人力资源部招聘基本规范和流程

第一篇：人力资源部招聘基本规范和流程

人力资源部招聘工作基本规范和流程

一、目的明确新员工进入公司的要求，规范招聘新员工的规范要求，协调满足公司各部门人员岗位需要，确保人力资源部工作的有序进行。

二、适用范围

适用于公司各人员需求部门。

三、职责

人力资源部是负责人员招聘工作的责任部门，公司各人员需求部门是配合协调招聘工作的责任部门。

四、招聘工作的管理规范、流程

1、人员需求

●年度人员需求预测：根据上个年度的各部门人员分布、分配情况，结合本年度公司总目标进行统计分析，概算出本年度公司各部门人员配置，依据人员配置表进行人员储备和招聘工作；

●招聘新员工的申请：根据公司各部门经理、负责人对部门工作的需要，要求增加或填补相应人员，部门提前三周填写«部门人员需求申请表»，包括性别、年龄、岗位工作要求、薪资待遇等，由部门经理审核，经总经理核准签字后，交人力资源部门统一制定招聘计划；

●人力资源部接到申请后，核查各部门人力资源基本配置情况，检查公司内部现有人才储备情况，与相关部门负责人协调决定是否从内部调动解决人员需求问题；

●若内部调动不能满足岗位空缺的需要，人力资源部将汇总“部门人员需求申请表”后，制定“公司人员需求招聘计划”上报给总经理，经核准后人力资源部进行外部招聘；

2、招聘计划的实施和形式

●根据招聘人员的资格条件、岗位工作要求和招聘数量，结合实际情况确定招聘渠道。●招聘渠道：针对招聘岗位的数量和要求进行开展，并提倡有效、节约、合理的原则。

（1）人才市场现场招聘会；

（2）公司外贴招聘广告、海报；

（3）网络平台招聘信息的公布；

（4）网络人才搜索后电话预约通知；

（5）熟人介绍招聘；

（6）大、中专院校就业指导办公室的推荐和校园招聘会。

●招聘基本工作准备：

（1）招聘海报、X展架、应聘表、面试评价表、碳素笔、铅笔、红笔、公司宣传资料等；

（2）招聘人员的配置到位；

（3）公司地址条：明确到联系人、电话、地址、乘车路线等；

●招聘筛选阶段

（1）初试：人事主管收集应聘资料进行初试，初试时招聘人员严格按照招聘标准和要求把好第一关，主要针对性别、年龄、外貌气质形象、学历阅历、求职动机、发展潜力、语言表达、工作态度、工作经验等，并填写“面试评价表”的初试评价后进行有效综合比较；

（2）复试：符合条件者可参加复试，由人力资源部经理直接面试，再次进行深度沟通，重点考察应聘者的心理承受能力、应变能力、交际能力、工作心态、薪资待遇等,经考查其个人特质与招聘岗位相对较为匹配时，推荐用人部门进行面试；

（3）财务部门及其他特殊岗位人员，由相应的部门经理亲自进行复试，并按照以下程序进行：

A、人力资源部收到应聘表后进行初试，初试合格后通知部门负责人和应聘者参加复试时间；

B、将应聘者的资料交财务部门负责人，由部门负责人进行复试。

（4）过程实施的自我评估：招聘过程是否严谨；所招聘人员是否符合岗位部门要求；

（5）符合应聘条件者，现场直接给予“岗位报到通知书”。

●有以下情形不得录用为公司员工：

（1）精神病史、传染病或其它重大疾病；

（2）有刑事处罚（拘留、判刑、劳改）记录；

（3）国家卫生防疫部门规定不能从事商业销售工作者；

（4）未成年人；

（5）曾经被公司除名的；

（6）与其他企业合同未到期者或被其他企业列入黑名单的；

五、招聘工作中企业窗口文明形象

招聘是企业对外的窗口，直接关系到作为企业文明形象程度，任何疏忽都会造成企业不必要的损失，所以作为人力资源部门必须作好文明形象，对于来访应聘人员都要当做是我们的客户，做到以下要素：

（1)文明接待：来时欢迎，有问必答，走时欢送；

（2)文明用语：问候语“你好”；请求语“请”；感谢语“谢谢”；致歉语“对不起”；道别语“再见”；

（3)热情周到：眼到-友善的眼光平视对方；口到-尽量用普通话，因人而异，区分对象，最主要是交流畅通；意到-有表情，和对方互动要落落大方、不卑不亢，不急躁；

（4）招聘要专业、流程要紧凑、要注意自己的言行举止、要注重自身素质的不断培养和提高。

六、面试官原则上由人力资源部门和用人部门负责人担任

七、新员工的录用

（1）被录用人员凭“岗位报到通知书”在规定时间内到人力资源部报到；

（2）被录用人员向人力资源部递交相关资料：居民身份证复印件、户口本复印件、学历证复印件、1寸照片2张，从事财务岗位的人员须会计证、从业资格证等复印件；

（3）工作人员将录用人员填写的“人事档案表”认真收纳整理建档，并注明到岗时间和部门岗位。

（4）由于销售工作的特殊性，会涉及公司与客户的协议、返点等，所以要求特殊部门的人员录用还需要办理担保手续，要求提供担保人身份证复印件、户口簿复印件、房产证复印件等。

八、招聘评估 主要从岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位需求情况、应聘录用率、招聘成本控制等由主管领导和相关部门的评定。

招聘需求部门向人力资源部提出招聘需求计划 人员招聘流程表

↓

填写部门人员需求申请表

↓

总经理核准签字报人力资源部

↓

依据需求表制定招聘方案确定招聘方式

↓↓↓

内部调动内部推荐对外招聘

↓↓↓

内部升迁渠道初步筛选评定确定招募办法--→招聘渠道↓↓↓↓

部门候选人目标人选发布信息--→人才市场 校园 海报↓↓↓网络搜索电话通知决定面试沟通实施招聘计划

↓

初审应聘人员

↓

通过初审经理进行复审确定人选

↓

确定录用通知报到

↓

录用人员建立员工资料档案

第二篇：人力资源部人员招聘流程

公司招聘流程

一、招聘计划

二、招聘原则和招聘方式

三、招聘准备

四、人员甄选

面试及录用流程指导图

五、员工录用

六、附则

招聘流程图

电话通知流程指导图 接待面试人员流程指导图 接待面试人员注意事项

一招聘计划：

1、当部门有员工离职，工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部提出招聘申请，填写《人才需求申报表》，提出招聘的职位、人数及要求等，并附《岗位说明书》。

2、填好后的《人才需求申报表》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。

二、招聘原则和招聘方式

1、招聘原则：公平竞争、择优录取

2、招聘方式：分为外聘和内聘

外聘：内部员工推荐、面向社会登报招聘、到学校招聘、参加人才交流会、现场招聘会、委托专业猎头公司及行业协会、网络招聘、与专业培训机构合作等形式。内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞聘，但需要参与公司组织的面试和考试。

三、招聘准备

1、招聘计划要依据《岗位说明书》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求。若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位说明书》。

2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。（1）、大规模招聘多岗位时，可通过发放招聘广告和大型的人才交流会招聘；（2）、招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过网络发布招聘信息，或参加一般的人才交流会；（3）、招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。

3、人力资源部根据招聘需求，准备一下材料：（1）、招聘广告：招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、报名地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项；（2）、公司宣传资料；（3）、《人员报名统计表》、《应聘登记表》等相关资料。

四、人员的甄选

1、收集应聘资料，进行初试，初试过程中主要是对应聘人员道德观、价值观、态度等综合素质进行审核；（1）、收到应聘者资料或主动搜索求职者简历进行筛选时，招聘人员需严格按照招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料时一般从文化程度、、性别、年龄、工作经验、容貌气质等方面综合比较。（2）、符合基本条件者可参加初试，不符合者直接淘汰。（3）、应聘人员应如实填写《应聘登记表》。（4）、人力资源部门在收集齐应聘者材料后，对应聘者资格进行书面材料初审。（5）、应聘者材料虚假或未通过初审者直接淘汰。（6）、初试前应聘者需根据不同岗位需要进行相应的笔试，未按要求参加笔试或笔试不合格者直接淘汰（目前公司用不到笔试这一条）。

2、下一轮面试程序，该环节不仅是对应聘者道德观、价值观及态度的测评，同时也是对应聘者专业技能进行严格测评，达到综合审核的目的。（1）、招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。面试结果实行一票否决制，即只要有一位面试官投出反对票即遭淘汰。面试内容即招聘小组职责； A、审核应聘者是否具备专业素质及资格。

B、对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。C、面试结束后立即对应聘者做出面试录用评估意见。（2）、所有岗位的应聘者先由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人员资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。（3）、人力资源部经理主要针对应聘者的综合素质、价值观与公司文化的匹配程序进行评估，根据评估结果决定直接淘汰或可由用人部门进一步考核。（4）、通过人力资源部经理面试的求职者可参与用人部门的复试环节，用人部门主要针对应聘者的岗位技能水平进行考核。A、一般职位人员先由用人部门主管进行面试，通过审核者方可由部门经理或总监副总进行复试。

B、主管级人员由相应部门经理进行面试，通过审核者方可由总监副总或总经理进行复试。C、部门经理级人员由总监或总经理面试。

D、组织面试程序：人力资源部收集整理好应聘人员的资料交与相应的部门经理；部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部；人力资源部通知复试，复试（面试）人员到达指定面试地点后由工作人员引领，安顺序进行面试。（5）、对通过以上面试的应聘者进行背景调查（背景调查可根据实际情况不同而在不同环节进行），背景调查与应聘者描述严重不符或有道德、人品问题时可直接淘汰，其他情况酌情处理（针对经理及经理以上职位应聘者应进行背景调查）。（6）、通过以上考核的应聘者可进入最终面试环节：人力资源部收集整理好通过面试的应聘者资料交总经理审核，并确定面试时间，按约定时间进行面试。（7）、面试结果审核：面试（测评）结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的资料，并报总经理批准。（8）、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工： A、精神病史、传染病或其他重疾者； B、有刑事（劳改、拘留、判刑等）记录者

C、国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者； D、未成年者；

E、曾在本公司被除名者；

F、和其他企业劳动合同未到期者。

第三篇：人力资源部招聘流程优化

招聘流程优化

一、招聘前的准备工作

1、人员需求调查

员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为。首先，公司要明确每次招聘的目的。一般而言，企业招聘的目的有：1）战略储备；2)企业需新增员工；3）填补空缺。其次，用人部门最好能事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，或是由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放失，有条不紊地按计划实施。

2、招聘决策

公司招聘决策的前提是人员需求调查，招聘决策阶段，首先要分析招聘的可行性，其次要确定招聘内容及用人要求，即人力资源需求计划。事先对拟招岗位进行规范的岗位职能分析，招聘决策的正确性就相对较高。

同时，人力资源部还要考虑招聘成本问题。间接成本是指公司内部招聘员工的工资、福利、和其它管理费用；直接成本是指广告、招聘会支出、招聘代理及职介机构收费、员工推荐奖金等。我们要合理分配招聘资金、控制招聘成本，优化招聘渠道组合，权衡招聘成本与招聘效果。此外，招聘成本问题也涉及到招聘程序的设计和招聘方式的选择。

3、招聘信息的发布

发布招聘信息应选择最有效的消息发布渠道。目前，发布招聘信息渠道主要包括：招聘会、报刊广告、职介、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部竞聘等。根据招聘职位的不同选择不同的招聘渠道，在考虑招聘效果的同时，也要考虑招聘成本，而且要考虑招聘信息覆盖的范围，更要考虑招聘信息能否及时准确地达到目标人群。

二、招聘中的测试测评

1、招聘测试设计

招聘设计是所有招聘环节中技术性最强且难度最大的工作。对人才需求的多样性决定了招聘方式和内容的复杂程度。人才需求的多样性主要体现在4个方面：1）职务类别的不同；2）职务级别的不同；3）人力资源需求时间表的不同；4）工作地点的不同。因此，招聘设计必须根据每次招聘的具体情况专门设定。

A、招聘程序设计

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虽然好的招聘程序可以提高人力资源部门招聘工作效率，便于招聘工作的组织和实施，但所有招聘工作效率都存在适用性的问题。例如招聘程序的实用性非常广泛，但它最适用于招聘普通员工，最不适合招聘高层经历和特殊技术人才。在进行大规模招聘时，我们主张根据招聘岗位的特点和能力层次的不同分别设计几套程序。这样做才会针对性更强，操作更具

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体，实施效果更好。

2、招聘测评方法的组合应用

招聘测试的种类很多，目前比较适用的有4种：心理测试、知识测试、情境模拟、面试。其中，面试是应用做多的测试手段。它的优点主要突出在两个方面：其一，适应性强；其二，双向互动式沟通。

为了提高招聘效果，应该根据实际情况，将多种方法组合应用。有效的组合模式将将极大地提高招聘测评的效果。比如单纯的面试，其平均的预测效果度约为0.38；情境模拟的平均效果度约为0.55；假如将两种方法结合应用，理论上其效果度将达到0.72.绝大多数招聘均以面试为主，其它方式为辅进行测评方式组合应用。在实际应用中，采用复合式面试技术，并遵循一套科学的标准面试程序，若运用得当，预测效果度将在0.63~0.87之间。如招聘销售人员

3、招聘测评标准设计

在评价标准设计时，我们应注意如下4点：

1)评价标准中的项目指标。项目指标的设计直接关系到测评标准的信度。如果人力资源部

做过工作分析，对应聘管理人员该测试那几个方面，其实是十分容易的事。问题的关键是如何使项目指标具有可操作性。在设计项目指标时，要特别注意3个方面：其一，指标的覆盖率；其二，指标的可界定性；其三，指标的内涵适中程度。若某个指标内涵太大，要设法分割成几个内涵适中的指标；若某个指标内涵太小，则要设法将其合并到其它指标中。

2)标准的等级设计。在设计评价表示，可把标准等级按3点、5点、7点尺度进行划分，每一等级赋予一定的评定标准，如将面试成绩按优、良、中、差划分为4个等级。每一项面试内容按照4个等级划定评分标准。在评分标准等级的定义描述上，尽量体现等距原则，讲究各级之间相互照应，层层递进，避免幅度较大的跳跃。

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3)将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准等级予以标度。标度一般有两种基本形

式：一是定量标度，采用分数形式进行标度，如百分制中的90分、80分等；二是定性标度，如采用“优、良、中、差”或“甲、乙、丙、丁”等字符进行标度。定性标度和定量标度实际上存在着一定的对应关系，可以互相置换。

4)各项指标的权重设计；项目指标权重就是确定每个评价项目在整个项目指标体系中的相

对重要性。把项目的相对重要性用数值表示，就叫项目的权重。确定项目权重的基本步骤如下：

步骤一：先指定项目指标的总体权重是多少，即所有评价项目评价项目的权数之和是多少。这是由设计者认为指定的，为便于计算和转换，一般指定为1。

步骤二：给各个测评项目指标分配权重。分配原则：根据工作分析，对该招聘职位中越重要的素质要求，分配权数越大。分配方法：先给最重要的项目给定一个较大的数值，然后依此比较分配，依此递减。具体每个项目给多少权数，就要靠主观经验来判断。

权重分配的好坏，首先，要看总体上是否优化。即：各个项目的权重大小是否恰当的反应了工作岗位对工作人员不同素质要求的相对重要性。其次，要看粗细程度如何。权重设置得太粗，难以较为准确的反映各项目间的相对重要性。权重设置得太细，又难于把握。

4、测评的内容设计

大多数招聘设计的内容并不是围绕测试项目指标进行的。有时有多重内容去测试同一个项目指标，而有时根本没有内容对某个项目指标进行测试。为了既简单又明确，一般我们建议为每个项目指标设计2~3个测试内容。

每一种测试测评方法都有一定的适用领域。为了能充分发挥各种测试测评方法的长处，避其短处，故此对常用测试测评方法作了分析比较：如下图

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招聘后的人事决策

三、大多数完成以上工作后，一般认为招聘工作已经完结而忽略遗漏了招聘工作中的最后一个环节----人事决策。招聘决策是前“阀门”，人事决策是最后一道把关的“阀门”。人事决策有如下6个基本步骤：1）对照招聘决策；2）参考测试结果；3）确定初步人选；4）核查档案资料；5）进行体格检查；6）确定最终人选。

人力资源部的信息是人事决策的基础。从广义上讲，人事决策可以延伸到人力资源开发与管理方面的决策。例如岗位定员决策、薪资报酬决策、员工培训决策等。人事决策对公司内部管理的影响是非常大的，人事决策失误产生的负面影响持续时间长，调整起来也困难。为了提高招聘工作的绩效，应该简历科学化、系统化、正规化的人力资源招聘流程，从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过度。从招聘工作的每一个环节入手，保证每一个环节的高信度和高效率。只有这样，企业招聘工作的效果才能从根本上得到提升。

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第四篇：人力资源部流程

人力资源部工作流程

第一大部分

第一部分招聘

一、核实

1、查看统计公司人员分布情况，根据市场、人员配置安排，提前做好人员储备。

2、分公司、部门申请补充人员，根据实际情况判断是否，发布招聘信息。

二、发布信息

明确补充人员的任职资格要求，发布招聘信息。

1、内部招聘：

公司鼓励人员晋升，有职务空缺会，内部提升。（做好人员评估，替补人员培养）向全公司发布招聘信息，鼓励员工介绍。

2、外部招聘：

现以平山人为主，与招聘网站、论坛发布招聘信息。

三、面试

1、电话约见（告知本职位基本要求，看是否相符，约见面试）

2、面试

填写《人员登记表》，问清应聘者基本信息，介绍公司基本情况，判断其基本素质是否能达到职务要求，判断稳定性、能否融入公司环境。

3、三天之内向应聘者说明准确信息。

4、常年招聘人员，客户经理、驻外内勤。特殊岗位人员会安排复试，由部门经理专业人员、康总共同面试决定是否录用。

5、总部人员招聘必须向上级汇报，结合分公司申请回调人员情况安排。第二部分入职

一、电话通知

1、在决定录用之后，电话通知其入职。

2、告知其工作地点，录取职位。通知其5天之内必须到岗。

3、如果是去分公司要求到岗之前要至人力资源部办理入职，带上身份证、驾照、毕业证、其他证件。

二、办理入职手续

1、查看《人员登记表》是否填写完整（注意紧急联系人、生日农历公历），如果是重要岗位（财务、人事、网络技术）要填写《员工详细情况登记表》。

2、留证件复印件（身份证、驾驶证、毕业证、退伍证等其他证件）。要一寸蓝底证件照2张。

3、进行新员工入职培训。公司简介、业务流程介绍、部门介绍、岗位职责介绍，试用期要求，公司制度、薪酬制度、晋升流程、注意事项

4、开介绍信。商定入职时间，如果是分公司的要求5天之内到岗（从电话通知入职开始）。同部门、分公司经理联系告知新人入职时间。

5、约定入职时间前一天同入职员工联系，开是否有变动。同分公司、部门联系开是否都安排妥当。

6、把电话给员工，有什么情况都可以联系。我们都会尽量安排解决。

7、向总经理提交《新入职人员情况说明》。

第三部分试用

1、员工入职到岗后，分公司部门要同人力资源部联系。人资要询问员工入职情况，询问分公司、部门的生活工作安排是否到位，是否满意。看员工的稳定性。

2、对新入职员工使用《员工导师制》，指定导师，员工试用期间的生活安排、工作学习情况都要关注跟进，有异动情况导师应该及时反映。

3、员工试用期间最少做到10天一个电话，记录反映的情况。生活、工作、学习、人际关系，导师带领情况的询问。

第四部分转正

1、试用期满前三天提醒分公司、部门负责人员工试用期已满，学习情况如何，可不可以如期转正。

2、分公司、部门提交《员工转正审批表》。

3、如果是分公司员工，部门会对其进行简单测试。业务系统、业务流程、业务知识学习、财务系统、GPS安装、GSP平台的使用情况、核户手续、员工关系处理情况。

4、如果是部门员工，针对岗位职责进行询问，查看工作完成情况。

5、所有试用员工是否适合公司环境，能否融入公司适应公司文化。

6、考核完毕，写评语，三天之内提交总经理审批。

7、提醒总经理在分公司、部门递交申请至答复五天之内完成。

8、如合格，转正通过。如不合格延长试用期15天。

9、45天如不能通过试用期就辞退。

第五部分晋升

1、分公司、部门提出《员工晋升申请表》。

2、对晋升人员进行考核。公司文化认可度，敬业精神、稳定性、业务熟悉度。

3、进行专业测评。人员稳定性测评、工作兴趣测评、九类人格测评，得出结论写考核报告。就人员性格、晋升幅度、未来职业规划等方面作出报告。

4、递交申请，考核期1-3个月。

5、晋升后，3个月的时间密切关注，晋升后一年之内都应关注。晋升后保持最少一个月两次的非业务联系访谈（电话记录）。访谈内容：其他员工反映、工作进展难度、思想转化情况（由员工到管理人员的转化）、工作方式方法的指导、管理方面出现的问题解决。

第六部分调职

1、根据工作安排、地区形势、公司规划对部分人员工作做出调动。

2、对调职人员安排工作访谈，说明公司理由，了解开展难度，今后工作重点。

3、下发《调动通知书》，至原单位新单位。

4、如果是大区内部调动，可以减少思想工作安排。如果是公司管理人员调动，要提前做好思想工作。指明工作难度，公司期望目的，工作方向等

5、员工调职后一个月内保持2个电话联系。管理层保持一个星期一次的电话联系。

第七部分离职

1、员工提前一个月提出《离职申请》，各部门审批。

2、做好交接，总经理签字。

3、（时间上）同在职人员一道发放离职工资。

4、了解离职原因，做的好的员工定期联系，如有新职位的增加先同离职人员联系。

第二大部分档案

第一部分员工档案

应聘人员档案、入职、转正、离职、晋升、调动。电子版纸质版留存。电子版随时更新，纸质版一个月整理一次。

第二部分数据统计

每个月入职、离职、转正、晋升、任命、调动情况统计，人员分布情况统计，人

员情况分析，异动表统计。

第三部分培训档案的建立

第三大部分培训

做培训期望调查，制定培训计划。

培训安排实施。

每月一个新话题，编写培训资料。

推动干部培训班工作的进行。

新员工培训工作的完善。

推行员工导师制的实施。

培养优秀员工、优秀管理者、增加储备干部。

挑选内部讲师。

注重培训效果后期评估。

第四大部分薪酬绩效

一、积极参与同行间的活动，加强与同行间的沟通，了解本地区的薪酬水平、本行业的薪酬水平、部分职业的薪酬水平。调查报告一季度一次。

二、查看考勤表，与电话询问的休假记录做比对。

三、督促查看分公司绩效计算，查看扣款款项，询问原因。

第五大部分员工关系

一、员工生日电话问候。

二、重大节日电话问候。

三、特殊情况电话询问（天寒降温、风沙、雨水，上新闻的情况下）。

第六大部分系统及OA

一、有人员异动会联系技术修改员工资料，修改员工权限，或增删账户。

二、信息的及时发布，文件要求的规定。

三、重大节日、员工生日问候。

四、重大事件的及时发布。

五、OA操作使用的规范，联系技术指导。

第五篇：人力资源基本流程操作规范

人力资源基本流程操作规范

基 本 程 序 应 用 表 单 说 明

1.《2011人员需求计划表》

2.《人员需求申请表》 1.根据《2011人员需求计划表》编制招聘计划。2.各部门根据规划和岗位的余缺.编制增补招聘计划和人员储备计划。

1.《应聘人员登记表（1）》 2.《应聘人员登记表（2）》

3.《内部人员竞聘申请表》 1.基层人员填表（1）2.主管以上管理人员填表（2）3.内部人员竞聘岗位填表3。4.要求表格内容填写详细完整。

《应聘人员面试评价表》 1.人力资源部查验各类证件原件，预留复印件，对重要岗位需提供户口所在地派出所户籍证明原件。

2.人力资源部初试，用人部门负责人参与复试。部门经理及以上岗位总裁最终复试，基层人员由人力资源部经理或用人单位负责人最终复试。

3.初试.复试面试官均应会签面试意见，人力资源部以最终面试官意见为准。

《拟录用人员背景调表》 1.对财务.技术.工程.部门主管级以上管理人员必须进行背景调查。

2.背景调查要尽量详细记录在表上。

1.《新员工录用审批表》

2.《新员工录用工资确认表》 1.录用必须经相关部门会签。2.新录用员工必须由本人签字确认双方谈定的工资。

1.《试用期协议》.《劳动合同》 2.《保密协议》

3.《续签劳动合同通知书》

4.《劳动合同解除证明》 1.所有公司员工必须签订《劳动合同》。2.主管及重要岗位须签订《保密协议》。

3.合同期满前一个月由人力资源部发出《续签劳动合同通知书》续签《劳动合同》。

1.《员工人事档案登记表》

2.《担保承诺书》 1.新员工按要求提供各类证件原件，经人事专员核对复印件签字后归档，并填写《员工人事档案登记表》。2.新员工签属《担保承诺书》，提供新员工《员工手册》、工作证。

《新员工入职引导表》 1.按表单顺序及要求由相关部门及岗位人员安排新员工尽快熟悉和掌握公司及岗位基本工作环境及要求； 2.参加新员工培训。

1.《新（实习）员工报到通知单》2.《新员工部门岗位培训表》 3.《新员工岗位培训反馈表》

4.《新员工试用期内表现评估表》 1.开具报到通知单，一式二份，一份报到；一份留存。2.新员工到岗一周内填写表2.3。3.新员工到岗一个月后填写表4。

1.《实习（试用）员工考核表》 2.《管理层试用期考核表》 3.《员工提前转正申请表》 4.《员工转正自我考核表》 5.《员工转正通知单》

6.《延长试用期通知单》 1.本表仅供实习（试用）人员用。2.本表由有考核权的部门填写。3.本表仅供于管理层人员使用。

4.员工提前转正必须工作业绩突出并经过考评；

5.凡员工转正本人必须先行填写《员工转正自我考核表》。6.考核合格后发放转正通知单。7.考核不合格者辞退或延长试用期。

1.《员工内部调动审批表》 2.《人事调动交接单》 3.《员工内部调动通知单》

4.《员工晋升/降级申请表》 1.员工调动由人力资源部执行，其他部门不具有人员调整权利，基层员工调动由子公司总经理批准，部门经理级别及以上调动由总裁批准。跨子公司调动一律报集团人力资源部办理。

2.所有员工调动必须完整的办理交接手续。

3.开具调动通知单，一式二联，留存.报到各一联。

4.根据员工的自身表现，有考核权的部门或个人均可填写《员工晋升/降级申请表》。

《外派支援通知单》 1.子公司内部员工外派支援由人力资源部执行，其他部门不具有此权利。

2.跨子公司外派支援由集团人力资部统一办理。

3.开具外派支援通知单，一式二联，留存.报到各一联.。

《任命文件》 员工职务变更以公司总裁签发的文件为准（具体职务及变更时间）。

《请假申请表》 各类假期.调班必须经书面申请批准。

《员工薪酬福利调整申请表》 人力资源部或用人部门提出申请，按审批程序进行审批，最终报总裁批准。

1.《培训计划表》 2.《培训需求调查表》 3.《培训申请表》 4.《培训通知》 5.《培训满意度表》 6.《培训评估报告》

7.《 月培训情况一览表》 1.培训计划表由人力资源部汇总所有培训需求填写，并按此安排培训计划。

2.培训需求调查由人力资源部办理。

3.所有个人或部门在培训计划表外的要参加培训需填写申请表。4.培训满意度及评估，由人力资源部组织办理。

5.人力资源根据实际培训工作进行统计月培训情况。

1.《员工辞退（辞职）审批表》 2.《员工离职谈话表》 3.《员工离职交接会签单》

4.《员工离职工资结算单》 1.所有员工离职必须经过审批会签，部门经理及以上人员报总裁批准。

2.员工离职人力资源部作最后面谈，了解离职原因。3.所有员工离职都必须办理《员工离职交接会签单》。4.在完毕交接后，人力资源部出具《员工离职工资结算单》。

《员工花名册》 编制所有在职员工详细名册。

注：上述所有人事资料表单应在人力资源部存档，并有完整记录，以备行政部及审计监察部门抽查。