浅谈邢台市民营企业管理现状

第一篇：浅谈邢台市民营企业管理现状

浅谈邢台市民营企业管理现状

改革开放以来，邢台市的民营企业涌现出大批的“风光一时”的企业和企业家。但随大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒u曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。两年前我因多种原因回到了阔别二十多年的故乡，这几年来前后在南和、高新技术开发区的民营企业任高管一职，因看到我所工作过的两家民企管理不佳、而且都存在大同小异的管理问题，就萌发了去各市县较大的民营企业调研的之念，经过半年多在平乡、威县、沙河、南和、任县、新河、内邱、隆尧、南宫、清河的年产值过亿元的十余家民营企业进行了调研。从调研结果来分析所有的民营企业都存在一个关健问题，人力资源管理问题，人力资源管理的是困扰民营企业的主要问题之一。从整体分析民营企业管理都是“昙花一现，步履维艰”的现象。在知识经济时代，许多民企迫切需要高素质的人力资源。但是因许多民营企业产生时就导致了发展先天不足，在发展中由于家族式的管理，聘国企退休化管理的低水平的管理模式，落后的人才观念。不完善的薪酬制度，文化素质低缺乏沟通与交流，忽视员工的专业培训，没有企业发展整体规划，没有企业年度预算。还有企业主人格缺陷等原因使企业发展受困于自身的“人才陷阱”。一方面急需要高素质管理人才，另一方面得到高素质管理人才后由于多种历史和现状因素不知怎么用，这一现象在邢台市民营企业较为普遍，很多企业留不住高素质的管理人才，既便使留下的也是时间不长，为什么？因为高级管理人才薪酬较

高、现普通薪酬为年薪15万元至50万元人民帀，个别是8万元至12万元人民币，所以导致个别有人格缺陷的企业主在聘用高级管理人才后，当时诚聘的“信誉”“承诺”出现了问题，工作安排闲职、或有职无权，无事可做，发薪时又不兑现承诺，这一现象出现管理人才的潜能发挥不出来，导致人才外流。

民营企业独具的灵活性和创新性，是其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国的贡献，在我国的国民经济中占有重要地不可忽视的贡献。但陈旧的思想观念位。尽管民产企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，只求目前效益、忽视了市场前景，在发展过程中急需高级管理人才规范企业管理。目前很多民营企业在人力资源存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。据统计gdp的50﹪以上，社会产业岗位的70﹪以上产来自民营企业。在调研时被问制约企业发展最重要的资源时，几乎都认为是融资，其次是销售，市场开掿，只有个别企业主认为管理人才短缺，人力资源管理滞后，迫切把人力资源放在目前需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大困扰。

通过调查，民营企业员工在招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励等人力资源管理进问题进行了分类分析。

一、企业主在招聘高级管理的误区；企业（公司）在招聘高级管理人员往往注重年龄一般是30至40岁之间，认为这个年龄段家庭负担轻、有胆、有识、有文化、有学历，有管理经验。企业用之就有活

力，根本就不注重人才的创新意识，专业意识，把一些在八十年代、九十年初、中期的毕业的本科生、甚至硕士拒之门外，有的企业主不知ＭＢＡ硕土是什么，工商管理专业是什么，甚至招聘ＭＢＡ硕士时竞开口问道：你干企业管理工作几年了？你懂什么是企业管理吗？大家以为是在讲笑话，不是笑话是实实在在地发生我眼前，前不久应邢台市某县一家民企企业主邀请去应聘，

第二篇：民营企业管理十大病症

民营企业管理十大病症

一 滴亲之外,无信任

在当前中国的民营企业中大多数是家族式的企业,在管理上也是古代时的家族式的管理模式;在他们的心中只有自己的亲人才是可靠的,外来的务工人员是不可靠的,就算有那也是万分之一.着让外来的务工人员对企业的忠心度打了一个大大的折扣,做什么事情都是束手束脚,有才能也无处发挥,在他们的心中性如过做错了一件事,老板就回骂他们浪费公司的钱财或开除,就算做好了老板也不回奖励,还是那麽一点工资,还不如就做一天就是一天,而公司老板自己的亲戚呢?就大不一样,就算做的不好,老板还说做的好,这让外来的务工者心理很不平衡,反正得不到老板的信任,而兢业之心就少了很多,这对公司的发展带来一定阻碍.所以在民营企业中一定得百脱这种嫡亲之外无信任的旧观念.二 新来和尚好念经，老来和尚没饭吃-

在当代有些民营企业中公司对老员工的薪资待遇方面有所不公平。例如：在一家公司有一个老员工在公司里辛辛苦苦干了三、四 年按计时工资算一小时才四元，而一个新员工进厂不到三个月就一小时4元或3.8|3.9元，而且在生产效率和产品质量、操作技能上都不如老员工，工资几乎平等，公司的福利待遇也一样；请问这位老员工心理会感到平衡吗？心里只能暗暗地骂：他妈的、老子辛辛苦苦干了三、四年才那麽一点工资，他一来就跟我差不多，做事又不怎麽样，凭什么？去他妈的这还干个屁啊？不干啦；要不从此东混西混，做事在也不象以前那麽认真。有的甚至跳槽到别的公司也去当新员工（新和尚）去了。看看多好的一个老员工就这样给毁了，就因工资待遇的不平衡造成的结果。-

请问老板们这样的做法是不是不公平？这样毁了一个忠心为公司做事的员工不觉得可惜吗？所以说用一句：新来和尚好念经、老来和尚没饭吃，一点不为过。-

三 三个领导一个兵-

在现在的民营企业中还存在如此一个严重的问题：“三个领导一个兵，”为什么这样来评论？你们可以在有些民营企业中去调查一下就会大吃一惊，特别是在中小型企业里可以说十家有九家企业都是如此；在有的大型企业也还有此现象。它们的主要原因是他们怕请来的管理人员对公司不忠，就把他们那些所谓的亲戚（高级管理人员）按插在公司里，他们是专门监督管理员和员工的监控器，而每个管理人员有什么建议和一些方案得必须经过他们批准，还得一个一个的请示，而请示的“高级管理”一个人说法又不一样，害得这些管理人员不知道到底应该听谁的好，若听了其中一个的，另外二个就会排斥你，这也让一些有能力的管理人员从此不敢在提任何意见；因怕他们到老板面前打小报告。虽然老板按排自己的亲戚是起到一种监督的作用，这也无可非议，但确不能不懂装懂，不要随便指手画脚；在一家企业中也的确有个别的小人，而这些小人说没能力呢还是有点，他们靠的就是在这老板的亲戚面前拍马屁或搬弄是非。而有能力的人确受到排斥，在无可乃何的时候就只有另谋生路啦。-

就因这些小人当道，无能的“高级管理”让企业流失了多少有能之士，这样的企业还能有多大发展吗？-

四 职责的分细不明-

在当代的民营企业中、特别是中、小企业，在职责的分布上存在很大的毛病。例如：在一家中型企业的公司组织结构中有：生产部、计划部、人力资源部、财务部、质量部、业务部、物控部等，部门看起来还是很全面，可在职责的分布上却是一塌糊涂；比如，生产是任何一家公司的主要部门，它的直接上级是生产部经理，可在这家公司里，人力资源部的人在管、计划部在管、物控部在管，连业务部的人也在管，这可害苦了那些基层的管理人员和员工在生产过程中有什么事情不知道应该向谁请示，谁在管生产，谁在管人事等等；虽然在公司里部门与部门之间应该相互协调、沟通但在有些方面不该管的就不能去乱管乱指挥，这样有时会事得其反，部门主管之间很容易发生误会，心胸狭窄的人还会说：我部门的好坏是我的事，与你其它部门有什么关系？你有能耐你来管啊？请问这样的管理能给公司带来好的效益吗？这只会加深部门与部门之间的矛盾。建议在任何一家公司、企业在职责上一定要分布清楚，部门与部门之间有什么问题可以在会议上提出来共同商议处理。这样才会给公司带来发展和效益。-

五 专业人才的流失-

在民营企业中目前仍存在一个十分严重的问题：“留不住具有高深素质的专业人才”；也许很多老板还不会承认或不知道是怎麽一回事，错就错在那些所谓的亲戚专业人才。常言道：“请师用师。”虽然有的专业人才在有的方面不是没有弊端，但我们都应该予人机会，实在不行又另当别论。比如：在一种新产品的开发或设计的过程中，一个专业人士只用几个小时或几天就可以完成，而那些老板的亲戚“专业”人才可能要用十几天或十几个小时都完成不了；可他们还会在旁边指手画脚，说这不行那不行，这样浪费公司老板的钱财等等话语；气得那些专业的技术人员有苦说不出、哑巴吃黄连，一气之下辞职不干了，另谋高就，为别的公司效力去啦；这些所谓的专业人才，不知是在为老板效力还是在搞坏事？-

六 老板和上层的管理者《爱》听好话-

在当今的民营企业和外资企业的老板和上层的管理者都有一个共同的毛病就是特别爱听下属说好话和拍马屁。而这些人大多数是些无能之辈，他们靠的就是凭自己那三寸不烂之舌在上司面前拍马屁和打小报告，而在公司里混得一官半职；我们也不得不说他们还是有点聪明，会抓住现在做管理者的弱点就是爱听俸承话，而让他们有了有机可乘。反之那些不爱阿铱奉承的员工在公司里任劳任怨地干了四五年还是一个最低级的员工，而有的员工在工作上有好的建议也因此而被视为无用的建议，常言道：“忠言逆耳利于行、苦口良药利于病。”可是这些老板就是爱听好听的话，那些逆耳的忠言确认为是在害公司，而且还大发雷庭，摆出老板的架子恶狠狠地把那些忠心为公司发展着想的人教训一顿，还说：“不尊重老总、狂妄自大、还想不想干、你以为就你能干、聪明？”可怜了那些有能里的人为了生活只有忍气吞声、哑巴吃黄连、上次当讨回乖，从此公司里在也没人为公司的发展前途提建议，最后公司的状况一落千丈，有骨气的人忍受不了这种委屈就辞职另谋生路。当公司面临危机时老板才明白，可后悔晚矣。-

所以说：做位一家公司老板或上层的管理者必须要有一双明亮的眼睛，能分辨好话和坏话的耳朵才行。-

七 部门的重视度不平衡-

在目前的一些中、小型企业，甚至在有的大型企业中都还有此现象存在。公司的老总们对公司的部门重视是很不平衡的，在他们的眼里生产部、业务部、技术部是会给公司带来

很大的经济效益的部门，财务部当然是老总的嫡亲或就是老板娘，可以说不在其内。什么人力资源部、行政部、后勤部、保安部等部门属于公司的消费、成本价部门，自然很难受到老总的重视，还可笑的是，有的老总的什么亲戚根本不懂什么是管理，还在一旁说：“这些人，简直是白养的有什么用，只会花钱不会挣钱，一天就会给公司搞这样那样的狗规定，能挣钱吗？”还有的在老总面前说，干脆把这些无用的部门取消算了。那些无多少文化的老总一听有理，就算不取消这些部门，从此对这些部门的负责人爱理不理的，薪资也压得很低，你做就做，不做就走人，一副淡而无味的样子。其实这些老总刚好想错了，以上的四大部门也是很重要，但后四大部门也不可轻看。他们在生产的后方默默无闻、任劳任怨的为在生产 一线的员工服务，那一顿可口的饭菜不是他们的双手做的？公司每一项有利的管理措施、企业的文化、员工和基层管理的素质、新进人员的培训、公司重大的管理方案那一样不是人事行政的人员策划的？没有这些后方的支援公司能行吗？所以说，在任何一家公司任何一个部门它都有它的重要性，都不能轻视；这样企业才能有更大的发展。-

八 公司员工的素质问题-

在当代有的民营企业中还有很多中小型企业的员工素质还处于十分低级的阶段。为什么呢？在一些中小型企业中的老板们在乎的是看这个人能否做事其它的什么都不管，做事好固然重要，在以前的那种家庭作坊还可以，但只要企业一扩大就不行了，在企业进入一定的规模后，那时想管就很难管了。为什麽在有的企业对员工要进行定期的培训？一是提高员工在工作中的责任心，二是可以提高员工在生活、后勤、厂纪厂规等多方面的综合素质。如果一家公司的员工素质都达到一定的标准，不管是在生产中，车间的卫生、产品的存放、机械的保养、工作的积极性、质量的责任性，在公司的后勤等方面以达到国际标准化的管理模式；公司生产出的产品质量也将会大步的提高，如果员工的素质太低，能做到这些吗？所以说：员工的素质高低在企业中也决定着一家企业的兴旺。在现在的民营企业中前往不能忽视员工的素质问题。-

九、知能善用、让其犯错-

在中小型的民营企业中，为什么有的企业一天比一天强大，而有的企业一天比一天衰败，最终走向破产；在这些破产的老板，一是经营不当、二是对公司的人才不能知能善用、疑心太重，是企业破产的主要因素。在这些老板的心中什么事情都得自己亲自过问，让那些有能力的管理员、技术人员做什么事都不能放开手脚去做，心理有种惧怕感，做错了有要挨老板的骂，有要说自作主张、浪费公司的钱财等等。因此很多有能力的人员在一定的时间后感觉到这个公司没什么前途，就另谋它职。从而让着家公司有流失了一个人才；如果这家公司的老板能大胆的让他们去做去创造，就算有一些在技术上出错那也只是暂时的错误。而在这些管理员和技术员的心理反到感到内疚，而更发奋钻研技术、学习更新的管理方法，来回报公司对他们的信任。请问这样的公司它能不发展吗？能不强大吗？-

总结：在当今的改革浪潮中、在激烈的市场竞争中，我国的中小型民营企业若能摆脱以上的九大病症，企业又何愁不能发展、强大，又何愁企业不能在激烈的市场竞争中永远啸傲群雄？-

第三篇：民营企业发展现状

民营企业发展现状

我国自改革开放以来，以经济建设为中心，培育和造就在了一支浩浩荡荡的民营企业大军。他们中的绝大多数是家庭企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友才起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组织部分。然而，我国家族人企业的发展还处于在幼稚期，不可避免地存在着许多成长中的问题。我国较早成立的民或企业，现在多数已经走完创业阶段——在该阶段，民营企业家依靠个人能力完成了两件事：资本原始积累和业务基础初步建立。现阶段，相对于资本资源和业务资源，民营企业必须在提高组织管理水平上下功夫，否则，就很难跨入新一轮发展阶段。民营企业全面系统管理资源严重不足，主要表现在以下暴露出来的主要管理问题：

一、中国民营企业发展阶段导致的全面系统管理问题的根源

1、企业文化落后影响企业持续发展

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核昼企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事产品生产或服务与经营中所持有的价值观念。

民营企业文化存在的问题

企业文化是企业持续健康发展的推动力。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化。沙民营企业不注重企业文化建设，企业文化普遍不足，企业员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念相错位，严重阻碍企业的发展。

（1）企业文化短视行为

民营企业的企业文化带有严重的家庭化、个人化、感情化特色，企业主一切和赤的中心目标只有一个，就是为了自己及家庭聚敛财款。企业家急功近利，经营行为短期化。另外，民营企业家由于素质有限，无意识提升先进管理经验和方法，企业取得一定成效后，便安于现状，不思进取，形成了盲目性和个人崇拜，企业决策层显现一言堂，决策层职能失效。

（2）企业文化的缺学行为

民营企业员工与国有企业或外资企业相比，缺少培训学习机会，在企业内部没有形成良好的学习氛围。他们的知识不能及时更新，观念跟不上时代发展，与现今世界先进的管理机制脱节，这样造成经营管理者因缺乏知识致使信心不足，决策管理能力不能适应新变化，同时企业抵御风险能力随之下降。在管理人员增升领导管理能力的同时，专业技术水平呈下降趋势，需要区分管理人力资源与业务专业精熟资源开发培养能力。

（3）企业文化的轻才行为

民营企业中的大部分家族企业，其最大障碍就是用人唯亲，不能做到唯贤是举，很多有抱负有才能的新鲜血液不得不以跳槽来寻找自己新的落脚点。民营企业在用人上的随机性、亲情化，没有人才战略思想，只会约束企业的发展。很多中级管理领导人员，不能站在企业利益的角度出发，打压和限制有能力的员工，使其得不到应有的发展空间，心存维持自己利益，影响了企业用人的基本观念，阻碍了企业发展前进的道路。

（4）组织机构未能深入开展工作

在组织机构规模和建立上，模仿其他行进企业建立的职能部门，但各部门职能不清，岗位职责不细，工作程序混乱，产生了工作推委，组织机构庸肿，不能充分认识和发展部门效能，工作上未能深入细化，专来人员与信息资讯缺乏，过于片面强调用人专业水平或一人多职一个多能的错误理念，影响了企业管理上的发展。

2、加强民营企业文化建设的对策

（1）确立正确经营理念的企业文化

海尔的奋斗目标：在消费者心中树立良好的形象，争取消费者的第一联想。（《首席执行官》）

美国的企业管理有句名言：企业的第一位不是创造利润，而是创造顾客。

要求企业经营理念要强调对于社会的责任感和使命，民营企业要从唯利是图中解脱出来，努力贡献社会，建立起具有远见性的经营意识和价值观，另外要做到诚实守信，竭诚为消费者服务。弃旧除陈，以产品质量为主地，增强质量意识，不断提升企业管理能力。

（2）重视企业家庭素质的企业文化

民营企业家素质决定了企业的前途，企业文化塑造可以解决企业发展的瓶颈。企业文化倡导民主决策和学习精神。前者保证决策的正确，后者则不断提高全体员工的文化素质、知识能力、社会责任感和道德水平。

作为一个领导者，可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处。

张瑞敏说：优秀的领导得可以具体不同的风格，但不同的风格背后蕴藏首一个共同的物质——激励和促动他人。

（3）提倡不断学习全员参与加强以人为本的企业文化建设

要用不同的激励机制，充分调动员工的积极性，把人的潜力发挥到极至，使追求企业发展与个人发展相一致；增强企业员工对企业的认同意识，使工作效率直接挂钩；要不断

培训员工的主人翁精神，使员工真正地感受到企业以于他和他对于企业都同等的重要，不断增强员工工作努力程度。

马洛斯原理：人有五种需求，且五种需求是不断递增的。生存需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。

员工是企业的基础，系统的管理有赖于员工参与，某些决策和过程改进需要对员工进行质量意识、职业道德、知识技能培训。

如：海尔集团重视员工素质提高，他们制定了5年教育计划和计划，实行全员培训，组织36次近千人的培训班，参加全国质量管理考试有913人获得了合格证书，公司成立了32个学习小组，取得了38项成果。海尔集团推行“六西格玛”质量管理项目的目标，是以提升品质质量为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力。自2005年5月起，海尔己在全集团形成了608个“六西格玛”项目小组，己推进到产品开发、采购、制造、生产、服务的每个节点。（六西格玛：无论是产品帛还是在服务方面的缺陷或暇疵都低于百万分之四）

20世纪是发展变革的世纪。社会资源从掌握土地就能掌握财富，延伸到机器变革，掌握生产机器就拥有财富，再延伸到电器革命。这是人类的三大变革。前50年是科技学革命，后50年是技术革命。1900年是钢铁，20年代是汽车，30年代是航空，40年代是电子，50年代是原子能，60年代是石油化工，70年代是半导体，80年代是PC机，90年代是互联网。差不多十年一次，这些变革创造了巨大的社会进步和财富。

21世纪企业处于多变、剧变、快变的时代。

经济学家称：世界点仓有一种变化是不变的——变化是不变的。

商场志战场：胜者无常道。

成功企业标准：一个领袖、一个品牌、一套模式。

那么如何在瞬息万变的世界中制定符合自己企业的发展目标？

老子曰：天下大事，皆作于细；天下难事，皆作于易。

制定短期、中期、长期的发展目标，三个阶段逐一递进，短期目标是中、长期目标的基石，中、长期目标是短期目标的指导思想。

目前，许多民营企业照搬或模仿了一套包括人力资源机制的管理模式。在学习先进的管理方式时，一方面强调细节决定成败，一方面又陷于对于细节问题的忽略。从而产生出阻碍企业发展的链锁反应，在管理上失去有效控制。

例如，某企业在招工用工环节，要求新员工参加入职培训，内容涉及企业文化、岗位职责、生产安全、规章制度等方面。看似优秀的培训模式，并不能使新员工从内心接受企

业文化，只进行了培训的过程，却被忽略了培训的结果。搬运工在作搬运、存储、防护工作时，违反规定摔打产品、超高码放增长企业成本费用；在工厂内严禁吸烟，但在隐蔽处依旧有星星之火，增加了火灾隐患，这些看起来都是无关痛痒的细微小事吗？如果说这是一线工人的陋习，那么在高层管理方面的问题更就不容忽视。人力部门在进行绩效考核时，不根据部门实际情况泛泛制定考核项目，起不到测量的结果，这些考核成绩都是上一级主管直接填写，既不准确也不真实，无法客观反应工作中存在的问题，也就无法针对此类问题进行整改工作。《一枚马掌钉》的故事经常作为培训的典范材料，又有多少人去注意细节决定成败这句话呢？

国际商超巨头家乐福关于人力有这样一句话：每个人都有接受培训和培训他人的必要。

那么，企业应如何去制定目标策略呢？

企业从设计开发、生产制造、销售、服务各环节上建立各阶段目标。

首先，要以重视顾客角度出发。顾客和其它亲关方满意不满意的信息监视是评价企业的重要手段。企业的第一位不是创造利润，而是创造顾客。顾客的忠诚度直接影响企业未来发展战略的制定。

有项调查表明，每一个投诉顾客后面有26个保持沉默的不满意顾客，这26个人会对10名亲友造成潜在力量意识暗示表示不满，这10名亲友有33%机会把不满意信息传递给另外20个人。现代企业逐步认识到“顾客满意”就是经营。

IBM公司名言：花大量时间让顾客满意。

摩托罗拉公司：以公平的价格提高质量的产品和服务，不断提高顾客满意。

海尔人认为：现代企业间竞争已由过去的直接市场竞争转向顾客竞争。

其次，企业决策层作用。

民营企业往往是一言堂，企业主的意愿就成为企业发展的最高指示，而忽略决策层的作用。前文提及企业受自身文化素质、能力限制，所作决策未必适应企业良性发展。

决策层要确立企业统一的宗旨和发展方向，他们还应创造和保持使员工充分参与实现企业目标的内部环境。

再次，兵随将转，无不用之材。

发挥员工能力性，决策层要认识到，员工是企业的基础，企业各个角度和环节都依赖于员工参与某些决策和改进。要对员工进行职业道德、质量意识、知识技能的培训，建立激励机制，改变只罚不奖、重罚轻奖的措施。使员工对自己工作越来越满意，更加积极提高个人发展。

最后，遵循科学的管理方法。在当今世界，一套好的管理方法不仅仅是去学习，而是要如何才能深入理解其内在意义，更好的为企业服务。管理的系统方法是企业必修的课程，而质量的重要性，又极外显现出来。企业忽视质量问题无疑是在自杀。在管理中，将质量管理作为大系统，各个过程环节加以识别，并参与其中，建立各部门的系统管理方法，有助于企业提高自自素养和市场竞争能力，利于企业良性长远发展。

第四篇：民营经济发展现状

民营经济发展现状

二、制约民营经济发展的因素

与发达地区相比，我县民营经济的发展还存在着明显的差距，突出表现在民营经济的发展环境和经济规模上。

第一，观念陈旧滞后。受自然经济和计划经济的双重影响，思想观念保守，小农经济意识浓厚，冒险精神不够，怕投入了无产出、无回报，创业冲动不足。

第二、管理体制制约。政府职能部门对民营经济实施多头管理，缺乏对民营经济的整体布局和长期发展的引导和规划。有的工作人员仍有“管理就是开会，发展就是收费，协调就是喝醉”的思想。“三乱”现象屡禁不止，行政效率低下。

第三，市场环境制约。民营经济间的不正当竞争、制假、售假等问题还十分突出，社会监督力度、打击力度还不够。

第四，技术水平制约。在技术装备上，相当数量的民营企业依然是手工劳动或半机械化的操作。

第五，人才资源制约。人才市场不完善，使得科技人才资源严重缺乏。第六，民营企业自身的问题。主要突出表现在经营者整体素质较低，管理问题较为严重，产业结构趋同，对所办企业缺乏科学论证和合理规划。有的法制观念淡薄，甚至违法违纪违规。民营企业呈现出小的多、大的少，经营型多、生产型少，租放型多、科技型少的“三多三少”格局，知名的大型民营企业不多。

第七，外部环境较差。各地出台的优惠政策，虽然推动了民营经济的发

展，但是“纵向不到底，横向不到边、竞争不平等”。导致外地企业引不进来，本地企业又留不住，国有企业有的改制不彻底，民营企业又发展不起来。特别是项目审批、土地征用、电力分配、拆迁还房等方面与外来企业极不平等，主要表现在办理程序繁琐，中间环节太多，经营性的水、电、气价格太高。这些问题严重制约了本地民营经济的健康快速发展，对此，我们必须高度重视，采取有力措施，切实加以解决。

三、营造民营经济发展的社会氛围

首先，要树立先进的思想理念。在发展民营经济上，我们过去曾错误地认为私营经济是“资本主义尾巴”，个体经营者是“新生的资产阶级”。改革开放后，认识逐步提高，从“社会主义公有制经济的有益和必要补充”到“社会主义市场经济的重要组成部分”，从限制到发展，从允许到鼓励，政策逐步放宽。因此，我们必须抓住新的机遇，把发展民营经济作为实践“三个代表”的重要内容来抓，让人民群众真正得到实惠。

其次，要创造良好的发展环境。要在全社会形成“崇商重商”、“亲商护商”的发展环境，提倡勤劳致富光荣。各级各部门要充分运用舆论工具，宣传发展民营经济中的好人好事，在制定政策时，要充分给予民营经济优惠政策，在执行政策时，服务要周到，从各个方面为民营经济的发展创造良好的环境。

第三，要保持昂扬的精神状态。发达地区在改革开放和发展民营经济中，创造了许多精神财富，给我们以深刻的启发。我们要学习温州人“白天当老板，晚上睡地板”、“不比消费比投资”的艰苦奋斗的创业精神和福建人的“永不满足，奋斗不止”的昂扬向上的进取精神，自我加压，你追我赶，扬长避短，开拓前进。

四、创新思路，推动民营经济超常发展

要促进民营经济超常发展，各级各部门都必须强化创新意识，要敢想、敢说、敢做，凡是沿海已经实施的政策，我们都要学习；凡是内地成功的经验，我们都要借鉴；凡是其它地方采取的措施，我们也要敢于实施。当前，我们应当从以下七个方面来抓好民营经济的发展。

(一)抓思路创新，激活民营

大力倡导民营企业的发展，做到人无我有，人有我新，人新我特，人特我强，真正把我镇的民营企业做大做强。

(二)抓产权改革，催生民营

要坚定不移地以产权制度改革为核心，以民有民营为取向，以产权卖断为主要手段，退集体进个体，以产权改革推动企业的体制创新、机制创新，实现民营经济的快速发展。

(三)抓招商引资，扩张民营

要把民营经济发展壮大成镇域经济的主体，仅依靠自身积累显然速度太慢，依靠改制转化毕竟潜力有限，还必须把好的机制同外来资本有机嫁接，才能更好地积累发展资本，更快地聚集发展能量，使民营经济呈现爆发式的扩张态势。各级各部门要牢固树立“你投资我支持，你发财我发展，你创业我就业”的大开放意识，形成全镇上下人人参与招商引资的良好氛围。

(四)抓政策启动，扶持民营

省、市、县明文规定的给予非公有制经济的政策，镇内各级各部门要认

真贯彻执行，应该落实给民营经济的政策，都必须全面落实到位，坚决取缔对民营经济的各种歧视性规定，彻底打破民营经济发展的政策性、体制性障碍，放心、放手、放胆促进民营经济的健康发展。

(五)抓典型引路，带动民营

要大力鼓励机关干部离岗创办、领办民营企业，带动民营，让人力资源活起来。要有重点、有目的地树立一批既有品牌效益，又有行业特色的民营经济典型。要充分运用电视、广播、报纸、会议等多种形式广泛宣扬在发展民营经济中涌现出的各方面的先进典型及其优秀事迹。年终，党委政府要将民营经济中表现突出的经营管理者及其员工纳入全镇经济工作统一表彰，让同行学有榜样、赶有目标。

(六)抓优化环境，服务民营

民营经济的发展，企业是主体，而为民营经济发展创造良好环境，政府却是主体。现代经济的竞争，实质上是区域生产要素聚集能力的竞争，说到底是环境的竞争。环境决定发展。因此，我们一定要严格按照县委、县府的要求，坚决做到“四不准”、“两逗硬”。即：不准任何部门、任何单位向民营企业乱摊派、乱罚款、乱收费；不准干预民营企业的合法经营活动；不准对民营经济发展设立障碍和壁垒；不准侵吞、强占民营企业的资产。“两逗硬”是：在提高办事效率和优质服务上要逗硬；在查处阻碍民营经济发展的事件上要逗硬。

(七)抓素质提高，推动民营

各级干部要转变发展民营经济的观念，增强服务本领，民营企业家要提高综合素质，增强自身的管理才能，民营企业职工要提高思想、文化素

质，克服“帮人”思想，爱厂如家，“厂兴我荣，厂衰我耻”，这样就能最大限度地调动各方面的积极性和创造性，从而推动民营经济的健康快速发展。

本文关键词： 民营 经济 现状 调查相关文章列表：近年来，在人行及相关部门努力下，民营企业贷款难在一定程度上得到解决，但是一遇经济调整，信贷收缩，民营企业的融资将受到较大压缩。从全省2007贷款统计来看，民营企业贷款增速低于全省贷款增速近6个百分点。其中既有民营企业自身发展中存在的问题，也有金融机构经营、管理因素，以及外部社会信用环境、相关服务配套等。

从商业银行角度看，贷款环节、准入条件严格，没有专对民营的信贷标准，民营中小企业达标难；商业银行贷款回收个人责任制的风险机制设计，制约了银行发放中小企业贷款的积极性；大小贷款客户管理费基本一样，民企贷款额度小收益低，银行对经营情况、业主能力无精力足够了解，一旦逃债维权风险很大；商业银行县级支行“边缘化”，撤并网点，上收权限，集中资金投向重点项目等，影响民营经济的集聚区—县域信贷的投放。

此外，办理抵押贷款环节的工本费、评估费、登记费等相关费用过高，担保机构少、能力低费用高，社会信用环境落后，征信体系条块分割，各自为阵等也是制约民营融资的重要因素。

第五篇：民营企业管理的五大误区

民营企业管理的五大误区

现代社会经济体制的变化已经给原有的风险投机者和智慧者以良好的创业机遇，一批批的民营企业就在90年代初期后快速迅猛的发展起来，打破了国资独霸一方的格局，同时也由于政府对行业和整个市场的整顿与开放，给了所有企业一个平等自由竞争的空间。然而就在这样的同等机遇条件下确有一些企业迅速壮大、上市成为业界的黑马，也成为福布斯、胡润富豪排行榜的新宠，一些企业却在固守原有资本规模下停步不前甚而发生生存危机。

固然有些是在企业经营模式、产品定位和营销手段、经营理念上存在差异，那为什么在市场相同的外在因素下会造成如此巨大悬殊呢？在我们对一些企业实施管理顾问过程中，我们发现了部分问题所在，那就是企业的有效管理，以及一个企业决策者应该具备的管理意识的忽略。下面一些民企管理误区问题介绍给大家，仅供大家参考。

民企管理误区

一、固守原有行业经验，无法突破思维习惯

很多民营企业老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行业中积累了一定的人脉和实际运作经验，同时也积累了资本。由于这些资本的积累使得这些企业者们常常会凭着自己的经验和直觉去经营企业，认为经验会对企业的发展有很多的帮助和裨益，因此在企业实际管理中只是凭借既往所经历的经验累积而进行管理判断，按照行业经验进行管理，形成的惯性思维方式无法摆脱。也由于这些民营企业业主的固性思维，民营企业只能够按照原有的传统模式进行管理，缺乏有效的整体管理运作体系，无法形成相互间的管理交叉控制和特定行业管理模式，更多的是采用人为监控。殊不知在人为管理监控条件制约下，对企业人员管理上容易产生主观臆断，更多的是受到管理者个人好恶的情绪判断左右，从而使得民营企业管理产生偏颇和员工公平信任感丧失，同时也造成员工缺乏管理信任和企业安全感，因此使得员工情绪波动和人员流动。

同时也由于没有规范的管理运作体系，在岗位设定和人员操作流程设定上存在经验判断，没有办法合理评估人员能力与工作量，只是一味强调工作量和成本，造成一人多岗或者岗位职责模糊，无形中人为制造了企业的内部管理问题，再由企业管理者充当“救火队员”，凭着经验和直觉不断的去解决。

民企管理误区

二、保守固有资本小心经营恐有漏失

“创业容易守业难”很多企业经营者都明白这些道理，他们更不能忘记那些创业初期的原始资本积累过程中的痛苦经历。因而在后期企业发展经营过程中这些曾经经历艰苦创业的管理者们对于企业发展中涉及企业资本的一切管理行为和变革都持着极端保守的做法。

管理是需要成本的，任何企业的管理行为模式改变都会使得企业在改变过程中产生阵痛和成本投入，至少是在表单控制时，这些表单的印刷就会产生一定费用。然而过惯“节衣缩食”的企业者们对于企业变化还不知道结果时往往对于管理的前期投入都抱着小心再小心或者干脆没有必要的心态进行，从不敢冒哪怕是1%的风险进行变革。这些当然与企业经营者自身利益涉及有关，但是更多的是他们缺乏专业管理意识，不明白“管理出效益”的真谛。认为只要有产品，现在企业运行能够平稳满足现状，资金能周转就是上上大吉。殊不知企业的发展壁垒就是在这样的故步自封和小心翼翼中产生。

民企管理误区

三、信任裙带忠诚忽略职业经理人的心态

“上阵父子兵，打仗亲兄弟”这个是中国亘古以来的至理名言。很多的民营企业在一定规模后虽然使用了部分职业经理人员，但是由于职业经理人的专业水平参差不齐，因此在岗位的表现上也多各有短长，由于表现的差异，导致企业主要决策者对职业经理人的评价也不一，信任程度也随之出现差异，但是无论职业经理人如何表现，在企业者心目中的信任水平永远都是有个恒定位置。只要是职业经理人在出现工作部分失误后，在企业中的裙带忠诚立即就将以爆发性表现，给予相关人员很大的思想和工作压力。

然而裙带员工在民营企业中如果是因为工作能力或者绩效被调整岗位或者处罚时，往往职业经理人都战战兢兢，甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限，不能与其他员工等同，由于身份悬殊在处理这类问题时候还往往“殃及池鱼”。这就是很多职业经理人为什么不能在一个民营企业长时间发挥其效用和企业员工快速流动和缺乏企业忠诚的一个原因。

民企管理误区

四、注重眼前短期利益缺乏长远规划

大多数民营企业者由于自身学历文化和创业背景的限制，在考虑企业发展的过程中往往是凭自身的直觉和对行业敏感而进行的，对企业的长远规划没有一个设计，只是根据企业现有规模经营投入了更多的思维时间。且在企业整个经营过程中过于注重企业的资金变化收益，很少去考虑品牌和企业文化建设，从另外一个角度讲，就是过于现实、急功近利。

我们在顾问的很多企业过程中，很多企业者很想付出很少的代价让顾问公司做最多的事情，甚至认为顾问公司是他们的下属部门和员工，因此在我们安排原有的工作进度计划中不断改变要求和立即希望有结果。由此我们顾问公司感觉得到，作为一个民营企业的员工将面对的管理者的心态。

作为民营企业者应该具备一个良好的心理素质，也应该明白过程的重要，任何事情都要在一个计划的前提下按部就班的顺序操作，如果企业没有计划，“头痛医头，脚痛医脚”那企业将永远是在一个整理和解决的过程，结果是一个永远的未知数。

民企管理误区

五、过分集权、缺乏操守信任

企业是一个金字塔型的组织结构，核心管理是决策性管理，在组织架构上我们就可以清晰的看到，层级的排布就意味着地位的权利。然而在民营企业组织结构的设定往往是纸上谈兵。原因可能出现2个：一是架构存在，但没有执行，部门是虚设;二是组织结构存在管理无权限。

在我们顾问的很多民营企业中，这种问题很普遍。架构虚设这类问题处理相对简单，只要完善体系，组织架构后就可以顺畅执行工作。但是对与第二者组织结构存在管理无权限，确是让我们感觉是难以突破的障碍，原因在于一个企业者的思维方式和他的内涵、性格。

纵观企业管理实际就是人、财、物的管理。但是企业在实际操作中却不能针对这些进行有效的细节管理，交叉控制管理。追其原因最终都是企业决策者----老板的思维所决定的一切，因此在这里我要建议所有的民营企业者能静下心来检讨一下所有的思维方式和企业经营管理行为，这样也许有助于企业的管理发展。企业者的管理思维和行为将决定企业的生存。