万科集团网上报销系统成功案例

第一篇：万科集团网上报销系统成功案例

万科集团网上报销系统成功案例

闭上眼睛，描绘一下传统的财务人员，你眼前会出现怎样的情形？是整日埋头在一堆单据中，眼圈发黑加班加点为你计算出差补贴的人？还是对着计算机屏幕，机械的重复录入凭证的人？是为了统计费用报销情况，全体总动员分析报表的人？还是整日奔波在银行和企业之间办理交割的人？

再闭上眼睛，描绘一下传统的财务报销流程，是不是“首先拿着一堆发票和报销单先来到你的直接主管--某经理的办公室让他过目签字，然后又来到另一栋办公楼且位于最高层的总经理办公室忐忑不安地请总经理批复，好不容易过了两关，最后只要总裁大笔一挥就是你大功告成的时候，却得到了总裁外出的消息，最后只有漫长的等待……”。

睁开眼睛，看看e时代的新生活吧。

INTERNET在改变一切，通信、网上的飞速发展冲击着公司的生产作业方式，对企业运作带来革命性的改变，也推动企业财务的事务处理和管理模式走向网上化。

在传统的财务报销方式中，公司与供应商的往来，公司与银行的交割，公司与员工的内部计算都是基于桌面进行的，依赖大量的纸面单据和手工签字。这种日常运作方式代表着传统的财务管理观念和模式，使得财务管理在空间上限于一地，在时间上无法实时进行，工作效率也处在较低的水平，并且作业量大，对员工和财务人员的压力巨大。这种方式已越来越不能适应公司高速发展和我们的高效工作方式。以纸化报销单为介质的传统费用报销模式，使财务人员不得不面对其日益暴露出的成本高、效率低、意见多、矛盾大等问题日趋严重。

1、员工报销时间漫长。手工报销模式下员工为处理报销需多次找领导进行签字，并直接到财务进行报帐，大量占用有效工作时间。

2、单据签批占用领导大量时间。

3、财务工作量巨大。员工将大量单据送至财务部，财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统。

4、资金支付滞后，对帐困难。在传统的银行支付手段下，资金支付受审批流程和银行处理速度的双重制约，严重滞后于业务发生。同时，大量的资金支付带来了大量的银行对帐工作，财务人员工作负荷大，且出错率高。

面对上述问题，怎么才能找到一个行之有效的解决办法？南京万科置业有限公司的财务人员深刻的认识到，传统的财务处理模式必须改变。利用最新的IT技术E化财务工作已是当务之急。

让我们看看南京万科置业有限公司是怎么做的。

面对市场的激烈竞争，针对公司原有报销管理中的种种缺陷和不足，通过详细的调研和周密的论证，南京万科以网上报销作为财务网上化的起点，2004年5月份，开始全面实施安财网上报销系统，对内部费用实现了网上财务报销，实现了网上财务系统在办公领域的典型应用。

目前南京万科的网上借款、报销采用Excel格式的电子单据，简单易用，根本不用员工拿着笔一张张地填报销单了；在网上填完电子单据后通过南京万科的内部局域网你能实时的把电子报销单发到领导的计算机里，在领导以数字签名方式进行签批之后，报销单就直接发送到了公司的财务部门，看到领导的签字，财务出纳就会点击电子报销单上的“确认”，这时实际报销金额就会被直接划拨到员工的银行卡，在位于南京的任何角落的ATM提款机上，员工用银行卡就随时能拿到报销款了。会计人员看到确认付款后的单据，系统会自动完成与金蝶帐务系统的连接，凭证就自动生成了。

网上报销系统的实施，在南京万科形成了多赢的局面。

对员工来说，实现了对报销流程的实时了解，再也不用时刻关注领导的情况去奔波了，及时的报销也对公司的效率更有信心了。同时也减少占用员工有效的工作时间。

对经理来说，可以随时随地的审批，再也不担心不期而至的报销单打断自己的工作了，而且不论身处何地，即使是千里之外都可以及时的查询部门的报销情况和已经支出的费用，预算执行情况更透明了。对财务人员来说，实现了自己的网上化梦想，再也不会录入枯燥的千篇一律的凭证了，再也不会为查询某项费用而痛苦了，财务人员的工作方式发生了根本改变，可以真正实现财务工作的移动和在线办公。轻点鼠标，一起搞定。

同时，从整个公司的角度来看，网上报销系统的实施将促进公司内控制度的建设。就控制环境而言，网上报销系统的实施使经理可以从繁重的原始单据审批中解放出来，更加关注公司内部控制流程和预算执行。这种管理理念、风格和管理控制方法的改变将有效的优化公司的控制环境；就会计系统而言，财务人员通过网上单据和原始单据的审核，实现对票据合法性的控制，更好的实现会计系统确认并记录所有真实的交易以及及时充分地描述交易的功能；就控制程序而言，控制程序是由为了合理保证公司目标的实现而

建立的政策和程序组成的，网上报销系统严格的交易授权、明确的职责划分、严密的凭证和记录控制，将进一步完善公司费用报销和审核的控制程序。

网上报销系统是把传统的报销制度从信息流、物流和资金流上进行了变革。

信息流：员工进入网上报销系统，在系统的报销模板上填好费用支出项目、金额、原因，系统发送邮件提交经理审批，经理通过数字签名完成业务审批。

物流（票据流）：员工将原始单据进行归类粘贴，投进办公室的“财务报销单据箱”，财务部会有专人定期审核结算。

资金流：财务部根据网上报销系统批准的单据完成审核，通过网上银行将款项注入员工的银行卡，员工可以直接到城市的任何一台提款机上提取报销款项。

南京万科网上报销系统只是财务网上化的起点，我们的财务管理工作要适应万科高速发展的需要，要实现万科“持续的增长和领跑”的核心价值观，就必须全面面向网上时代，积极应用电子网上技术成果，实现财务的网上化集中管理，构建高效率的、跨越时空限制的、动态实时的财务管理办法和实现手段，彻底实现财务由桌面向网上的转变。具体而言要实现财务管理空间、时间和效率三个方面的改变。空间上使得财务管理更加从企业总部走向企业全部，从企业内部走向企业外部（全国、全球）。时间上使得会计核算从事后达到实时，财务管理从静态走向动态。财务管理时空的改变也带来财会工作介质和工作方式的改变。无论是空间还是时间上的改变，本质上都极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到原来不可企及的水平。

第二篇：万科案例

企业财务战略的基本要领包含战略思想、战略分析、战略目标、战略重点、战略对策。

一、战略思想。

战略思想是制定和实施财务战略的指导思想，也是企业理财思想的核心部分。万科企业财务战略思想聚焦于投资战略、营运资本战略、筹资战略以及股利政策四个方面。

二、战略分析

战略分析是为了研究财务战略目标的性质与数量，事先对企业理财环境的现状和未来发展变化趋势，所进行的系统预测分析。万科企业能根据投资环境与企业本身情况的分析来奉行量入为出的投资规划，努力保持稳健的经营状况。

三、战略重点

战略重点是指实现财力战略目标过程中，必须予以解决的重大而又薄弱的环节和问题。万科企业前期经营投入过多的资金成本，导致后期存货资金需求一扩大就造成现金短缺的风险，运营速度的缓慢也是不容忽视的问题，这是万科资金运营的瓶颈，必须作为着眼点来重视并解决。

四、战略对策

战略对策是保证战略目标的实现的一整套重要方针，措施的总称，是保证战略实现的手段。企业战略的实现需要财务支持，万科企业融资基本方针便是及时、足额、低成本、低风险地获取融资，提前启动外部融资，维持财务杠杆的相对平衡。

五、战略目标

财务战略目标是在战略分析的基础上，确立企业较长时间的财务活动所规定的奋斗目标。万科企业一直坚持相对固定的现金股利分配，每年向股东现金分红，将企业的成长和盈利回馈给股东。实现企业发展盈利，增加股东权益财富，这是万科的财务战略目标。

第三篇：能源管理系统成功案例

国内企业能源管理系统节能成果

随着国家节能减排工作的大力开展，国务院已将节能定位“十二五”重要工作，节能已经作为我国新的经济增长点。部分企业响应国家号召，通过国家财政补贴和奖励手段积极实施设备节能改造。但大部分企业落实节能改造速度慢，改造项目滞后，系统性节能改造不足，企业任然停留在设备项目改造，对能源管理系统节能认识薄弱。2009年能源管理体系和能源管理中心建设首先在高能耗高成本的钢铁行业进行试点工作。邯钢作为同时接受能源管理体系和能源管理中心建设的企业经过两年的摸索已经呈现出显著地成效。

当前，我国钢铁产业正处在高产能、高成本、低利润的困难时期，钢铁企业面临着前所未有的生存、发展和竞争压力，主要表现在：整个行业产能居高不下，产能过剩；原燃料成本不断上升，高位运行；吨钢利润不断下降，一度低到吨钢利润仅为1.68元。

当前绝大多数钢铁企业都不是满产运行，能耗成本高，利润低，钢铁企业面临的最关键、最核心、最迫切的工作就是要搞好系统节能，积极跟进节能新技术，加强节能管理，提高企业竞争力。在内部成本上升、外部市场疲软的双重压力下，河北钢铁集团邯钢紧紧围绕“内涵挖潜、降本增效”的主线，推行系统节能减排，使得邯钢综合能耗与主要工序能耗显着降低，并促进了企业管理方式由粗放向精细化转变，形成了邯钢特色。

一是成立能源中心，该中心是集生产管控、物流管控、能源管控三调合一的管控中心，实现了物流、能源流及信息流的三流合一。

二是对多种能源介质实施统一管理和优化调度。能源中心实现对电、蒸汽、压缩空气、燃风、燃气和水等有关能源介质的实时数据采集和监控，进而完成能源的优化调度和管理，深度挖掘系统节能潜力。

三是重视二次能源的回收利用。从副产煤气、余热余能、水资源循环、发供电系统运行方式优化等方面着手，在焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等各个工序及辅助系统，全方位开展二次能源综合利用。

四是以能源平衡为中心的生产检修组织模式，替代以前的以生产平衡为中心的组织模式。以前的以设备为中心的检修模式目的是确保生产，以能源为中心的检修模式把能源的利用和平衡作为检修的标准，有多少能源保多少生产，在不影响生产的前提下，减少了能源放散。

邯钢能源管理中心（管控中心）于2010年底建成投运，全面开展系统节能、整体挖潜，实施一年多以来，取得了显着的成效，主要表现吨钢综合能耗与主要工序能耗显着降低、经济效益显着提高、管理方式由粗放型转向精细化转变等三方面。

推行系统节能，最直接的成效表现为提高了企业的能效水平，减少了能源消耗。吨钢综合能耗的不断降低，不仅体现了各工序的消耗水平不断降低，还体现了工序间高效对接水平及由此产生的放大效应。

总体来看，采取系统节能以后，2011年邯钢吨钢综合能耗达到584kgce（2011年，我国钢铁行业吨钢综合能耗为601.72kgce），利用余热发电量达到30.1亿kWh，自发电比例达到60%；高炉煤气、焦炉煤气、氧气实现“零”放散；转炉煤气整体回收水平达到了130m3/t以上；工业废水实现零排放，均处于行业领先地位。

2011年公司“吨钢降本增效355元”的目标，实现了全厂均衡吨钢综合能耗下降到584千克标准煤，年节能总量达到5.37万吨标准煤，显着降低了能耗成本，提高了经济效益。2011年，利用余热发电量达到30.1亿kWh，自发电比例达60%，大大节约了公司的用电能耗成本，按照每度电0.5元计算，2012年为公司节约15亿元左右，余热的高效利用成果显着。

同时，通过推行系统节能，全厂高炉煤气、焦炉煤气、氧气都实现了“零”排放，工业废水通过循环利用也实现了零排放，不光取得良好的环境效益，还大大降低了企业的污染治理成本和人力成本。

2012设协相关人员参加工信厅工业和信息化部组织召开的化工企业能源管理中心示范项目建设经验交流会后与会代表实地参观了湖北兴发化工集团能源管理中心项目，对企业节能工作予以表彰。

化工是继钢铁行业后，工信部拟开展能源管理中心建设示范工作的重点领域。湖北兴发化工集团能源管理中心项目是化工行业的首个示范项目。该项目通过对企业能源系统的生产、输配和消耗环节实施集中扁平化的动态监控和数字化管理，实现了节能降耗的管控一体化，目前已具有能源实时监控、电力无功管理、电力线损管理、远程开停机请求、大屏幕监视、系统实时报警、趋势查询、能耗对标分析、电量平衡、能源计划报表编制等15个功能。

兴发化工集团从事黄磷生产，目前国内黄磷生产都存在能耗较高，污染严重的现象，特别是黄磷尾气和黄磷除渣时的水汽造成严重的污染，因此降低黄磷生产的能耗好减少生产污染显得至关重要。

2010年集团董事会通过项目设计方案并组建能源小组、年底完成项目招标和设备采购，2011年7月完成系统调试并上线试运行。整个项目建设分为三大内容：

一、现场控制系统改造；

二、数据采集系统建设；

三、能源管控中心建设。

现场控制系统改造包括：

1、黄磷生产二次能源综合利用；

2、黄磷清洁生产工艺改造；

3、化工系统自动化能源自动化改造；

4、水电系统监控系统升级改造；

5、水电系统各电站水池位自动调节建设。

黄磷生产尾气中含90%CO，进过技术改造后将尾气通过输送管道用于生产燃料。系统自动化改造包括水、电、煤、汽和煤气的自动化改造，在能源管理体系运行中需要对不同能源介质进行实时调控，因而需要针对不同介质进行系统自动化改造以满足个能源介质远程控制的需要。

数据采集系统建设主要是能源采集计量点的建设，针对不同介质进行不同方式的现场计量。不同能源介质按四级能耗指标要求、能源介质平衡要求、能源介质质量管理要求、行业计量配置率要求，平衡设置和建设安装各类计量装置，以满足能源管理体系对能源介质数据采集的要求。

能源管理中心建设的重点在于能源管理软件的开发，根据企业的要求和企业运行情况为企业开发包括能源计划管理、能源经济调度管理、能源过程管理、能源质量管理、能源计量管理、能耗数据统计分析、能源指标绩效管理考核、能源成本结算管理的管理软件。能源中心场地、监控大屏幕、计算机、现场监控设备和通讯网络建设是其硬件建设。

兴发化工集团能源管理中心建设总投资8750万元，万元产值能耗同比下降7.14%，万元工业增加值同比下降0.586%，水、电、煤、汽、煤气等能源每年降耗23392吨标煤，加上人工和其他损耗每年节约资金3676万元，三年内收回投资。

能源管理中心建设的核心内容是建立能源管理体系，能源管理体系建立的核心是让企业能源管理人员学会如何识别企业潜在节能点，如何使系统自身不断完善和改进。中心建设则是体系运行的现代化手段，帮助企业管理者跟快跟准确的掌握能源数据，及时提供能源管理政策，帮助企业降低成本提高能源使用效率。

今年10月份国务院和工信部要求能源管体系和能源管理中心建设由钢铁和化工行业向其他工业领域发展，力争在“十二五”末在各行业开展企业能源管理体系建设。我省在发改委和工信部的财政补贴和奖励的基础上推行“电机能效提升计划”，通过电机惠民工程和省工信厅特有政策对省内机械制造、冶金锻造等中小企业节能改造予以帮助。

第四篇：万科集团背景

万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。

1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2011年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2011年中国最佳雇主”评选中，被评为全球TOP25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。

万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。2011年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。2007年，万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。公司持续推进住宅产业化。2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科建筑技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的高新技术企业。2011年实现工业化开工面积达272万平方米。

公司致力于不断提升产品品质。至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其

中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。

万科在发展过程中积极实践自身的社会责任。2008年，经万科企业股份有限公司发起，经国家民政部、国务院审核批准，万科公益基金会正式成立。至今为公益项目累计捐助超过5907万元，2011总支出1795万元，项目主要集中在孤贫儿童大病救治及环保领域。

万科作为中国最大的房地产开发企业，每天有数以十万计的劳务工在万科的工地上辛勤工作。劳务工因病返贫、因病致贫一致困扰着他们的家庭、影响着其子女的教育、成长，这些问题一直为万科所关注。2011年4月，万科宣布将从股东大会批准的企业公民专项费用中拨出五百万元人民币，启动 “春天里行动”项目，为因贫困无力承担自身或其配偶子女的大病治疗费用、或因贫困致其子女无法完成教育的劳务工提供救助；并协助与支持施工单位等合作伙伴建立劳务工互助共济制度。

自2008年6月，万科公益基金会开始资助孤贫先天性心脏病患儿手术，在30个月里累计完成近1700例手术资助，救助范围遍布全国各地。万科公益基金会本着对所有捐助者善款负责的态度，通过企业志愿者走访及回访的方式，确保让那些最需要帮助的孩子得到最及时的救助。

万科始终关注在自身专业领域发挥优势、实践社会责任。2006年以来，万科响应政府号召，积极参与各地保障房、廉租房建设。2007年，万科在广州落成万汇楼，该项目是国内首例由企业出资、探索低收入人群居住问题的廉租房，被广东省建设厅列入“面向低收入群体租赁住房试点项目”。项目入住三年以来，不仅成为了近1800位居民的栖息之地，更受到了社会各界的关注和好评，成为国内在廉租房领域有益的实践，为廉租房的广泛建设提供了有价值的参考。目前，万科已竣工和在建的保障性住房共367万平方米。2008年，万科捐资1.24亿元，无偿建设四川绵竹、都江堰等多个汶川地震极重灾区的公共建筑。在捐建项目中，万科综合运用了17项防灾减震技术措施，不仅显著提高了建筑物的结构安全性，使所有项目均达到最高抗震设防等级，同时更关注了减灾、备灾、避难等理念的实践。

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第五篇：案例B集团分配制度改革网上

案例 B集团分配制度改革

B集团是拟在二板上市的集科、工、贸为一体的高科技企业。经过10多年的发展，集团正由初创期向成长期转变。针对近期一些关键人员的流失问题，集团做的员工调查问卷显示，员工对现有薪酬普遍不满，一半以上的人认为薪酬结构不合理，不能体现内在公平和外在公平。为了提高员工对收入水平的满意度，实现更充分的激励作用，集团成立项目领导小组对分配制度进行改革。

新的工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的竞争力。基本思路和指导思想是：在科学计量的基础上，建立按劳分配制度；薪资管理的基本原则是公平与效率，使那些通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工，获得更高的工资报酬。

B集团对工资实行分级管理体制。集团总部对下属分支机构拥有如下管理决策权。(1)制定基本工资制度

各下属分支机构制定的相关制度或实施细则，不得与集团的基本制度相抵触。(2)控制工资总额

各下属分支机构的工资总额预算必须报集团批准。集团依据工资绩效挂钩的原则，对各下属分支机构进行工资总额控制。(3)要员工资管理

主要职务担当者的工资，由总部集中管理。要职要员主要包括：高级主管、高级技术人员、高级财务人员，原则土这些人员不得在各下属分支机构中领取任何工资性收入。各下属分支机构在集团批准的工资总额预算范围内，在集团基本工资制度的约束下，全权负责各类非要职人员工资奖金的分配以及相关事宜。

在职务评价的基础上，B集团重新设计了相对完整、科学的薪酬系统。(1)B集团的总体工资结构为工资、奖金和津贴三个部分

工资制度分为两种类型：一种是年薪，一种是月薪。工资确定的依据是职务及职能，即在担当职务过程中表现出来的能力。职务强调的是工作责任、工作范围、工作难易度；职能强调的是工作态度、才干、业绩与实际贡献。(2)年薪

1)实施范围 凡集团下属部门机构认定的重要人员或重要职务担当者，可采用年薪。年薪制的进入决定权归集团总部。

2)年薪标准年薪确定的基准是该员工原月薪职务工资的等级，以及经审议预期能实现的业绩或贡献。年薪标准最高100万元，最低6万元。

3)年薪的发放和调整年薪总额的70％按月平均发放，其余30％余额依人事考核结果决定。

(3)月薪

1)实施范围 除实行年薪制者外，集团所有在册员工，都进入月薪工资。

2)薪等与薪级月薪由薪等和薪级两项组成，共分7个薪等，10个薪级，共70级薪等的基础是职务等级。7等水平最高，1等最低。(4)月薪的调整

薪等、薪级的调整主要是依据人事考核结果，每年调整一次。调整的顺序是：先调薪级，再调薪等；若不能及时晋等，则薪级上调至10级止；若不再退等，薪级调至1级止。讨论题

1．如果你是B集团人力资源主管，作为项目组成员，你将如何组织定量的职务评价? ．

2．请你设计B集团的薪酬系统的奖金和津贴部分，其中的工资结构及其组成该如何设计?研发人员、行政人员、销售人员及工人的工资分配形式又该如何设计? 结论

项目组选用评分法进行职务评价。根据B集团希望提高技术岗位的价值这一价值取向，项目组对国际通用的职位评价表进行了因素增删和修改，确定在总分1 000分不变的情况下，责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素的比例调整为375：375：200：50，因素分别为直接成本／费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、语言应用能力、数学或计算机能力、脑力辛苦程度、工作地点的稳定性及职业病或危险性共12个因素。

成立专家组，对成员进行培训，并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。全集团的岗位有270个，从中选择了7个典型岗位：总经理、研究院院长、l市场部业务经理、客服中心工程组长、总经办机要秘书、质管部进货检验员和生产部技术工人。这7个典型岗位的分值表中，最高的是总经理896分，最低的是生产部技术工人158分。通过对所有270个岗位的打分、调整，得出较理想的结果。根据这一结果，将全部270个岗位划分成7个职等、10个职级，一共70级，并在此基础上确定每个级别的职级工资。

一、奖金

奖金分为年终奖、贡献奖和业绩奖。奖金的总额与各部门机构的经济利益挂钩。

·员工的年终奖原则上与月薪等级工资挂钩。年终奖总额一般不超过工资总额的5％。

·贡献奖金额视员工贡献大小而定。凡是工作中做出重要或重大贡献者，均可获得贡献奖。重要或重大贡献包括：对生产制造工艺或技术有重大改进；对产品或工程项目有重要贡献；举荐优秀人才；开拓重要市场和传播企业价值文化。

·业绩奖按月同职务工资一起发放。业绩奖总额不超过奖金总额的80％。各员工业绩奖根据业绩考核的结果——业绩考核等级确定。业绩考核等级由业绩目标(计划)水平与目标完成率(程度)决定。业绩目标水平是指所定业绩目标，与所担当的职务等级相比的高低程度。目标完成率(程度)是指实际完成情况与目标要求相比的高低程度。

二、津贴

津贴作为一种工资性的补偿，分为加班津贴、出差津贴、特勤津贴、特技津贴、全勤津贴、管理津贴和病假津贴。

凡离开工作所在地到外省市出差，按职务等级支付出差津贴；凡从事有害、有毒与不利于健康等主观认定的特勤工作，支付特勤津贴；凡拥有与所担"-3职务相关的经国家认定的特殊技能与技术，并获得相应的资格证书者，支付特技津贴；除采用年薪的要职或要员之外，对各管理职务支付管理津贴，管理职务担当者不享受加班、特勤、特技与全勤津贴；凡病假缺勤超过半年者，领取病假津贴。

三、灵活的工资分配形式

1．对研发人员实行比例提交+比例股权配奖分配方法

·实行销售收入“三、二、一”提成奖励制。从1989～1995年，对转化为商品的新产品设计者，实行销售收入“三、二、一”提成奖励法，即第一年提3％、第二年提2％、第三年提1％，有效地调动了广大研发人员开发新产品的积极性。

·实行利润比例提奖+比例股权配奖法。新产品转化为商品后，按实现利润第1年40％(其中股权占12％)、第2年30％(其中股权占9％)、第3年20％(其中股权占6％)、第4年12％(其中股权占4％)提成奖励课题小组或个人。2．对行政人员，实行定量化工作考核奖励制

对行政人员在定编、定岗的基础上实行定量化工作考核。认真核定每人每月的工作量，具体每一项工作的分值，按百分制进行考核。每月考核时，按每人每项工作完成的质和量打分，最后将得分再乘上该组织的资金系数，即为每个人每个月奖金数。3．对销售人员，实行销售额与贷款回笼的比例提成

每年年初公司的营销计划由销售公司分解到各个销售科，现时落实到每个销售人员，根据地区、产品及当年市场预测情况制定个人销售目标及货款回笼标准。

4．对一线工人，实行3种劳动工资制。一种是计时奖，即完成基本工时定额拿收入中固定的部分(基本工资)，超额部分拿收入中活的部分(奖金)，并根据质量完成情况上下浮动。超额工时的分值高于基本定额分值的1倍。另一种是计件工资。第3种是以利计酬，即按照生产车间、分支部门的利润来计发奖金，而不是按工时多少计发奖金。这种分配方式使员工再生产过程中不仅要考虑产量、进度，而且要考虑质量和成本，包括原材料的消耗量，工装、工具的用量等。这种方式比按工时多少计发奖金的方式更科学，更能反映投入与产出的状况。

余凯成，程文文，陈维政．人力资源管理．大连：大连理工大学出版社，2003