巴恩斯医院案例

第一篇：巴恩斯医院案例

案例2：巴恩斯医院

10月的一天，戴安娜给医院院长戴维斯打来电话，要求立即做出新的人事安排。从戴安娜急切的声音中，戴维斯能够感觉到发生了什么事。他让戴安娜马上过来见他。大约5分钟后，戴安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“院长，我再也干不下去了，”她开始申诉道：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干下去呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大努力适应这种工作，但看来是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。”昨天早上7：45我来到办公室，发现桌上放了一张字条，是杰克逊(医院的主任护士，负责全院护士工作)给我的。她告诉我，她上午10点中需要一份床位利用情况，供她下午在向董事会报告时使用。我知道，这样一份报告至少需要一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯(戴安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她，雷诺次医生(外科主任)从我这里要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺次坚持说只能这么办，你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个半小时以后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，院长，这种事情每天都会发生好几次的。一家医院只能这样运作吗？“

思考题：

1.这家医院的正式指挥链是怎样的？请画图说明。

2.在本案例中，有人越权行事了吗？

3.院长应当怎么来改进现状？

4.如果你是戴安娜，你将如何处理不同的、甚至于相互冲突的要求？

5.你是否同意”这家医院的组织结构并没有问题。问题在于，戴安娜不是一个有效的监管者，不胜任自己的工作。“的说法？为什么？

第二篇：巴恩斯医院

巴恩斯医院

旁白：10月的某一天，产科护士长黛安娜•波兰斯基给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。

院长：你好！这里是巴恩斯医院院长办公室。我是戴维斯院长。

黛：院长，您好！我请求立即改动人事安排，，我，我实在是无法忍受产科的工作任务！我需要立即调离这里！！拜托了，院长！

院长：你先冷静下来！立即来我办公室，好吗？

黛：好的，我马上过去。。。

旁白：5分钟后，黛安娜来到院长办公室并递给了院长一封辞职信。

院长：黛安娜女士，可以向我说明你递上辞呈的原因吗？我需要知道是什么理由迫使你如此急切地离开产科甚至是我们医院！

黛:戴维斯博士，我再也干不下去了。我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我向您举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

情景再现1

旁白：前一天早上7：45，黛安娜来到办公室，发现桌上留了张医院的主任护士杰克逊给她的纸条。

杰克逊：我上午10点钟需要一份床位利用情况报告，以用于下午向董事会作汇报。你尽快写好送到我办公室。

黛：天哪，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来啊。情景再现2

旁白：30分钟以后，黛安娜的直接主管，基层护士监督员乔伊斯走了进来。

乔伊斯：为什么你的两位护士不在班上？

黛：外科主任雷诺兹医生从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。

乔伊斯：难道哪里缺人手就都可以从我们产科借人吗？我们这里的护士也有必须要完成的工作任务！

黛：我也反对了，但雷诺兹坚持说只能这么办。

乔伊斯：其他的我不管！总之，立即让这些护士回到产科部。一个小时以后，我会回来检查你是否把这事办好了！场景回归

黛：院长，我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。我实在是忍受不了了！！

院长：黛安娜小姐，你反应的情况我已经知道了。你先回产科，我会尽快给你答复。

第三篇：组织案例之一(巴恩斯医院的领导关系)

组织案例之一

巴恩斯医院的领导关系

一大早，黛安娜·波兰斯基就给医院的院长戴维斯博士打来了电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事，但像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手；需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?”

根据上述情况请分析：

1．这家医院的正式指挥链是怎样的?

2．有人越权行事了吗?

3．戴维斯博士能做些什么改进现状?

4．“巴恩斯医院的组织结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。

5．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?

参考答案：

1、正式指挥链是：董事会之下是医院院长（戴维斯），院长之下可能有两种情况：（1）主任护士（达纳·杰克逊）、外科主任（雷诺兹）等，主任护士之下是基层护士监督员（乔伊斯），之下是（分区）护士主管（黛安娜），之下是护士；（2）主任护士、基层护士监督员、外科主任等，即主任护士与基层护士监督员同级，两者之下是（分区）护士主管，之下是护士。前者是直线（职能）结构，后者则是一种矩阵结构（此时护士主任可能负责各治疗分区之间的护士调配，或护士的专业工作指导等等）。

2、越权是存在的。因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔伊斯的允许和安排。显然，杰克逊和雷诺兹都越级指挥了。

3、结构在于制度。上述越级指挥情况如果是制度允许的，则医院的组织结构是有问题的，易导致混乱。如果上述越级指挥是制度不允许的，则不能判断医院的组织结构是否有问题。但是，不管医院的组织结构是否有问题，黛安娜在上述情况中是有过错的，因为她接受了本不应当接受的领导。

4、黛安娜可以回绝非直接上级的指令，并要求他们按照正式的组织关系行事；在紧急的情况下（医院肯定有一些紧急情况发生），黛安娜或许也可以接受非直接上级的指令，但是她必须在事后立即向其直接上级报告并要求接受其指令者也立即与自己的直接上级沟通、解释。

第四篇：石材艺术长廊--巴恩斯美术馆

来源：《居业·全球石材》

1922年，巴恩斯基金会成立于美国费城郊外的梅里恩，设计者保罗•克瑞修建了一栋古典建筑于一个12英亩的种植园中。这就是巴恩斯美术馆的前身。

收藏家艾伯特•巴恩斯曾留下规定，他收藏的印象主义油画和其他艺术品，必保持完好无缺，并且严格按照他的规定悬挂展出在这栋建筑里，于是，2004年法院裁定巴恩斯基金会可以建设一幢新的建筑物用以收藏这些藏品，巴恩斯美术馆诞生了。

巴恩斯美术馆的建筑师托德•威廉姆斯和比利•钱为了复原梅里恩的原始建筑风貌，新建了一个12000平方英尺的画廊来彰显传奇巴恩斯的艺术收藏。同时为了充分体现了创始人对于视觉艺术与自然之间相互影响的设计理念，为了实现新结构的设计，设计师花费了大量的时间进行外墙及内部装饰石材的选材。

设计事务所的项目经理告诉我们设计师一开始就想寻找一种相对较轻的天然石材，他们参考了用在原始建筑外墙的法国石灰岩，但是那种材料有点过于偏重粉色。设计师想要的是那种可以在新建筑上反射出老建筑的装饰特点又能突出建筑特色的石材。于是设计师考察了巴恩斯基金会周围的建筑特点，考虑了石材的能源利用，做了一些大理石的组合模型，也征求了基金会的意见。最终选择了来自以色列南部内盖夫沙漠的石灰岩矿山生产的拉蒙灰石灰岩。

巴恩斯博物馆主要由三部分组成，主体部分是主画廊，其中展示着各种艺术品，它的北面是一个“L”形的长廊，是办公区域及商铺，中间部分是一个被罩上了“光盒子”的公共区域，大而明亮，我们叫它“光之庭院”。来博物馆参观的人通过这个区域穿行到画廊，给人一种在室外行走的感觉。

“光之庭院”可以被认为是巴恩斯基金会的客厅，虽然是被罩起来了，但其外墙使用的是和主体建筑同系列的拉蒙金石灰石。拉蒙金是拉蒙灰的姐妹品种，比拉蒙灰质地更软，看起来更温暖但性质上是相同的。这种石材可以用于很多地方，但不能用做地面铺装，因为质地太软。

巴恩斯博物馆的设计理念是“廊中有园，园中有廊”，这是当两位建筑师第一次考察梅里恩旧址时就产生的灵感。博物馆美术馆有一个露天的平台，优雅的树木环绕了场地以及入口道路和泳池两旁。覆盖常青藤的墙壁和篱笆巧妙地遮挡了游客停车场和巴士车站。地下蓄水池储存雨水，用于场地灌溉，能够节约能源，为项目赢得LEED银质认证做出了贡献。

第八届青岛国际石材展2014年7月18-21日

第五篇：医院营销案例

医院营销案例-东圣阁企划

发布周期：2004-05-27至2004-08-26

【合作】

某医院2004年品牌和市场推广策划案

第一部分 市场分析和总体策略

一、市场分析（SWOT）和发展目标

众所周知“健康是人类最大的财富”，拥有健康是每个人的心愿。随着医疗事业的发展，医疗机构之间的竞争出现群雄并起，逐鹿中原的态势。长安医院如何使自己脱颖而出？有没有更好的方法实现跳跃式发展？医院的核心竞争力到底是什么？应以什么样的理念来指导医院的运作得以迅速发展？

（二）医院SWOT分析（略）

综合以上分析我们感觉：

1、市场竞争硝烟弥漫，同时又机会多多，以长安医院的实力如何掌握更多的主动权，变“等病人”为“吸引病人”？从知之甚少到家喻户晓，象西京医院一样。那就必须采用独特的宣传手段，达到“病人入长安，家属心里安”的效果。不能再用老的方式宣传，那样花费既多又收不到好的效果。常用的、习惯的方法未见得是最好的。

2、成功的品牌树立是一个复杂而又具有艺术性的系统工程，还要讲究不同方式之间的配合和技巧。寻找最适合的切入点把自己抛向社会，一气呵成在人们心中树立一个业界典范的形象。

本策划案对医院内部管理不作分析，相信在质量管理、流程规范化、服务理念的强化等方面医院已经有成功的运作。

二、品牌定位和理念，目标和总体思路

（一）品牌定位（略）

（二）目标和总体思路

目标：

1、西安本地基本上家喻户晓；

2、外省目标市场80％的人群知道长安医院，并对医院的定位和特色有所了解；

3、营业额达到××千万元；

总体思路：

1、“小综合”创口碑效应，“大特色”创经济效益；

2、从战略的高度重视品牌建设；

3、分阶段采用整合营销的手法实施三大工程，拉动全年推广和品牌传播：

4、作为三个工程的延续，成立三大防治中心：

5、与急救中心、其他医院建立协作关系；

6、考虑安排专人开展大客户公关，包括机关、社会团体、大中型企业、医疗保险机构等；

7、在“小综合”里深挖一两个重点，如妇科、儿科，进行重点推介；

8、派出代表沟通总部和各区域市场：

9、狠抓本地市场，派出医疗小组常年巡诊；

10、高度重视危机公关，建立应急体系。

第二部分 整合推广策略描述策略：

以各类活动、软文、专题片宣传开展为主，广告配合策略描述：

1、电视广告片

A、形象广告：展示综合实力的、有视觉冲击力、音效特别

B、公告： 工程通告或促销告示 C、疗效广告：设计独特的患者感谢或认同广告

2、平面广告

A、形象广告：设计统一、行文简洁要点突出

B、公告：同电视片

C、疗效广告：文字精练，叙述巧妙，吸引人

3、活动

A、免费咨询类：以免费咨询吸引患者，希望能产生一定的人际传播效应；

B、患者报告类：部分有代表性的患者的报告会；

C、会员服务类：为吸引会员搞的联谊会、沙龙等；

4、软文

A、新闻炒作类：工程实施的新闻，促销新闻，其他新闻点；

B、活动描述类：描述活动开展的热烈场面及效应；

C、患者故事类：将部分患者的曲折动人的求医、治愈经历讲出来，将会影响很多人，一旦在他们脑海形成印象，相信假如有亲朋好友患病对长安医院有了解的人一定会推荐或优先咨询。

5、专题片

A、实力展示篇：通过编剧和摄像的努力，一个制作一流的短片在人心中一定会造成强烈震撼，多媒体的信息往往是最容易记忆的。

B、患者康复篇：对部分患者从进院开始进行记录，编辑整理后其对比效果是最有说服力的。

C、工程专题篇：三大工程的起因、目的、计划等的采访型专题。

6、网络宣传