招商银行网上银行案例分析

第一篇：招商银行网上银行案例分析

招商银行网上银行

一、基本情况

招商银行1987 年在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。成立25年来，招行伴随着中国经济的快速增长，在广大客户和社会各界的支持下，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过1400亿、资产总额突破2.6万亿、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。在银监会对商业银行的综合评级中，招行多年来一直名列前茅。同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《财资》（The Asset）等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中，招行在全球市值最大的50家银行中，市净率排名第一。在英国《银行家》（The Banker）杂志发布的2011年“全球1000家大银行”排名中，位居第60位。招行将“服务、创新、稳健”作为核心价值观，坚持效益、质量、规模、结构协调发展，在国内同业中逐渐脱颖而出。在公司治理上，一开始就将所有权和经营权分离，较早地建立了董事会、监事会和经营班子分工明确、相互制衡的现代企业治理结构。在人员管理上，率先打破当时国内企业普遍存在的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的“三铁”制度，实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”机制。

二、商业模式

1、战略目标

通过提供创新的金融产品和卓越的客户服务，成为具有国际竞争力的商业银行及中国最好的商业银行。

2、战略制定—SWOT分析

优势（S）：具有良好的规模效益，资本结构合理。

“新世纪、新形势、新服务”的营销口号。招商银行已经成为国内著名的金融品牌。招商银行坚持“科技兴行”。人才立行 市场细分与差异化服务。劣势（W）资产负债结构不很合理。

同业竞争加剧，面临市场份额缩小的威胁。金融创新优势前景不容乐观。业务结构有待优化。

机会（0）我国宏观因素运行良好。

国家经济更加规范化、灵活化。股份制上市银行发展迅速。招商银行经营管理水平优势明显，成长性在银行业中最高 银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展。

威胁（T）外资银行进入。国有银行竞争力加强。

3、产品和服务

围绕零售银行业务、客户增值服务、网上银行业务三大重点，招行的业务创新令业界耳目一新，它的许多创新更成为包括四大国有银行在内的同业的学习标杆。其中最具代表性的是以下三大创新产品和服务。

1)“一卡通”

1995年，招行利用在国内的率先构建的全行统一的电子化平台，推出了集本外币、定期活期、多储种、多币种、多功能服务于一体的电子货币卡—“一卡通”。

2)“信用卡”

2002年12月，招商银行创新再次拾阶而上，在国内率先推出了一卡双币的国际标准信用卡。凭借“一卡通”、“一网通”奠定的品牌基础，凭借领先的产品、技术、服务、营销优势，招行信用卡再次取得令业界惊叹的成功。截至2006年6月30日，发卡量已达到690万张，其国内双币种

信用卡市场份额超过30%，成为国内最大的国际标准信用卡卡行。

3)“一网通”

在“一卡通”取得空前成功的基础上，1999年招行在国内再次率先推出先进的网上银行服务—“一网通”。

三、经营模式

始终将科技领先、服务领先放在第一位的招商银行，曾以“一卡通”的率先推出博得了很多用户的青睐，截止1999年12月，全行已发卡650万张。这与招商银行合理创新的经营模式相关。

1、构建完整的网上银行服务体系

招商银行构建包括个人银行大众版、个人银行专业版、i理财大众版、电子商务专业版、企业银行UBANK，实现了从点面服务为主的传统服务渠道向现代化的立体式、全方位服务渠道全面转型。

2、创新网上银行产品与服务

1）尝试B2B

招行个人银行处理客户个人账务，适用于个人和家庭。只要在招商银行开立了普通存折或一卡通账户，即可通过Internet网查询账户余额、当天交易和历史交易等信息（保留1到2年），卡内定活期互转、卡折之间的互转，网上交费，并可获得修改账户密码等服务。

2）通用方便快捷

根据市场、持卡人及商户的需求，在传统结算方式的基础上，开发出具有自己特色的网上银行解决方案。

3）安全技术

招行企业银行采用的是数字签名方式，传输中的数据经过两层加密：一是标准的SSL加密方式，并用小额支付来控制风险。

4）移动银行

目前招行在深圳率先推出了“移动银行”服务，主要包括账户查询、多功能转账、自助缴费等，用户可以通过手机完成。

3、注重网上银行业务推广

一是通过联合众多合作伙伴推出了丰富多彩的促销和推广活动，吸引了大量客户使用网上银行。

二是开展全方位的网上银行宣传，普及网上银行知识并引导客户体验和使用。

三是积极利用网点开展营销。

四、技术模式

招行采用的是数字签名方式，传输中的数据经过两层加密：一是标准的SSL加密方式，另一时似有的加密方式，客户有自己的密码。个人银行中采用了SSL加密方式，并用小额支付来控制风险。网上支付的三方交易时，仿商场操作流程，采用SSL与SET结合的方式。持卡人到商户处购物，选择了商品后，形成订单，通过超级链接到招行付款，在此过程中，商家无法截获持卡人的人和信息，在支付过程中，是银行与持卡人之间的单向联系，进行款项的查询、划拨，再到商家进行确认是否有货及配送方式，最后交易成功。

五、管理模式

1、业务管理

在全面合规管理中，招行将以巴塞尔银行监管委员会的合规标准为目标，以增强合规管理的全面性、系统性和独立性为准则，以健全组织架构为起点，以完善制度机制为核心，以营造合规文化为重点，以现代管理技术与方法为工具，努力构建合规管理的长效机制。

在全面服务管理中，将着重于观察客户需求的变化，并在注重人性化服务的基础上，提升服务的细分化、专业化及标准化，并以客户为中心，构建服务提供、服务支持、服务监督三位一体的服务体系。

2、经营管理

在全面预算管理中，按照“全方位管理、全过程控制、全范围参与、条块结合、利润导向”的原则，逐步实施和不断完善全面预算管理，切实推进经营战略调整，促进效益、质量、规模协调发展。

在全面流程管理中，将依据客户和市场的需求，提高运作效率和管控能力。在全面战略管理中，将不断推出新形势下能满足市场需求的有竞争力的产品，大力发展中小企业业务，力争中间业务发展领先同业并占有较高的收入比重。另外，不断研究和完善未来几年的发展思路与策略，充实与丰富战略规划体系。

3.、风险管理

招商银行将按照全面性、独立性、专业性和制衡性原则，不断健全和完善全面风险管理体系，争取早日达到银监会实施新资本协议的首批达标银行的最高标准。

六、资本模式

招商银行实行统一法人授权经营的商业银行经营管理体制，总行是全行的经营管理中心、资金调度中心和领导指挥中心，拥有全行的法人财产权，对全行经营的效益性、安全性和流动性负责。全行实行“下管一级、监控两级”的管理模式，从而保证资本运营。

七、总结

在这几年的实践中，招行积累了一些经验，产品、服务和营销是网上银行成功的基本要素。

1、创新产品是取得竞争优势的关键

招商银行开展网上银行业务以来，进过多次改版，功能不断完善。由于坚持“统一管理、统一规则、统一需求、同意系统”的原则，为网上银行的全行联网通用提供了坚实的基础。

2、优质服务是网上银行成功的保障

只有产品而没有服务是吸引不来客户的，招商银行除了为客户提供顺畅的网上交易渠道，还为网上银行提供了一系列配套服务。

3、市场营销是推动网上银行发展的有利手段

从1999年全面启动网上银行开始，招商银行开展了一系列市场营销活

动，通过活动，拉近了银行与客户的距离，提高了市场占有率。

未来的一段时间内，招商银行将重点向个性化、和理财化合虚拟化发展。2002年招商银行将开始建设全行CRM系统，在这个基础上细分客户，为网上银行客户提供量身定做的个性化服务；我们还将把网上银行由单纯的交易渠道转变为综合理财工具，为客户提供集投资分析，财务管理和在线交易为一体的理财服务，将“一网通”网站变成客户与银行互动交流的理财社区。

在互联网时代，招商银行走在了中国银行业科技化、电子化、网络化的前列，成为国内网上银行服务的市场引导者。未来，招商银行将凭借电子化银行的技术领先地位，在新一轮的试产角逐中，力争继续领跑网络时代，创建国内最好网上银行。

第二篇：招商银行网上银行安全性分析 2

3.1.1操作风险

 安全性风险：比如不完善的访问控制使得黑客可以通过互联网成功地攻击银行的系统，从而可以访问、获取和使用机密的信息。 系统设计、实施和维护方面的风险：比如设计、实施的联完善，对外部服务提供商的依赖。

 客户误操作风险：如果银行没能就安全预防问题向客户进行足够的宣传教育，这种风险就会增加。

 银行内部组织与管理风险

网上银行业务改变了银行传统的业务模式，银行必须对内部组织和管理方式进行变革，这给银行造成了很大的操作风险。

3.1.2 战略风险

如果银行业务的决策和实施与该银行的总体业务目标不一致，这将给银行造成战略风险。

3.1.3信誉风险

比如公众对网上银行运行情况产生负面的印象而损坏了银行与客户之间的关系，网上银行系统的安全性出现问题而损害了客户对银行的信心，客户在网上银行服务中碰到了问题而银行没能给出恰当的问题解决程序，第三方欺诈，等等。

3.1.4法律风险

目前，网上银行业务还不完善，电子商务的法律环境还未建立，银行必须将面临各种形式的法律风险。另外，如果银行使用了自建的认证机构，认证机构本身也承担着相应的法律风险。

第三篇：招商银行案例分析

问题3：请分析招商银行内部运营战略未来的改进方向包含哪些方面？

首先，当分析招商银行的内部环境中的资源、能力和核心竞争力，了解公司能做什么，这样能更好地改进公司的内部运营战略未来的方向。

一、资源分析

1.技术资源：招商银行具有良好的硬件设施，拥有银行电脑员工队伍,并且拥有高性能的电脑网络、电话银行业务、电子汇兑清算系统、数据仓库系统等技术资源。

2.创新资源：白金一卡通；财富账户（多币种存款帐户和投资帐户合一的综合管理平台）

3.人力资源：招商银行物质待遇激励员工，并且事业发展渠道激励人，同时招商银行行给员工提供培训发展机会。以挑战性工作激励员工，以“生生不息”的招银文化激励人

4.声誉资源：中国本土最佳银行,中国最受尊重企业,中国十佳上市公司；一卡通是我国中国银行在个人理财方面的一个创举

二、能力分析

“力创股市蓝筹、打造百年招银”的战略定位，领先的业务创新以及强大的持续创新能力，成功的以品牌营销为特色的市场营销，以人为本、任人唯贤的柔性管理，以“因势而变”、“一三五理念”为代表的鲜明的企业文化等，还有其他组成因素，如适宜的激励约束机制、高素质的员工队伍、成熟的风险控制理念、“因势而变、因您而变”的能力

三、竞争优势：

1.具有良好的规模效应；

2.已经成为国内著名的金融品牌，美誉度高，有大批忠诚客户；

3.非利息收入业务高速发展，信用卡业务突出；

4.经营管理水平优势明显，成长性在银行业中最高；

5.银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展；

6.电子银行平台技术领先。

其次，根据内部环境中的资源、能力和核心竞争力的分析，招商银行具体内部运营战略未来的改进方向如下：

1.增加投入，促进零售业务的发展，增加业务种类；

将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革 中国银行业未来将面临三大挑战：资本监管趋紧、利率市场化、融资脱媒。而这三大趋势主要影响银行批发业务，对零售银行来说则充满机遇。从2009年开始，招行零售业务对全行利润贡献度，以每年10%的增速跃升，这在仍以息差为主要利润来源的中国银行业，无疑极为难得。但受制于零售业务的高成本，这样的增速面临越来越多的挑战。

2.推行“招行”品牌和着重企业文化、企业制度的建立与完善。

随着各家银行的服务竞争日趋激烈，要持续打造招行的服务金字招牌，仅凭一招一式是远远不够的，必须构建体系化的服务平台，包括渠道、产品、队伍、组织、管理、品牌等，并要对这些要素进行有效的组织管理，最终形成服务品牌。除了进一步巩固和提升“一卡通”“金葵花理财”“一网通”“招商银行信用卡”等产品的品牌影响力，构建具有自身特色的品牌体系。还要着重企业文化和制度的建立，做好外在形象工程和内部工作，构建完善的服务管理体系，较真服务细节，让客户宾至如归，培养忠实客户。

3.扩大沿海经济发达地区的业务优势，加强跨国经营和业务拓展，经营管理国际化

未来国内银行同业的竞争，归根结底是管理的竞争，管理素质将成为决胜因素。当前，国内银行纷纷利用与外资银行深度合作的有利条件，以前所未有的力度和速度推进管理变革。为应对同业挑战，突破发展瓶颈，招行必须切实增强提升管理的紧迫感、危机感，从进一步转变管理的思想观念、提高管理的科学性和艺术性，以及稳步推进组织管理体制的创新等方面入手，着力抓紧抓好管理工作，为持续稳定的发展提供坚强有力的保障。要因时而异、因势利导、因人而变地把握管理的重心、思路和风格。在探索中国式管理模式下，还要借助中国入世和上市的难得契机，在海外建立窗口和分支机构，逐步形成既符合招行实际又顺应国际银行业潮流的矩阵式组织管理体制。

4.为原有客户群体提供多元化的优质服务，大力推动中间业务发展

中间业务能给商业银行带来低成本的稳定收入来源，有利于提高商业银行的竞争能力和促进商业银行的稳健发展。中间业务收入已经成为西方国际性商业银行营业收入的主要组成部分，占比一般为40%至60%，一些银行甚至达70%以上。大行依靠规模和网点优势，因此银行卡、结算、投行成为主要增长点。而中小型银行由于网点天然不足，只能依据各自特色将中间业务发展的重心转向新兴业务，但大多数集中在理财和咨询项目。招行属于行业内的标兵，尤其是在零售银行业务，但是从其业务占比来看，新兴类业务收入占比偏低，中间业务收入结构方面调整相对滞后。加强产品整合与创新，以财富管理、资产管理为重点，大力推动中间业务发展。

5.坚持“科技创新”，大力推进信息系统建设和电子化银行战略

要实现管理规范化、持续保持创新能力，强大的银行信息系统支持是一个必要条件，必须建立以客户为中心的银行核心业务系统和管理高度集中的管理信息系统。商业银行只有建立强有力的系技术平台才能把握先机，赢得发展。要建立有效的成本核算系统，逐步完善金融产品和服务集成系统，逐步开发社会商务平台。同时，“凡是电子化能够解决的业务，绝不用人工和远程银行解决；凡是能用远程银行解决的，绝不用人工和柜台解决。这样才能实现零售业务成本最小和效益最大化。”打造电子化银行，很大程度上依赖银行的IT力量，加强信息系统开发与应用，努力巩固技术领先优势，使招商银行电子化和电子信息系统建设达到同业领先水平。

6.深化人力资源管理，打造适应国际化要求的员工队伍

银行业务是服务业中最具有技巧的工作, 通过针对性的培训提高全体员工的业务水平，树立全员营销的观念，使客户在与每一个员工的接触中感受到专业的服务，从而提高客户的满意度。

7.加快信贷结构调整，从行业发展、地区结构和客户规模等方面制定区别对待的信贷结构调整策略；

另外，还可以加快信贷结构调整，从行业发展、地区结构和客户规模等方面制定区别对待的信贷结构调整策略，积极吸纳高级人才，打造适应国际化要求的员工队伍。努力开发新市场，大力拓展业务经营区域，例如中西部发展战略。

第四篇：招商银行案例分析辅助材料

案例分析辅助材料

以服务为主线深入推进招商银行二次转型

国内外银行的实践表明，银行赖以发展的资源渐次为关系、风险、产品与服务。中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后，已经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。顺应这一趋势，招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。

一、服务升级是二次转型的必由之路

招商银行二次转型的实质是要找到一条又好又快的、内涵式增长的路子。经过过去几年的不懈探索，我们越来越清晰地认识到，服务升级是二次转型的根本路径选择。所谓服务升级，是超越于服务态度之上的，从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的升级，一言以蔽之，是由融资向融智的升级。为此，要重新审视和解决好四个定位。

一是客户定位。目前，招行零售业务已经初步建立起了核心客户群，大众客户、财富管理客户、小微企业客户的定位比较明确。而批发业务的客户基数相对较小，建立核心客户群任重道远。为此，将按照企业、机构、同业、离岸客户并举，大、中、小客户并重的策略，大力拓展目标客户，特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客户。招行的批发客户定位，要厘清三大关系。第一，大中小客户的关系。招行的“两小”战略不应也不会改变，但要重视依托“大中”抓“两小”。大中小客户之间不是泾渭分明而是有内在联系的，大中客户的上下游就是“两小”客群，围绕核心企业的供应链、产业链批量开发“两小”客户无疑事半功倍。当然，做大中客户要有选择，有所为有所不为，尤其对大客户谁也没有能力通吃。第二，行业与客户的关系。好行业有坏客户，坏行业有好客户，做银行关键看客户，不能简单看行业。对一个行业一棍子打死，是形而上学的思维方式。第三，产品与客户的关系。客户是森林，产品是树木。既根据客户定产品，又根据产品找客户，是见树木也见森林的科学方法，是以客户为中心的正确路径。

二是业务定位。首先，要改变言必称贷款的惯性思维。对于招行这样的中小银行而言，贷款资源紧缺的矛盾将长期存在，贷款只能当味精，不能当饭吃。事实上，客户需要的已不仅仅是贷款，跟着客户的需求走、跟着资金的流向走，产品和业务创新的空间、潜力无限。特别是要把握社会化融资、互联网金融、老龄化社会以及利率市场化、汇率自由化等大趋势，开展大创新，摆脱对贷款的过度依赖。其次，要争取优势业务和战略性业务的新突破。要尽全力巩固零售银行整体优势，特别是财富管理、私人银行、贷记卡、借记卡等业务要扩大领先优势；批发银行要集中资源，重点发展现金管理、国际、离岸等优势业务，进一步形成特色。对互联网金融、金融市场、托管、投行、跨境、同业、资金存管、金融交易、养老金融等战略性业务，要抓住同业大致还在同一起跑线的时机，努力赶超。再次，要对传统业务“补课做实”。存款是银行发展的基石，是利润增长和流动性管理的需要，要针对存款脱媒的趋势，开辟新的高质量存款来源。支付结算是业务拓展的利器，也是风险管理的有效工具，要适应新的竞争对手、竞争手段不断涌现的格局，下大力气抢占支付结算市场。

三是渠道定位。国内外银行都在构建“水泥+鼠标+拇指”的多层次、立体式服务渠道体系。招行网上银行、远程银行、自助银行、手机银行等电子渠道比较领先，下一步要进行创新、整合、提升，努力保持和扩大优势。与此同时，我们也看到，电子渠道不可能完全替代物理网点，即使在美国如此成熟的市场，富国等银行还在新建网点。因此，要以零售专业网点包括小微企业专业网点为重点，在投入产出效率高的地区千方百计加快网点建设，优化网点布局，便利客户服务。

四是服务方式定位。银行发展方式的转变，关键在服务方式的转变；服务方式的转变，关键在专业化。单一产品、一个风控模式套用所有客户的年代已经一去不复返了，必须在细分客户的基础上，对客户实施分类管理、分层服务。对批发客户，要针对大中企业，建立客户经理、产品经理、风险经理三位一体的专业化团队，为其提供综合化、全方位、跨条线、跨产品的个性化服务；针对小企业，以效率为先，构建简单、便捷的服务界面，为各细分客群提供标准化产品。对零售客户，要打通内部部门的管理边界，综合专业团队的力量，分别针对财富管理客户和小微企业客户两大核心客群，提供服务于客户整个生命周期的、覆盖完整资产负债表的服务。服务方式转变的方向是“定制服务”，即根据客户动态变化的需求提供量身定做的个性化产品和服务，与客户建立长期共赢的合作关系。“定制服务”要求客户洞察更加深入、客户分层与价值评估更加精细、产品生产与服务网络更加差异化、服务方案更具专业性与独特性。

二、服务能力是二次转型的核心动力

服务升级必须依靠内在的、体系化的服务能力。这种服务能力是二次转型的核心驱动力，是管理变革的要义所在，也是招行需要进一步打造的核心竞争力，主要体现在三个方面。

(一)业务模式的创新能力。单一的、普适性的产品已经不能满足客户日益多样化、个性化的需求，业务模式创新将成为银行突围的主要手段。所谓业务模式创新，就是基于对不同行业、不同客户经营模式的透彻理解，将银行的营销、产品、系统、风险、运营等有机整合起来，形成与客户经营模式高度契合、深度对接的金融服务模式。这需要加强和改进创新管理，一个一个行业、一个一个市场乃至一个一个客户认真研究探索，成功后加以复制。业务模式创新对传统管理模式提出了全面挑战，包括产品、营销、授信、信管以及定价、费用、考核等在内的各方面管理，都要消除与变化了的市场不相适应的抱残守缺、作茧自缚式的无效管理。这当中，风险管理首当其冲。风险管理能力决定业务发展的半径，任何业务模式的创新都是建立在风险管理能力的提升与管理模式的创新之上的。为此，要根据不同客户的风险特征设计不同的风险管理模式、流程与授权，大力支持而不是扼杀业务模式的创新。当然，在大胆创新的同时，必须坚守风险底线，继续保持稳健的风险文化，夯实风险管理的基础。

(二)内部资源的整合能力。服务效率是竞争的决定性因素，步履蹒跚者与身轻如燕者竞争，胜负不言自明。服务效率取决于银行的内部资源整合能力，关键看能否打破部门银行的界限，以客户为中心将人力、计财、产品、风险、科技、考核等资源有机地整合起来，将更多的力量作用于市场上。资源整合是一个系统工程，涉及体制、机制、流程、系统、人员、文化等要素，需要从满足客户分类管理、业务专业管理的需要出发，统筹设计。招行已经启动了以客户为中心的流程改造项目，将针对批发、零售的主要客户群，以提高客户服务效率为优先目标，对关键业务流程端到端地闭环设计，进而围绕流程价值链科学设置岗位、部门及相应的运行机制，最终形成能够有效支撑以快速反应、定制服务的新模式，做深做透目标

客户与市场、做强做大特色业务与产品的组织管理架构。这是银行改革的“深水区”，需要经历较长时期的艰苦努力。

(三)干部员工的专业能力。服务能力关键在专业化。谁在专业化上走得快、走得远，谁就能抢占制高点。“九九归一”，专业化最终归结到队伍的专业能力上。为此，我们要围绕队伍专业化做好工作。一是打破现有的要求干部都是“万金油”的总分支层级管理架构，以及“千军万马过独木桥”的人才发展制度，建立管理通道与专业通道并重的职业发展“双通道”，引导员工多成专家，少成领导，逐步构建以专才为主体的管理体系。二是弱化员工的机构属性，强化员工的专业岗位属性，实行向前台倾斜的考核分配制度，鼓励更多员工到市场一线工作，同时通过推行综合柜员制、同城统一排班、后台运营集中、业务劳务外包等举措，挖掘人员潜力，进一步提高全行前台人员占比。三是针对部分总分行管理人员缺乏基层工作经历，容易对市场没感觉、对一线没感情的现状，有计划地加大交流力度，并立足一线做好员工招聘和优秀人才选拔工作，重点围绕提升专业能力分层分类组织员工培训。

三、服务文化是二次转型的根本保障

要实现服务升级、打造服务能力，必须有更加深入人心的服务文化做保障。为此，我们要建立并实行有效的制度，努力形成前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务的文化氛围。

(一)前台为客户服务。前台直接面向客户，成就客户就是成就自己。要让客户满意，前台必须做到专注专业，让服务升级。专注，就是把主要精力转向直接为客户服务上，更多地跑客户，更深地了解客户，更好地挖掘客户需求，更快地量身定制解决方案，以客户是否满意作为评价工作的标准。专业，就是全方位提升职业素养，从形象、态度到知识、能力都要体现高水平，让客户不仅获得最好的情感体验，而且得到最好的价值创造。为此，要由各级行长带头，专心致志研究客户需求，活跃在市场、活跃在客户界面，时刻提醒客户招行的存在。

(二)中后台为前台服务。“功夫在诗外”，客户服务的效率、能力、质量更多取决于中后台。要使前台更好地服务客户，中后台也必须真正转向以客户为中心、以市场为导向。为此，中后台要把前台当做客户，以前台是否满意作为一切工作的出发点和落脚点。要贴近市场、贴近客户、贴近前台，快速响应市场的变化、客户的需求与前台的呼唤，及时调整、制定相关的政策制度与工作举措。对前台的创新，要以积极的态度、专业的方法予以大力支持配合，不能轻易、简单地说“不”。银行经营的特殊性决定了前台和中后台是一个矛盾统一体，关键是用什么制度安排与文化导向使之达到合理的均衡状态。

(三)管理为经营服务。企业管理的特性决定了管理必须为经营服务，必须寓管理于服务之中。我们要按照这一观念，积极主动地改进管理，真正做到总行为分行服务、分行为支行服务。总分行管理本部首先是总行，要大力探索、实践现代企业的管理，反对烦琐哲学、庸俗哲学，坚决摒弃各种形式主义的无效管理，采取松绑放权、简化流程、快捷沟通、及时决策等措施提高管理效率，增强管理的有效性；要从“大脑”、“司令部”的定位出发，为一线指明正确的业务主攻方向，研发有竞争力的“武器弹药”，制定统一性兼顾差异性、原则性兼顾灵活性的管理制度与规则，大力培养专业骨干人才队伍，及时总结推广群众智慧创造的好经验。

大道至简，弘扬服务文化关键在于“简”。为此，我们提出了出差调研轻车简从、文件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序化繁为简、评价规则简明一致的“六简”要求。与此同时，要继续传承招行26年发展历程中积淀的优秀企业文化。要秉承“因您而变、因势而变”等经营理念，发扬进取、实干、创新、自省、奉献等企业精神，强化以“六能机制”为发端的绩效文化，落实以员工关爱为核心的人本文化。

未来几年的经济金融环境，给国内商业银行的发展提供了机遇，也提出了挑战。招行二次转型任重道远，面临多方面考验。我们将紧紧围绕服务这条主线，按照办银行的规律办事，努力在复杂多变的经营环境下、在日益激烈的竞争格局中闯出一条新路，争取率先成功转型，以保持招行来之不易的荣誉。（招商银行行长田惠宇）

第五篇：招商银行网上银行与工商银行网上银行比较

收集招商银行网上银行相关资料，结合中国工商银行网上银行支付案例，分析讨论两者的各自优势是什么？

工商银行有两种方式可以在网上支付。1是口令卡，2是U盾，口令卡可以满足小额的支付一般每天是1000元，这样的话有的人只是充话费什么的就完全满足，并且次数很多，方便使用，工商银行的U盾是无限额的；招商银行就是有数字证书和UKEY，但是数字证书很麻烦，有的人在不懂的情况下，不方便安装，没有口令卡方便。UKEY和U盾的支付额度和限额都差不多，不过招行现在第二代的UKEY是免驱动，而工商银行需要去网上银行里更新驱动，对于电脑不在行的有点麻烦。还有网上购物，工商银行对信用卡口令卡每天购物限额是1000（任何支付平台），而招商银行每次的限额（目前财付通不支持）支付宝为599.99，百付宝为299，每次都太低不是很方便，不是很实用，工行是只要有U盾一次可以把转出信用额度以内的任何支付额度，方便了大家购物。招商银行有3组密码，支付密码，查询密码，和交易密码，还有登录密码；工商银行为登录密码和U盾支付时候用的密码，还有交易密码，招商有专业版支付和大众版支付，而工商支付是只有1种是要输入卡号和登录密码。工商银行的网银是以一个城市来开网银的，每个城市都可以有独立的网银，当然也可以关联，招商银行的网银全国性的，只能开一个。对于这两家银行，其他功能基本差不多.