第一篇：天津医药招商网络中药企与代理商的关系
天津医药招商网络中药企与代理商的关系
医药经销商和医药招商企业是位于一个营销链的两端，二者的关系是互相依靠，共同制约，共同发展的，只有正确处理这两者的关系才能获得市场的共赢。经销商是医药招商企业的主要生产力之一，没有经销商的支持，医药招商企业的发展就成了最大的问题，所以要将经销商“视如己出”！怎样把企业与经销商之间的关系更进一层，就得看招商人了！
伙伴营销的本质是战略性价值协同，或者说厂商价值一体化，通过为经销大户提供有价值的解决方案来改善与提升其经营能力与竞争优势，进而帮助其获得更大的成功。医药招商对于伙伴关系，可分为战略级别合作伙伴关系和战术级别合作伙伴关系。不过，伙伴营销强调的是全面战略性合作伙伴，这是医药企业营销所要追求的最高境界。
医药招商没有利益没人会去做，达不到共赢，必定会激化矛盾。有的招商经理以帮助代理商为目的，在和代理商进行业务交流时，甚至遭到代理商的误解。代理商希望对市场有彻底控制权，以确保其利益的持续性和完整性，这一点可以理解。有的招商企业耍小聪明，急功近利，出现过代理商刚完成市场开发，就调整合作政策，甚至收回市场的现象，代理商出于保护自身利益的需要，对医药招商企业的干预怀有戒心也是正常的。
业内专家人士认为，在医药代理过程中，应不断开发新的经销商，一般情况下可根据当地市场成熟情况和人脉关系合理选择。如何选择药品招商经销商，医药招商时生产厂家为产品的销售选择好通路模式后，紧接着是考虑如何更合适的医药招商策略选择代理商以及选择多少代理商。此外医药代理专家认为，招商模式也不会灭亡，这是由于整个行业的发展特性决定的。
在药品招商专员看来，招商企业作为市场竞争中的主体，互相之间既是针锋相对的对手，同时也是并肩前行的战友。不管其实力如何，但是都会在某一方面找到其独到的地方，能在医药招商激烈的竞争中生存下来并不是靠侥幸。面对目前的医药市场，招商企业为何不结成战略同盟，有效利用对方的优势来提升自己的市场竞争力，抗击生存之争，通过与其他企业实施战略同盟达到共赢。本文来源：http://
第二篇：看医药招商模式中药企的位置
看医药招商模式中药企的位置
医药招商本身是一种社会活动，企业必须要承担相应的社会责任，实现顾客、股东、员工、社会共赢的局面，这就需要医药招商企业经营者拥有理智正确的医药招商心态来开展招商工作。想要医药招商成功，就必须学会如何定位医药招商。医药招商企业在行业当中的定位、医药招商模式定位、个人角色定位等等。需要切实可行的确定自己应该选择什么样的行业，明白自己在同类企业当中的位置，在这个行业当中应该选择什么样的产品来经营，应该对产品采取什么样的市场定位，因该组建什么样的团队，应该确定什么样的招商模式等。
此外，由于医药招商已经过去了那个打打电话就来业务的时代，在如今的社会形势下做医药招商则需要更多的心思，各个医药招商企业都在不断的研究发展方案，其中看到最多的不外乎就是关于战略方面的文章，但是有好多企业忽略了一些小的问题，比如一些最根本最基础的问题往往被这些企业疏忽，殊不知好多企业就是因为这些在他们看来不重要的问题所折腰。俗话说“不积跬步，无以至千里”，因此，医药招商基础工作才是问题的关键。
另外，在这个品牌意味着网络，品牌意味着价值，品牌意味着市场，品牌意味着增值，品牌意味着未来的时代，没有品牌的医药招商企业实质上是没有什么竞争力的，势必会走下坡路。招商品牌的建设应成为招商企业运作的永恒追求，医药招商品牌的有效建立对于企业持续健康的发展，对于企业新产品的不断导入，对于企业市场网络的不断牢固，对于企业销售额的不断提升具有不可替代的作用。
新形势下，医药招商企业不断地进行战略战术的革新，但是不论千变万化的创意，前提都必须是要适合本公司的，并且要从基础做起。只有将医药招商定位定的准备，也就是说找准了方式，这样对于医药招商来说，就是事半功倍。
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第三篇：医药招商人员如何说服医药代理商
医药招商人员如何说服医药代理商
在快节奏的时代中发展，各行业的发展也愈加快速，而随着医药行业的发展，医药招商在药企的发展中所起的作用也愈加明显，同时也是药企获取利润的的一个重要渠道，作为药企进行招商的一名员工，你需要掌握一些说服代理商的技巧来提升业绩了。
首先来说一下药企如何选择代理商吧，选择客户，就涉及到了渠道的选择问题，通常情况下，药企在利用强势媒体进行产品招商宣传之后，会带给经销商很多的医药招商信息，这时候你需要根据不同的区域，不同的资源，研究不同的方案，在不同的情况下搭配不同客户。
在与代理商交流的过程中，直言表白、快人快语、固然痛快，但是在与代理商交流的过程中，能够暂时的暂避锋芒，绕过双方争执的焦点，从其他方面来寻找切入点，旁敲侧击、巧言令色，也同样能够达到曲径通幽的效果哦。
另外在与代理商沟通的过程中，我们通常会遇到的一个现象就是对方出现问题的原因很明显，而恰好你的心中有数，而且医药代理商本身也处于犹豫不定的状况，不知道具体是自身的原因，还是产品的原因导致这一问题的出现，这时候你就需要针对医药代理商的情况直接进行解释了。
在医药企业的发展中，医药招商工作的进行能够为企业的发展带来众多的业绩，是药企获取利润的有力保证。所以招商人员要了解说服医药代理商的技巧，通过这些技巧，赢得代理商的重视，为自己赢得好的发展机遇。
第四篇：天津医药招商执行细节 药企如何通过招商发展壮大
天津医药招商执行细节 药企如何通过招商发展壮大
医药企业都是想继续发展壮大的，医药招商代理营销也不是单纯的看眼前利益，而是将短期利益与长期利益有机结合起来。医药招商企业要为经销商多方考虑，销售、售后、服务方面做好执行，这样才能建立起双方之间的诚信基础，也才能保证医药企业通过招商发展壮大。
医药招商的目标不同，方法就不同。医药招商要有明确的目标和要求，才能保证招商工作收到预期的效果。
那么医药招商模式的突破口到底在哪?
立足专业化的服务管理
在传统的招商模式中，往往停留在“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的层面，近阶段很多医药招商企业在深度招商、细化招商方面作了深入、有益的探讨。在变化的医药环境下，招商模式不变的就是变化，必须不断创新，用差异化获得招商的竞争优势。想要你的企业脱颖而出，那就必须在医药招商模式中下功夫，要有创新。
此外，医药代理商提供的服务决定了招商企业能否继续发展并有所提升，这里讲的服务不是简单的发货、邮寄资料和客情维护，更重要的是，基于某一方面的专业化服务可以真正为医药代理商解决产品销售问题，可以预见的是，在未来相当长的时间内，专业化的医药招商企业将成为主流。因此，立足专业化的服务管理也是医药招商企业定位发展的一个方面。
合理组合商品提升销售业绩
医药招商是以提升销售业绩为前提的。以连锁店为例：目前连锁药店大都实行大、中、小分类法,从有实际销售的小类商品开始分起,将一个个小类商品串联起来,然后进行有效的商品组合。合理、恰当的商品组合,对药店销售业绩的提升具有不可替代的作用。为此,药店要处理好单品、商品系列和商品群三者的关系。商品群是连锁药店商品竞争的基本战略单位,是指根据消费者的需求变化,组合成有创意主题的商品集合。如按消费的季节性组合,按节假日的消费习惯组合,按消费的便利性组合,按商品的用途组合等。商品群的推出,可以打破原来的商品分类法,将使商品的组合功能更为有效,从而较好地促进营销。
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第五篇：招商经理关系管理之代理商关系管理
招商经理关系管理之代理商关系管理
2015-11-21
本期主编：药友制药 樊玮
代理商的关系管理，先要从招商这话题开始。
招商，天天招月月招，这已经成为各药品生产企业和新上市品种的重要工作。企业都明白，要想快速发展分得市场大蛋糕就必须快速建立起终端网络，有了强劲的终端网络品牌知名度就会飞速上升，销量才会源源不断的上升。多年的市场经历，我们发现太多企业存在一个大问题，就是招商很快，但成活率一直不高，今年的招商任务完成了，回头一看，是因为去年的招商客户在以同等数量流失，这直接反应在医院的流失上，在我看来，医院流失越高，说明招商质量越糟。这也导致重复的工作不仅年年做，而且招商难度越来越高。
困局：重招商轻管理，后患无穷
很多企业绞尽脑汁花大力度招商，有的企业每年花巨资参加各种展会招商布局；有的企业玩人海战术，建立庞大的招商团队通过机动招商等形式发展代理商；有的企业在网络上大作招商广告，吸引客户留下资料后续跟进招商；有的企业寻找或购买大量行业内信息，利用电话、短信狂轰滥炸，吸引潜在代理商；有的企业树立区域样板市场，通过召开区域小型招商会招商；还有的企业利用第三方专业招商机构合作招商。总之，能用的方式几乎都用上了，再加上各种名目返利的激励手段，收获还行。
其实招商工作并没有那么难，只要你的品牌还可以，只要你的产品能满足临床一定价值，只要你的空间还具有一定竞争力，只要你有一套清晰的市场盈利模式，再经过市场化的包装，机灵伶俐的招商人员基本能忽悠到客户，再给到一些利益的诱惑如年终这样那样的返利，或学术扶持，或开发支持，或一定的广告费，准备投资这个行业的潜在代理商就能接招，一年招几十个代理商任务基本能够完成。
可存在的现实是，招商工作完成了，对代理商的管理（管理的核心是服务）却做得不尽人意。大部分企业的做法是客户签约——收保证金——首批打款——发首批货——督促开发——催发货——回款——开票，认为这样的工作做完了渠道就建立起来了，没有培训，没有学术扶持，没有重点跟进，几乎完全自生自灭，一年下来新进的代理商步履维艰，有的开始窜货钻空子，有的坚持不下去自动退出，再换其它品种，一个新的轮回又开始了，能存活发展好的寥寥无几。
要知道当一个市场没有做起来，老代理商因为各种原因死掉的时候，你再想从这个区域招商难度就大了。因为就当地而言，你已经被列入了黑名单，说白了就是名声已经臭了，行业内都知道某某品牌没有做起来，下次谁还敢再做？医药这个圈子不大啊，很多都是一个圈子内熟人介绍熟人做的，有时周边市场的潜在客户也会过来考察，一旦得知不好做的时候就有了好事不出门坏事传千里的效应。更有可恨者，老代理商不做了，市场上还有一大堆后续问题没有处理，就更是雪上加霜了。与其这样，还不如先把这个市场空起来，等有了一定的实力再进入。
破局：代理商管理要做到保姆式，扶上马还送一程
家里有小宝宝的都知道，生孩子不难，养孩子很难，既然要把孩子生下来，就有义务也有责任把孩子养好，直到成人，否则前面所有的事故和责任你这个法定监护人就必须要承担。我们认为，对于新进代理商，企业必须做到保姆式服务，扶上马送一程，使之独立存活，该企业承担的绝不能推脱。以下为个人总结的代理商管理必做，不求讨好，仅供参考。
一、不求最好，适合就好。
对于新代理商的选择不能盲目，不能只看其是否有钱，是否有关系，是否有队伍，是否有决心，而是要综合考虑，通过对比分析该潜在代理商如果进入在一定的时间内是否可以发展起来，能否适应公司的文化和营销战略发展方向，最重要的是能否遵从企业所制定的规则，比如在代理合同中所具签的代表培训、科室会、VIP客户建立等是否有遵行的意愿，有执行的基础条件。这就需要设立门槛，如衡量标准等，并加强对招商人员的后续考核，避免招商人员为了完成任务盲目招商，或胡乱承诺。
二、理清思路，找到适合的盈利模式。
在进入前，首先要结合自己的品牌、产品，和潜在代理商的关系、能力与实力，作深入沟通，找到一条适合代理商发展的临床推广、队伍管理、盈利模式，不仅做到自己心中有数，也要让潜在代理商做到心中有数，这时大部分工作都会一帆风顺，激情高涨。
三、协助管理，细化考核、宁缺毋滥。
开发和投标、医保能力是靠代理商发展的核心硬件，厂家人员必须严谨筛选。没有队伍管理能力的可以协助管理，对己开发的医院也要细化考核，必须要达到上等或中上等，否则宁可推迟后续动作，即使进入正式代理了，也要对合同约定的执行半步不让，原则要硬，规纪要定！
四、市场设计，紧盯目标医院锁定开发。
选定了代理商，接下来就是设计归属于代理商的市场，是依拖二级发展三级，还是优先开发三级辅射二级，这就是把表格上的医院按等级、性质、与产品发展所具备的潜力进行全方位重列，最大化的满足匹配度。市场设计是主要解决这一市场，支撑其稳定发展上升的模型，就像作战时的沙盘演练，下棋至少看三步方可为赢是同样道理，观注当下，着眼长期。市场设计完成后，就是销定拟开发的目标医院进行开发、推广、上量，为计划中的下一医院摸索并整理出一固定的整个打法，是组合拳式的连续进攻！怎么打是因势因地因时的，但不固定的打法是不会出现乱拳打死老师傅这样的或然率的，就是达不到预期结果，在医药界，有其本身的规律存在，其它行业的经验可参考但不能照搬，这是手段多多的企业最迷信但又往往栽在花招太多上的死穴所在。
五、代表为重，严把招聘与培训。
人员始终是经销商的核心竞争力之一，一个强大的团队可以助力代理商高速发展。对于有经验和能力的代理商，厂家可以指导其操作，对于缺乏或没有经验的代理商，厂家就必须协助招聘，严格把关。人员招聘上来只是半成品，厂家可以通过总部培训、区域培训、办事处培训、兄弟市场培训等多种模式对代表、产品专员（有的话）、销售经理（有的话）、主管（有的话）进行拉练式的全程培训，要效仿军队的以训练代替管理，以培训促进销售、这需要宽进严出，力争能够培训完毕后直接上岗。
六、言传身带，梳理制度，以教为宣，统一所欲。代理商临床推广人员到位的同时，一套有效的以培训促销售的管理制度流程需配套出炉，正规的厂家和品牌会有一套模板供低理商参考，在招商经理的协助下调整为新开市场的制度，并可在执行过程中适当调整。第一次公布最好由省区经理协助，先做学术、推广流程、管理制度的培训讲解，让每一个代表理解和接受并签字执行。
七、协助试营，全程参与，携手前行。
医院、代表、产品、制度、推广流程全部到位后，新代理商就进入了试营阶段。为什么叫试营，就是类似新开店的试营业，此时代理商是试试、代表是试试、医院也是试试的心理，以后的路走得怎样，全在此阶段决定。这时候代理商、代表、医院对我们面言，都象出生的婴儿，稍有不慎就中途夭折，或直接撕破协议、或发第一次货后再无音讯，。所以在这里我们强调，一定要锁定一个标志性医院来开展工作，这有三个好处：第一，适应和梳理初步工作中的不顺之处，最快的度过磨合期；第二，培养代表并练兵，为尽快走上正轨做准备；第三，为后面的新代理商招商积累客户和人气。这个时期是最需要厂家人员关注和多协助的，招商经理一定要帮助代理商建立如周例会这样的制度，并参与到代理商的周例会上，会下参与到协同代表走访中，随时解决遇到的各种问题，这好比小孩刚哇哇落地，必需细心呵护全程参与。
八、推广正式开始，固定模式建立。
医院开发成功后，代理商前期的忙碌也基本暂告一段落，厂家招商经理就要抓紧协助代理商建立和实施前期沟通的固定推广模式，如以科会切入，如学术联谊等，这些必需是固定的学术推广模式，只有固定了，才能有常规的打法，并据此建立市场根基。
九、学术活动策划与组织，建立共识，形成氛围，造势而销；
经过一段时间的临床推广，代理商理顺了专职产品队伍的各种管理和人员关系，人员素质有了进一步提升，可以独立正常开展各项工作了，同时也积累了一定的客户群体，就需要策划区域内针对性学术活动了，如城市会、病案讨论、VIP学术沙龙，这就好比空投炸弹，不求精确，但确保轰倒一片，因为精确的事就是代表日常在做的一对一拜访，代表就是狙击手。学术活动策划的目的有两个，第一，在当地市场内建立产品使用的氛围，让客户知道，不是只有你在用，不是只有你们医院在用，不是只有你用得好；第二，利用前期积累的各种客户群体做一次大范围的用药讨论，从中筛选拉笼后建立产品的地区代言领袖，即专家团队，发挥专家的指向作用，影响处方习惯，振奋团队人心，同时打击竞品，树立市场威信。
正规厂家同样会有一套推广、学术活动操作模式，招商经理和代理商要一起探讨交流，调整成适合当地的方案，并付之行动。对于新开的医院和新招的代理商一定要重视，必须保证首战必胜，快速攻上锁定圈内的学术制高点，这圈也许是一家医院，也许是一个地区等。
十、远程协助与指导，解放手脚再发展。
学术活动如城市会或病案会开展起来后，代理商走入了正轨，企业的招商经理就可以通过不定期走访，电话沟通等多种形式关注代理商发展，并随时积极的解决各种问题，将之纳入公司的正常管理模式。当然此时招商经理就要转移工作重心到新代理商的招商上去了。在这要注意的是，一个代理商就是你的一个主管，你随时要知道他在哪里？（有代理商会做长期甩手掌柜等）在想什么？（该投入不投，不该投入乱投、急功近利改变原推广手段等）在干什么？（不考虑产品结构，胡乱代理产品，打乱整个利益体系，如改变原产品销量考核、提成方案、任用亲戚代替原代表等）。
十一、管理要想出效益，必需自有一套。
上述只不过是在代理商加盟前中后的所做的具体工作，对于招商经理而言这仅是刚刚开始，因为代理商还没有为企业创造效益，还没有真正成长。代理商管理在于坚持，要硬，在于不断的培训、引导、交流，对于企业要有一套明确的代理商发展、盈利模式，要有自己的企业营销之道，因此对于他的大多数代理商来说只需要执行、跟随，就可以发展赚钱，这时候整个网络才能快速发展。这，就是吵吵了半天的核心竞争力。
当企业能真正做到这一点，自己出去招商似乎就没有存在的必要了，因为更多的潜在代理商会主动找上门来，三流的产品在一流的营销思路和一流的执行管理之下，就能获得二流以上的市场获利，那市场的把控权将完全掌握在企业的手中，细研企业如步长、产品如血必净，你都能看到这样的影子。那不需要招商了招商经理干什么呢，新职业——市场经理或区域经理就此诞生，驻地招商经理完成顺势转型。招商经理在市场上所做的一切工作，都是在落实企业的愿景，招商经理的言行，都是一个企业的缩影。
结束语：
全篇我没有提半个代理商关系如何去管理，我只把关系管理的具体工作一一列述，如果我们的招商经理做到、做深、做透了以上工作，你与代理商的关系会如何呢？记住亲，管理核心在服务，关系就建立在管理中！写到这，自觉还有很多没说到，没说透，没说细。但太晚了，还是打住吧，休息、休息。
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