生产管理对标管理小组阶段工作总结

第一篇：生产管理对标管理小组阶段工作总结

生产管理对标管理小组阶段工作总结

生产管理对标管理小组在公司对标管理领导小组的正确指导下取得了一定的成绩，现将本小组的前一段开展的工作总结如下。

一、加强组织领导，统一员工思想

生产管理对标小组按照公司的相关文件的分组要求，成立了以生产副总经理为组长、生产副总工程师为副组长、生产部室及车间主要负责人为成员的工作领导小组，切实加强对此项工作的组织领导。在领导小组成立后，各相关单位及时召开班子会议和对标评估动员会议，通过内部网、班组学习等形式进一步提高了员工的思想认识、为全面启动和开展对标评估工作奠定了基础。

二、调度控制，流程管理

根据公司2010年26号文件的要求，坚持“调度控制、流程管理”的整体工作思路，严格执行文件中的各项制度，规范了工作程序。分40项对第一阶段的工作进行了具体分解，设计下发了指标对标表、对标评估表、查找问题统计表等表格。并通过组织员工参观标的单位，对照自身工作，写出感想、找出差距、定位目标、制定措施，不断从感性认识向理性行动进展，激发向上的进取动力，积极鼓励车间、单位在公司内部媒体上对对标管理工作中的典型做法进行报道，组织班组长学习“白国周班组管理法”。

本小组结合实际把对标落实到车间，在第一阶段，深入11个车间单位进行现场督导，指导对标活动的启动和有序开展，初步建立了各层面对标评估工作管理机制，有效地推动了对标评估工作的开展。

三、确立标杆，积极寻标对标

在标杆确定过程中，根据公司的实际生产的性质特点，按电力行 1

业、化工行业设置通用指标和特性指标（主要指醋酸生产），各级单位结合本单位实际确定了对标指标。一是从定量和定性两方面，广泛搜集数据，认真分析诊断，定量指标反映规模大小、生产经营和生产设备状况，定性指标作为对标比较反映管理优势、技术创新等优势的体现。二是确定行业指标和企业历史最好指标相结合。确定同行业指标的优秀值、良好值、平均值，明确本单位指标所处位置和水平，查找差距和原因。以逐步实现同类企业生产工艺指标的可比性和对标的科学性。

甲醇系统、醋酸乙酯工段在工艺、设备指标设计时，把产量对标标准细化，在产品单耗特别是在吨甲醇耗精制气、吨甲醇耗电、吨醋酸乙酯耗蒸汽上，在总结以往的实际单耗基础上确定了奋斗目标。在生产量指标设计时，根据历年的有效时间内的产品产量制定出标杆值，对标标准相对切合实际，同时也能让员工通过努力就能实现。热电车间发电量指标也结合自身特点确定了行业指标和对标标杆。醋酸车间按照国家公布的同行业、同规模企业社会平均先进指标的优秀值、良好值、平均值作为标杆，同时考虑到一些指标在同行业间是保密的，没有行业标准，根据这一特殊情况，采取纵向自己和自己对比的方法，找出近几年来最高的生产指标作为优秀值进行对标，同时将行业设备年功率损耗系数作为参数，制定出符合实际的、既便于对比又切实可行的对标标准。切合实际的，便于操作的对标标准。

主要收获与分析

一、初步建立了对标指标体系

各单位在公司确定的通用指标和行业指标体系的基础上，认真

2梳理汇总并完善涉及本单位的指标，并根据自身特点，建立比较科学合理的对标指标体系。指标体系的确定，细化生产各项指标到车间、班组，初步建立了以对标指标为基础的对标评估管理平台。醋酸生产的催化剂等单耗指标几乎没有行业标准，他们采取根据自2005年以来的实际单耗取优秀值、平均值的方法确定对标标准。各专业管理单位根据自身专业特点及公司生产实际，在纵向、横向上经过仔细比较也确定了如一般事故、职业病千人发病率、安全隐患整改率、安全质量标准化达标率、安全教育培训合格率、污水排放合格率、产品单耗、系统长周期运行时间、静密封点、动密封点等项的标杆值。

二、找到了差距和管理上存在的问题

通过对标指标分析，看到了与先进企业在对标指标、管理思想、管理理念等方面的差距，明确了改进目标和方向。例如：甲醇耗煤（折标）公司实际值是1.31t/t，标杆值（华鲁恒升）1.216t/t；甲醇耗动力电公司实际值351kwh/t，标杆值（华鲁恒升）338kwh/t；醋酸耗甲醇0.542t/t，标杆值（江苏索普）0.54t/t；甲醇优等品率公司是98.16%，标杆值（华鲁恒升）100%；醋酸优等品率公司是97.78%，标杆值（江苏索普）是100%。由此可见，由于受客观因素和不确定因素的影响，我公司的产品单耗及产品质量在一定的程度上与其他较先进的企业在一些方面还存在着一定的差距。这在一定的程度上也提出了新的管理课题。因此，生产对标管理小组在分析总结生产的客观规律的基础上，进一步强化管理，寻找节支点和效益点，杜绝跑冒滴漏现象，把客观因素和不确定因素的影响降到最低，最大限度地节支降耗。

在发电方面热电车间在进行电力行业同类型机组指标对标时，无

3论是在供电煤耗、厂用电耗、发电油耗还是高加投入率、排烟温度、给水温度、凝汽器端差、真空度等指标上和同行业同类型机组的各项指标上都存在很大的差距。煤耗偏大主要是因为机组负荷率较低，不能长期带满负荷运行；发电油耗过大主要是机组启停次数多造成的。除了上述原因之外，和机组的管理水平、管、运、修分离运行模式的运作水平较低也有一定的关系。

三、生产对标管理活动存在的问题和不足

㈠对标评估指标体系和标杆的确立还不完善，在行业指标的寻标过程中还存在很多障碍，特别是同行业关键性指标还受到商业秘密的限制，企业自身各类指标的设置还需要长期的积累。因此，有些指标不能全面反映各项业务的精确指标值，由于历史数据积累不够，指标设置中还存在很多不可比因素，难以完全反映企业在同行业的水平。

㈡对标分析深度不够

对标评估工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析得多，从主观上和管理理念、手段、方法、流程上比较分析得少，特别是针对管理上存在的难点问题做专题性分析不够。在一定程度上，还停留在找问题、谈问题，真正有效地解决问题还没有做到。

㈢对标评估活动推进的不平衡

一些车间对开展对标评估工作的重视程度仍有差距，没有将对标评估工作与日常管理有机结合起来，存在“两层皮”现象，部分管理人员、员工查找差距不认真，不同程度地存在敷衍应付的现象。同时，也存在着逐级指导、督导不到位的问题。

㈣针对以上问题，在下一阶段着重从以下几方面着手：

1、各单位要组织修改完善各类、各种规章制度。对本单位的规章制度进行修改和完善及调整，使其适应企业快速发展，发挥其应有的规范作用。

2、各单位要比照同行业平均先进定额，制定的定额既要有充分的依据，又要切合实际要求，既要有定性要求也要有定量要求。从定性方面来说，是在正常情况下，一部分人能够超过，多数人可以达到，一部分人可以接近的水平；从定量方面来说，是介于先进生产者所达到的水平和全体员工的平均水平之间的水平。

4、修改完善各工种、各岗位技术规程、安全规程、操作规程。

5、修改完善各岗位说明书。

第二篇：对标管理会议总结

对标管理工作会议总结

昨日上级单位领导莅临我单位对对标管理工作进行指导检查，提出我单位的标杆值过于简单，偏重财务数据分析，需在产品技术方面进一步深化完善。现将上级单位领导提出的意见和建议总结如下：

1、对标工作如何开展，首先要查找差距，找出差距和薄弱环节，制定比学赶超的措施，狠抓落实，这是目的。

2、我单位的标杆值是存货周转率、应收账款周转率、人均利润、人均产值、产品合格率、安全周期，对标指标过于简单，仅仅是财务数据的分析，没突出产品和技术上的考核措施，无法完善产品，提高产品质量在市场上的竞争力。下一步需深化产品，将产品技术的对标落实到相关部门，从生产技术上找差距，找出不足，提出整改措施。

针对领导提出的意见和建议，现将下一步的工作思路汇报如下：

1、增加标杆值：产品单耗（主要材料单耗）、年生产能力、单位产品综合能耗（电耗），侧重产品和技术上的对标，增强市场竞争意识，提高自身产品质量的目的。

2、根据标杆指标，将产品对标落实到某一种主导产品上，针对生产节点，结合历史生产水平和经验，找出先进企业或者单位内部优秀标杆值，找出差距，及时制定措施，从而发挥内部市场化这一支撑体系的实质作用，提高让企业在市场竞争中胜出并获得最大效益的产品的竞争实力。

第三篇：对标管理学习总结

对标管理学习总结

为更好的推行XXX公司机电运输专业对标管理，学习和借鉴先进管理经验，提高机电运输管理水平，5月29日XXX公司组织人员赴公司对标单位XX矿业公司进行参观学习。此次学习主要通过会议交流、现场参观等方式，在学习中发现XX矿业公司有很多值得借鉴学习的地方，现将此次参观学习的心得总结如下：

一、建立组织机构。成立了生产对标管理工作小组，职责清楚，分工明确。将整个公司的对标工作化整为零，职责分工清楚，积极贯彻落实公司对标管理工作要求。同时定期组织分析当前阶段对标管理工作存在的问题，结合上级部门对标管理要求，及时处理存在的问题。同时定期向部门及公司汇报对标管理工作的进展情况，按照上级部门的要求和建议，不断推进对标管理工作的深入开展。

二、对标管理工作分析。各部门、区队均由相应的对标管理实施措施，定期开展对标管理指标的分析工作，找出存在的问题和整改意见。各岗位人员坚持深入施工现场，查看各项指标的完成情况，若发现问题及时查明原因妥善处理。同时针对存在的问题安排下一阶段的工作任务，保证对标工作的顺利开展。

三、质量标准化建设。安排专人负责机电质量标注化建设工作，认真贯彻落实集团公司机电质量标注化建设要求，全面保障个系统质量达标。

抓好质量达标工作，首先做好管理人员及全体员工的标准落实工作，通过加强培训，使每个员工熟悉其所管范围内的质量标准化标准、工作标准及硐室标准化标准。在管理方面通过落实各种检查和奖惩制度，强化监督检查，逐步消除不合格不规范行为及现象，使各项工作达到质量标准化要求。

四、建立部门奖惩机制。

为能规范、优质、高效地做好对标管理工作，重点抓了以下几个方面：一是实行了目标管理责任制。根据各项工程的特点，明确了每个员工的工作目标和工作任务。做到定期汇报，月末及年终实施考评，调动了所有员工工作的积极性。二是健全了奖惩激励机制，在公平、公正、公开的原则下对所有员工进行考核，将个人目标任务完成情况列入绩效考核分数中去。这些措施很大程度上提高了员工的工作积极性、主动性和创造性。

这次对标学习，感受颇深，联系本单位实际，在工作中要切实更新思想观念，拓宽发展思路，提高执行力。只要全体公司干部、职工全心协力，共同为公司的发展献计献策，尽心尽力，我们的公司一定会发展的更好。

第四篇：对标管理总结

锅炉项目部

2009年对标总结

在今年开展对标管理过程中，本项目部的对标管理工作接受了公司对标领导小组关领导的检查、指导，并根据他们的检查结果和指导意见，对本项目部的对标管理工作进行了不断完善。最终，建立和完善了涵盖生产管理全过程、全方位的对标指标体系。通过对标指标的层层分解、落实、反馈等各个环节的有效运作，项目部安全生产基础不断巩固、教育培训工作不断加强和完善、员工素质不断提高。

为进一步强化对标管理工作，推动对标工作上新台阶，项目部严格执行《攀枝花三维发电有限责任公司对标管理与考评办法》及公司相关安全生产管理制度，根据本部门和班组的对标指标完成情况、存在的差距和引起差距的主、客观原因，分清责任，严格奖惩。特别是通过对标管理工作和标准化管理工作的协调开展，在两者之间建立了互利互动、互带互促的良性发展局面。

本项目部在2009通过对标管理取得了以下成绩：

1,为确保公司各项生产任务的完成，锅炉项目部按照发电公司及检修部的工作安排，全年主要完成了11#炉扩大性小修1次；12#炉扩大性小修1次以及11、12#炉10余次调停性检修。这几次检修主要完成了设备的定期检修和消缺，对11号炉B、D冷渣器由箱体式改为水冷式滚筒冷渣机，12号炉A、B、D冷渣机改为水冷式滚筒冷渣机，冷渣机改造好后，拆除一级刮板、绞龙、旋转给料阀，优化了设备系统，为公司每年节约了大量的维修资金；同时利用两次扩大性小修期间，对炉内7型风帽全部进行了钟罩式风帽改造，并对炉内燃烧带以上的水冷壁管采取喷涂方式有效地减少水冷壁管因磨损而爆

管的次数，解决了锅炉上半年因磨损频繁爆管的问题。在4月份12#炉小修中，对C冷渣器进行了改造更换；对二次风机B液偶进行了解体检修等；两台锅炉2次小修共计完成标准项目116项、特殊项目16项、技措项目6项、反措项目2项、改造项目2项。在检修中，广大职工严格执行检修工艺质量标准，不怕苦、不怕累，克服了工期短、任务重的困难，加班加点，保证了安全、工期、质量，圆满完成了任务。

2、完成了设备的一系列整改、改造工作。对冷渣器回风管口加装套管，解决了因浇注料脱落而导致锅炉频繁爆管的问题；对11#炉B冷渣器、12#炉 A、B、D冷渣器改造为滚筒式冷渣机；对12#炉C冷渣器进行了改型更换；对11#炉B、E及12#炉A、B、C、D、E、F给煤机出口闸板门进行了改型，解决了运行中给煤机隔绝困难的问题；输煤系统3#皮带电磁铁改造；以上改进提高了设备的健康水平。

3、全年消除缺陷约1000项，缺陷消除率达99%以上。主设备完好率100%。

根据以上存在的问题，项目部强调要加强班组对现场管辖设备巡视检查的力度，及时发现设备隐患和及时消除缺陷，对班组室、检修间、备品间进行安全检查，加强防火防盗措施，分类分人对标管理科学化，保证我部门对标管理在明年更上一个新的台阶。

2009年11月28日

第五篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。