招聘分析（大全五篇）

第一篇：招聘分析

集团二○○九年人力资源分析之——

招聘篇

招聘1、2009年招聘总结

2009年全年，人力资源部共收到各中心/部门正式（纸质）招聘需求计：约100份，全年招聘入职人数：331人。

2、招聘现状分析

⑴招聘渠道分布：2009年使用过的招聘渠道包括：网络招聘（前程无忧全国版、南京人事人才网、集团网站）、现场招聘（南京市人才招聘会、劳务市场）等；主要使用渠道为前程无忧网络招聘结合南京市人才现场招聘；

⑵招聘成功率：因2009年集团人员流动非常大，无法单从入职人数核算招聘成功率，结合全年入职人员信息可知，中低层员工招聘成功率相对较高，专业型、复合型中高端管理人才招聘成功率较低，2009年集团共入职331人，从数据上看，全年招聘力度非常大，但年度离职人数为270人，说明试用成功率较低，人员需求量大、招聘力度大、人员流动大整体导致集团人才核心竞争力下降，人力成本提升。

⑶招聘成本：因历史数据缺失，暂无法统计

3、存在的问题与改进措施

做为人力资源工作的龙头，招聘工作是人力资源各项管理工作的基石，在集团人力资源管理者起着至关重要的作用，但是从以上数据和信息我们可以得知集团招聘工作的滞后性严重拖沓了人力资源其他工作推进的步伐，现从以下几个方面简单分析集团招聘工作中存在的问题，以及建议改进的措施：

⑴人力资源招聘工作与集团人才需求的脱节

根据人力资源招聘工作的推进的我们可以获悉2009年集团招聘工作与集团人才需求的严重脱节，在实际运作中，招聘工作被各用人部门的招聘需求、被居高不下的离职率压得喘不过气来，此问题的存在有多方面的原因，其主要是因为集团人力资源与集团主营业务的脱节，人力资源工作者对集团经营业务的不熟悉，致使招聘工作者十分被动的开展工作，无法做到十分专业客观的评估用人部

门需求，提前为业务的发展储备人才，关注入职人员在试用期内的工作进展，融入集团业务的发展进程中去。

改进措施：改变此现状的关键在于从事招聘工作的人员必须非常熟悉集团主营业务的运作模式、工作流程，了解集团各职能部门各岗位人员工作内容与工作程序，然后结合自身专业，运用有效方式为集团经营发展提供人力支持，这是一个熟悉和积累的过程。

⑵招聘工作欠缺计划性，导致招聘十分被动

从全年招聘需求与入职人员基本数据可知，招聘工作严重缺乏计划性，人力资源部门与用人部门没有良好的沟通渠道，往往是用人部门人员需求表过来，催着要人的电话紧随其后，招聘工作逐渐沦为应付，十分被动的开展工作，在实际的工作中我们发现，用人部门在提报需求时十分紧急，但人员到岗后并没有如火如荼的开展工作；而人力资源部在接收到用人需求时也没有很好的评估，人员到位后跟踪不力，如此循环导致招聘工作如流水线机械的不停的运作，但实际效果有限。

改进措施：

首先：需严格控制人员编制，树立年初随同战略一起审批通过的人员编制与需求的权威性；

其次：严厉杜绝临时人员需求，在严格审核年度人员需求后，人力资源部与用人部门多方沟通建立年度招聘计划，根据审批通过的招聘计划有序开展招聘工作，在招聘过程中与用人部门建立有效的沟通渠道，争取做到人才的有效储备，减少人员紧急招聘和长期招聘不到位等不良现象；

然后，招聘工作者需加强与新入职人员的沟通，建立新员工跟踪考核制度，实时掌握新入职人员工作进程，与入职人员上司建立良了的沟通渠道，关注新入职人员在公司的成长。

⑶招聘渠道的局限性

从现有的招聘渠道来看，并不能很好的满足集团多方的人才需求，缺乏专业性和有效性。

改进措施：建立多种招聘渠道是招聘的基础工作，招聘人员需做好日常的招聘渠道维护，在熟悉集团各岗位需求的基础上，有效的分析适用各岗位的招聘渠道。

首先，需开辟物流专业性、综合性人才及高端人才招聘渠道，满足集团物流人才和综合性人才的需求；

其次，需建立全国性人才招聘渠道，结合集团战略发展方向，在集团项目发展的区域建立有效的属地化招聘渠道，与当地各级人才机构保持良好的沟通，一方面能有效满足区域化人员需求，另一方面也有利于掌握各地人力资源信息，建立适合我司的人才库；

第三，在有效控制招聘成本的前提下，通过网络资源建立我司多样化的招聘方式，对招聘工作者提出更高的要求，在多种渠道并进的情况下，深入分析招聘需求，找准招聘渠道，有效的推进招聘进程。

⑷招聘工作的互动性有限

表现为人才招聘部门与用人部门之间的沟通欠缺，招聘工作者与用人部门直接上司沟通有限等方面。

改进措施：改变人力资源在公司的角色首先应该加强人力资源与公司主营业务的结合，招聘工作也是如此，在加强熟悉公司业务流程与经营方式的基础上，加强与用人部门的有效沟通是提升招聘工作的基本与有效方式。

招聘工作互动性，并不限于某种形式，可以是与相关岗位人员的沟通互动，也可以是与职能部门领导的多方交流，总之，沟通，是改变的桥梁，也是接受阳光洗礼的窗口。

⑸招聘工作者的不稳定性

2009年下半年人力资源部共更换了多名招聘人员，致使招聘信息的有效性，招聘工作的延续性遭到很大程度的影响，同时也导致招聘工作的有效推进受到严重的制约。

改进措施：招聘工作者的稳定性是招聘工作有效开展的基础条件，在集团人力资源基础薄弱的现状下，人力资源工作团队的稳定很大程度上决定了我司人力资源工作开展的有序性。因为招聘工作的压力与难度非常大，此岗位工作者的稳定性受到了严重的考验，要改变此现状，首先需要慎重物色此岗位人员，建议让较了解公司情况的人员担任，在确保稳定性的同时，也能增强与用人部门的互动，了解岗位需求；同时关注对招聘人员的培训，让其及时掌握集团重大业务的发展与人才需求，鼓励其深入了解集团各部门工作程序，做为集团骨干型员工重点培养。

⑹招聘工作与人力资源其他工作的脱节

改进措施：人力资源各模块工作分工不分家，招聘工作做为人力资源工作的龙头，应该起好衔接作用。

首先，人力资源团队的稳定性非常重要；其次，招聘工作者需加强人力资源各模块知识的学习，与各模块人员有效沟通；第三，可在合适的时候，让模块人员轮岗。

⑺非人力资源管理者人力资源管理水平的欠缺

集团各管理者，都是具有一定专业水平的管理人员，但整体来说我司非人力资源管理者的人力资源管理水平比较欠缺。

改进措施；

①由人力资源部组织，加强各用人部门人力管理知识与技能的培训； ②增强人力管理在各职能部门管理者心中的位置，从集团高层管理者开始强化人力管理理念；

③增加人力资源管理在各级管理者绩效考核中占比，让人力资源管理成为各级管理者日常工作非常重要的组成部分。

④人力资源工作者加强自身专业学习，在工作中有效指导非人力资源工作者的人力资源工作，加强沟通与相互学习。

（年底为部门工作做总结分析，大家分工协作，我负责招聘和绩效考核部分，比较粗糙，但全是自己一字一字敲出来的，也不怕权威人士笑话了）

二○○九年一月十八日

第二篇：招聘分析

2012年7月至11月招聘情况分析报告

2012年7月下旬以来，人力资源部一直在负责超市各人员招聘筹备工作，各岗位人员编制在260人，对于宣州的人力市场来说，人员非常紧缺，而且大部分人员年龄层次上升化，要在4个月内完成招聘是一项非常巨大的任务。

为能在预期内完成招聘任务，人力资源部通过网络招聘、现场招聘会、人才市场、LED广告招聘、招聘宣传广告（公交站台）、人员介绍等为公司招纳贤士。

其中9月与10月份在人才市场及府山广场（主功对象为台客隆超市）展开了大型现场招聘，在实际招聘中，现场招聘及人员介绍略显优势，同时也存在一定的问题，比如吸引的大部分求职都是在职状态，所以对于到职岗位的稳定性不是很高。处于劣势状态还有一个比较重要的层面在于八佰伴的招聘，让求职者有了更广的选择面，从而减少了我们超市的关注度，而且求职人员学历、能力等参差不齐，从而造成所收到简历量中符合岗位要求的却很少。

此段时间招聘总计收到简历份数在2520份左右，其中已录用人员简历260份，不合格简历1550份，储备简历90份，面试合格但未到岗位人员简历600份，无效简历：20份（重复及无效）。

人员面试成功率=录用人数260/收到简历份数（含无效简历）2520=10.3%。人员到岗率=录用人数260/面试合格人数600=43%。

大多被通知录用的求职者未能前来报到的主要原因是住地距上班处较远，还有一部分是因为在职者无法及时与前单位脱离劳动关系；面试者未被录用原因：①年龄偏大导致理解能力下降，②工作稳定性较差；③期望薪资过高（目前在职人员）。还有大多求职者都是从宣城内地比较大的超市:台客隆和世纪华职前来应聘的，这部分大流人员如果没有很好的薪酬福利是无法吸引他们过来的。

现通过人力资源部经过4个多月的招聘，对各求职人员的认真分析及详细的询问和对求职者的疑惑解答，已基本达到预期之人员配置。后续将继续做好人才储备，为人员流动做好及时的补充，以确保超市各项工作的正常展开。

第三篇：招聘分析报告

招聘分析报告

不同于招聘计划书，其作业职能主要在于控制与调整，但其与招聘计划书相互对应。招聘分析报告，不是对一些数据的简单堆砌（如应招多少人，实招多少人等等），而是对招聘人员、被招聘人员、相关业务部门共同沟通、总结、分析的结果。所以分析报告一般在被招聘人员已经工作一段时间后才能进行。同时分析报告与计划相对应，但同时对计划本身提出改进，而不是简单的对比。比如要求招十个人，结果招了八个；不能简单认为差两人完成任务，还要分析招十个人是不是合理的，计划制定有没有问题。但有一点要注意，即使分析表明八人是合理的，由于招聘计划没有完成，考核中也要有所体现。这个道理不用多说了吧。笼统而言，招聘分析报告作业流程如下：

建议分析人员同招聘人员应独立，如涉及考核理应如此。

1。进行招聘工作结果汇总（招聘人员组成、招聘工作程序、招聘到岗情况、人员要素水平、工时耗用、招聘费用、特殊情况说明）

2。同招聘人员进行沟通（了解具体工作成果和问题，要求招聘人员对工作汇总中的结果作出评价、就结果汇总中和计划要求的差异作出说明，同时提出意见和建议。）

3。同应聘部门人员进行沟通（就招聘人员组成、招聘程序、到岗人员表现、数量等作出评价，同时提出意见和建议）

4。同应聘人员进行沟通（就招聘人员素质、招聘程序、个人工作表现和应聘动因分析，同时提出意见和建议）5。综合上述内容，编写招聘分析报告。

6。报批，归档，分发相关部门，作为日后工作参考 《招聘分析报告》大体格式 1。招聘工作结果汇总

（绝对数和与计划相比的比较量）招聘小组的人员组成及分工情况

招聘工作开展的流程及相应的工作质量汇总

应聘人员的到岗情况（计划数、应聘数、实际到岗数）

应聘人员同招聘标准的吻合情况（年龄、性别、学历、经验、薪金要求等）

招聘工作耗用工时 招聘工作费用

招聘工作中的特殊问题

2。招聘工作结果评价（综合各方面意见，根据相关标准，给予类似ABC级评价，这是一项关键工作，希望大家共同探讨）对招聘人员评价作出相应解释 对招聘工作流程的评价作出相应解释 对应聘到岗情况评价作出相应解释 对招聘吻合度评价作出相应解释 招聘工作耗用工时作出相应解释 招聘工作费用作出相应解释 招聘工作中的特殊问题作出相应解释

应聘人员工作表现作出评价（人数、标准、绩效）

应聘人员动因分析（薪金、发展、福利……）（意愿动因分析和实际动因分析相结合）

3。招聘工作改进意见（综合各方面意见）招聘人员组成及分工的改进意见 招聘工作开展的流程 的改进意见 应聘人员计划数调整意见

应聘人员同招聘标准（年龄、性别、学历、经验、薪金要求等）的调整意见 招聘工作耗用工时调整意见 招聘工作费用调整意见

招聘工作中的特殊问题的解决和预防手段 应聘人员的处理意见

根据动因分析结果调整招聘标准

4。分析报告总述，总结招聘计划的改进要点和经验 作好招聘分析报告要点

1。树立招聘管理观念，导入PDCA，分析报告就是CHECK和ACTION，并对下一步的PLAN和DO 作出指导

2。报告格式基本是；陈述事实、分析误差、提出改进。3。具体工作要多沟通、多思考、系统思维。4。对招聘分析的结果要有绩效上的体现。5。建议招聘和分析均以项目组的形式进行。

第四篇：招聘分析报告 -

郑州企鹅粮油机械有限公司

《招聘分析报告》

人力资源部2014年（9—11月）

招聘分析报告

一、目的

本报告是对招聘工作进行的定期汇总与分析，旨在总结这一阶段招聘工作中的经验，发现问题和不足并分析解决，不断提升招聘工作的效率和质量。

二、对象

本报告汇总和分析的对象为20149—12月份公司各部门获批的招聘计划完成情况，通过初试通过率、复试通过率、到岗率、招聘计划完成率、人均直接招聘成本、招聘渠道分布等指标进行说明。

三、数据来源

本报告计算使用的原始数据来源于根据招聘面试情况更新的《招聘之星录入信息表》以及筛选简历库信息以及《招聘需求申请表》。

四、总体情况

目前暂未建立招聘计划，根据此前工作量需求情况，人力资源部需招聘海运操作经理、管道安装工程师、机械工程师、海外土建工程师、汽机安装工程师、外贸业务员、采购、SEO、美工、司机、行政专员、生产计划管控员、仓库主管13个岗位共计20人，面试122人，初试通过率为32.79%，复试合格率为80%，到岗率为71.88%，招聘计划完成率为94.44%，最终录用11人。

五、数据统计 郑州企鹅粮油机械有限公司

《招聘分析报告》

（一）初试通过率：

在初试通过率方面，由于外贸业务员、机械工程师及行政专员、司机的要求相对较低，通过率较高；而海运操作经理、管道安装工程师由于需要相关经验，所以初试通过率较低。

（二）复试通过率：

在复试通过率方面，由于机械工程师应聘人数较多，且招聘人员对具体工作了解不够具体，导致招聘的复试通过率较低。

（三）到岗率：

在到岗率方面，由于外贸业务员试用期薪资较低等原因，导致到岗率只有50%；机械工程师有一名入职不到7天因交通不便发生离职而被公司放弃，降低了到岗率，其他岗位到岗率均为100%。

（四）到岗后辞职率：

在到岗后的辞职率方面，ZS工人、仓库工人均较高，ZX工人辞职主要是因为车间内部讨论薪资，使新入职员工对自己转正后的薪资没有信心而离职，此方面需要生产部门加强车间管控，禁止讨论薪资或进行薪资误导。仓库工人离职率较高主要是求职者对仓库的工作的认识和实际情况的差异以及薪资等原因导致其辞职。XX工人和XX工人辞职均因个人体质对洁净车间过敏导致辞职，属例外因素。

郑州企鹅粮油机械有限公司

《招聘分析报告》

（五）招聘计划完成率：

截止2014年11月30日，共需招聘20人，到岗5人，暂缺15人，本季度招聘计划完成率为94.5%。

六、招聘渠道分布

本季度的招聘主要通过网络招聘进行，主要在智联招聘、58同城、九博人才网、中州人才网、机械人才网、油脂人才网发布用工需求，由于9—12月份是求职者求职的高峰期，因而获得了较好的推广效果。由于公司用人需求未出现较大缺口，所以本季度未参加相关用工招聘会。

七、录用人选信息分布

（一）婚育方面：在被录用的人员当中，6人（26.1%）为未婚未育，且均为男性，其余均为已婚已育女性；

（二）籍贯方面：在被录用人员当中，全部为威海本地或者已经在威海定居人员，杜绝了外地来威务工人员的不稳定性；

（三）学历方面：在被录用人员当中，全部为中专及以上学历，确保了其良好的知识储备和学习能力。

八、招聘成本分析

（一）招募成本：本季度未参加用工招聘会，招募成本多为招聘网站和招聘辅助器材季度均摊，以及部分资料打印费，共计1543.9元；

（二）面试成本：主要为电话邀约、人力资源面试人员和用人部门面试郑州企鹅粮油机械有限公司

《招聘分析报告》 的时间成本，共计2675元；

（三）录用成本：主要为试用期工资、食宿费用等，暂无社保公积金以及福利费，共计28814元；

（四）人员流失成本：本季度到岗后离职6人，离职手续办理成本约30元。

本季度招聘成本共计33062.9元，人均招聘成本为1836.8元。

九、发现的问题及改进措施：

在本季度的招聘工作中发现如下问题：

第一，招聘人员对岗位的具体情况了解不透彻，导致与应聘者沟通岗位情况时出现偏差，使个别岗位复试通过率较低；

第二，在回答应聘者转正后薪资问题时，不能够正面给出回应或者回应范围不准确；

第三，车间人员讨论薪资，对新员工产生不利导向，致使其辞职；

第四，XX各部门面试时间相对较长，流程繁琐。工人面试需要车间主任面试，而面试后还需要生产部经理或质量部经理进行第三轮面试。平均面试时间在1小时左右，时间较长；

针对以上问题，建议采取以下措施进行改进：

第一，在进行新岗位招聘之前，需与该岗位直接主管沟通，并到该岗位进行实地观察了解，确保向应聘者传递真实有效的信息； 郑州企鹅粮油机械有限公司

《招聘分析报告》

第二，在开始招聘前，确认各岗位准确的薪资范围，确保给应聘者的回答准确无误而不夸大欺骗应聘者；

第三，强化对公司薪资管理规定的培训与监督，通过车间直接主管等对车间员工进行此方面管控，避免因薪资讨论引起的心里不平衡，而使员工辞职的现象再次发生；

第四，加强与用人部门的沟通，发挥人力资源部的主导作用，促进两公司面试流程的整合。在不能改变其面试流程时，严格控制其面试时间，提高面试效率。

十、结语

本季度的招聘工作自2月11日开始，共持续一个半月，在各用人部门的配合下，招聘工作已接近尾声。本季度的用人需求相对较大，面试人数较多，通过频繁的面试，自己的招聘面试能力也得到了很大提升，但仍需不断努力完善。在下9—12月份招聘任务较小的情况下，我将加强试用期管理，推行《员工试用期管理规程》，确保到岗员工顺利转正。

第五篇：招聘分析报告

招聘分析报告

单位直接招聘成本=招聘直接成本与录用人数之比，其中直接成本包括：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招聘费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本。

总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果。可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。

2、录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行：

（1）录用比＝录用人数/应聘人数×100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。

（2）招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数×100%，该指标反映了在数量上完成任务情况。

（3）应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100%，该指标反映招聘信息的发布效果。

3、录用人员质量评估：是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。

4、招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人部门期望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人部门需求的能力。

人力资源部每次招聘后负责对招聘进行评估，从而不断改进和完善，提高招聘质量。

员工离职率的计算方法

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：

该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计期初人数501833475552-录用人数33520130374离职人数3520653170期末人数***4-

1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；

2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：

离职率＝20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：

离职率＝35/18×100%=194%

4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：

一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。

我做的08年公司招聘渠道分析

公司招聘背景介绍：某大型民营企业集团下属地产开发公司，目标是要在某块既定的土地上打造一流的商务园区。07年人员现状，缺乏地产类行业经验，与项目相关人员共50几人（含职能、策划、招商），因此08年的招聘重点放在了与项目相关的策划类、建筑工程类、营销类中高端人才方面。

由于招聘的多为中高端专业人才，所以战线拉得较长，挑选也比较严格。我也在这一年明白了"招聘人有很多时候需要缘份”。今年指标完成得不好，充其量达到50%，后期又因战略经营调整，招聘的岗位一直在变。

领导的意思：想看看公司现在各类渠道的招聘效果如何？和人员流失率有没有关系？但以后我们仍然是要信奉“多条腿”走路的。

由于本人7月份加入公司，恰好过了招聘旺季，因此，在数据的统计上略有不完善之处。这里仅表达个人在招聘渠道分析方面的思路、心得与疑惑，与大家共谋！（部分数据名称在此隐蔽）

——————————

08年公司招聘渠道分析报告

一、分析范围

根据招聘渠道分析的特性，本次分析的范围包括：所有面试两轮以上有一定合适度的主要岗位应聘人员，共50人。其中包括：录用并在职13人；录用后离职5人；达成录用意向但未到岗7人；储备待定4人；面试两轮以上有一定适合度21人。详见附表1

选定此类分析范围，主要考虑：①有效简历的覆盖率；②渠道分析的全面性和有效性。

分析从渠道、岗位、离职率三个维度进行。

渠道维度主要分析：各渠道简历获取数量（资料取得能力）；渠道内的岗位分布（关联度）；渠道录用率（有效性）

岗位维度主要分析：岗位简历分布情况（人才的可获取性）；岗位的获取渠道（人才引进方式的效率、效果）

流失人员维度分析：渠道与人员稳定性的关系

二、渠道分析

1、各渠道简历获取比较

招聘渠道的划分以应聘者最初感受到公司招聘需求，并产生应聘念头的途径为标准，分为集团调配、员工推荐、**公司推荐、网络招聘（含各招聘网站宣传和招聘邮箱）、猎头推荐、招聘会。

分析应聘的50人中，简历来源分布如下图。

从上图我们可以看出：网络途径获取简历数量排在第一位，50份简历中有21份来自网络，占总数的50%，其次是猎头，最后为**公司。

由于这50份简历的应聘者至少都经历了两轮以上的面试，所以其数量和百分比较能说明有效简历获取的能力。网络、猎头、招聘及员工推荐依然是我们获取简历的主要来源，其中以网络为最。

另外有4位采用了“网络＋招聘会”的复合渠道，网络中也有40%左右为“招聘网站＋邮箱”的方式获得人才信息。人才的引进已不再局限于单一渠道，事实上运用多重渠道才能更多地获取资料，更好地考察人才。

2、招聘渠道的岗位分布

（1）网络

网络中获取的简历，47.62%的简历来自于公司招聘邮箱，19.05%来自A人才网，14.28%来自B网，9.52%来自C人才网，9.52%来自D人才网。而邮箱中的简历，通常是在应聘者看到招聘网站和其它宣传途径的广告后投递的资料。因此，邮箱招聘是重要的招聘工具，但其根本是需要加强招聘的传播力。

网络招聘的应聘者涉及面广泛，各岗位均有覆盖，不同的网站针对的岗位有所不同。A人才网、B人才网等以本地一般职能类的岗位居多；招聘邮箱中以策划类岗位简历最多占70%，其余为设计和文化岗位，从中体现出策划类、设计类人员最有思想，不愿按部就班在网站上填写简历。

（2）猎头

由于上半年与X公司合作较多，所以猎头中有77.78%简历来自于X公司的推荐，其简历在策划、造价、投融资、开发、设计等方面均有覆盖。K公司推荐的高层岗位简历质量较高，W公司的建筑设计推荐人选也较令面试官满意。

对于项目相关的高端人才，猎头的来源较广较有效。

（3）招聘会

招聘会获取有效简历的时间集中在2、3月份，占71.43%，这与人才市场在年后较活跃有关。另外7月在N的招聘会也有一定收获，九、十月在T城招聘会面谈的人员基本为前期有网站信息筛选和电话沟通的经历。

招聘会的应聘岗位范围也较广，一般本地性人才居多，外地人才也是来杭发展意原较明显。

（4）其它

员工推荐的简历涉及面也较广泛，招商、策划、职能类均有，来公司发展的意愿都较明显，成功率100%。

3、各渠道录用率比较

录用人员是指已经基本达成录用意向的，包括录用且在职、录用后离职、录用确定但应聘者又发生意向转变的。

某招聘渠道的录用率＝该渠道录用人数/该渠道获取简历数

表2各渠道录用率情况

排序渠道录用率

从表中我们可以看出，集团调配的录用率最高，其次是员工推荐，这是符合招聘规律的，同时也要求我们今后能较好地利用内部员工所拥有的资源。

招聘会也有较高的录用率，提醒我们要充分利用2-4月的中高级人才招聘会，加强宣传效果，加大招聘频率。

网络招聘录用率情况符合一般情况，各网络效果平分秋色。

猎头的招聘录用率呈现情况低于理想水平。主要原因为上半年合作的猎头针对性不强，专业性不足。证明猎头的推荐也有一定盲目性，不排除为达成录用而有所欺瞒

招聘渠道录用率的高低，一方面表明的是渠道本身在获取人才方面的有效性；另一方面则表明我们招聘工作人员在选择和利用招聘渠道方面的能力区别。

三、招聘岗位分析

1、各岗位简历分布情况

从简历的岗位分布来看，招聘的策划类岗位应聘者最多，其次为„„。应聘简历数量多一方面表明此类岗位需求比较大，公司此方面人才较缺乏，涵盖的层次和方面多，招聘

力度比较大；另一方面也说明，此类人才相对应聘较活跃，但筛选的难度较大，真正适合公司的人才不多。

2、岗位的渠道来源及录用率分析

（1）策划类

具体渠道分布如下图所示：

从图中我们可以看出：

策划类职位由网络获取的资料最多，占所有策划类简历的到46%，且投递简历的方式清一色为见邮箱简历；录用率不高

招聘会获取的策划类简历占20%，A、B、C 招聘会各1人，较为平均；录用率高达66.67%策划类职位是思想活跃群体，也是对信息获取要求较高的，因此应聘者多数会通过网络搜索招聘信息，并投递个人简历的方式应聘。但此类人才的稳定性不高，在人才市场上较活跃，公司对此类职位不但要注意引进考察，也要加强储备力量。

（2）招商类

招聘集中在2-5月，面试职位有很高的录用率，达到100%，由此可见招商人员较能营销自己，能达成较高的录用意向。渠道较平均。

（4）其它职位（暂略）

四、流失人员与招聘渠道

本招聘并流失的主要岗位（项目相关）为******，由于数据样本量较小，故分析的信度较低。

我们将样本量扩大至06-08年主要岗位的流失人才，流失情况详见附表3。

从表中可以看出主要流失的**名员工中，46%来自招聘会，31%来自员工推荐，15%来自网络。

通常情况下，招聘会和网络招聘途径的人员稳定性不高，而员工推荐和内部调配渠道引进人员有较高的稳定性，但公司却呈现反常情况。分析原因：一是公司原来引进人员的渠道比较单一，特别是对网络招聘、猎头等投入的力度不大；二是员工推荐中有62.5%为应届生，应届生本身的人群特征，决定其稳定性不高。

另外，个人认为人员的流失值得分析的主要因素为：岗位自身的性质——职类、人才市场供求影响；岗位所处的环境——文化融合、部门、上下级；流失人群分析——年龄、受教育程度、工作年限、地域、性别等等。与招聘渠道的联系，也可以通过岗位性质、人群分布等影响因素进行分析。因此此处不再深究。