲家庭青少年不良情绪的表现与不良情绪有关的青少年个性表现，大略可分为以下四类：（1）抑郁孤独,逆反粗暴。（2）怯懦自卑，狭隘自私。（3）心理偏位，放任对抗。（4）情绪不稳,厌学严重。

单亲家庭青少年不良情绪的成因分析对单亲家庭青少年不良情绪的成因进行分析，可以发现是由以下三种因素造成的：（1）家庭教养方式的偏差

家庭是促使单亲青少年产生不良情绪的首要因素，在教育上的主要偏差有：

①放任、冷淡型。父母对孩子冷淡、忽略，使孩子感到孤独、害怕，逐渐形成冷酷无情、富有攻击性、放荡不羁、自以为是的性格，情绪极不稳定，易怒，反复无常，对别人漠不关心。②溺爱、迁就型。家庭解体后，一些单亲父母往往将所有的爱倾注给孩子，对子女一味迁就，孩子逐渐任性、自私，不听劝导，乱发脾气，行为放肆，甚至不尊重含辛茹苦养育他们的父母。③埋怨、批评型。这类家庭往往因家庭破裂而对子女寄予厚望，对子女要求极其严格，往往干涉孩子的行为，稍有不从便唠叨、埋怨甚至严厉叱责。在这样的教育下，孩子可能被动、消极，缺乏竞争性，也可能引发逆反心理，与父母对峙。2.社会不良因素的影响

一些单亲家庭青少年由于对关爱的渴求而父母又疏于照料，不慎结交了不良的朋友，产生了不健康的意识，养成不良行为习惯；有的还被一些违法犯罪分子腐蚀、勾引、拉拢，并在其言传身教之下，踏入歧途。对策分析：

预防和调控单亲家庭青少年不良情绪的对策一方面要引导和教育他们学会预防和调控不良情绪；另一方面家庭、学校和社会应形成坚固的三位一体，共同促进单亲家庭孩子的身心健康。引导单亲青少年有效预防、调控不良情绪应引导单亲青少年对不良情绪学会有效地预防、调控。

四、留守儿童心理健康

是一群弱势群体，缺少父母的关爱，缺少亲情的温暖，孤僻、偏执，情感冷漠是他们的通病。留守儿童大多是问题儿童，存在的问题主要表现在以下几个方面：

（1）学习成绩差。大多数农村留守儿童在学习上欠缺主动性、自觉性，学习目的不明确，学习习惯差。

（2）行为习惯不良。存在说谎现象，在家骗父母委托的监护人，在校骗老师。不服管教，我行我素，在学校纪律散漫，常有迟到、早退、打架斗殴的现象，在家里好吃懒做，不做一些诸如洗碗、扫地等力所能及的事情，对监护人不礼貌，时有夜不归家的现象发生。生活习惯较差，有的形成了早上不洗脸不濑口，晚上不洗脚，长年不理发的坏习惯。

（3）人格发展不健全。由于长期缺乏父母的关爱，留守儿童内心封闭，情感淡漠，缺乏安全感，心理承受力差。对策分析

面对留守儿童的诸多难题。其实，留守儿童并不是天生的调皮捣蛋，不是天生的冷漠无情，他们是缺少成人的正确引导，做老师的决不能推卸责任，对自己的学生要一视同仁，甚至要付出更多更多，只要我们不放弃，肯定会有收获。如果我们老师能及时地发现他们的爱好，帮助他们发展自己的特长。平时多注意他们的行为表现，发现闪光点，及时给予肯定、表扬，并在班里为他们作宣传，那么，这些多愁、怯懦的留守孩儿慢慢地也会变得自信、开朗起来。作为教育工作者，应该特殊对待这一类学生，要有一些特殊的方法，既要做他们的老师，又要象他们的父母，要走进他们的情感世界，引导他们健康快乐地成长。

参考文献

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