第一篇：浅议如何提高招聘效果
随着经济的快速发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，企业要发展就必须不断地吸纳人才，人力资源也成了企业发展的重要资源。作为人力资源管理中的第一环节，我们如何进行人员的招聘，如何吸引人才、识别人才、使用人才和留住人才是直接决定企业长远发展，树立核心竞争力，降低成本并最终实现组织战略目标的关键，同时也是影响应聘人员未来的重要环节。它在现代企业人力资源管理中具有及其重要的作用。
招聘工作对于业来讲至关重要，因为能否招聘到企业所需要的、最合适的高素质人才直接关系到企业未来的成长和发展，否则企业在这个竞争激烈的时代将很难生存下去。招聘可以确保组织长远发展所需要的合适的人力资源招聘的目的是找到实现企业战略目标所需要的人才，并且合理的使用，留住人才，从而形成结构优化、高能力具备度和创新性的人才梯队.市场竞争，就其本质是人才的竞争。当今企业“以人为本”的管理理念对雇员的素质提出了更高的要求，而人的质量也成为企业实现组织战略目标的关键因素之一。因此，如何做好招聘工作，选拔最合适的人员来达成企业的长远目标亦成为当今企业人力资源管的关键任务.企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，企业根据组织战略目标进行人力资源规划，对人员需求及供给进行预测，并确定人员的净需求量，然后制定人员选拔、录用的标准政策，在企业的经营计划指导下制定出不同阶段和不同人员的补充计划、调配计划以及晋升计划。人力资源部门再根据制定的招聘需求，选拔标准有计划、有步骤地对人才进行培养和招聘筛选，通过外部招聘，内部晋升、轮岗，职务调动等手段，在适当的时间将适当的人员配置在适当的岗位上。
因此招聘可以确保组织发展长远所需要的合适的人力资源，并在合适的环境与时机使合适的人员充分发挥其才能，将自己作为企业未来命运的共同体，去实现企业的组织战略目标。
那么，企业究竟如何才能招聘到所需要的高素质人才，提高企业的招聘效率呢？我认为应该从以下三大方面入手：
一、做好招聘前的准备工作
招聘工作是否成功、有效，在很大程度上决定于招聘前的准备工作，只有招聘前做好细致、充分的准备工作才有可能确保招聘的有效性。这一点对于中、小企业来说要尤为注意，因为他们很少重视招聘之前的准备工作，且很少细致地做招聘前的准备工作，那么招聘之前究竟应该做那方面的准备工作呢？认真进行工作分析，制定明确、详细的职位说明书和工作说明书
对于有些企业来讲，制度一般都不健全，运作上也极不规范，很少认真地对职位进行工作分析，制定详细的职务说明书和工作说明书，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，以致招聘时无据可依，做出错误接受的决定，招到一些根本不是企业最需要、不合适的人才，这不仅大大提高企业的招聘成本，而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面，延误企业的发展。认真进行工作分析，制定细致的职务说明书和工作说明书，明确每个不同工作职位对员工的要求及考核的标准，在招聘过程中才能做到有据可依，减少盲目性和随意性。
2、确定员工的胜任特征
不同的企业，招聘的理念及对被招聘者的胜任特征要求都是不同的。朗讯在招聘时，一项重要的考察就是看是否能够适应“GROWS”标准：G代表全球增长观念；R代表注重结果；O代表关注客户和竞争对手；W代表开放和多元化的工作场所；S代表速度。IBM则更强调高绩效：主要包括“win”——必胜的决心；“execution”——又快又好的执行能力；“team”——团队精神这三个方面。
企业可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任特征。企业
处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求：初创阶段，需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富；快速成长时期，则要求具有创新和变革能力的员工，否则企业在产品、服务和经营方式上将难有创新，也很难帮助企业取得突破性的发展。当企业的外部环境复杂、多变时，招聘的员工须有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，以很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。因此，招聘前最好就能具体描述出理想人选的特征，并与用人部门的主管一起讨论，尽量细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、工作背景、家庭情况、薪酬水平等。
3、慎选招聘途径
现时代，人才招聘渠道越来越广，有内部招聘、熟人推荐、报纸广告、人才市场、校园招聘、中介机构、猎头服务、网上招聘等等。虽然各种招聘途径都各有优缺，财大气粗的大企业可以通过各种途径选聘自己所需的人才，但对于中、小企业来讲，在自身实力有限的情况下，一定要慎重选择自己的招聘途径。如情景模拟技术（一般包括无领导小组讨论、公文包测试、工作样本、演讲和商业游戏等）一般用于中、高级经理人员的选拔，费时且成本高，对评价者要求也较高，一般不适合中小企业。如果中小企业需要个别使用的话，也可以通过外包，而不必自己费时、费力。随着电子时代的不断发展，网络招聘也称电子招聘（E-Recruiting）对于中、小企业来讲不失为一种好的选择，它是利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试（E－mail、聊天室、视频面试）以及在线测评等。与报纸杂志广告、招聘洽谈会等相比，网上招聘覆盖面广、针对性强、无地域性限制，宣传沟通方便，省时且费用较低，这些正好适合中、小企业自身的特点。$ U6 C#
4、注重企业形象设计和宣传
招聘是双方互选的过程，形象设计的目的是为了增强对应聘人员的吸引力。在现场的招聘中，应从广告刊登和摊位布置到接待面试、场地布置和参观公司等，处处都应渲染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁。每一个环节都给应聘者留下好感，但是要杜绝任何的欺骗行为。
此外，企业要注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，吸引人才到企业工作。对于中、小企业，招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象，扩大企业的影响力。
提前组织面试官，并授权分工
招聘工作是一个系统的过程，需要人力资源部门和用人部门必须共同参与进来，最好是提前由相关人员组成招聘小组并明确分工，如谁负责面试，谁负责接待工作等。面试小组成员应该由用人部门主管、人力资源部门主管、专业人员及公司相关领导共同组成。因为人是企业中最重要的资源，只有让用人部门主管参与招聘决策过程，今后才会更珍惜人才、用好人才；专业人员在涉及专业性问题时，则更有发言权；而一些重要的用人决策，则需要公司领导来做决定。面试前人力资源主管、用人部门主管、专业技术人员、公司领导这四类人员还应事先从特定的角度设计面试问题，并且各自拥有录用与否的表决权。这样的授权与分工可以使招聘工作处在公平化、透明化状态，每位面试官都要认真履行其面试的责任，从而提高招聘的有效性。
二、组织有效的面试'当企业为招聘工作做好充分的前期准备工作后，还要适时地进行招聘工作。而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面试，面试的成功与否直接决定着招聘的有效性。面试过程一定要注意以下几方面：
1、营造面试环境
面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果；另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。
2、要有据可依
在面试过程中，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快地满足，最终厌倦而离开，造成很大的损失。实践证明适合的才是最好的，SONY公司招聘人才的70%法则就是很好的例证，SONY在招聘职员时往往选择那些中偏上的人才，而不是最优秀的人才，因为他们认为优秀的人才往往心浮气躁，并且对外部环境多抱怨，工作并不尽心尽力，而那些所谓的“70%”人才，却能够踏踏实实地工作，并有一种超越优秀人才证明自己的动力，往往能做出更好的绩效。
此外，企业文化也应该是企业招聘时的重要依据，缺乏企业文化认同的员工不可能积极地为企业创造价值，也很难在企业中稳定下来。作为企业的招聘人员必须要对公司的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。
3、要坦诚相见
坦诚相见——在面试时招聘者应把企业发展前景、现状、存在的问题等实事求是地向应聘者作客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等供应聘者权衡，只有这样才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低，提高招聘工作的有效性。* z5结构化面试
结构化面试：也称标准化面试，即根据所制定的评价指标，预设特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
运用结构化面试可以保证面试的公正性和公平性。而对于面试问题的设计、研究和实践表明在面试中最好采用行为性问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR法：Situation——什么情景；Task——什么任务；Action——采取了什么行动；Result——得到了什么结果。进行不断追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。
面试技巧培训
面试者需要具备一定的面试技能，这样才能在面试过程中客观、公正地评价应聘者，避免由于主观性而产生的选择性知觉、晕轮效应、刻板印象等而导致的错误接受。中、小企业招聘者在这方面的专业知识和技能往往更加欠缺，相应的培训必不可少。
三、做好面试后的工作)
对于企业招聘来说，面试后的工作更加至关重要，尤其是对人员选聘决策的做出，我们可以从二个方面入手：
公正、客观地进行人才甄选;,在面试结束后，企业大致有了一个比较中意的候选人名单，接下来的任务就是作出最后的决策：确定急需、合适、优秀的所需人员。需要注意的是优秀的未必合适，在优秀和合适的候选人选择时应以合适为先，在着眼现在和着眼未来的选择时，应以候选人所具有的发展潜力为先。而选择的过程应尽可能公平、公正、客观，最好是人力资源主管、用人部门主管、专业技术人员、公司领导等坐在一起，各自选择出自己心目中的最佳人选。意见一致的，先确定下来；具有争议的，再具体商议，彼此陈述自己的意见和看法，再重新确定，直到完全确定下来为止。从而避免暗箱操作和任人唯亲等不良行为。
2、建立必要的人才储备信息
招聘结束后，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才。因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制无法现时录用，但很可能在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就
应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等）不定期地与之保持联系，一旦出现岗位空缺或企业发展需要即可招入。中、小企业发展迅速，这样既提高了招聘速度又降低了招聘成本，可谓一本万利。
总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，对于中、小企业尤其如此。在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了人才而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是。如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹；同时由于错误地选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。
中国的企业目前正处于快速沉浮的阶段，而人才又是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成具有竞争力的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮成长。因此，在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中、小企业尤其要树立“以人为本”的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的各项准备工作，有效地组织面试，提高招聘的有效性。只有这样，中、小企业才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。
由上可见，招聘的规划，招聘成本效率和招聘渠道选择，招聘策略及方法的使用，招聘程序的规范化控制等决定了招聘人员质量，并直接影响企业未来的发展与成长。更多精彩内容请登陆：http://中国人力资源发展银行网！
第二篇：如何提高爆破效果
如何提高爆破效果与矿山生产组织
一、如何提高爆破效果
1、根据地址条件，选择优化的孔网参数，确保爆破后粒度、地根与后震这三项指标受控
2、钻机穿孔深度受控，杜绝孔深不够
3、穿孔要根据上个平台平台面情况自主选择适当调整孔深，保证下一平台面平整度受控
4、严格按照爆破设计内容进行装药、充填与网络连接
5、爆破前要进行清渣，尽量避免挤压爆破
6、对边坡孔或条件较差地段，要采取打密集孔少量装药的方式，来提高爆破效果与爆破安全
二、如何提高矿山生产组织
1、熟悉矿山地质条件及品位分布，了解低品位矿石与高品位矿石分布情况
2、了解采矿相关基本常识，对采场内爆堆情况及下步爆破情况熟悉，并熟知爆堆品位情况
3、对工程机械完好及故障熟知，判断铲装能力能否与矿车数量匹配
4、熟悉矿车故障与完好情况，对本班矿车出车情况要掌握及调配，保证破碎机台时产量
5、合理安排设备对采场内大块、散料进行收拾，保持采场形象
6、合理安排反铲对边坡进行处理，能够装车的可以边装车边处理边
坡，保持边坡推进速度
7、了解工艺线运行情况，确保工艺线设备无故障影响生产
8、生产结束后，要及时清理采场及道路碎石，为下班生产做好准备
9、关注下山石灰石质量，严格按照质量搭配方案进行生产，发现不合格时要按照质量管理流程进行汇报和调整，防止质量事故发生
矿山生产中，穿孔爆破是第一道工序。它直接影响后续的其它工序和整个采掘工程施工的速度、质量、安全和成本。在露天矿生产过程中，穿孔爆破费用约占生产总费用的20%－30%，对矿石的开采成本影响较大。因此，不断完善穿孔爆破技术，加强穿孔爆破组织管理，提高穿孔爆破效率，为后序工艺创造良好的工作条件，对降低矿石生产成本，提高开采的经济效益具有重要意义。
一、爆破质量影响因素
从宏观上讲，爆破效果与岩石性质、炸药种类、爆破设计参数、生产设备、生产组织措施等几个方面有关。同时，在具体考虑时，因为在确定台阶高度、生产设备、炸药种类后，主要考虑的是岩石性质的变化、爆破参数、采面推进方向、生产组织对爆破效果的影响。而爆破效果改进主要是在降低炸药单位消耗量的同时，降低大块率和底根产生概率，从而改善铲装效率，提高总体经济效益。因此，我结合实际爆破工作经验，从以下几方面进行了摸索，以确定合理的孔网各参数。
1.1岩石性质对爆破效果的影响 1.2爆破机理对爆破效果的影响
1.3合理的装药结构对爆破效果的影响 1.4适宜的孔网尺寸 1.5合理的炸药单耗 1.6最小抵抗线与充填高度 1.7具体研究结论
2.1矿区岩石性质对爆破效果的影响
岩石的性质对钻机穿孔效率，爆破破碎程度等都有较大影响。岩石的构造主要形式有层理、裂隙和节理。它们都是岩石的弱面，赋予岩石的各向异性特点，在外载荷作用下，岩石容易首先沿着这些弱面破碎。因此，为了避免卡钻，爆破气体泄漏和改善爆破效果，炮眼必须垂直或斜交于层理面或节理面，而且矿岩破碎，拉应力比压应力更容易破碎岩石。因此在进行穿孔安排时，注意其穿孔方向与层理面垂直。
2.2爆破机理对爆破效果的影响
目前爆炸气体膨胀压力和冲击波所引起的应力波共同作用理论更切合实际情况。该理论认为，爆轰波传播到装药空间岩壁时在岩石表层中迅即衰减为应力波。这股强烈压缩应力波在药包近区造成岩石的“压碎”，而在压碎区域之外造成径向裂隙。这样，尽管动能在爆炸总能量中只占百分之几到百分之十几的微弱比率，然而冲击波在使岩石开始破裂的阶段仍是非常重要的因素。爆炸气体产物膨胀的准静态能量，是破碎岩石的主要能源，炸药作功能力同它的爆热和爆容有关，冲击波作用的重要性则同所破坏的介质特性有关，岩石的波阻抗值不同，它所需的应力波波峰值也不同，对坚硬的岩石要求爆破后取得较好的破碎效果时，就需要在岩石中造成较高的应力值和一定的气体膨胀作用时间，故选用爆速、装药密度大的炸药，适当加大充填高度，延长气体作用时间，使矿石充分破碎。同时了解多排孔微差起爆相邻两炮孔同时起爆时在两炮孔之间的中心连线上形成拉应力集中的特点，这对确定适宜的孔网参数非常有用。同时近年来采用逐孔爆破新技术，其理论基础是自由面反射应力波造成拉伸破坏岩体，强调拉伸破碎作用。而自由面越多，其弧长越长，反射作用越大。因此，在布孔时，适当加大孔距，缩小排距，采用较大m值，可以使逐孔爆破效果更好。力争使每排孔成一直线，排数在3－4排时，效果较好，排数过多，后排夹制作用大，易有底根。
2.3合理装药结构对爆破效果的影响
如果炸药分布不均匀，装药高度过低或过高，都会造成爆炸效果不好，造成较多大块或底根。同时还应考虑岩层构造对装药结构选择的影响。当岩层坚硬致密，上部较完整时，应适当减少充填高度，为此可采用二段装药，使炸药合理分布，上部岩石得到充分破碎。当上部岩层破碎松散时，应适当加大充填，保证足够的气体膨胀作功时间。因此，在每次爆破设计时，都要先观察爆区上部岩层破碎程度。当二段装药时，上部药量占总药量的30%左右，并采用孔内微差起爆方法改善爆破质量。同时采用混合装药结构，底部装高密度，高威力的乳化炸药，上部装普通的硝铵炸药。采用二段装
药同时也降低了每孔装药量11%左右。2.4适宜的孔网尺寸
孔距a,排距b和临近系数m是很重要的爆破参数。它控制了钻孔之间相互作用的效应。孔距值过大或过小都不利于取得较好的爆破效果。过大容易产生大块和底根，过小造成炸药单耗过高。孔距等于m与排距b的乘积。近年来，国内外m值都有取大值，采用大孔距三角形布孔爆破技术。三角形布孔比方形布孔使炸药分布均匀，因此，我将m值提高到1.5-1.8左右。孔网尺寸现为7x4或8x5，全部采用三角形布孔。通过孔网尺寸的变化，使炸药分布更均匀，有效的改善了爆破效果，降低了大块率和底根率。同时合理选用起爆点，注意起爆点自由面情况，一定要保证自由面爆堆清开，这样才能取得最佳效果。
2.5合理的炸药单耗（kg/m3）
合理的降低炸药单耗是降低爆破成本的有效手段。单耗过高造成浪费，过低矿石得不到充分破碎，大块多。炸药单耗的降低必须结合孔网尺寸、岩石性质、炸药性能考虑，应根据每次爆区的情况进行适当调整。如岩石坚硬致密时，孔网尺寸减小，加大单耗提高总体爆破效果。当岩石破碎松散时，可适当降低单耗，减少每孔装药量，加大孔网尺寸，从而避免炸药的浪费。经过认真仔细的工作，目前矿山的炸药单耗基本控制在0.16 kg/T左右，在集团下达的控制范围内。
2.6最小抵抗线和充填高度
最小抵抗线和充填高度对底根和大块率的控制都很重要。抵抗线过大会使底部夹制作用过大产生底根，充填高度过大会增加大块率，过小又会产生冲炮，造成底根和大块。最小抵抗线与岩石坚硬特性，钻孔角度，台阶高度有关。一般按经验公式倾斜孔时：W＝（0.4－0.5）H和装药条件计算：W＝√（q1*L1÷(mqL)）取两者最小值，本矿山以往经验一般取为4－4.5米。但我通过实践发现，理论值往往因为自由面底部有残留爆堆，造成实际W值变大，造成底根，所以布孔时第一排孔依据现场情况取W值为3.5－4米（CM760为3米，KQG150为4米）。实践证明对减少底根降低大块率有明显效果。
充填高度的选取一般以经验公式L2＝ew(e=0.9-1)，一般取为4米。实际工作中，对于上部岩石较破碎的加大充填高度为5－6米左右，同样取得很好爆破效果，从而减少了每孔装药量。2.7生产组织对爆破效果的影响
生产组织主要是从穿孔到爆破当天的具体装药组织等工作，它的合理组织和严格检查对爆破效果有重要作用。很多底根大块的产生都是因为生产组织不得力、穿孔不合格，装药不合格等人为因素造成的。具体总结有以下影响因素：
① 穿孔方位不对，造成孔距排距变大。② 孔深不够造成底根
③ 炮工对炮孔测量数据不准，造成装药不合格。④ 炮工装药中人为堵孔，造成炸药未沉底或脱节。
⑤ 套孔工作不成功造成孔深不够。⑥ 连线遗漏炮孔造成底根或大块。⑦ 有水炮孔炸药不沉底造成底根
针对以上因素，一是严格按爆破安全规程作业，结合本矿山工作实际，重点从规章制度、操作程序上做了规范，通过不断培训，加强各方面工作责任心，减少人为失误对爆破效果的不良影响。
只要在穿爆安排中，认真按上面要素进行思考，就能寻找到适合本矿山的各项参数，保证爆破效果，提高各项经济技术指标。
北流海螺水泥有限责任公司
2010年3月15日
第三篇：如何提高新闻转载效果？
如何提高新闻转载效果？
每一个在网络媒体投放稿件的客户都想取得比较好的转载效果。那么，如何才能让媒体对企业的新闻感兴趣，从而乐于转载呢？主要应从选题、立意、谋篇、及时传播上下功夫。
首先，要学会制造新闻，新闻策划工作必不可少。
制造新闻不是偶然发生的，而是人为的多方策划、安排而发生的。企业新闻策划是按照新闻规律，结合企业需要，通过新闻规划向目标受众传递企业及产品信息，以树立企业和产品形象，促进销售的实施过程。这类新闻也不能无中生有，弄虚作假，如一般新闻一样，也必须具备新闻价值，以事实为依据，但它比一般新闻更富有戏剧性，更能吸引公众的注意力。这类新闻是专门针对塑造和改善企业形象而安排的，并且在大多数情况下能起到这个作用，而一般新闻只能提高组织的知名度（好的或坏的），并不能改善组织的形象（知名度高美誉度低反而有害于组织形象）。
其次，要借势造势，善于借助市场热点进行自我传播。
一个企业要想在网络新闻传播中获得事半功倍的效果，一个很重要的因素就是要懂得“借势造势”，充分利用市场热点来进行自我传播。借势造势，简单地说，就是寻找和创造时机，采取相应的行动，扩大战果。它的功用在于利用一切主客观条件为自己创造竞争中的有利形势。借势新闻传播是以传播信息为手段的，因此它具有很强的时效性。同样的新闻发布在不同时间段，可能会得到截然不同的结果。只有在公众最关注某一话题、最渴望得到某类信息的时刻发布，传播信息的公关活动才会受到欢迎与重视，才能产生理想的传播效果。
第三，要为媒体和读者而写，撰写的稿件有新闻价值。
企业新闻也是新闻，也要符合新闻写作规范。新闻基本要素――时间、地点、人物、事件、结果等都要有清晰的描述。不要试图使用新闻来直接销售，如果新闻稿写得像广告，那样就意味着需要重写了。有时候媒体，特别是网络媒体，发现一篇好的企业新闻只做很小的修改甚至没有任何修改就发布出去。更多的情况是记者会根据你的信息挖掘企业新闻稿背后的故事。不管是哪种情况，作为企业都应该要尽力写出一篇符合媒体需要的新闻，这样才能达到较好的传播效果。
第四，选择最适合的时机及时发布稿件。
新闻是“易碎品”，时效性非常重要。一篇有价值的新闻如果不能及时传播出去，那就成为旧闻，失去了其应有的价值。所以在撰写好稿件后要选择合适的时机及时发布出去。比如当一件重大事件将要发生前发布预热性的稿件，告知将于何时在何地发生何种重要事件，先引起媒体的关注。当事件刚发生时发布有现场感的消息类稿件，媒体关注度达到最高。待事件发生后，可发综述类、总结性的稿件。
围绕这一事件多次传播。但是每一次都有新的宣传点，不要千篇一律，简单重复性传播。要想达到比较好的传播效果，稿件的质量最为关键。在撰写新闻时，要避免以下几种情况发生：
一是不讲究组合策略，有一篇发一篇，给读者和媒体杂乱无序之感。
二是新闻稿件制作面面俱到，拖沓庸长影响传播效果。
三是新闻稿件写得像广告词，极尽夸大宣传之能事，让读者和媒体产生反感，对企业印象不佳！
由于网络媒体具有裂变式的传播效应，一篇好的新闻可以多次被转载。要想提高新闻转载效果，归根结底是要提高文章的质量。
第四篇：企业招聘效果初探
企业招聘效果初探
文：福林http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b9126f40100anoi.html 企业招聘活动是企业与人才双向选择的一个过程，这个过程受双方诸多因素的影响，导致双方选择的成与败，而失败往往多于成功。于是乎招聘市场出现这么一种怪象，一方面是到处说人才紧缺，可人才却找不到自己施展才华的舞台；另一方面是企业发展需要大量人才，结果却又难以找到适合需要的人才。有人试图用缘分二字来诠释这一尴尬现象，说这是企业与人才有缘无分之结果！
那么，企业与人才的缘与分到底在哪？所谓缘，就是双方的需求，企业寻找人才，人才寻找舞台；而分呢？就是满足双方这一需求的条件。分析双方需求的条件可以看出，人才找不到施展才华舞台，是受其个人特质、学历、经验、专业、能力、素质的影响；而企业找不到人才，则是受其外部环境和内部环境的影响。企业外部环境的影响，是指市场竞争状况、劳动力供给市场行情、企业规模与知名度等对人才选择的影响；而内部环境的影响，是指企业战略规划、业务流程、企业文化、人才环境、人力资源管理体系与基础、招聘体系等对人才选择的影响。
具体来说，人才选择企业的标准，是根据企业所处行业、规模与前景、地理位置、企业知名度、企业竞争优势、薪酬福利、职业发展、晋升机会与空间、企业内部人际关系、企业文化等来做出选择。企业选择人才的标准，是根据人才特质、学历、知识面、专业知识、工作经验、技能、能力、职业素养、职业道德、综合素质等来选择。
企业和人才根据各自的选择标准，通过一定的方法和手段来进行选择，而选择方法和手段主要是通过企业的招聘活动来实现，因此，成就企业与人才缘分之条件取决于招聘活动的实际效果。那么，企业如何取得良好的招聘效果？这取决于企业招聘体系的完善度！从招聘过程来分析，企业招聘效果基于招聘体系八层面：
一、基于企业战略的人力资源规划；
二、基于人力资源管理体系的基础建设；
三、基于企业招聘流程规划；
四、基于人力资源管理从业人员专业素质与技能；
五、基于企业人才储备库的建立；
六、基于招聘渠道管理；
七、基于人才招聘甄选方法和技术；
八、基于招聘信息的宣传推广。
在此，和您一起对影响企业招聘效果的八个层面进行分析，看如何提高企业实际招聘活动的效果，提升企业与人才双向选择的满意度，实现企业与人才发展双赢的目标。
一、企业人力资源规划对招聘效果的影响
企业人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。具体来说是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。企业人力资源总体规划是指有关规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排等，它是根据组织战略规划制定的。企业人力资源所属的各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，一般包括以下几个方面的计划：人员补充计划、人员使用计划、人员晋升计划、教育培训计划、评价激励计划、员工薪酬计划、退休解聘计划、劳动关系计划。（注释：人力资源规划定义和内容摘自网络文章）
企业人力资源规划对招聘活动及效果带来的影响主要是在企业招聘活动的计划性。企业必须根据战略目标、业务发展和内外环境变化，及时预测人力资源供需，并制定相应的招聘计划。如果企业缺乏人力资源规划或规划不到位，势必影响招聘计划的准确性和及时性，造成企业招聘活动的被动性，并难以及时找到企业需要的人才，这种缺乏计划性的招聘活动将产生一系列瑕疵，而这些瑕疵将降低人才对企业的认可度，直接影响双方的最后选择。
二、企业人力资源管理体系的基础建设对招聘效果的影响
企业人力资源管理基础建设内容包括组织架构设计、业务流程构建、职位体系搭建、职位分析评估、职位胜任素质模型建立、绩效考核与管理、薪酬福利设计与管理、职业规划与发展管理、员工关系管理、组织变革与企业文化建设等。
人力资源管理基础建设对招聘效果的影响主要表现在对人才的吸引、甄选和保留方面。我们知道，企业的组织架构、业务流程、职位体系和胜任素质模型是企业招聘时人才甄选的依据与标准。企业人才招聘，依据是企业战略和业务流程，而人才甄选的标准是岗位职责与任职条件，具体来说是岗位业绩目标和胜任素质要求。企业内部的人力资源环境中，如绩效评估、薪酬福利、职业发展、员工关系、变革与文化是人才招聘时的竞争优势，这种竞争优势主要体现在人才的吸引和保留方面，因为人才吸引和保留的因素主要是薪酬福利、培训晋升机会、能力和价值的认同、职业发展空间、人际关系和组织文化等。所以说，企业人力资源管理体系的基础建设如何，将影响到人才招聘的实际效果。
三、招聘流程规划对招聘效果的影响
一般来说，企业招聘流程为：人力资源规划---招聘需求申请---招聘需求审核---招聘计划制定---招聘计划审批---招聘计划实施---录用前期沟通---入职资料准备---签订劳动合同。
企业招聘流程决定人才招聘活动的效率。招聘流程清晰，将节省招聘过程中大量的时间成本和沟通成本，保证招聘活动按计划、按流程、按规定进行，并高效实施招聘活动，及时满足企业人才需要。换句话说，如果招聘流程混乱，将造成招聘过程的随意性、内耗性、低效性、标准不一性、成本偏高性。
四、人力资源管理从业人员专业素质与技能对招聘效果的影响
企业人力资源管理从业人员的素质和技能主要表现在专业知识、社会阅历、知识面、职业素养、招聘技能等方面，对招聘的效果产生较大的影响，因为招聘活动是通过各种方法和技术对人才能力素质和技能进行真实评估的一个过程，这个过程涉及到活动的组织实施，方法和技术的选用，人才评判的依据和标准以及在活动中如何向人才进行企业形象和招聘岗位的宣传推介。
招聘活动的组织实施，需要从业人员制定可行的招聘计划，协调招聘相关部门和人员，周到细致地做好招聘的各项准备工作，使招聘活动安排有条有序。在招聘方法和技术的选择和应用方面，最能体现从业人员的专业素质和能力。如何选择和应用不同的招聘甄选方法和技术，如面试、笔试、实操、测评、案例分析、情景模拟、无领导小组讨论、公文匡测试、评价中心技术等对人才进行评估和选择，需要根据不同的职位选用不同方法和技术，并以自身的专业素质和技能确保方法和技术应用的质量和实际效果，保证招聘效果达到人才甄选的要求。
有丰富人力资源管理实践经验的从业人员，一定是阅人无数且善于总结、学习和实践，并形成自己判断人才的一套标准，且这套标准是经过实践、理论、再实践的过程形成的，是从业人员专业素质和技能的体现，这些标准应用到实际的招聘过程中，有利于提升招聘活动的有效性和人才识别的准确性。
此外，招聘过程中一项重要工作是向人才宣传推广企业形象，以吸引人才加盟，同时，更重要的是对招聘职位的推介，让人才对职位产生兴趣和欲望，这需要人业人员有较高的专业素质和技巧。
五、企业人才储备库的建立对招聘效果的影响
企业人才招聘，必须有超前意识，即根据公司战略和业务发展需要，预测企业未来的人才需求，并预先建立企业的人才储备库。人才储备的渠道，可以通过企业内部人才盘点，发现有潜能的人才，并注意平时的培养，在需要的时候提升到相应的岗位或职务；另外，企业在招聘时，一些有潜力的人才，由于职位、人数有限当时未录用，或由于人才当时不能到岗，或企业当时业务暂不需要的人才都可以储备起来，以便需要时应急；还有通过一些行业协会、研讨会或学术交流会、学院、机构等发现企业需要人才并进行储备；通过人际关系引荐或发现人才，也是招聘的有效措施之一。
因此，企业要加强各种人才渠道的建设，并建立渠道良好的人际关系，根据企业发展需要及时储备人才，建立企业人才储备库。如果没有这样的人才库，就难以在短时间内快速找到企业所需要的人才，而影响企业人才招聘的效果。
五、招聘渠道管理对招聘效果的影响 人才哪里来？通过什么渠道可以找到企业需要的人才？因此，招聘渠道的建设和管理对招聘影响非常之大。企业要建立自己的招聘渠道，对各种招聘渠道进行分析对比，了解其优劣势，便于招聘时选择。同时，建立良好的渠道人际关系，掌握渠道发展的新动向，并不断加强对招聘渠道的维护和建设。
企业招聘时，渠道选择要慎重，要根据不同的职位对相应的渠道进行分析对比，从中选择适合的渠道找到企业需要的人才。企业如果平时不注重招聘渠道的建设和管理，需要时，一定难与选择适合的渠道，不仅影响招聘效果，而且可能增加招聘成本。
六、人才招聘甄选方法和技术对招聘效果的影响
企业人才招聘时，应根据不同的职位选择不同的招聘方法和测评技术。因此，应不断加强对企业人才招聘时常用的一些方法的学习和研究，以便用于实际招聘工作中。企业招聘时方法和技术应用不当，或不到位，对人才的判断产生误差，难以找到企业需要的人才，直接影响招聘的效果。
一般来说，中高层职位的招聘可以应用研讨法、评价中心技术、人才测评技术、专业报告等方法和技术。普通职位的招聘可以应用面试、实操、笔试、模拟、案例分析等方法和技术。专业技术人员的招聘可以应用结构化面试、实操、笔试、项目或作品测试等方法和技术。操作人员的招聘可以应用面试、上机操作、笔试等方法和技术。
七、招聘信息的宣传推广对招聘效果的影响
企业招聘信息主要内容包括职位名称、工作内容或工作职责、任职资格或条件、工作地点、薪酬福利、企业文化等。完整的招聘信息有利于人才求职时做出正确的选择，同时，也有利于企业吸引人才。
纵观各种招聘渠道企业发布的招聘信息发现，普遍存在几种影响招聘效果的现象。一是企业发布招聘信息时，招聘职位的工作内容（职责）不明，有些企业的招聘信息中根本就没有这一项内容，只有任职要求，而且要求苛刻；二是在招聘信息中，对薪酬福利只字不谈或夸大其实或模糊不清；三是对企业文化的描述过于空洞或夸大，让人有不踏实感。也有些企业这一块内容根本就没有展示；四是企业经营的产品与服务内容没有在招聘信息中体现。这些现象的存在，造成了求职者盲目选择，成功率低，企业招聘工作量增加，招聘成本增加，直接影响了企业与人才双向选择的效果，同时，也影响了企业形象宣传推广的机会和效果。
小结：
影响企业招聘效果的因素有很多，关键在于如何认识这些因素，并根据企业实际改善这些因素所带来的影响。企业良好的招聘效果来自于企业内部良好的人力资源管理基础建设和环境；建立完善的招聘体系；明确人才招聘与甄选的流程；不断加强对从业人员，特别是招聘人员专业素质和技能的培训开发，建立一支高素质的专业人员队伍；不断学习、研究和积累专业科学的招聘方法和技术；建立企业内部人才储备库；完善招聘渠道建设和管理，全面提升企业人才招聘效果，实现人力资源管理价值导向的目标。
第五篇：招聘效果评估
招聘效果如何评估？HR你有为招聘做过体检吗
招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一个环节，其不仅有助于检验招聘工作的有效性，提高招聘质量，降低招聘费用，改进今后的招聘工作，而且可以提高企业整体的经营绩效。
一般来说，招聘效果评估包括对招聘结果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具体可考察三个方面：数量、质量、时间以及需要关注的其他内容。
数量评估：人数招够了没有？
对录用员工数量的评估是检验招聘工作有效性的一个重要方面。可通过分析在数量上满足或不满足需求的原因，找到各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过人员录用数量与计划招聘数量的比较，為企业人力资源规划的修订提供依据。此项评估主要可从应聘比、录用比和招聘完成比三方面进行。其计算公式为：
应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100％录用比=录用人数÷应聘人数×100％招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100％
应聘比在某种意义上可以说明员工招聘信息发布的效果，通常来说，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。录用比越低，通常表明企业可以进行人才选择的余地较大，人才招募的效果往往会相对好一些。当招聘完成比等于或大于100％时，则说明在数量上全面完成或超额完成了招聘任务。
但在实际工作中，超额完成的情况很少发生，因為一般都会根据招聘计划中确定的人员需求数量招人，除非遇到了很优秀的候选人而临时决定增加招聘指标，将其作為人才储备，或者用于替换一些业绩相对较差的员工。
质量评估：招的人合格吗？
招聘质量评估是对所录用的员工入职后的工作绩效行為、实际能力、工作潜力的评估，它既有利于改进招聘方法，又為员工培训、绩效评估提供了必要的信息，实际上是人员选拔过程中进行的能力、潜力、素质等各种测试与考核的延续，也可根据招聘要求或从工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定招聘质量，其方法与绩效考核方法相似。
常用的指标有以下三个：
录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数×100％
基础合格比=以往平均录用合格比
录用合格比与基础合格比之差=录用合格比一基础合格比
其中，录用合格比一般用试用期考核合格转正的人数与同批次总的员工录用人数之比来表示。基础合格比是反映以往招聘有效性的绝对指标，用以往平均录用合格比来表示。录用合格比与基础合格比之差反映当前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不断提高。
实践中有人用“现有人员胜任工作人数÷实际聘用人数×100％”来计算基础合格比，这种做法有失偏颇。
首先，胜任工作指的是员工绩效符合工作要求，但对于一个在公司已经工作多年的员工来说，和当初应聘时相比，其能力和态度乃至价值观都已经发生了巨大变化，而恰恰是员工能力和态度决定了员工绩效。因此，不可以根据其现在的绩效情况来判断当初招聘决策的质量。
其次，录用合格实际上是指新聘员工的素质与其岗位要求相匹配，但人岗匹配本身具有动态性，匹配度的高低会随时间的推移而变化，甚至所任岗位与刚入职时也已不同。不管任职时间的长短，完全根据现有员工的人岗匹配情况来考察企业后续招聘的质量显然不合理。
至于考察新员工是否胜任工作的期限到底以多长时间為宜，目前还没有形成明确的、科学合理的结论。但显然，期限长短与岗位性质和员工个性特点有关。一些生产操作性和事务性岗位，完成一项工作的周期很短，绩效在短时间内就可以衡量，从而短期内就能判断出新聘员工是否胜任工作，但对一些管理类和技术研发类等工作周期较长的岗位，所需时间宜相应延长。
时间评估：人招得够快吗？
招聘时间评估也就是招聘的及时性评估，或者叫招聘周期评估。招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。
一般来说，岗位空缺时间越短，招聘效果越好。但不同类型和层次的岗位，由于劳动力市场上的供求情况不同，其招聘的难易程度和招聘周期也往往有很大差别，需要结合实际情况进行分析。
有的企业将评估周期统一规定為三个月，每个季度初提出招聘需求（其他时间不开放招聘需求窗口），只要三个月内到岗，即视為满足了招聘的及时性要求。这种方法操作简单，但显然不甚合理，某些市场稀缺的关键人力资源可能不是三个月就能招聘到岗的，而一些初级岗位可能相对很容易招聘到岗，根本不需要三个月。
还有，如果在每个季度的其他时间，比如季度中期，某关键岗位员工跳槽，而此时用人部门又不能提出招聘需求的话，必然导致岗位空缺期延长，企业损失增加。还有的企业使用平均职位空缺时间（职位空缺总时间一补充职位数×100％）作為考察招聘及时性的标准，反映平均每个职位空缺多长时间后新员工才能补缺到位。
比如，一个企业招聘10 个初级职位和 1 个高级职位，前者 20 天招聘到岗，后者耗时 6 个月，那么总的平均职位空缺时间是34，5 天，但这个时间其实对今后的招聘没多大参考价值，无法為缩短高级职位的招聘周期提供明确可行的建议；而且每次招聘的具体职位都可能不同，其平均职位空缺时间自然也不一样，相互没有可比性，不能作為衡量招聘时间效率的标准。
由此可见，即使不考虑相关福利费用，招聘的间接成本也占有相当数额，不可小视。
在实际工作中有时一次招聘流程并不能找到合格人选，需要重复两三次，此时间接成本的消耗更加不容忽视，但多数企业实际操作中往往没有对招聘的间接成本进行核算。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。
如果招聘实际费用少，录用人数多，表明单位招聘成本低；反之则高。
值得注意的是，不同的招聘渠道，其招聘成本构成不同，会导致不同的单位招聘成本。
因此，单位招聘成本必须在选择合适的招聘渠道的情况下才具有可比性，这一点正好为招聘渠道的合理选择提供了依据。
另外，不同类别和层次的岗位空缺，招聘单位成本也不相同。即使职位类别和层次一样，因招聘的地理位置不同，人力资源供求状况不同，其成本自然也不相等。
因此，单位招聘成本不能在不同层次或不同类别间比较，而应综合考虑多种因素。
可见，由于招聘对象和招聘工具的多样性，单位招聘成本也呈现出多元化特征，很难归纳出一个统一的单位招聘成本计算公式。只能根据历史数据对每个职位的单位招聘成本进行统计，并将各职位的平均单位招聘成本作为核算标准。
招聘成本效用评估
招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。
招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）
做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4:3:2:1比例分配预算较为合理。
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用人员的数量：录用人员的数量可用以下几个数据来表示。
1）录用比公式：
录用比=（录用人数/应聘人数）×100%
如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。
2）招聘完成比公式：
招聘完成比＝（录用人数/计划招聘人数）×100%
如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。
3）应聘比公式：
应聘比＝应聘人数/计划招聘人数
如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。
录用人员的质量：除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。
另外有时为了让招聘效率以及效果达到最大化，适时的结合一些招聘工具使用，可以让招聘更有效。比如现在我们团队研发的“i人事”软件，在招聘管理这一块，只要HR在电脑云端进行相应的邮箱和管理设置，就可以实现自动接收求职者在各大主流招聘网站（如：58同城、智联招聘、51job、猎聘网、拉勾网、赶集网）投放的简历。然后HR可对这些简历进行筛选整理，如需安排求职者面试的话，也可一键发送短信，邮件通知其过来面试。在录用审批以及简历管理方面都非常的方便，这也让HR的招聘工作变得简单高效了。
撰写招聘小结
招聘小结的主要内容，有以下几方面：招聘计划招聘进程招聘结果招聘经费招聘评定
以下为一招聘小结范例，供大家参考。公司春季招聘小结(一)招聘计划
根据2008年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名，生产部经理一名，销售部经理一名。由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。招聘测试工作全权委托复旦管理咨询公司人力资源服务部实施。(二)招聘进程
1月1日，《解放日报》和《新民晚报》刊登招聘广告。2月15日-2月28日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。3月1日-3月31日，招聘测试。4月1日-4月10日，最终决策。4月15日，新员工上岗。(三)招聘结果
1.副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选人三名，录用0人。2.生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选人三名，录用1人。3.销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选人三名，录用1人。(四)招聘经费
1.招聘预算共五万元。2.招聘广告费二万元。3.招聘测试费一万五千元。4.体格检查费二千元。5.应聘者纪念品费一千元。6.招待费三千元。7.杂费三千五百元。8.合计支出四万三千五百元。(五)招聘评定 1.主要成绩。这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意，同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。
另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。2.主要不足之处。
由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。
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