人力资源之零售业的人力资源战略规划设计

第一篇：人力资源之零售业的人力资源战略规划设计

一、零售业基本面分析

零售业是属于消费终端的产业，相对于制造业加工业来说，入门门槛比较低，而面对的客户群体数理众多，可替代性强，所以竞争非常激烈。零售业的竞争激烈在于：

1.进入门槛不高，尤其是处于产业链的终端，技术门槛不高。相比资源业、制造业来说，零售业没有大面积土地的需求，没有过多专门高精尖装备的需要。

2.实际营运中，厂商赊销与铺货的推广模式，对零售业的启动资金要求不高，自然是容易被高度复制模范运营模式。

3.由于零售业属于劳动密集型企业，用工需求大，自然会对当地就业市场产生积极意义，自然容易收到社区和政府方的一定支持。但是，这样一来，也会使得从业员工，尤其是基层一线来源本身技能不足，水平不高，容易导致淘汰和流失。

4.正是在前面所列，零售业低门槛导致了竞争无序。人才流失现象非常严重，从业者对企业的忠诚度普遍不高，跳槽机会成本较低，收益较高，带走客源或货源发生概率很高。自然也就是竞争火爆激烈的原因之一。

二、零售业一般人力资源增量方式评估

我们可以看到各个零售商增加人手的方法无外乎：

(一)内部招聘。就是我们一直称为内部培养的模式，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题；内部招聘的方式可以：

1.岗位竞聘。相对来说，岗位竞聘就是公开内部的空缺岗位，内部报名面试，成功者可以办理相关调动手续，而没成功者，则仍旧回原岗位工作。若内部有些岗位很热门，则采取公开竞争竞聘的方式进行集体面试等方式。此举可以改变那些单纯依靠领导主观意愿进行工作调动或内部暗箱操作的嫌疑；但是也是容易引起走过场的非议。

2.员工推荐介绍。就是通过公司自身员工举荐新员工的招聘方式。员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者。员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的人才。

(二)社会招聘（外部）可以通过：

1.专场招聘会方式，这个可以是企业自办或者参加由政府及有些职介机构的活动，在招聘会相当于人才集市，公开招聘需求，现场报名。此举最大优势是信息面较大，而且直接面对求职者，效率较高。但是缺点是，对于服务员、工人都可替代性很强的基层岗位比较适合，专业人才往往不大会去参加这些活动。

2.报纸招聘是通过在报纸上做广告进行招聘的一种招聘方式。我们每天阅读报纸时都会发现大量的招聘广告，由此可见，通过在报纸上做广告仍然是许多企业招聘新员工的主要方式之一。通过报纸广告进行招聘是一种被动式的招聘方式，对于应聘的人数和应聘人的资格就很难进行控制，因为公司无法知道有多少人会来应征，也无法知道在应征者中是否有合适的人才，同时大量的面试也是令人头疼的工作之一。同时，由于现在通过报纸进行招聘的公司众多，如何在报纸上吸引更多人的注意也是需要考虑的问题之一，因为报纸招聘的特点就是面广，如果吸引不到大量的应聘者，也就算是一次失败的招聘了。

3.校园招聘。通过学生就业服务中心进行校园招聘也是一种招聘方式。很多大学、商业学校及职业学校都有自己的毕业分配办公室，负责学生的毕业分配。我们所熟悉的北大、清华都有自己的就业指导中心。他们会将公司寄去的招聘广告贴在布告栏里，并将其纳入他们的工作计划中。所要求的教育水平和技能水平决定了应该联系哪些学校。通过学生就业服务中心进行招聘比较适合于一些专业性较强的招聘，同时也要清醒的认识到你所招聘的人员是没有工作经验的学生，所以如果希望他们上班后能够立即开展工作将是不现实的。

4.网络招聘就是通过公司网站或专业招聘网站发布招聘信息进行招聘的方式之一。是公司的人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招聘信息，并通过E-mail或简历库收集应聘信息，经过信息处理后，初步确定所需岗位人选的一种招聘方法。网络招聘也是一种被动式的招聘方式。网络招聘的主要优点是招聘的成本比较低，信息收集及时、充分，缩短企业招聘时间；主要缺点是不能控制招聘人员数量和质量、不能进行面对面的交流、不适用经济不发达地区。网络招聘在中国目前形式下不适合招聘知识技能要求较低的职位，因为考虑到上网的人群特征，如果公司发布的招聘信息没有被拟招聘人员看到，也就不会招到合适的人选。

5.猎头公司招聘。随着中国人才市场的进一步开放，猎头公司在人员招聘中发挥的作用越来越明显。猎头公司是通过专业人士为企业招聘服务的机构，猎头公司服务对象是招聘高级管理人才和高级专业人才。猎头公司的主要优点在于搜寻人才快速且人才质量高。猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜

寻人才的速度非常快，质量比较高。通过猎头公司寻找人才的缺点是费用比较高。一般猎头公司收取的费用是推荐成功职位年薪的30％。

(三)外部挖墙脚。不可否认，在内部培养来不及的情况下，外招挖人是非常正常而且迫切的需要。在案例中，可以看出，主要是针对行业内比较知名的企业或经营管理者，甚至从挖一个人到挖来整编团队，所谓成建制挖人。这种情况在急于拓展市场，来不及走内部挖潜和外部招聘情况下，采取的措施。

这种措施最大好处是能够迅速提升企业的人力资源水平，因为不是人才不会去挖，但是坏处很多，值得商榷考虑：

1.竞业限制的法律责任。竞业禁止是指约定有关职工在离职以后一定期限内不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系或其他利害关系的单位内任职，或不得自己生产经营与原单位有竞争关系的类似产品或业务的协议。竞业禁止包括在职竞业禁止和离职竞业禁止，在职竞业禁止无需特别约定即为职工应负的义务，而离职竞业禁止则需要特别的约定，并且用人单位必须为此而向职工支付一定的补偿。一旦被认定竞业限制，那么挖人的企业就需要承担70%的赔偿责任。

2.成建制挖人之后，由于空降兵急于巩固地位，往往会抱团与原来的老臣子们形成对抗，老臣子们对空降兵的不信任与担心自己被边缘化失宠心理就会产生对立情绪。可以说，这样一来，企业内部将山头林立，各自为政，内耗严重，久而久之就产生了分裂的企业文化。

3.挖人成功的企业，往往也会担心被人挖墙脚。所以就会筑起比如股票期权、黄金降落伞之类的特殊待遇等壁垒，但是这样一来无疑会提高人事成本也提高了高管层对被挖来人的期望值过高。一旦蜜月期一过，就容易引起摩擦。

4.以其人之道还治其人之身。往往挖人较多的企业，自己本身也会成为被其他企业挖人的对象。甚至说，会为了打击竞争对手，在对手行将开业前夕，通过高薪挖人，导致对手在短时间内无法招募到足够的人手而开业艰难，这种也是屡见不鲜的竞争方式。

三、零售业（连锁运营模式）的人力资源规划设计思路

在公司战略明确的前提下，才能去设计和推行人力资源规划。先假定几个前提：公司是在本地进行拓展，并且在周边500公里范围内实现配送的运营模式。（采取比较简单的跨地域经营模型），企业正在处于高速发展期（本地已经有了10家左右的分店，且有旗舰店），主要以连锁食品超市为主要业态。

推行的HR规划和可能所遇到的问题结合起来进行分析阐述：

(一)组织架构上，采取较为简单的矩阵式管理架构，实行职能部门三级委派制。营运单位（各利润中心建立与总部对接的职能管理系统），本图只是为了强调HR方面的配置，所以有些部门如拓展部门、企划部门没有在本图体现。说明：本规划是为了解决跨地域经营中出现的“封疆大吏”与总部管理等企业文化之间的脱节现象，而现实中很多企业往往就是在“商业模式复制”上出现极大的问题，就是“管理失控”，各分支利润中心各自为政，架空总部。而实行总部直辖的话，对总部的管理幅度和精力、效率提出很大的挑战！

最简单的事情就是：当某地门店反映某商品滞销或脱销后，层层上报，再层层批复，采购配送，就失去了一个时间和效率（尤其在季节性强的商品上，就会出现这样的致命问题），久而久之，下属各分支单位就对总部失去了信任和对立情绪，导致局面更加失控。

将复杂划归简单的做法是：

总部负责制定政策，各营运单位（大区及门店）负责执行和细化。总部保留稽查和督导职责。帮助运营单位建立职能系统，达到政令统一，适度授权。

5.考虑到跨地域连锁业的管理模型与总部集权管理模型之间的差异，即人力资源、财务管理等职能部门，在各大区的运营中心分别采取委派制，人事首席干部和财务首席干部由总部派遣，接受各区的总经理和本部总经理的双重领导。是第一级的双重管理。

6.各个大区设立人力资源与财务部门，与总部财务、人力资源中心业务对接，在总部授权下，开展工作。是第二级双重管理

7.各店设立人事和财务的专员干部（可委派或本地招募），由各大区人力资源、财务部门派驻各店，也是第三级的双重管理。

(二)人力配置上，采取工作分析后，确立样板模型，进行复制和本地化。

主要困难在于：如何评估确定开设一家门店所需要的人力配置。因为作为零售服务业来说，其实就是劳动密集型的企业。用人多，造成工作效率低下，成本上升；用人偏紧将导致员工劳动负荷过高，离职率和效率也会低下，导致客户抱怨。并且离职率将造成培训成本高昂（不断训练新人）

将总部的旗舰店和各区旗舰店，作为样板，根据营运面积、货架种类、货品保全和服务顾客需要等指标对应到人力上，并且以人工时/营业收入进行人均生产力的配比。核算出一所标准门店的岗位配置和人数需求、工资总额，作为标准进行考核，并且按照营业面积、店址商圈位置、供货数量等进行辅助修正上下浮动。举例：

若月销售额在20万，人数50人，成熟居民社区，营业面积200平方作为标杆，允许上下浮动20%，分成3~5档，定义为ABCD四级。今后新开门店根据这些指标做规划测试。（也可用于绩效考核的标杆选择）

(三)人力成本核算上，将工作时间、薪酬福利和培训成本予以充分考量。

困难：在前面岗位配置明晰下，必须考虑工作时间因素。因为服务业往往是营业时间长于正常的工作时间，早上8点开门到晚上10点关门，一般最低营业时间在12小时，最高是通宵营业；此外节假日、休息日正是营业高峰时段，人手配置应该是最充分。那么员工的工作时间就是岗位配置上最需要关注的。否则将造成公司违反劳动法规定而导致无谓诉争和员工流失或者超时加班导致人力成本上升。

规划上，应该把综合计算工时制和不定时工时制（针对中高层管理人员和物流客货运输人员等）结合运用。对于普通服务员工采取月综合计时，规避双休日200%加班工资的支付。同时，员工倒班上，可以采取轮休轮班方式，建立机动补充班组，防止编制过紧导致员工因病因事缺勤导致岗位无人而影响营运。

薪酬福利上，应该根据劳动法的规定，在节假日等营业高峰时期，支付超额300%以上加班费用以激励员工。一般来说，加班工资的收入对普通员工来说是非常重要的，而且也是符合国家法律的规范。同时必须考虑到营业高峰时期员工往往为了服务客人而产生误餐，给予一定的工作餐或误餐补贴，完善薪酬结构，让员工获得认可和关怀，以资鼓励。

培训成本上，对于员工要加强培训，尤其是服务业，直接面对顾客。而由于入门门槛较低，对文化层次要求不高，所以存在大批缺乏技能的初级人员急需进行必要的培训工作。为此培训成本应该在工资总额的基础上，不得低于2.5%的比例进行计提和使用。笔者建议可根据营业收入（而非工资总额）进行计提和使用。

(四)用工模式上，适应劳动合同法的规范要求

零售服务业由于入职要求不高，且员工流动性相当大。招聘的压力普遍存在，同时，根据国家法律的规范要求，强制性劳动合同、社会保险福利等将使得零售服务业人力资源管理提出很大的挑战。比如不签劳动合同，按照现行法律将按照每月工资双倍进行赔偿。此外签署劳动合同，由于人员大量流动，进出频繁，管理压力实在很大。

规划中，将各门店的岗位用工来源进行分析，并且在技能要求不高可替代性很强的理货、物管、促销等岗位，尝试劳务派遣和非正式就业等方式，以规避劳动合同的风险。

劳务派遣，是本单位接收专业劳务公司或实际是厂商派遣（促销）人员，单位支付一定的工资和保险福利，而由劳务公司与该员工签订劳动关系。当员工流失后，可以由劳务公司迅速补充人员，而非本单位的人力资源部门去招聘，达到迅速补员效果。而当员工与公司发生劳动争议时候，也是劳务派遣公司去处理相关事务，省却本单位的精力。非正式就业，其实就是所谓的非全日制用工模式，简称小时工或计时工。由于国家法律允许劳动者可以按小时打工，不建立正式的劳动关系，那么可以充分运用该政策，只要支付的小时工资不低于最低工资，且可以从在校学生招募，无需支付社会保险费用。达到灵活用工，补充人员的目的。

此外零售业尤其是连锁超市，是基于社区服务的业态，那么及时吸纳所在社区的闲散劳动力，将会对店面的社会责任形象有良好帮助。同时，吸收本社区人员进行妥善管理和就业安排，将使得在社区营业推广上博得一定的口碑——比如就会主动关顾邻居所工作的店面，是种人情模式。

(五)人力资源储备上，需要建立储备干部机制和实训管理模式

由于服务业员工的流动性普遍超过25%（一般HR界将20%左右的流动率视为正常合理，因为适度流动有益于企业的队伍管理，优胜劣汰），那么就面临着基层骨干员工和管理干部的流失与培养。

储备干部就是在招聘尚未达到管理干部要求或者符合条件但是管理层满员下的员工，通过一定时间的培养，达到要求或拓展业务需要，予以晋升的准主管人员。考验一家企业的实力如同一支球队的实力一样，“板凳的深度决定其队伍的质量”，储备干部的意义在于为企业培养一支随时可以拉出去的队伍，并且也给人力资源的梯队建设提供保障。这些储备干部可以从应届毕业生中进行选拔，他们具备一定的知识基础和年轻所具有的活力、激情。

实训管理模式，其实就是在各个区及总部的旗舰店，或选择一家具有代表性的店作为训练基地（训练店），在该基地让新人在那里边学习边工作，该店的各级管理人员和员工均具有训练师的资质，帮着新人尽快熟悉业务和工作。训练基地就是实训的实现方式，而训练店本身也就是培养各级人才的摇篮，适当给予资金和人才的支持。

(六)采取综合绩效考评方式，着重在客户满意度的前提下进行考评。

零售业是服务业的属性，这个表明绩效管理的模式，应该在标准化作业流程规范上结合客户满意度这个指标来进行，同时必须要明确的是，衡量一个企业运营成功的关键还是在于其财务绩效的充分表现。

1.从财务绩效层面而言，衡量下属店面营运业绩不能单纯考核单店营业额。应该先找定标杆作为标准，允许上下浮动，即前面第（二）点提到的标杆作为考核的一个依据。考核财务指标，建议可以从：

① 人均生产力（如人均营业额、人均净利润率）

② 单位效益，形象点就是亩产（每平方米的营业额、利润率、能源消耗等）

③ 合理账期（供应商提供的商品信贷，不能太长，长则赊销成本较高，挤压利润空间；不能太低，对于资金链压力太大）等

2.考核客户指标，建议从满意度出发，但是要注意的是：

有效投诉解决率，有效的鉴定标准应该是排除客户故意报复等主观因素

客户增长、老客户维护、新客户开发及其他客户需求满足等其他服务方面指标

3.考核流程指标，应该围绕进、出、铺、市场调查等工作流程展开，目的在于建立和维护标准化作业规范和执行。

4.考核员工方面指标，应该加强人均受训率，新员工培训成绩以及控制员工主动流失率（主动流失率主要是针对因对公司不满而提出辞职的情况）等

绩效考核，可随着经营业务发展而不断更新及维护。建议初期先确定标杆（如旗舰店或训练店），然后根据实际地区差异和目标客户群差异等进行浮动标准范围。此外，在推进过程中，可以先做指令性任务考核，即先做财务指标和客户指标，然后逐步扩展到流程指标与员工管理指标上，渐进式考核。

第二篇：浅谈人力资源战略规划论文

浅谈人力资源战略规划论文

摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。

关键词：人力资源；管理模式；企业

自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。

一、人力资源战略规划存在的问题

1。人力资源管理定位低

管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行

企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。

3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要

目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。

4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任

二、战略性人力资源规划的实施

1。对企业不同发展阶段战略调整

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

（1）初创期。此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。

（2）成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

（3）成熟期。在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。

（4）衰退期。需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3。建立人力资源规划中的开发机制

美国管理学家詹姆斯？C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

4。提高人力资源管理者的素质

加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

三、结语

通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

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[10]赵晓光。在战略图上规划人力资源[J]。人力资源，20xx年04期。

【摘要】被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。

【关键词】战略规划；SWOT；企业应用

一、企业战略分析

企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。

二、人力资源环境分析

通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。

内部环境包括：1。企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2。企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3。企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4。非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。

外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。

三、人力资源存量及预测分析

1、人力资源存量分析

2、人力资源预测分析

（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。

（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。

四、制定人力资源规划方案

规划流程：

五、评价和控制规划方案

制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

结合案例，进行分析：

西式快餐厅进入中国后，在短短几年之间风靡全国。有关资料表明，自1998年初起，国内餐饮业每年以10%的成长率迅速增大，年营业额近400亿人民币。而其中，以西式快餐业的发展最为迅速，各种国际著名快餐连锁机构在国内的成功经营吸引了无数投资者的目光。但是许多快餐大都投资巨大，或采用直营的形式，技术及配方均不外传，投资者只得望而却步。然而，“多美奇”炸鸡的出现改变了这一局面，使每一位投资者都有实现梦想的机会。因为，“多美奇”实行的是“特许经营”。特许经营已成为21世纪发展的必然趋势，是创业者最“酷”的经营方式。只要操作规范，快餐店特许经营向您展示无限美好的前景。那么，由此而带动的'相关的公司人力资源战略规划是怎样的情况呢？

多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比KFC、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。DMQ工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。

随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。DMQ不如KFC之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。

人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。

S：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。

W：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。

O：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。

T：有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。

总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

【参考文献】

[1]人力资源战略规划[M]。北京师范大学出版社，20xx。

[2]张德。人力资源开发与管理（第二版）[M]。北京：清华大学出版社，20xx。

[3]彭剑锋。人力资源管理概论[M]。上海：复旦大学出版社，20xx。

摘要虽然近年来我国经济建设取得了飞速的发展，但由于市场经济起步晚，所以在面对国际市场的冲击时，科学的做好企业人力资源的管理工作是非常必要的。企业要不断地对人力资源管理工作进行探索，科学规划，充分把握人力资源管理的内涵，以期为实现企业的战略目标服务。

关键词人力资源管理核心加强

在经济高速发展的今天，人力资源在生产力诸要素中的地位日益地凸显，成为其中最关键、最活跃的要素。大量的事实证明，要在激烈的市场竞争中站稳住脚跟，做好人力资源管理战略规划是实现这一目标最有效的手段。人力资源关乎企业的稳定发展，然而，各行各业都存在着这样或那样的人力资源管理问题，所以要不断对这些问题进行探索，解决这些问题。基于实际情况，进行规划，制定科学、合理、有效的管理模式，如此才能很好地应对新时期带来的机遇和挑战。

一、人力资源管理规划的核心内容

1、人力资源管理战略规划的核心是要突出人在社会、经济、政治中的地位和作用。由于我国的市场经济的发展时间还比较短，市场经济体制不够健全，建立在社会主义市场经济基础上的思想解放还没有完成，所以对于人的认识还远远不够，没有充分认识到，人在生产生活中的主体地位。所以，人力资源的规划要以全局的角度考虑问题，制定出具有普遍适用性的政策制度，充分调动人的积极性与能动性。其中政策的制定关键是要处理好个人利益与集体利益，个人意识与集体意识之间的关系，合理政策的制定可以有效的使一个集体紧密的团结起来。

2、人力资源管理战略规划的核心是要注重创新。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。不断进行创新是应对市场竞争力的需要，也是企业长远稳定发展的必由之路，通过对企业的主体——人的激励，能有效激发他们的创新热情与创新欲望，也就是把握全局，拥有战略眼光，从企业整体角度进行整合：首先，从基本管理层面进行整合激励。完善管理制度，规范员工的行为，指导员工在规定范围内从事各项活动。建立健全薪酬管理制度，奖励优秀的员工，提升他们的工作积极性与工作热情。塑造一支拥有战略眼光，能够实施战略决策的团队，根据企业的战略目标，设计企业组织结构，调整企业生产经营结构，确保企业内部形成一种高效、和谐的运营环境。其次，从产权制度层面进行整合激励。在企业内部形成一种良好的尊重人才的氛围，鼓励员工参与企业的日常生产经营管理中，提升员工在企业中的主人翁意识。通过将企业的发展与员工切身利益紧密联合起来的方式对员工进行激励，提高他们对企业奉献的积极性。最后，从企业精神层面进行整合激励。这就要企业拥有自身所特有的企业文化，形成独具特色的核心价值观和经营理念，以培养员工形成与企业发展相匹配的思想观念，并以这些观念去指导员工生产，这是一项艰巨的任务。

企业进行人力资源管理规划要充分把握好其中所包含的主要内容，设计出适合企业自身发展的规划方案，如此才能很好的在企业发展进入新时期有一个良好的开端。综合分析国内各行各业的人力资源规划，和国外相比有很大的差距，这是由于我国基本国情所决定的，也是国内企业领导集体的重视程度不够造成的，总结企业出现的战略规划问题，对于出现的问题，企业要及时的改正。

二、企业人力资源管理工作中存在的问题

1、人才在企业发展中的重要作用未被认识，表现为企业招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脱离企业自身发展实际，对于人才的获得和人事的安排，没有长远发展的眼光，经常是在职位空缺时才急于寻找专业性人才，有时求而不得，便退而求其次，这会损害到一些人才的积极性，对于企业的奉献不再那么积极，同时这也使得企业更容易失去人才，并且企业的生产效益变得低下。

2、企业缺少系统的培训，许多企业照抄照搬别的成功企业的培训方法，对于员工进行培训时，没有从企业自身实际情况出发。甚至有些企业为追求最大利益，一些员工未经过岗位的培训便开始上岗，企业这种把岗前培训当做一件可有可无的东西，虽然在短期能迅速获得效益，但从长远发展角度来看，这并不利于企业的长远发展，在以后的生产经营中会酿成很多差错。

3、企业的激励约束机制不完善，表现为人管人、人管事，而不是用制度来管人管事。企业没有形成一套有效的激励制度，激励员工一心一意为企业谋发展，只是通过短期的高薪试图留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱负的员工，不会因暂时报酬便安于现状，他们追求的是成为企业发展的骨干力量，成为企业发展的推动力量。同时，有些企业对于员工的监督过于严格，使得企业与员工之间没有感情的联系，只是简单的利益关系，完全没有人情味可言，员工无法在企业中产生归属感与主人翁意识。对员工苛责使得在企业内部很难形成一种凝聚力，同时由于晋升制度的不合理，在看不到任何希望的情况下，人才的流失成了必然。

4、员工考核制度不完善，对于员工的考核很大程度上依赖于企业主管的个人看法，无法做到公平、公正。在员工看来努力工作却不如主管的一句话，这样就打击了优秀员工的积极性，同时一些工作效率低的员工因为和主管熟识便可以躲过处罚，这就变相的鼓励、纵容了他们的行为。这样的企业不能让优秀员工看见发展前景，企业必将在激烈市场竞争中一败涂地。

我国正步入新时期，科学技术的发展成为推动企业发展的原动力，做为科学技术的载体——人的作用就应该被企业更加的重视。通过对国内国外一些大型的成功企业的分析，人力资源战略规划应该从以下一些方面进行改革和加强。

三、实现战略目标的策略

1、变革现有的管理体制，新时期面对知识经济带来的挑战，要突破旧的思维模式和运作方式，进行革命性的创新。在企业中要培养员工的主人翁意识，满足员工参与管理企业的愿望，领导者要转变角色，不只是简单的监督、控制、下达指标，要转换角色为指导激励员工，组织员工能够参与学习并施展他们的各项才能，以充分调动做为知识和技术载体的人的潜能。

2、企业要改变现有臃肿的机构，现在我国大多数企业内部管理层次过多，协调不畅，造成了信息传播渠道的极其不畅通。知识经济时代要求每一个员工都能掌握全局的发展动向，加强企业内部员工的沟通，达到知识交流、学问共享的目的，信息络的全方位覆盖能够使得员工在了解全方位的信息之后，群策群力，综合多方面信息，为企业的发展寻找到一条最佳的发展路径。

3、要加大对在职员工的素质培训，将企业转变为学习型组织，形成浓厚的学习氛围，能够提升职员的科技文化素质，发挥以智能为核心的人力资源的潜能，有效的提高企业的综合实力和市场竞争力。企业根据人才的特点或者他们所在岗位的特殊性，进行实用性、注重能力的技能培训。从企业角度考虑，企业可以结合自身的发展需要，完善专业技术人员和管理人员的岗前培训、任职培训、知识更新培训和专业技术业务培训制度，培养自己需要的人才。同时从员工角度考虑，通过培训不断的充实自己，成为企业中的骨干力量，与企业的发展息息相关，如此自己的生活才能有所保障。企业要形成一套科学合理的培训体系，运用战略的眼光，通过管理手段，对企业员工实施长远的职能培训和技能开发。

4、要发挥薪酬福利制度的激励作用，坚持以市场为导向，建立健全合理的人才薪酬体系，提高企业在人才市场的竞争力。建立与人才成长相配套的薪酬增长机制，薪金的发放金额根据在于员工对企业贡献的大小，对于优秀的人才要给予最顶尖的报酬。建全完善的奖励制度，完善各类优秀人才的奖励制度，树立一些优秀典型，从优秀的员工中，评选出青年骨干、优秀技术能手等进行表彰，树立模范带头作用。建立与业绩挂钩、鼓励创新的人才激励机制，对做出突出贡献的，业务能力强的人才，给予重用、深造等激励。日常生活中多多关心职工生活，时常与职工谈心，与职工联系好感情，培养职工的主人翁意识，在职工与领导之间形成一种和谐的氛围，有助于提高职工的工作热情。

人力资源管理战略规划的良好与否，关系到一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，也是企业健康发展实现未来战略目标的保障。人力资源规划要深刻把握人力资源管理的内容，变革以往不适合模式，改进和加强现今的管理模式。新时期下的经济一体化给企业带来了机遇和挑战，只有不断的对企业人力资源管理战略规划进行探索，才能很好的把握住发展机遇，迎接各种挑战。人力资源管理规划要做为企业日常工作中的重中之重，是每一家企业都应思考的问题。

参考文献：

[1]王鑫论人力资源管理中的“战略性激励”人力资源。

[2]罗的庆知识经济时代下的人力资源管理规划策略。

[3]邹清选人力资源管理创新初探湖北社会科学。

第三篇：人力资源战略规划的步骤

人力资源战略规划的步骤[1]

人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容：

一、调查和分析企业人力资源规划信息

在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。

二、企业人力资源需求和供给情况预测

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。

企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。

外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。

三、企业人力资源战略规划的制定

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

四、企业人力资源战略规划的实施与执行

人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。

五、企业人力资源战略规划的监控和评估

在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。

总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。

人力资源规划的编制流程

一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。

1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况

通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。

1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

2）分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。

目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。

 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。



2、对人力资源的需求进行预测

采用随机网络模式方法。

经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

3、进行人力资源供需方面的分析比较

人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施

在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

1）制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：

       

培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；

进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；

延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；

重新设计工作以提高员工的工作效率；

雇用全日制临时工或非全日制临时工；

改进技术或进行超前生产；

制定招聘政策，向组织外进行招聘；

采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

２）制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：

      

永久性地裁减或辞退职工；

关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；

进行提前退休；

通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；

重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；

减少工作时间（随之亦减少相应工资）；

由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

人力资源计划的内容

人力资源计划应包括的主要内容：

   

总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。



人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

  

教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

投资预算：上述各项计划的费用预算。

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第四篇：人力资源战略规划内容

人力资源战略规划的内容：

从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面：

1．总规划

人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。

2．职位（务）编制规划

职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位（务）设置、职位（务）描述、职位（务）资格要求等内容。

3．人员配置规划

人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4．人员需求规划

通过总规划、职位（务）编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位（务）名称、人员数量、希望到岗时间等。

5．人员招聘（供给）规划

人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6．培训开发规划

包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。

7．人力资源管理政策调整规划

明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8．投资预算

上述各项规划的费用预算。

第五篇：企业生命周期和人力资源战略规划

企业生命周期和人力资源战略管理 企业组织是一个有具有生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退死亡或复兴的过程。在企业组织生命周期中的不同阶段，其生产经营和人才使用有着不同的特点。作为人力资源管理者必须根据企业生命周期的不同特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源战略规划，实现企业的可持续发展。本文通过分析企业各个阶段的主要问题和特点，为企业制定符合本企业的人力资源战略管理提供参考和建议。

定义

企业的生命周期是指企业象生物有机体一样，要经历一个从生到死、由盛到衰的过程，我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段。力资源战略管理是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。

创业期人力资源战略管理

在创业初期企业的特点是，企业还没有得到社会承认，实力较弱，但极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。在初创阶段，争取生存空间、开拓市场成为企业主要目标。

在创业期，企业面临的生存压力较大。在这一经营阶段，企业家精神是整个企业发展的核心，企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，因此这一阶段在人力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中存活下来。

该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。由于组织的规模小，经济力量比较弱，所以企业对人员需要数量少，培训开发的职能也很少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门，理想的标准是主要挑选那些有相关工作经验的应聘者。但是又往往因为初创时期的资金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不规范等很多原因，缺乏对外部人才的吸引力，同时由于公司的灵活性大，从业人员少，没有明确的分工，常常是以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资源管理体系，也不可能对职位进行详细的工作分析。在招聘录用时标准模糊，或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。那么，员工的招聘只有强调工作的弹性和能力，鼓励员工刻苦工作和自我发展。

这一时期人力资源战略管理的核心是：一方面，充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，用真情留人，在工作中发现技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；另一方面，建立员工最大化参与技能培训，进行广泛的人力资源规划，提高领导者自身素质，建立强有力的领导体制，克服领导危机： 同时，合理调整人力资源，充分挖掘和获取员工的最大潜能和综合技能，促进人才组织化，形成强大的凝聚力。

成长期人力资源战略管理

经历了创业期的艰难，企业进入了成长期。在这一时期，企业的主要特点是：企业发展迅速，主营业务不断扩展并快速增长企业组织形态走向正规化；机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。这一阶段企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。

在成长期，由于企业迅速发展，规模的剧增，生产资源突然性增加，销售市场和销售额爆炸性扩大，同时企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前水平，这时企业就如同一个儿童却有一副成年人的身材一般，出现了极度的不协调。这种情况下，单靠创业者个人或几个人维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展 由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设置不同的部门，这就要进行细致的工作分析，来界定各个部门与部门内部成员之间的工作与活动，这要求人力资源管理必须改变状况，由专业的人力资源管理人员或部门实施管理。企业的迅速发展同时也对员工的素质和能力有了更高的要求。这对人力资源管理者提出了更高的要求。

首先，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。快速成长使企业

对员工有了更多的要求，同时员工队伍开始出现分化的迹象。一方面，技术人员与营销人员队伍开始各成体系：另一方面，由于业务的扩展会引进大量的科研、管理与营销人才，使得员工队伍出现新老之分。由于新员工的大量加入，老员工的工作职责与岗位变动较大，培训与开发也变得重要起来，并且对员工培训的针对性要求高起来。加强企业对人才的吸引力，满足企业的迅速发展。

其次，加强组织建设，转变管理方式，建设独特的组织文化，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展。由于该阶段企业的规章制度还不很完善，高层管理者对基层管理者的控制较多，使基层人员缺乏必要的自主性，影响积极性的发挥。所以要加快组织建设，搭建和完善组织结构。管理方式由创业期的粗放式向精细化转变。注重和加强企业文化的建设，企业与员工建立共同愿景，形成被广泛认同的企业自己的核心价值观，从而建立起企业独特的文化，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。增强企业的凝聚力。

最后，建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。健全人力资源管理制度，引进更先进的管理程序和系统，完善培训、考评和薪酬等机制，使企业的各种活动有章可循，各种行为更加规范化。成熟期人力资源战略管理

成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，限制企业发展的一些障碍逐渐被企业突破，企业规模、销量、利润等都达到了最佳状态，到了这个时期，企业有了一系列规范化的制度，高层更多的是思考战略性与全局性的问题，日常的管理都由中层与基层管理人员完成。企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。

这一时期人力资源管理的特点是：企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制。个人在企业中的作用开始下降企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退，各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人的吸引力下降。此外，这一阶段企业也容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神。由于企业发展相对稳定，工作的挑战性减弱、丰富性减弱，很多经理人在职业生涯中，当谋求进一步发展时，遭遇到了瓶颈，在面对“职业天花板”时，经理们也开始考虑是否仍然在该企业

干下去。

所以，这一时期的人力资源战略管理的核心是激励组织的灵活性，重点在于自我更新、增强企业活力、巩固和加强企业的核心竞争力、发展新业务实现多方向增长，进一步达到盈利与成长的平衡；同时，重塑、规范企业文化。具体措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略。

加强针对性培训，培训开发的重点是对中、基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高。另一方面，解决老员工知识老化问题。

激励手段多样化，吸引、留住企业所需人才：在绩效管理与薪酬管理上，要调整薪酬体系结构，适当增加长期性的报酬，以稳定员工队伍，同时薪酬总额要与企业利润挂钩，要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效挂构。通过绩效管理，不断注入创新机制，使之青春常在，保持活力。制定关键岗位的人力接力计划，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。衰退期人力资源战略管理

随着企业继续发展，企业的市场萎缩，运营机制的老化，企业盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退期。这个时期，企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张企业可能官僚风气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生。员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为会减少甚至消失。员工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。管理的重点向“成本管理”倾斜，开源节流，人力资源管理的重点是人力成本控制，通过资源的精细化分配，节约成本以延缓衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰机制、精兵简政等手段。

企业的战略重点在于创新，通过组织结构的再设计、企业管理制度创新、管理方法创新、企业价值链创新、人才管理的重整、改组高级管理层、引入新鲜血液、建立学习型组织等一系列改革措施，增强企业的活力和动力，培植出企业新的核心竞争力。衰退期的企业人力资源战略管理核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在新的领域内进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。重

点要做到正确预测人力资源结构变化，重新规划人力资源：合理化地减少冗员，在裁员基础上招聘富于创新精神的人才，更替高层管理者：以长期激励报酬为主、强调外部竞争性的薪酬体系：加大产权激励的力度，打破用人机制、强调精神激励的激励机制：实施以创新和创造的价值与综合效益为业绩考核重点的绩效管理：以建立学习型组织为导向的企业培训灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。

总之，任何企业都有生命周期的变化，企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力资源管理者必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源管理与开发方案有效地解决这些矛盾，使企业具有长足的活力，才有可能实现可持续发展。

0816101-06何政